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7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 05
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Ing. Jos Manuel Garca PantigozoSEMESTRE 2013 IIcalidadtotal@hotmail.com
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Identificar la administracin basada en una nueva
concepcin del ser humano: el hombre social sustituye al
homo economicus. Delinear la influencia de la motivacin humana en la
administracin, su repercusin en lo moral y la actitud de laspersonas.
Mostrar las experiencias sobre liderazgo ycomunicaciones, y el impacto de sus resultados en la teoraadministrativa.
Conceptualizarla organizacin informal y la dinmica de
grupo, caracterstica de los grupos y su comportamiento. Permitir la valoracin critica respecto de la contribucin de
laTeora de las RR.HH.2
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INTRODUCCION El surgimiento de la Teora de las RR.HH. trajo
consigo un nuevo repertorio de palabras como:
motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacininformal, dinmica de grupos, etc.
Se critican los conceptos de: autoridad, jerarqua,racionalizacin del trabajo, etc.
El ingeniero y el tcnico ceden paso al psiclogo ysocilogo.
La mquina cede frente a la dinmica de grupos.
El homo economicus cede ante el hombre social. Esto sucede en los albores del 2da Guerra Mundial.
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INTRODUCCION El nfasis en las tareas y en la estructura es sustituido
por el nfasis en las personas.
Con esta teora surge el hombre social, basado en lossiguientes aspectos:Comportamiento consecuencia de factores motivacionales.
Las personas estn motivadas por ciertas necesidadesque logran satisfacer en grupos sociales.
El comportamiento de los grupos depende de supervisin yliderazgo.
Las normas del grupo regulan el comportamiento de susmiembros y controlan el modo de produccin.
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Teora de la motivacin La teora de la motivacin busca la explicacin del
comportamiento de las personas. La administracincientfica tenia como base al homo economicus, porel cual el hombre tiene un comportamiento motivadoexclusivamente en la bsqueda del dinero y de lasrecompensas materiales.
El experimento de Hawthorne demuestra que eldinero y las recompensas materiales no era el nicofactor motivador que satisfaca al trabajador en
situacin laboral, sino que tambin estaba el factor delas recompensas sociales y simblicas.
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QUE ES LA MOTIVACIN?Es la disposicin de emplear
los niveles de esfuerzo de
una persona para alcanzar lasmetas organizacionales,siempre y cuando el esfuerzo
satisfaga alguna necesidadindividual.
Teora de la motivacin
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Elementos de la motivacin
Son:
Esfuerzo,
Metas organizacionales y
Necesidades.
Teora de la motivacin
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Elementos de la motivacin
El Esfuerzo es una medida de intensidad o
impulso que el gerente debe de canalizar a lasMetas de la organizacin y hacer que las
Necesidades de los trabajadores se
enfoquen a ciertos resultados para que lesparezcan atractivos .
Teora de la motivacin
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PROCESO
MOTIVACIONAL
Teora de la motivacin
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Primeras teoras sobre la motivacin:1. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES.
2. TEORA DE LA MOTIVACIN E HIGIENE.
3. TEORA X y TEORA Y.
4. TEORA DE LAS TRES NECESIDADES.5. TEORA ERG / ERC.
6. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS.Siguen siendo la mejor explicacin para la motivacin de los empleados al menospor dos razones:
(1) Representan la base sobre la cual se desarrollan las teoras contemporneasde la motivacin y
(2) Los gerentes actuales emplean regularmente estas teoras y su terminologapara explicar la motivacin de los empleados.
Teora de la motivacin
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Primeras teoras sobre la motivacin:1. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES.
2. TEORA DE LA MOTIVACIN E HIGIENE.
3. TEORA X y TEORA Y.
4. TEORA DE LAS TRES NECESIDADES.5. TEORA ERG / ERC.
6. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS.Siguen siendo la mejor explicacin para la motivacin de los empleados al menospor dos razones:
(1) Representan la base sobre la cual se desarrollan las teoras contemporneasde la motivacin y
(2) Los gerentes actuales emplean regularmente estas teoras y su terminologapara explicar la motivacin de los empleados.
Teora de la motivacin
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1. Teora de campo de Lewin14
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Teora de campo de Lewin
1. El comportamiento humano se deriva de la
totalidad de los eventos coexistentes endeterminada situacin. Las personas secomportan frente a una situacin total (Gestalt)involucrando hechos y eventos que conforman su
ambiente.
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http://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/enfogest/enfogest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/enfogest/enfogest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtml7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 05
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Teora de campo de Lewin
Segn Lewin toda necesidad crea un estado detensin en el individuo.
2. Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo
dinmico de fuerzas en donde cada hecho o evento seinterrelaciona de modo dinmico con los dems para
influir o dejarse influenciar por ellos. Este campo
dinmico produce el denominado campo psicolgico de
cada persona: Patrn organizado de las percepciones deun individuo, que adapta su manera de ver y percibir lascosas al ambiente que lo rodea.
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http://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtml7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 05
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Teora de campo de Lewin
Segn Lewin toda necesidad crea un estado de
tensin en el individuoComportamiento = f(Persona, Ambiente)
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2. Las necesidadeshumanas bsicas
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a Necesidades fisiolgicas: (Primarias vitales
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a. Necesidades fisiolgicas: (Primarias, vitales,vegetativas) relacionadas con la supervivencia, exigensatisfacciones peridicas y cclicas.
