Post on 29-Jan-2016
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El concepto ”Lean”, una palanca de Mejora en la Administración del profesional de la
Seguridad
“Manufactura Esbelta con enfoque a procesos transaccionales”.
• En cierta ocasión, dos cazadores estaban en África, cazando varios animales …
• De repente, ambos se quedan sin balas y su jeep se encontraba dos kilómetros a lo lejos, entonces deciden ir por más provisiones hacia el jeep...
Introducción
Introducción
• Al caminar hacia el jeep observaron que un enorme león se encontraba justo detrás de ellos y comenzaba a perseguirlos …
• Mientras iban corriendo, uno de los cazadores se deshizo de sus botas y casi cayéndose, se puso sus tenis...
Introducción
• El segundo cazador pregunta: • ¿De verdad piensas que con esos tenis vas a correr más rápido
que el león?
• Y el otro contesta … • No quiero correr más rápido que el león, sólo me interesa correr
más rápido que tú ….
¿Qué podemos aprender de esta historia?
• Actualmente, las corporaciones buscan sobrevivir, ser más veloces, más flexibles y proveer más valor a sus clientes …
Concepto Lean – Lean Office
• Inicio como Manufactura Esbelta:
• Empezó en Toyota , y busca la Calidad, reduciendo costos e incrementando el servicio SIMULTÁNEAMENTE …
Concepto Lean – Lean Office
• La Manufactura Lean nació con el Sistema de Producción Toyota (SPT) que promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el respeto al trabajador.
• Este sistema fue desarrollado por la Toyota Motor Corporation como una forma de eliminar el desperdicio dentro de las consecuencias del embargo petrolero de 1973.
• El principal propósito es el mejoramiento de la productividad y la reducción de los costos siguiendo los pasos del sistema de Taylor de administración científica y de la línea de ensamble en masa de Ford. Pero el enfoque del SPT es mas amplio ya que se dirige no solo a los costos de manufactura sino tambien a los costos de ventas, y administrativos y de capital. Toyota penso que era riesgoso adoptar el sistema de producción de Ford, que funciona muy bien en tiempo de alto crecimiento.
• En tiempos de menor crecimiento, se volvió más importante prestar atención a la eliminación del desperdicio, la disminución de costos y el incremento de la eficiencia.
• En Estados Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el nombre de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) [
Modelo tradicional de negocios Costo + Ganancia = Precio
Más ganancias
Aumento de precio de venta
Para ganar más es necesario subir
el precio al cliente
Costos de producción
Ganancias
Precio de venta
Cambiando el Modelo de negocios
Concepto Lean – Estrategia
Cambiando el Modelo de negocios
Modelo Lean Manufacturing Precio - Costo = Ganancia
Más ganancias
Para ganar más es necesario disminuir
nuestros costos
Costos de producción
Ganancias
Precio de venta
Disminuir costos
Determinado por el mercado
Concepto Lean – Lean Office
¿Cuáles son los elementos de la Manufactura Esbelta?
• Calidad. Debe ser incrementada al máximo, cerca de la perfección.
• Costos. Deben ser minimizados
• Entrega. El servicio al cliente debe ser muy eficiente
Calidad Costos
Entrega
Desempeño de Clase Mundial
QCD
Concepto Lean – Lean Office
Tiempo de Conducción Operativo"
Tiempo"
Ventas" Pedidos" Operaciones" Entrega" Ctas. Por"Cobrar"
Desarrollo de "Producto"
Ventas." Pedidos." Operaciones." Entrega." CPC"Desarrollo de "Producto"
Reducción del Tiempo de Conducción
Lean Manufacturing Lean Office Lean Office
¿Qué es Lean Office ?
“Concepto Lean enfocado a Procesos Transaccionales”
1 2
3
4 5
6
7
Sobre - producción
1 Sobre - inventario 2
Movimientos innecesarios
3
Espera 4
Transporte 5
Sobre-procesamiento 6
Defectos
7
Seguridad 8
Habilidades del
personal 9
Los 9 desperdicios
DESPERDICIO TRABAJO INCIDENTAL
VAO
Operación de Valor Agregado: Transforma el producto de manera funcional, es lo que el cliente está dispuesto a pagar Desperdicio:
Muda, el cliente no está dispuesto a
pagar por él
Trabajo incidental: No agrega valor, y es necesario realizarlo,
la inspección es considerada una actividad incidental
En el lugar de trabajo se genera:
Concepto Lean – Lean Office
Orden del cliente
Proceso transaccional tradicional
Lean Office
Entrega
Desperdicio
Desperdicio
Orden del cliente Entrega
Tiempo total de ciclo
Ciclo más corto
Desperdicio
Concepto Lean – Lean Office Estrategia Lean Office
Concepto Lean – Lean Office Pasos para Implementar Lean Office
1. Crear el mapa del proceso administrativo para identificar áreas de oportunidad
2. Identificar las actividades que agregan valor y las que no agregan valor, y establecer nuevos objetivos de desempeño
3. Crear flujo en el proceso 4. Reducir la variación y mejorar la calidad 5. Enfoque intenso en la administración del desempeño diario y el
control visual ( 5´s Office )
Concepto Lean – Lean Office Mapa de Proceso Administrativo – VSM office
Concepto Lean – Lean Office Mapa de Proceso Administrativo – VSM office
Concepto Lean – Lean Office Mapa de Proceso Administrativo – VSM office
Al trazar un mapa de proceso considerar lo siguiente:
Lo que piensa que es... Lo que en ralidad es... Lo que debería ser...
