transcript
Diapositiva 1*
Bueno… ya tenemos una teoría (incluso en exceso)…
¿Qué camino debemos recorrer para que en nuestras organizaciones la
Gestión por Competencias aporte valor y mejore el perfil
competitivo de nuestras empresas?
Hay que definir un Modelo de Competencias particular para nuestra
organización que nos facilite su aplicación y éxito.
Revisemos desde dónde podemos extraer las competencias para nuestra
organización y cómo se deben definir las competencias.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
MISIÓN
VISIÓN
FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS
FASE IV: IMPLEMENTACIÓN
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
Hay que definir un Modelo de Competencias particular para nuestra
organización que nos facilite su aplicación y éxito.
Necesitamos crear nuestro MAPA de NAVEGACIÓN para construir sentido
y para facilitar la comprensión y la estrategia.
MODELOS
INSTRUMENTALES
*
Otra forma más sencilla y por lo tanto muy usada:
REQUISITO
NECESIDAD
COMPETENCIA
*
Listar las competencias como son descritas originalmente por cada
autor
Identificar las competencias similares,
Dividir las competencias dentro de agrupaciones
Reducir el número de competencias con criterios de priorización de
eficacia.
Grupos de Competencias:
Intelectual/Manejo de Información
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
Informe SCANS (Secretary´s Commission on Achieving News Skills –
1992) (5) categorías de competencias laborales:
Gestión de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribución,
personal.
Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, enseñar a otros,
servicio a clientes, liderazgo, negociación.
Gestión de información: buscar y evaluar información, organizar y
mantener sistemas de información, interpretar y comunicar, usar
computadores.
Comprensión sistémica: comprender interrelaciones complejas,
entender sistemas, monitorear y corregir desempeños, mejorar o
diseñar sistemas.
Dominio tecnológico: seleccionar tecnologías, aplicarlas en la
tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.
Motivo: sistema que reconociera la capacidad de desempeñarse
efectivamente en el trabajo y no solamente los conocimientos
adquiridos.
90´s
Informe SCANS (Secretary´s Commission on Achieving News Skills –
1992) (5) categorías de competencias laborales:
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
Las Competencias Metodológicas corresponden a los niveles precisos
de conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o
más tareas.
Las Competencias Técnicas se refieren a las aplicaciones prácticas
precisas para ejecutar una o más tareas.
La integración de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o
actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de éste
oficio.
Las competencias sociales responden a la integración fluida y
positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al
desafío social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde
la perspectiva laboral.
Finalmente las competencias individuales tienen relación con
aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez,
etc.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
*
BÁSICAS
LABORALES
CIUDADANAS
GENERALES
ESPECÍFICAS
PERSONALES
ORGANIZACIONALES
INTERPERSONALES
INTELECTUALES
SE ASOCIAN AL DESEMPEÑO DE FUNCIONES RECONOCIDAS POR EL SECTOR
PRODUCTIVO
OIT
*
Básicas (vinculadas a niveles generales de lectoescritura,
aritmética, etcétera)
Genéricas o transversales (por ejemplo, trabajo en equipo,
comunicación efectiva)
Específicas (las competencias propias de un cargo o trabajo
determinado).
En la gestión por competencias a nivel de empresas, sobre todo en
los EEUU, es usual distinguir entre dos tipos de
competencias:
Competencias centrales o de núcleo (core competencies)
Competencias auxiliares.
Competencia especializada
Competencia metodológica
Competencia social
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
Competencias profesionales
Competencias sociales, relacionadas con el saber ser, que es, en
último término, aprender a ser.
Las competencias sociales se relacionan con el saber ser (savoir
être) sobre el cual tanto insisten la educación y el trabajo.
Zarifian expresa que «por competencia social se entiende, en
general, las capacidades desarrolladas en los tres campos
siguientes: la autonomía, la toma de responsabilidad, la
comunicación social». (Zarifian, 1998a). Vale la pena recordar aquí
su observación sobre si deberán ser estas competencias consideradas
realmente como sociales o como profesionales.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
3. Competencias esenciales tales como las habilidades de la
organización en logística, administración del riesgo, distribución,
producción, etc.
4. Capacidades organizacionales, como habilidades organizativas,
rapidez, ciclos, movilización del capital intelectual, trabajar
saltando los límites internos, etc.
2. Competencias sociales tales como las habilidades individuales de
liderazgo para establecer una visión (visión, clientes),
movilización del compromiso individual (diversidad), movilizar la
organización (trabajo en equipo, cambio), credibilidad personal,
etc.