ALIMENTOS ACTIVIDAD FSICA ABRIGARSE
DORMIR CASA SATISFACCIN SEXUAL19
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SATISFACCION DE NECESIDADES BASICAS: El experimento de Hawthornerevelo que la Western Electric satisfaca a plenitud las necesidades bsicasde los empleados. sin embargo, una vez satisfechas, otras necesidades mascomplejas (las necesidades psicolgicas) ocupaban su lugar en lamotivacin el comportamiento.
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b N id d i l i d i id d
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b. Necesidades psicolgicas: adquiridas y desa-rrolladas en el transcurso de la vida; las principalesnecesidades son: de Seguridad Intima, de Participacin,
de Autoconfianza, de afecto.1. Necesidad de Seguridad Intima. Es aquella que lleva a la
persona a la bsqueda de proteccin contra el peligro, laamenaza, que lleva al ajuste de una tranquilidad personal.
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b N id d i l i d i id
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b. Necesidades psicolgicas : adquiridas ydesarrolladas en el transcurso de la vida; las principalesnecesidades son: de Seguridad Intima, de Participacin,
de Autoconfianza, de afecto.3. Necesidad de Auto-confianza. Es consecuencia de la auto-
evaluacin que se hace a s misma la persona y se refiere, acomo la persona se ve, el auto-respeto y a la consideracin,que se tenga a s misma.
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b Necesidades psicolgicas : adquiridas y
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b. Necesidades psicolgicas : adquiridas ydesarrolladas en el transcurso de la vida; las principalesnecesidades son: de Seguridad Intima, de Participacin,
de Autoconfianza, de afecto.4. Necesidad de Afecto. La necesidad de dar y recibir amor y
cario.
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c. Necesidades de autorrealizacin: producto de laeducacin y la cultura. Impulso de cada individuo pararealizar su propio potencial.
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GURU Y PIONERO DE LA CALIDAD:EDWARD DEMING: EJEMPLO
EMBLEMATICO DE AUTOREALIZACION
1900 -1992
En 1950, lo que Japn quera, lo tenia Estados Unidos;simultneamente, Qu tenia los Estados Unidos pero noquera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadstico, profesor
y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporacionesamericanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ensea los administradores, ingenieros y cientficos japoneses comoproducir calidad. Treinta aos despus, luego de ver un documentalen televisin en la cadena NBC, titulado, "Si Japn puede, porquenosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y DowChemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron laasesora de Deming.
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Deming tena 80 aos, a esa edad la mayora de personas estadescansando en sus cuarteles de invierno. Pero, para Deming suvida se torn un torbellino de consultas y conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahorafamosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de lascorporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidadse convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, yel premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahorareconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de lascorporaciones ms grandes del mundo.
GURU Y PIONERO DE LA CALIDAD:EDWARD DEMING: EJEMPLO
EMBLEMATICO DE AUTOREALIZACION
1900 -1992
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3. Ciclo motivacional
EQUILIBRIOINTERNO
ESTIMULO OINCENTIVO
NECESIDAD
SATISFACCIONCOMPORTAMIENTO
O ACCIONTENSION
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Ciclo motivacional A partir de la teora de las Relaciones Humanas se logr
entender que todo comportamiento humano es motivadoy que la motivacin es una tensin persistente que lleva ala persona a actuar, con el objeto de satisfacer una o ms
necesidades. Desde esta perspectiva, el concepto de ciclo
motivacional puede explicarse como todo organismo
humano permanece en estado de equilibrio psicolgico,
hasta que aparece una necesidad, provocando un estado
de tensin que conduce a un comportamiento capaz de
alcanzar satisfaccin, por medio del descargue emocional,
retornndose alequilibrio.
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4. Frustracin y compensacin
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Frustracin y compensacin
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Frustracin y compensacin
No siempre se puede satisfacer una necesidad, ya que
aparece alguna barrera u obstculo para que la mismase logre y all es donde persona se frustra, fenmenopor el cual, la persona no libera o descargasatisfaccin, manteniendo al organismo, en estado de
desequilibrio. La satisfaccin de una necesidad, nosolamente puede lograrse por la descarga emocional,sino tambin por la compensacin o transferencia, apartir de satisfacer otra necesidad complementaria o
sustitutiva, reducindose o evitndose as lafrustracin.
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Frustracin y compensacin
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Frustracin y compensacin
a. Desorganizacin del comportamiento: Se
caracteriza por la ilogicidad comportamental, sinexplicacin aparente.
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Frustracin y compensacin
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Frustracin y compensacin
b. Agresividad: La persona pretende liberarse de la
tensin acumulada, por medio de la agresividad fsica,verbal, simblica.
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Frustracin y compensacin
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Frustracin y compensacin
c. Reacciones emocionales: La tensin retenida, puede
provocar reacciones como la ansiedad, nerviosismo,insomnio, problemas circulatorios o digestivos.
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Frustracin y compensacin
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Frustracin y compensacin
d. Alienacin o apata: Desmo-
tivacin total por el logro deobjetivos, como mecanismoinconsciente de defensa.
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Ciclo Motivacional que termina enfrustracin o compensacin
EQUILIBRIOINTERNO
ESTIMULO OINCENTIVO
NECESIDAD
COMPORTAMIENTOO ACCION
TENSION
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5. Moral y clima organizacional38
Moral y clima organizacional
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Moral y clima organizacional
Reacciones emocionales: La tensin retenida, puede
provocar reacciones como la ansiedad, nerviosismo,insomnio, problemas circulatorios o digestivos.
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Moral y clima organizacional
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Organizacin
Las organizaciones operan como un sistema abierto y se relacionancon el entorno en el que actan.