Concepto Lean – Lean Office Pasos para Implementar Lean Office
1. Crear el mapa del proceso administrativo para identificar áreas de oportunidad
2. Identificar las actividades que agregan valor y las que no agregan valor, y establecer nuevos objetivos de desempeño
3. Crear flujo en el proceso 4. Reducir la variación y mejorar la calidad 5. Enfoque intenso en la administración del desempeño diario y el
control visual ( 5´s Office )
Concepto Lean – Lean Office Valor Agregado por Proceso
Traer el correo y separar sobres"
Cortar so- bres del-
gados en la máquina"
Contar paquetes grandes, etiquetar,
apilar"
Poner los sobres y los informes de cantidades en estante"
Tomar la charola del estante y
regresar al escritorio"
• Abrir pa- quetes
grandes"• Extraer"quejas y separar"
• Poner quejas en charola por tipo de queja"
• Poner charo- las en carro"
• Inspeccionar charolas"
Dar entrada a charo-
las"
2.5 hrs.!
15 seg.!
4 hrs.!
45 seg.!
1.5 hrs.!
30 seg.!
"Tiempo de Entrega "= 8 hrs."Tiempo de Valor Agregado "= 1.5 minutes"
% Valor Agregado = ! ! != 0.3%"1.5 min."8 hrs. x 60 min."
Concepto Lean – Lean Office Valor Agregado por Asociado
Asociado 1! Asociado 2! Asociado 3!VA! NVA! Tiempo TAKT!
Concepto Lean – Lean Office Causas del Desperdicio
• Prioridades Administrativas Cambiantes • Falta de Reglas para Tomar Decisiones • Control Visual Pobre • Área de Trabajo Desorganizada • Falta de Capacitación • Formatos Obsoletos o Mal Diseñados • Layout deficiente (distancia)
• Organización Disfuncional • Vacíos en Tecnología MIS • Controles Excesivos • Diseño de Proceso Obsoleto • Falta de respaldo en Entrenamiento Cruzado • Cargas de Trabajo No Balanceadas • Lotes Generados por el Sistema de Cómputo
Concepto Lean – Lean Office Pasos para Implementar
1. Crear el mapa del proceso administrativo para identificar áreas de oportunidad
2. Identificar las actividades que agregan valor y las que no agregan valor, y establecer nuevos objetivos de desempeño
3. Crear flujo en el proceso 4. Reducir la variación y mejorar la calidad 5. Enfoque intenso en la administración del desempeño diario y el
control visual ( 5´s Office )
Concepto Lean – Lean Office Ejemplo de Mapa Spaghetti
Oficina de !Mensajería !Escritorio "
Área de Preparación"
6, 7, 8, 9"6, 7, 8, 9"
6, 7, 8, 9"6, 7, 8, 9"
6, 7, 8, 9"6, 7, 8, 9"
Mesa"
Inicio "
1"
12"
4c"4a"
3"
2"
11"10"
carro"
4b"
Escritorios "
Escritorio"
Escritorios "
Escritorios "
Escritorio "Mesa"
Mesa"
Mesa"
Mesa"
Mesa"
Mesa"
Mesas"
Concepto Lean – Lean Office Ejemplo de Mapa Spaghetti
Concepto Lean – Lean Office Modalidad de Lotes
Acumular Facturas"
Calcular el Total del Lote"
Registrar Lote"
Abrir Correo"
Acumular y Detener"
IN"
“Vouchers”"
Archivar Lote"
Concepto Lean – Lean Office Flujo de Una Pieza
Abrir Correo"
Archivar"Registrar"
Concepto Lean – Lean Office Pasos para Implementar
1. Crear el mapa del proceso administrativo para identificar áreas de oportunidad
2. Identificar las actividades que agregan valor y las que no agregan valor, y establecer nuevos objetivos de desempeño
3. Crear flujo en el proceso 4. Reducir la variación y mejorar la calidad 5. Enfoque intenso en la administración del desempeño diario y el
control visual ( 5´s Office )
Concepto Lean – Lean Office Reducir la Variación
• Las fuentes y causas de variación hacen que un proceso administrativo estándar parezca ser aleatorio, trabajo no estandarizado
– Información faltante – Secuencia de trabajo errónea – Modelo de producción confuso – Proceso de entrenamiento no estandarizado – Ayudas para tomar decisiones no estandarizadas