1. Competencias funcionales o técnicas, tales como habilidades
individuales en finanzas, ingeniería, marketing, servicio al
cliente, etc.
Social / Cultural
*
COMPETENCIA TÉCNICA:
Esta competencia la evidencia el trabajador que domina como experto
las tareas de su ámbito de trabajo, así como los conocimientos
necesarios para ello…
TIPOS DE COMPETENCIAS Y SUS CARACTERÍSTICAS
Las competencias laborales pueden ser de diferentes clases:
Conocimientos destrezas, aptitudes. Trasciende los límites de la
profesión. Relacionada con la profesión. Profundiza la profesión,
la amplía
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
Las competencias laborales pueden ser de diferentes clases:
COMPETENCIA METODOLÓGICA:
Posee competencia metodológica aquel trabajador que sabe reaccionar
aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y
puede encontrar soluciones a los problemas que se presenten,
aplicando adecuadamente la experiencia adquirida en diversas
circunstancias del trabajo.
Flexibilidad. Uso de Procedimientos. Solución adaptada a la
situación. Resolución de problemas. Trabajo, realización y, control
autónomos. Capacidad de adaptación
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
Las competencias laborales pueden ser de diferentes clases:
COMPETENCIA SOCIAL:
Posee competencia social aquel trabajador que sabe colaborar con
otras personas, se comunica fácilmente y de modo constructivo,
muestra un comportamiento positivo frente al grupo, adecuada
relación interpersonal y una actitud ciudadana responsable.
Sociabilidad. Formas de comportamiento.
*
Las competencias laborales pueden ser de diferentes clases:
Participación. Capacidad de coordinación y de organización.
Capacidad de relación, decisión, responsabilidad. Capacidad de
dirección.
COMPETENCIA PARTICIPATIVA:
Posee competencia participativa aquel trabajador que sabe
intervenir en la organización de su puesto de trabajo, es capaz de
organizar y dirigir, y tiene disposición para aceptar nuevas
responsabilidades.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
LAS COMPETENCIA SE RELACIONAN ENTRE SÍ y se dividen en:
(1998)
Competencia teórica (conectar saberes adquiridos durante la
formación con la información).
Competencia práctica (traducir información en acciones y enriquecer
los procedimientos con calidad).
Competencias Sociales (trabajar en equipo y relacionarse con los
demás).
Competencias del Conocimiento (combinar y resolver, aportar
innovación y creatividad).
CONVERGEN
19 Competencias para ejecutivos
22 Competencias para trabajadores del conocimiento
19 Competencias para la e-people
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
Competencia: Es una característica propia de un individuo que está
directamente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un
desempeño superior en un trabajo o situación. Son comportamientos
observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones
de evaluación; son un rasgo de unión entre las características
individuales y las cualidades requeridas para el desempeño en una
empresa.
Martha Alicia Alles
*
PANADERO:Está en capacidad de programar, elaborar productos de
panadería, consiguiendo los objetivos y calidad establecidos y
aplicando la normatividad técnico-sanitaria vigente así como el
cuidado del medio ambiente. Maneja la maquinaria, equipos y
utensilios correspondientes, efectúa el mantenimiento preventivo.
Gestiona y administra una pequeña empresa“.
1. Organizar y controlar la recepción, almacenamiento y expedición
de materias primas, auxiliares y productos terminados de panadería,
bollería, galletería, pastelería.
2. Realizar o conducir las operaciones de elaboración de masas,
pastas y productos básicos en panadería, bollería, galletería y
pastelería.
3. Elaborar los sub-productos y realizar las operaciones de
composición y decorado de productos de pastelería y
confitería.
4. Realizar y controlar las operaciones de envasado y embalaje de
productos alimentarios.
5. Aplicar normas de higiene y seguridad y controlar su
cumplimiento en la industria alimentaria.
6. Asumir la administración, gestión y comercialización en una
pequeña empresa.
ELEMENTOS DE COMPETENCIA
UNIDAD DE COMPETENCIA
*
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
1. Organizar y controlar la recepción, almacenamiento y expedición
de materias primas, auxiliares y productos terminados de panadería,
bollería, galletería, pastelería.
ELEMENTOS DE COMPETENCIA
DE COMPETENCIA
El área de trabajo se encuentra organizada de acuerdo a las normas
establecidas en la panadería.
Las líneas de productos de panificación están programadas y
organizadas de acuerdo a lo previsto.