Quienes estn en el entorno organizacional?
Que tipo de influencias reciben y qu e interacciones desarrollan?
Qu ocurre dentro de las organizaciones?
Organizacin
Entorno La supervivencia de laorganizacin depende de:Sus resultados
Sus relaciones con el entornoEquilibrio interno
Moral y clima organizacional
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Moral y clima organizacional
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Por qu es importante conocer
el clima organizacional?
Conocer las variables internasque afectan el compor-
tamiento de las personas.El comportamiento depende
de la percepcin individual delas variables organizacionales.
El comportamiento generaresultados en las organiza-ciones .
?? ? ? ??
El clima organizacionalrefleja la interaccin entre
las caractersticas personalesy organizacionales.
Moral y clima organizacional
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Moral y clima organizacional
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Variables del clima organizacional
Ambiente fsico
VariablesEstructurales:TamaoEstructuraEstilo directivo
Ambiente social:CompaerismoConflictos interpersonalescomunicaciones
Variables personales:Aptitudes
MotivacinMoral
Expectativas
Variables delComportamiento
Organizacional:
ProductividadAusentismoRotacin
Satisfaccin laboral
Moral y clima organizacional
Moral y clima organizacional
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Definicin de clima las percepciones compartidas por los miembros de una
organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico, las
relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y
las diversas regulaciones formales que afectan altrabajo.
Moral y clima organizacional
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Moral y clima organizacional
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Percepcin del clima organizacional
VariablesCausales:EstructuraAdministracinReglas y normas
DecisionesComunicaciones
VariablesIntervinientes:
MotivacionesActitudes
SatisfaccinMoral
+=
Resultadosde la
organizacin
y g
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Moral y clima organizacional
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Clima y personas El clima se relaciona con la
motivacin, la satisfaccin y lamoral.
La motivacin es el impulso quepermite esforzarse en alcanzarobjetivos organizacionales siempreque se satisfaga la necesidadindividual, de ah nace la moral.
La moral es una consecuencia de la
motivacin provocada por lasatisfaccin o la insatisfaccin de lasnecesidades
1. Motivacin
2. Satisfaccin
3. Moral
CLIMA
y g
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Moral y clima organizacional
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Satisfaccin y moral
Es una consecuenciade la satisfaccin
A gran satisfaccin denecesidades hay alta
moral y viceversa Determina cmo los
participantes sesienten en relacincon su organizacin
Satisfaccin:Clima clidoClima positivoClima satisfactorioMe siento bienMoral alta
Insatisfaccin:Clima froClima negativoClima insatisfactorioNo me siento bien
Moral baja
y g
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Moral y clima organizacional
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Moral y actitudes
La actitud es una posicin
o juicio de las personas
frente a los objetos,
personas o situaciones
que las predisponen a
comportarse de cierta
manera.
Las actitudes de las
personas dependen de su
moral.
Inters
Identificacin
Entusiasmo
Aceptacin
ImpulsoPositivo para
trabaja
Menos problemasDe supervisin y
disciplina
Colaboracin
Deseo de
pertenencia
y g
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Moral y clima organizacional
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.caprecom.gov.co/sitio/imagesAdmin/gente%20trabajando.jpg&imgrefurl=http://www.caprecom.gov.co/sitio/imagesAdmin/?M=A&h=1063&w=1417&sz=438&hl=es&start=9&tbnid=6qokni8CZaOHlM:&tbnh=113&tbnw=150&prev=/images?q=gente+trabajando&gbv=2&svnum=10&hl=es7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 05
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+
Moral
- ACTITUDES
SatisfaccinOptimismoCooperacin
CohesinColaboracin
Aceptacin deobjetivos
Buena voluntadActitudesconflictivas
InsatisfaccinPesimismo
Cuestionamiento
Rechazo a los objetivosNegacin
Mala voluntadResistencia
DispersinAbulia
Agresin
+
Moral y actitudes
y g
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Moral y clima organizacional
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La moral alta
depende del clima
de relacioneshumanas que
predominan en la
organizacin
Armona
Organizacin
Formal - inform al
Comunicaciones
Est i lo de supervisin
Clima y moral
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Moral y clima organizacional
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Entorno E
ntorno
HORIZONTAL
CRUZADA
INTERNA
HACIA ARRIBA
HACIA ABAJO EXTERNA
Clima y comunicacin
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Moral y clima organizacional
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Sistemasorganizacionales
Autoritario
Paternal
Consultivo
Participativo
Estilos de supervisin
Moral y clima organizacional
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El clima y la cultura organizacional
El clima determina lacultura de una
organizacin.
La cultura se genera ybasa en las personas.
La cultura diferencia auna organizacin de
otras.
Cultura organizacional esel patrn general deconductas, creencias y
valores compartidos por
los miembros de una
organizacin.