Concepto Lean – Lean Office Reducir la Variación
Procesos Centrados
Reduccion de Disperción
X X
X
X X
X X X
X
X X X
X X
X X X X X
X X X X X
X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X
Fuera del Objetivo Mucha Disperción
Centrado en el Objetivo
El objetivo es identificar y reducir la Variación en los Procesos y los Defectos
Concepto Lean – Lean Office Asegurar Calidad a la Primera Significa…
• Construir un sistema con información apropiada
• Construir dispositivos pokà-yoke para evitar problemas comunes
• Nunca pasar un defecto al siguiente proceso;
– Detectando anormalidades
– Respondiendo inmediatamente
– Eliminando las causas raíz
• Estableciendo reglas claras para tomar decisiones
Concepto Lean – Lean Office Asegurar Calidad a la Primera Significa…
Y’s
Máquinas Metodo Material
Ambiente Personal Metricos/Pruebas
Posible X’s
Concepto Lean – Lean Office Pasos para Implementar
1. Crear el mapa del proceso administrativo para identificar áreas de oportunidad
2. Identificar las actividades que agregan valor y las que no agregan valor, y establecer nuevos objetivos de desempeño
3. Crear flujo en el proceso 4. Reducir la variación y mejorar la calidad 5. Enfoque intenso en la administración del desempeño diario y el
control visual ( 5´s Office )
Estandarización
5 S’s
Eliminación
Limpieza
Disciplina
Organización
1 Seiri
5 Shitsuke
4 Seiketsu
3 Seiso
2 Seiton
Concepto Lean – Lean Office 5 S’s Office
Seguridad
Calidad Entrega Costo
Un área libre de anormalidades
• Reduce accidentes • Mejora la eficiencia
• Reduce errores • Mejora la moral
Concepto Lean – Lean Office 5 S’s Office
Concepto Lean – Lean Office Administración Visual
Shipping
Packing
Stock
Order Picking
Order Entry
Sales
Shipping
Packing
Stock
Order Picking
Order Entry
Sales
Function Action Steps
Obtain & write uporder from customer
Deliver order slip to order entry
Log, sort & prioritize
ordersSlips waitfor pick-up
Get slips from order
entryShoes
Available?Send
shoes to packing
Pack & send to shipping
Ship shoes
Order moreShoes from
factory
Informcustomerof delay
Alert stock& sales
¡Problema!!
S Q C D
MN Shot Saw Timeline
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
3 5 7 9 11 13 21 23 39 45 47 49 69 71 73
Time
% G
ood
Grit
0
50
100
150
200
250
Amou
nt S
mal
l Grit
in G
ram
s
% good grit bad grit
9"0"8"0"7"0"6"0"5"0"4"0"3"0"2"0"1"0"
5"0"4"0"3"0"2"0"1"0"0"
I"n"d"e"x"
S" h"r"i" n"k" " L"i" n"e"s"
CA Shot Saw Record
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64
Time
% B
ig G
rit
0
50
100
150
200
250
Amou
nt S
mal
l Grit
% Big Small
.001John Chapdelaine1/31/0110" Digital Caliper (Herman Mill
Misc:Tolerance:Reported by:Date of study:Gage name:
0
120.05
120.00
119.95
119.90
PapoJenny 2nd ShiftBetty
Xbar Chart by operator
Sam
ple
Mea
n
Mean=120.0UCL=120.0LCL=120.0
0
0.015
0.010
0.005
0.000
PapoJenny 2nd ShiftBetty
R Chart by operator
Sam
ple
Ran
ge
R=0.00575
UCL=0.01480
LCL=0
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
120.05
120.00
119.95
Part number
operatoroperator*Part number Interaction
Aver
age
Betty Jenny 2nd Shif t Papo
PapoJenny 2nd Shif tBetty
120.05
120.00
119.95
operator
By operator10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
120.05
120.00
119.95
Part number
By Part number%Contribution %Study Var %Tolerance
Part-to-PartReprodRepeatGage R&R
100
50
0
Components of Variation
Per
cent
Gage R&R, Length, 1/31/01
Alerta
Prevención
Reacción
Calidad Costo Entrega Seguridad Diario Anual
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
J F M A M J J A S O N D
Total de Defectos
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