Los insumos de panificación son adquiridos en el mercado con
criterio de calidad.
Los recursos son utilizados en forma racional de acuerdo a lo
programado.
El almacenamiento de los productos se realiza según los requisitos
de seguridad e higiene en los lugares asignados.
Los productos terminados son expedidos cumpliendo con las normas de
salubridad e higiene..
ANÁLISIS FUNCIONAL
*
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
UNIDADES DE TRABAJO
ELEMENTOS DE COMPETENCIA
DE COMPETENCIA
Conjunto de actividades de enseñanza, aprendizaje y evaluación,
cuyo objetivo es transferir a los alumnos una serie de contenidos
para lograr en ellos las capacidades u objetivos programados.
Al planificar cada contenido, tener muy claro el objetivo de
competencia que se desea alcanzar y cómo evaluaríamos que la
formación fue eficaz, es decir, a través de qué mecanismo o prueba
podemos certificar que la competencia objetivo se alcanzó.
FORMACIÓN
*
UNIDADES DE TRABAJO
1. Identificar el campo de trabajo del operario de máquinas
industriales de confección, sus motivaciones y expectativas
futuras.
2. Manejar con dominio la máquina pespuntadora, utilizando las
herramientas y materiales para la elaboración de costura básica en
la confección de prendas de vestir (camisa, pantalón), siguiendo
las normas técnicas de seguridad industrial y el cuidado del medio
ambiente.
3. Operar la máquina remalladora con dominio absoluto, manipulando
herramientas y materiales dentro de las normas de seguridad
industrial.
4. Utilizar la máquina recubridora con dominio para ejecutar
acabados de la prenda, tomando en cuenta medidas de
seguridad.
5. Operar la máquina cíclica con dominio, visomotricidad, métodos
de trabajo, sincronizando movimientos. Interpretar y aplicar las
fichas técnicas para emsamblar prendas de vestir.
6. Ensamblar las prendas de vestir cumpliendo las especificaciones
técnicas de costura, controlando el proceso y aplicando el control
de calidad al producto terminado (falda, pantalón, camisa, polo
camisero).
7. Dar mantenimiento a las máquinas y realizar correcciones básicas
de acuerdo a las especificaciones de los manuales.
8. Aplicar las normas de seguridad, higiene industrial y cuidado
del medio ambiente en todas las actividades del taller y en la
operación de las máquinas industriales de confecciones.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA (FUNCIONAL)
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
1
2
3
4
Anticipa y responde positivamente a las variaciones en el
entorno
No comprende las implica-ciones y consecuencias de los
cambios
Escasa comprensión de las implicaciones y consecuen-cias de los
cambios
Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios
Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios y prevé
las ventajas a obtener
Actitud negativa ante los cambios
Rechaza algunos aspectos de los cambios
Acepta los cambios como necesarios e importantes
Considera los cambios como oportunidades para aprender y
crecer.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
*
Qué desea alcanzar la Empresa y qué necesitamos para “caminar”
hacia allá.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
Competencias esenciales del negocio
¿Qué hace atractiva a la empresa ante sus Clientes y Socios?
DISTINTIVAS - DIFERENCIADORAS
¿Qué tienen que hacer las personas para alcanzar la VISION?
PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO (VISIÓN + MISIÓN + VALORES)
NATURALEZA DEL NEGOCIO (SECTOR, PAÍS, NACIÓN)
Hay sectores económicos, países y modelos económicos mas
competitivos que otros
(Diamante de Porter)
Deben estar o en todas o en algunas personas… depende
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
Competencias particulares por “familia” de puestos
(Especialidades profesionales: Finanzas, Ingeniería,
Derecho…)
“Saber científico pertinente”
CONTEXTO Y PARTICULARIDAD
*
(Ocupación en el proceso… rol)
Capacidad de ejecución de un rol
CARACTERÍSTICA DEL PROCESO (“QUIÉNES Y EN HACIENDO QUÉ”)
“Gerenciar” una UBM (Unidad Básica de Manejo)
Qué…
Cómo…
*
El Modelo de Administrador Estándar - Tate
Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide
to methods and materials, Gower, Hampshire.
MÉTODO B.S.C. ESTRATÉGICO
*
Que se amplían en
DEFINICIONES
Una DEFINICIÓN es una proposición o conjunto de cosas que reúne las
propiedades generales y diferenciadoras de algo material o
inmaterial
CONSTRUCTOS: Son conceptos que sobrepasan la observación empírica y
muchas veces expresan supuestos teóricos. Los constructos tienen
como referentes relaciones lógicas entre conceptos.