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Moral y clima organizacional
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Como es la cultura organizacional?Aspectos visibles:EstructuraPuestosObjetivosEstrategiasDirectivas y normas
Mtodos y procedimientosIndicadores
Aspectos invisibles:Influencias y poderPercepciones y actitudes
Sentimientos y normas grupalesCreencias, valores y expectativasRelaciones afectivas
C
L
I
M
A
Moral y clima organizacional
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Cultura: caractersticas
Identidadnfasis en gruposEnfoque hacia las personas
IntegracinSistemas de controlTolerancia al riesgoSistema de recompensas
Enfoque de fines o mediosSistema abiertoTolerancia al conflicto
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Moral y clima organizacional
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Caractersticas del clima organizacional
Es relativamente estable
Influye fuertemente en las personas
Afecta el compromiso y la identificacin
Lo determina el comportamiento y lasactitudes de las personas y es afectadopor ellas
Hay indicadores objetivos del climaorganizacional
Moral y clima organizacional
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Dimensiones del Clima OrganizacionalActitudes haciala institucin
Actitudes hacia elcontenido del puesto
Actitudes hacialas oportunidadesde ascenso
Actitudes haciala supervisin
Actitudes hacialas recompensasfinancieras
Actitudes hacialas condicionesde trabajo
Actitudes hacialos compaerosde trabajo
Moral y clima organizacional
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Funciones del clima organizacional
Individuosy Equipos
Vinculacin
Espritu de trabajo
Intimidad
Distancia del poder
Motivacin
y empuje
Consideracin
EstructuraResponsabilidad
Recompensas
RiesgosApoyo
Normas
Conflicto
Identidad
Formalizacin
Adecuacin a la
planeacin
Seleccin de
personas
Tolerancia57
Moral y clima organizacional
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Valores y clima organizacionalLos valores constituyen la diferencia a la
hora de comparar las organizaciones
Se sustentan en el sistema humano de lasorganizaciones cuyo centro es la persona.
Son dinmicos, cualitativos, deconocimiento, personalizados, y ticos.
Se organizan y practican como un conjuntode redes de cooperacin y trabajo unidaspor el propsito de obtener ptimosresultados.
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Moral y clima organizacional
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Medicin del clima organizacional
Los objetivos son
claros y orientan
el trabajo
En desacuerdo Parcialmente
en
desacuerdo
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo
Parcialmente
de acuerdo
Totalmente
de acuerdo
Se hacen
mediciones
peridicas de los
resultados
Malo Deficiente Regular Bueno Excelente
Somos
informados de
nuestros logros
-2 -1 0 +1 2
variables
Escalas de medicin
Moral y clima organizacional
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Gestin del clima organizacional
1. Motivacin
2. Satisfaccin
3. Moral
clima
Resultados
Cultura organizacional
Moral y clima organizacional
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Clima y cambio
Situacin A Situacin B
Fuerzas
impulsoras
Fuerzas
restrictivas
Moral y clima organizacional
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Qu se puede cambiar?
1. Infraestructura2. Normas
3. Estructuras
4. Procesos5. Direccin
6. Actitudes
7. Moral
8. Clima
9. Cultura
Cmo?????
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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.malvarezonline.com/pro/entries/liderazgo.png&imgrefurl=http://www.malvarezonline.com/pro/2009/04/manejo-de-personal-liderazgo-en-la-empresa.html&usg=__ZJza7G2tIYgBdCfytmGsZc_dQFE=&h=555&w=677&sz=327&hl=es&start=8&tbnid=_k8LOK-ufe4mNM:&tbnh=114&tbnw=139&prev=/images?q=liderazgo&gbv=2&hl=es&sa=G7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 05
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1. Liderazgo como fenmeno deinfluencia interpersonal
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.malvarezonline.com/pro/entries/liderazgo.png&imgrefurl=http://www.malvarezonline.com/pro/2009/04/manejo-de-personal-liderazgo-en-la-empresa.html&usg=__ZJza7G2tIYgBdCfytmGsZc_dQFE=&h=555&w=677&sz=327&hl=es&start=8&tbnid=_k8LOK-ufe4mNM:&tbnh=114&tbnw=139&prev=/images?q=liderazgo&gbv=2&hl=es&sa=G7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 05
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influencia interpersonal
65
2. Liderazgo como proceso dereduccin de la incertidumbre
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reduccin de la incertidumbre
66
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4. Liderazgo como proceso en funcindel lder, los seguidores y de las
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, g yvariables de la situacin
68
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a. Teoras de rasgos de personalidad Segn esta teora el lder posee algunos
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Segn esta teora, el lder posee algunos
rasgos especficos de personalidad que lo
distinguen de los dems. Las teoras basadas en los rasgos de
personalidad del lder recibieron la influencia
de la llamada teora del "gran hombre".
Los individuos poseen una combinacin
especial de rasgos personalidad que pueden
ser definidos y utilizados para identificar a
los lideres potenciales. Algunos de los
principales rasgos enumerados por lo
diversos autores:
70
a. Teoras de rasgos de personalidad1 Rasgos fsicos: energa apariencia personal estatura y
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1. Rasgos fsicos: energa, apariencia personal, estatura ypeso.
71
a. Teoras de rasgos de personalidad2 Rasgos intelectuales: adaptabilidad combatividad
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2. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad,entusiasmo y autoestima.
72
a. Teoras de rasgos de personalidad3 Rasgos sociales: cooperacin habilidad interpersonal y
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3. Rasgos sociales: cooperacin, habilidad interpersonal yadministrativa.
73
a. Teoras de rasgos de personalidad4 Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la
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4. Rasgos relacionados con el trabajo: inters en larealizacin, persistencia e iniciativa.
74
b. Teoras de estilos de liderazgo Son maneras como el lder orienta su conducta. Los estilos
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Son maneras como el lder orienta su conducta. Los estilos
de liderazgos se refieren a lo que el lder hace.
Los estilos de liderazgos: autoritario, liberal y democrtico.