J F M A M J J A S O N D
Rendimiento 1º Pase
Análisis Pareto
Diario Anual 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
J F M A M J J A S O N D
Hora Extra
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
J F M A M J J A S O N D
% Desecho
Análisis Pareto
Problema Acción Quien Cuando Resultado ;lksadfjkl kskuvisdfj ;kdjf kk sfj
jskdfjk ksdj askdkk kkdj dqkje 1233 dskk kdfj ask d dkfjdkjf skk
kdsjkf kdu sdkfjpai siusdfj dkkj fd sdkfj kd kasdjf kdk dskjfdk dk
dfkdf dk wkeuue 5434 dsisu jdfkdsjk qiuiu dkusdiu ksdfui
skduid iuisduf sduidf kdfi di iuioi dufidfu 9890 aiudiu isdfuu diid fid idusf i difdiu d difudi idfu
sdiufdiu sidu idfuid diuf dfudiu diuidfu idifuioa oidi difui idfuiu iduidu 8089 diufidu
sdiufdi di idfu difuiduf diuud diufdi uidiu 3439 diufdi diuf d iidufiui sui kdsiekcsd. dskfui xci
sdu dkuckjkcjk idiuf kdu difdi idufi kdfikuufkdu
sdku kdju dfksdu 8908
dfkjdk dk djfkd d dkdk kdk kdjd 3448
Periódico Kaizen Problema Acción Quien Cuando Resultado
;lksadfjkl kskuvisdfj kk sfj jskdfjk ksdj askdkk kkdj dqkje 1233 dskk kdfj ask d dkfjdkjf
skk kdsjkf sdkfjpai siusdfj dkkj fd wkeuue 5434 dsisu qiuiu dkusdiu ksdfui
skduid iuisduf kdfi di iuioi dufidfu 9890 aiudiu diid fid idusf i difdiu d difudi idfu
sdiufdiu idfuid diuf dfudiu diuidfu idifuioa oidi difui idfuiu iduidu 8089
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sdu idiuf kdu difdi idufi kdfikuufkdu sdku kdju
dfksdu 8908 dfkjdk dk djfkd d kdjd 3448
Periódico Kaizen Problema Acción Quien Cuando Resultado
;lksadfjkl dkj dkfj kjd lksdjf kskuvisdfj kk sfj jskdfjk
ksdj askdkk kkdj djf id kdfu dqkje 1233 dskk kdfj ask d dkfjdkjf
skk kdsjkf sdkfjpai kjfdf siusdfj dkkj fd wkeuue 5434 qiuiu ksdfui skduid iuisduf kdfi di iuioi dufidfu 9890 aiudiu diid fid idusf i
difdiu d difudi idfu sdiufdiu idfuid diuf dfudiu diuidfu idifuioa
oidi difui idfuiu iduidu 8089 di idfu difuiduf idufid diufsd dju dkajdkiw
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sdu idiuf kdju dfksdu 8908
dfkjdk dk djfkd d djkl dkui dkjadkf i dkfkdsui kdsfuu kdfu kk
dfui kdjd 3448
Periódico Kaizen Problema Acción Quien Cuando Resultado
;lksadfjkl dkj dkfj kjd lksdjf kskuvisdfj kk sfj jskdfjk
ksdj askdkk kkdj dqkje 1233 kdsjkf kjfdf siusd fj dkkj fd dskfj jvn
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qiuiu skduid iuisduf kdfi di iuioi dufidfu 9890 sdiufdiu idfuid diuf dfudiu diuidfu idifuioa
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dkfkdsui kdsfuu kdfu kk dfui kdjd 3448 dkjf sdkj dk dkfuduf kdfu
ddfjk
Periódico Kaizen
Diario Anual 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
J F M A M J J A S O N D
Tiempo Ocioso
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11 DEL ü ü ü ü ü ü ü WEJ ü ü ü ü ü DNT ü ü ü ü ü ü ü LLU ü ü QUY ü ü ü ü ü MMG ü ü ü ü ü LUS ü ü ü ü ü ü ü ü PMG ü ü ü ESI ü ü ü ü ü ü ü
Matriz Habil.
Análisis Pareto
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
Ausentismo
1 2 3 4 5 6 7 8
9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4
2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0
3 1 x x x x
x x
x x x
o o o
o o o
Concepto Lean – Lean Office Cuadro de CCES
• Eliminación de desperdicios • Mejora continua
• Layouts basados en el flujo
• Sentido de pertenencia • Crecimiento a largo plazo
Concepto Lean – Lean Office ¿Qué puedo esperar si aplico LeanOffice?
Como empleados debemos:
• Comprometernos con nuestra labor • Sentirnos orgullosos de nuestro desempeño • Buscar alto nivel de entrenamiento • Tomar de decisiones con empowerment • Ser proactivos
Concepto Lean – Lean Office Impacto de Lean Office
¡¡¡Gracias!!!