Que se expresan como
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
El COMPORTAMIENTO se refiere a acciones de las personas, usualmente
en relación con su entorno o mundo de estímulos. (Puede ser
consciente o inconsciente, público u oculto, voluntario o
involuntario…)
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
Plantea sus objetivos con altos estándares de desempeño: establece
objetivos claros, concretos, articulados, medibles y
alcanzables.
Cumple sus compromisos, alcanzando los resultados y logrando los
indicadores establecidos. Es autoexigente y disciplinado.
Establece cronogramas, cumple las fechas de entrega y realiza
seguimientos periódicos a sus avances y a los de su equipo…
Dirige o encamina sus acciones a lograr los resultados esperados,
gerenciando los recursos disponibles y cumpliendo los compromisos
adquiridos
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
ELEMENTO DE COMPETENCIA
ELEMENTO DE COMPETENCIA
Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades del
mercado y las metas de la organización.
¿Qué hay que hacer? - ¿Cómo?
¿Para qué? - ¿Qué se espera lograr?
Fabricar papel
OTRO EJEMPLO:
Operar el proceso de producción de papel
OTRO EJEMPLO:
Localizar y analizar anomalías y averías en máquinas y sistemas
mecánicos.
Reparar máquinas y sistemas mecánicos.
OTRO EJEMPLO:
Inspeccionar los sistemas mecánicos y las máquinas en condiciones
de seguridad.
Identificar averías, fallas o anomalías en los sistemas mecánicos y
en las máquinas.
Planificar y ejecutar trabajos de mantenimiento con calidad y
seguridad.
VERBO
OBJETO
CONDICIÓN
*
Es una persona que no se bloquea ante los problemas
Busca distintos caminos para llegar a la solución
Pensamiento crítico
Busca información que le ayude a hacerlo mejor
ROL CLAVE
Variables de desempeño que “aseguran” la competencia
ELEMENTO DE COMPETENCIA O COMPORTAMIENTOS
Conocimientos, experiencias, aptitudes, habilidades que pueden ser
observadas y que están asociadas al alto desempeño en la
competencia correspondiente.
DESCRIPTORES
*
Restricción: entre más complejo sea el diseño de nuestro Modelo,
más dificultas tendremos para aplicarlo y obtener resultados.
Competencias distintivas por puesto
*
Método cuya finalidad es predecir el rendimiento de una persona que
desea incorporarse a la empresa o bien opta a promocionarse
internamente.
El método evalúa las competencias personales de los profesionales a
través de la simulación del puesto, cercano a lo que sería la
realidad.
Grupo de especialistas que discuten libre e informalmente sobre un
tema elegido.
El coordinador presenta a los participantes, ordena la
conversación, facilita la interacción espontánea y cierra la
actividad, destacando las conclusiones más importantes.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
*
Identificar las competencias clave para los procesos de “ASOVICHE
CLUB”
Definir las competencias clave identificadas.
Definir un Modelo de Competencias para “ASOVICHE CLUB”
Establecer criterios para la Selección por competencias del nuevo
personal para el proceso.
Establecer criterios para la Evaluación de personal por
competencias.
NOTA: El mismo ejercicio lo iremos desarrollando y mejorando a
medida que vamos avanzando por los conceptos aprendidos en la línea
teórica de la materia, con los elementos “aprendidos” en la
exposición en clase por parte del docente de Gestión por
Competencias, mediante lecturas realizadas por los Especialistas en
Gerencia del Talento Humano y sus propias experiencias.
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A.
PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
*
*
Claves para el panel de expertos:
Se necesita que el grupo nombre un coordinador (Gerente de la
empresa de consultoría conformada por toda la Cohorte 15 de
GTH).
Como “ASOVICHE CLUB” requiere que se establezca un Modelo de
Competencias que cubra roles tanto administrativos como operativos,
el (o la) Coordinador(a) deberá establecer equipos para trabajar
los diferentes cargos del caso.
Para la identificación, y la posterior definición de competencias
clave (para los diferentes cargos) es fundamental que se aborden
tanto temas técnicos como actitudinales o humanos. Hay que recordar
que por la particularidad del servicio a los adultos mayores, lo
actitudinal es fundamental y en esencia es el elemento
diferenciador que la Junta Directiva de “ASOVICHE” está
buscando.