75
1. Liderazgo autocrtico
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.sebastiangil.com.ar/wp-content/uploads/2008/03/lider.jpg&imgrefurl=http://www.la-gerencia.com/categories/05-LIDERAZGO/&usg=__q4WKqikue54M6LRTQ5qcUCZ_iKw=&h=331&w=400&sz=18&hl=es&start=7&sig2=AlPmNaGkjYEJmv6N1iMfgA&tbnid=a0BTgiem7XHzFM:&tbnh=103&tbnw=124&prev=/images?q=estilos+de+liderazgo&gbv=2&hl=es&sa=G&ei=iFHNSt7qPMSktwfgvZX6Aw7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 05
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AUTOCRATICO
*El lder fija las directrices sinparticipacin del grupo
*A medida que se requieren, el lderdetermina los pasos a seguir y las
tcnicas que se utilizarn en la
ejecucin de las tareas, de modoimprevisible para el grupo.
*El lder determina cul es la tarea quecada uno debe ejecutar y quin es su
compaero de trabajo.*El lder es dominante. Elogia y criticael trabajo "individual" de cada
miembro. 76
2. Liderazgo liberal
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LIBERAL
*Libertad completa en las decisiones grupaleso individuales; participacin mnima del lder.
*La participacin del lder en el debate eslimitada; presenta algunos materiales al grupo
y aclara que suministrar informacin, si lasolicitan.
*La divisin de las tareas y la eleccin de loscompaeros queda a cargo del grupo.
Absoluta falta de la participacin del lder.*El lder no hace ningn intento de evaluar oregular el curo de los acontecimientos.
77
3. Liderazgo democrtico
DEMOCRTICO
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DEMOCRTICO*Las directrices son debatidas por el grupo y
decididas por ste con el estmulo y apoyo dellder.
*El propio grupo esboza los pasos a seguir ylas tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicitaconsejo tcnico al lder cuando es necesario.*La divisin de las tareas queda a criterio del
grupo y cada miembro tiene la libertad deescoger a sus compaeros de trabajo.
*El lder busca ser un miembro ms del grupo,sin encargarse mucho de las tareas. Es"objetivo y se limita a los hechos en sus
crticas y elogios. 78
c. Teoras situacionales de liderazgo
Teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un
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Teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un
contexto mucho mas amplio que las teoras expuestas. Las
teoras situacionales parten del principio de que no existe unnico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para
cualquier situacin. Son mas atractivas para el gerente
puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de
cambiar la situacin para adecuarla a un modelo deliderazgo o incluso cambiar el modelo de liderazgo para
adecuarla a la situacin.
El verdadero lder es capaz de adaptarse a un grupo
particular de personas, en condiciones extremadamente
variadas.79
c. Teoras situacionales de liderazgo Los elementos fundamentales de la teora situacional del
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Los elementos fundamentales de la teora situacional del
liderazgo son tres: el lder, el grupo y la situacin. La
variable situacin adquiere la mayor importancia en ladeterminacin de quin ser el lder y qu deber poner en
prctica.
80
c. Teoras situacionales de liderazgo Teoras de contingencias de Fiedler: Teora segn
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Teoras de contingencias de Fiedler: Teora segnla cual, el xito del liderazgo depende de la
correspondencia entre el estilo de un lder y lasdemandas de una situacin.
Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo
esta en funcin de que se le emplee en la
situacin indicada.
De acuerdo con este modelo un directivo debe
conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la
situacin particular en la que se encentra y
despus buscar la coincidencia entre su estilo y la
situacin especifica81
c. Teoras situacionales de liderazgo
Teoras de contingencias de Fiedler
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Teoras de contingencias de Fiedler
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c. Teoras situacionales de liderazgo
Teoras de contingencias de Fiedler
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Teoras de contingencias de Fiedler
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c. Teoras situacionales de liderazgo
Teora Ruta Meta de Evans y House.
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Teora Ruta Meta de Evans y House.
SITUACIONCOMPORTAMIEN
TO DEL LIDER
IMPACTO EN EL
SEGUIDORRESULTADO
Al seguidor le
falta confianza
liderazgo de
Respaldo
Aumenta la
confianza en
conseguir los
resultados
Mas esfuerzo
mayor satisfaccion
y desempeo
Trabajo ambiguo Liderazgo DirectivoAclara la ruta a las
recompensas
Mas esfuerzo
mayor satisfaccion
y desempeo
Falta de trabajo
estimulante
Liderazgo
Orientado a los
Logros
Establece metas
elevadas
Mas esfuerzo
mayor satisfaccion
y desempeo
Recompenza
incorrecta
Liderazgo
Participativo
Aclara las
necesidades del
seguidor y cambia
las recompensas
Mas esfuerzo
mayor satisfaccion
y desempeo
TEORIA RUTA -META DE EVANS Y HOUSE Y
COMPORTAMIENTO DEL LIDER PREFERIDO
84
c. Teoras situacionales de liderazgo
Teora Ruta Meta de Evans y House.
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Teora Ruta Meta de Evans y House.
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c. Teoras situacionales de liderazgo Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard:
S l l i l d d t di ti d d
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Seala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un
lder deben basarse en el nivel de disposicin del personal. Elcomportamiento directivo ocurre cuando un lder se sirve de
la comunicacin unidireccional para detallar los deberes a sus
seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el lder
se sirve de la comunicacin bidireccional para escuchar,
alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones.
La disposicin es la capacidad de un subordinado para
establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus
tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la
responsabilidad de su cumplimiento .
86
c. Teoras situacionales de liderazgo Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard:
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Proceso de Comunicacin Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-
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Wiener, que a finales de los aos cuarenta se dio a conocer.
Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptosde:
cantidadde informacin
fuente
canal
ruido
retroalimentacin.
91
Proceso de Comunicacin
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EMISOR
(Intencin)
MEDIORECEPTOR
(efecto)
FEEDBACK
canal
ruido
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EMISOR: individuo (interno o
Proceso de Comunicacin
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externo) de una organizacin, es la
fuente de comunicacin, quiendesea transmitir un pensamiento o
idea a otro(s). En el caso de una
empresa podra tratarse del
gerente, secretaria, obrero,cliente, quien sea que tenganecesidad de transmitir una
informacin relacionada con los
servicios, sucesos, etc. que ocurraen la empresa.
93
Proceso de Comunicacin
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CDIGO: la forma en que se codificar
Proceso de Comunicacin
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://artegami.com/wp-content/uploads/2007/04/imagenprecios.jpg&imgrefurl=http://artegami.com/%25C2%25BFque-hago-si-mi-cliente-quiere-que-le-de-un-precio-inmediatamente/&usg=__5-nK_WjCz0yi8KClREq9rkLqJ_w=&h=353&w=358&sz=9&hl=es&start=23&sig2=SZnolo9j7ExU9akJ4g7yCQ&tbnid=fB2tC2uVnD4nvM:&tbnh=119&tbnw=121&prev=/images%3Fq%3Dcliente%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26hl%3Des%26sa%3DN%26start%3D20&ei=LPPNSsCfAZ6etweU6b38Aw7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 05
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ese pensamiento, incluyendo la
habilidad, la actitud, los conocimientosy el sistema sociocultural. El xito total
de cada persona se determina tambin
por las habilidades de hablar, escribir,
escuchar y razonar. Tenemos ideaspreconcebidas sobre temas diversos y
esas actitudes afectan nuestras
comunicaciones. Se tiene que tomar
en cuenta que no se puede comunicarlo que no se sabe.
95
MENSAJE: es el producto real de la fuente codificadora. Es
Proceso de Comunicacin
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toda la informacin que se transmite y si se logra una
comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba elreceptor.
96
CANAL: medio a travs del cual viaja el mensaje. En unai i l i i i i
Proceso de Comunicacin
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://leonardodibujo.onoblogs.com/_NewPhotos/mensaje%2520en%2520una%2520botella.jpg&imgrefurl=http://portal.bibliotecasvirtuales.com/es/foros/mensaje-con-eco&usg=__G5YBN39TH-zSWoTwmYYP4Yboavc=&h=800&w=574&sz=189&hl=es&start=4&sig2=f8vf8zOaosm1OF9_Fmydhg&um=1&tbnid=xwHAJtPNBt7TNM:&tbnh=143&tbnw=103&prev=/images%3Fq%3Dmensaje%26gbv%3D2%26hl%3Des%26lr%3Dlang_es%26sa%3DG%26um%3D1&ei=bvfNSpf0LdextweZ5-WEBA7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 05
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organizacin y en cualquier situacin es muy importante
seleccionar el medio ms adecuado para transmitir lainformacin y esto depender del tipo de informacin, de
quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren
para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente
siguen la red de autoridad de una organizacin los mensajesrelacionados con el trabajo de los miembros de la misma;
para esto lo ms adecuado es un canal formal. Otras formas
de mensajes como los sociales o personales, siguen canales
informales en la organizacin.
97
Proceso de Comunicacin
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98
Proceso de Comunicacin
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RECEPTOR: es el objeto ai di i j
Proceso de Comunicacin
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quien se dirige en mensaje.
Pero antes de que esto ocurrael mensaje debe ser
decodificado proceso mismo
que requiere de las
habilidades, actitudes yconocimientos previos sobre
el tema del receptor.
100
RETROALIMENTACIN: indica en el proceso si hubo xito ono. En una organizacin se medir si una informacin lleg
Proceso de Comunicacin
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no. En una organizacin se medir si una informacin lleg
adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.
101
DESCENDENTE: Fluye de unnivel del grupo u
Direccin de la Comunicacin
Gerente
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nivel del grupo u
organizacin a un nivel msbajo. Es el utilizado por los
lderes de grupos y gerentes
para asignar tareas, metas,
dar a conocer problemasque necesitan atencin,
pro-porcionar instrucciones.
Supervisor
Empleado
102
ASCENDENTE: Fluye de un nivel del grupo u organizacin aun nivel ms bajo Es el utilizado por los lderes de grupos y
Direccin de la Comunicacin
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un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y
gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocerproblemas que necesitan atencin, pro-porcionar
instrucciones.
103
HORIZONTAL: Cuando dos o ms miembros de unaorganizacin cuyos puestos estn al mismo nivel
Direccin de la Comunicacin
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organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel
intercambian informacin. Esto evita procesos burocrticoslentos, es informal y promueve la accin.
104
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Redes de comunicacin Las redes de la comunicacin definen los canales por los
cuales fluye la informacin. Los canales de una
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organizacin pueden ser formales o informales y cada unotiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redesformales son generalmente verticales, siguiendo la cadenade autoridad y limitadas con las comunicaciones con las
tareas empresariales. Las redes informales no son rgidasen su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles deautoridad y seguramente satisface necesidades sociales de
los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los
rumores o chismes. Una red formal se puede presentar de
tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal.
106
Redes de comunicacin La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se
utiliza si la precisin de los datos es lo ms importante.
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107
Redes de comunicacin La rueda se apoya en un lder para actuar como un
conducto central para todas las comunicaciones del grupo,
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facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta precisin.
LIDER
108
Redes de comunicacin Toda la red del canal
permite que todos los
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miembros del grupo secomuniquen en forma
activa el uno con el otro y
es ms adecuada si se
busca una mayor
satisfaccin, su precisin
es moderada y no es
probable que surjan
lideres.
109
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a. Relacin de cohesin o de antagonismo: losindividuos crean relaciones personales de simpata
o de antagonismo.
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SIMPATA ANTAGONISMO
113
b. Estatus: c/u de los individuos adquiere una ciertaposicin social o status, en funcin de su papel en
cada grupo.
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114
c. Colaboracin espontanea: la organizacininformal existe en toda empresa y es unprerrequisito necesario para la colaboracinefectiva del personal y debe ser aplicado a favor de
http://manuelgross-tagging.jiglu.com/overlay/42114434157f8ebd0115892848025307/empresashttp://manuelgross-tagging.jiglu.com/overlay/42114434157f8ebd0115892848025307/empresas7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 05
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efectiva del personal y debe ser aplicado a favor dela empresa.
115
d. Posibilidad de oposicin a la organizacin formal:resultante de la poca habilidad de la direccin parapropiciar un clima de buenas relaciones con elpersonal
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personal.
116
e. Patrones de relaciones y actitudes: en lasorganizaciones informales se desarrollan patronesque marcan las conductas de los miembros.
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f. Cambios de nivel y alteraciones de los gruposinformales: los grupos informales tienden amodificarse con las alteraciones en los gruposformales por ejemplo en el ascenso de nivel de una
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formales por ejemplo en el ascenso de nivel de unapersona en donde debe relacionarse con otraspersonas.
118
g. La organizacin informaltrasciende la organizacin
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g
formal: la organizacininformal esta constituida porinteracciones y relaciones
espontaneas cuya duracin ynaturaleza trasciende lasinteracciones y relacionesformales.
119
h. Estndares de desempeo de los gruposinformales: los estndares de desempeo y trabajode los grupos informes no siempre son
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corresponden a lo establecido por la organizacin.
120
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a. Los intereses comunes que se desarrollan encierto n de personas y que pasan a ser compartidos
ms ntimamente.
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b. La interaccin provocada por la propiaorganizacin formal:el cargo que c/ persona ocupaotorga una serie de contactos y relaciones formales
con otras personas que a medida que se alarga van
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con otras personas que a medida que se alarga van
apareciendo relaciones informales.
123
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c. La fluctuacin del personal dentro de la empresaaltera la composicin de los grupos sociales
informales. 124
d. Los perodos de descanso denominados tiemposlibres permiten la intensa interaccin entre las
personas y hacen posible el establecimiento y
fortalecimiento de los vnculos sociales entre el
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fortalecimiento de los vnculos sociales entre el
personal.
125
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Grupos Definicin: Qu es
un grupo?
Dos o ms individuos, interactuantes e
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interdependientes, que se han reunido para alcanzardeterminados objetivos especficos.
127
Por qu los individuosforman grupos?
Grupos
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Necesidades en comn
Intereses comunes
Metas comunes
Proximidad fsica Similitudes culturales
128
Otras razones
Grupos
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Seguridad Estatus
Autoestima
Poder Negocios
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Otras razones
Grupos
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Seguridad Estatus
Autoestima
Poder Negocios
130
FORMALES: definidos porla estructura
Clasificacin de los grupos
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organizacional, con
funciones designadas
Grupos de mando:
subordinados dependen deun jefe
Grupos de trabajo:trabajar juntas para
terminar una tarea
131
INFORMALES: alianzas noestructuradas, respuesta a
Clasificacin de los grupos
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la necesidad de contacto
social
Grupos de inters:
afiliacin para alcanzarobjetivos
Grupos de amistad: tienencaractersticas en comn
132
Por la forma deadministracin
Clasificacin de los grupos
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Administrados en formatradicional
Autodirigidos
Por el tiempo de
duracin Permanentes
Temporales
Por las funciones
De una funcin Interfuncionales
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MODELO DE LAS CINCO ETAPAS
Etapas de desarrollo de los grupos
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Formacin: incertidumbre respecto a propsito,estructura y liderazgo, analizan comportamientos.
Tormenta: conflicto intergrupal, aceptan la existencia delgrupo pero no quien lo controlar.
Normalizacin: relaciones cercanas y cohesin, sesolidifica la identidad y camaradera.
Desempeo: estructuramente plenamente funcional yaceptada. Llegan a conocerse y comprenderse.
Disolucin o Dispersin: prioridad es finalizacin delgrupo.
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Etapas de desarrollo de los grupos
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Factores que afectan elcomportamiento de grupos
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Factores que
afectan elComportamiento de
Grupos
Tamao
RolesAmbienteexterno
Normas
MetasCohesin
Liderazgo
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DINMICA viene del griego y significa FUERZA.
Es el proceso a travs del cual la gente interactadirectamente en grupos.
Dinmica de Grupo
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1920 Elton Mayo: Los trabajadores establecen gruposinformales que afectan la satisfaccin y eficiencia en eltrabajo.
1946 Kurt Lewin: Trabajo experimental.
Objetivo: encontrar formas ms efectivas de enseanza
Cambios:
Dimensiones teraputicas
Aprendizaje significativo
Refuerzo o preparacin para el cambio
Propsito 137
Para que exista aprendizaje es necesario:
d
Dinmica de Grupo
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Conducta expuesta Retroalimentacin
Entorno positivo
Conocimientos como un mapa
Experimentacin y prctica Aprender a aprender
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Estructura de los grupos detrabajo
Se le llama tambin red de
i i
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comunicacin. Patrones de comunicacin
dentro de un grupo:
Red en forma de Timn
Red en forma de Y, Y invertida y encadena
Red en crculo
Red de estrella o crculo con rayos
Etc.
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Toma de decisiones en grupo
Ventajas
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La informacin y los conocimientos son ms completos.
Mayor diversidad de puntos de vista.
Mayor aceptacin de una solucin.
Mayor legitimidad.
Desventajas Consumen tiempo
Presiones para conformarse
Dominio de pocas personas.
Responsabilidad ambigua
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DEFINICIN QU ES UN EQUIPO Un equipo es un grupo de personas que trabajan en
f i i l t
Equipos
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forma sinrgica para lograr una meta comn. Genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo
coordinado.
SINERGIA: unin de la individualidad de cada uno delos miembros del equipo.
Ejemplo: 1 + 1 = 3
Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivelde desempeo mayor que la suma total de los insumosindividuales.
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Diferencia entre equipos y grupos
GRUPOS DE
TRABAJO
EQUIPOS DE
TRABAJO
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TRABAJO TRABAJOComparten
informacinMETA Desempeo
colectivo
Neutral
(o negativa)
SINERGIA Positiva
Individual RESPONSABILIDAD Individual y mutua
Aleatorias y
diversas
HABILIDADES Complementarias
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Tipos de equipos
Por sus objetivos
S l i d d bl
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Solucionadores de problemas
Autoadministrados
Transfuncionales
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Factores que afectan elcomportamiento de equipos
TAMAO
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TAMAO Pequeos
HABILIDADES DE LOS MIEMBROS
Experiencia tcnica Resolver problemas y toma de decisiones
Habilidades interpersonales
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ROLES DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Creadores innovadores
Factores que afectan elcomportamiento de equipos
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Creadores-innovadores Exploradores-promotores
Asesores-desarrolladores
Impulsores-organizadores
Finalizadores-productores
Controladores-inspectores
Defensores-mantenedores
Reporteros-consejeros
Vinculadores146
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1. Oposicin cerrada a la teoraclsica
No sealaba el conflicto fundamental entre labsqueda de la racionalidad de la organizacin y la
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bsqueda de la racionalidad de la organizacin y labsqueda de la felicidad humana.
La teora clsica tiende a tener valides en
condiciones y situaciones mas estables, mientrasla de relaciones humanas es apropiada acondiciones y situaciones cambiantes.
148
2. Enfoque inadecuado1. Que el administrador use su experiencia e intuicin
para la toma de decisiones.
2 La importancia de la participacin del empleado
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2. La importancia de la participacin del empleado.3. Estudio de roles que desempea el empleado en la
organizacin
4. Comunicacin liderazgo y motivacin
5. Trabajo en equipo.6. Constatacin de que la organizacin es un sistema
social
7. El administrador puede desarrollar su capacidad en
relaciones humanas.149
3. Concepcin ingenua y romnticadel obrero
Imaginaba a un trabajador feliz, productivo e
integrado al ambiente de trabajo
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integrado al ambiente de trabajo .
150
4. Limitacin en el campoexperimental
Mayo se enfocaba en la
fabrica
se centraba en el
estudio de grupos
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fabrica .
Tragtenberg :la escuela
de las relaciones
humanas examinabarelacin de el hombre
con el grupo de rea de
la empresa, pero no va
mas all.
estudio de grupos
primarios.
Sobrevalora el
bienestar grupal parael aumento de la
productividad.
151
5. Parcialidad en las conclusiones
Investig la empresa sin tener en cuenta suf d i l
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Investig la empresa sin tener en cuenta sutrasfondo social .
Present una tendencia a favorecer a la
administracin en detrimento de los trabajadores
En cuanto al mtodo cientfico ignor la teora.
152
6. nfasis en los grupos informales
La teora de las relaciones humanas de EltonM t d i d l t di d l
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La teora de las relaciones humanas, de EltonMayo, se concentr demasiado en el estudio de los
grupos primarios y los coloca como su principal
campo de accin. Y va ms all: sobrevalora la
cohesin grupal como condicin para el aumentode la productividad.
153
7. Enfoque manipulador de lasrelaciones humanas
La escuela de las relaciones humanas sel i t l bi t l
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La escuela de las relaciones humanas sepreocuparon exclusivamente por el bienestar y la
felicidad de los trabajadores y se olvidaron de que
este aspecto no es la funcin principal de la
empresa, sino de producir bienes y generarganancias.
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7. Enfoque manipulador de lasrelaciones humanas
ADMINISTRACION
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ADMINISTRACION
Incentivo socialSistema
de comunicacin Patrn de liderazgo
Grupo socialindividuoOrganizacin
informal
ParticipacinEn
decisiones
Objetivos deLa organizacin
Formal.
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8. Ventajas La productividad no es slo un problema de
ingeniera
El concepto el hombre social
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El concepto el hombre social.
Inters de la dinmica de grupos y el estudio de los
grupos informales.
Impulso al estudios de los procesos y retribuciones
en grupo.
La motivacin econmica es secundara.
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9. Desventajas El concepto del hombre social no era suficiente
para mejorar la productividad.
Las relacin entre satisfaccin en el trabajo y
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Las relacin entre satisfaccin en el trabajo y
productividad maneja variables ms complejas que
no fueron considerados en los experimentos.
Niveles de salarios, intereses por la tareas, culturaorganizacin, ambiente de trabajo.
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TAREAS
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TAM