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2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1
Administración y Control de
Proyectos II
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Índice
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Estrategia
Hacer las cosas correctas
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Definiciones de Estrategia
• Estrategia:
– Es una regla para tomar decisiones
– Es conocer el negocio que nos proponemos encarar
– Es la manera en la cual la empresa encara sus negocios para diferenciarsepositivamente de sus competidores
– Es una forma de definir qué es el negocio, o qué será, y la clase de empresa que es o que se quiere ser
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Principios
• Si no hacemos diferencia, no existimos.
– No podemos hacer diferencia para todos.
– La estrategia debe hacer que hagamos
diferencia para una masa crítica de clientes.
• Es fácil copiar un producto, pero no una
cultura.
• La estrategia conecta nuestro propósito y
valor con el de los clientes.
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Las 4 preguntas del
pensamiento estratégico• Quiénes somos y cuál es nuestro mercado?
• Dónde estamos y cuál es nuestra situación?
• Dónde queremos ir?
– Negocio en el que queremos estar y posición en el
mercado que queremos
– Necesidades de los compradores y grupos a los que
queremos servir
– Logros que perseguimos
• Cómo estaremos allí?
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Proceso de Planeamiento
Estratégico
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El proceso de Planeamiento
Estratégico
• Involucra
– Compromiso
– Decisión
– Acción
• Necesarios para adquirir
– Competitividad
– Sustentabilidad
– Retornos superiores al promedio
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Declaración
de Misión y
Visión
Análisis
Escenario
Externo
Análisis
Escenario
Interno
Establecer
objetivos de
largo plazo
Elaborar /
seleccionar
estrategia
Implementar
estrategia
Medir y
evaluar la
performance
Modelo de Planeamiento Estratégico
Contexto
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Las tareas del Planeamiento
Estratégico
• Desarrollar una Visión y Misión
estratégica, y revisarla
• Analizar el contexto
• Fijar objetivos, y revisarlos
• Elaborar la estrategia, y mejorarla
• Implementar la estrategia, y mejorarla
• Evaluar la performance, corregir e iterar
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Análisis Estratégico
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Empresa
Clientes y
Proveedores
Inversores /
Mercado de
Capitales
Su propia
Organización
InteresadosGrupos afectados por la performance de la firma
Tienen reclamos sobre sus beneficios
La firma debe lograr una rendimiento adecuado para mantener a los
interesados
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Análisis FODA (SWOT)
• F : Fortalezas (S)
• O : Oportunidades (O)
• D : Debilidades (W)
• A : Amenazas (T)
• La estrategia debe contemplar
– Las Fortalezas y Debilidades de la Firma
– Las mejores Oportunidades que tiene y las
Amenazas que enfrenta la Firma
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Fortalezas Potenciales
Debilidades Potenciales
Oportunidades Potenciales
Amenazas potenciales
• Estrategia sólida
• Finanzas sólidas
• Marca e imagen sólidas
• Reconocido como líder del mercado
• Tecnología propietaria
• Ventaja en costos
• Publicidad sólida
•Habilidad creativa
• Buen servicio al cliente
• Mejor calidad de producto
•Alianzas o Joint Ventures
• Falta de dirección estratégica
• Facilidades obsoletas
• Deudas
• Mayores costos que la competencia
• Pérdida de competencias
• Baja / ninguna ganancia
• Problemas operativos
• Falta de I + D
• Productos muy
enfocados
• Falta de habilidades de marketing
• Servir a otros grupos de clientes
• Expandirse a otras geografías
• Expandir la línea de productos
• Transferir
habilidades a productos nuevos
• Integración vertical
• Adquisición de rivales
• Alianzas para expandirse
• Explotar nuevas tecnologías
• Extensión de la marca o la imagen
• Ingreso de nuevos competidores
• Pérdida de venta por sustitutos
• Mercados de evolución lenta
• Tipo de cambio /
legislación adversa
• Regulaciones costosas
• Vulnerabilidad a ciclos económicos
• Crecimiento de clientes o proveedores
• Cambios de gustos del cliente
• Cambios demográficos
Análisis FODA – Ejemplo de temas a buscar
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Análisis de las 5 fuerzas
Enfoque Tradicional o de
organización industrial
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Modelo de Organización Industrial
• Sugiere que los retornos superiores al
promedio están determinados por
características externas a la empresa
• Se enfoca en la estructura de la industria y
el atractivo del ambiente externo en lugar
de las características de la empresa
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Proveedores
Nuevos
Ingresantes
Clientes
SustitutosAmenaza de sustitutos•Nuevas tecnologías,
productos o servicios que
hagan obsoletos al nuestro
Amenaza de nuevos ingresantes•Posibilidad de nuevas compañías en el
mercado
Poder de negociación
de los Clientes•Incluye el poder para
imponer entregas, cantidad
y precios y estándares
Poder de negociación
de los Proveedores•Incluye el poder para
imponer entregas, cantidad y
precios y estándares Competidores
en la industria
Competencia entre los jugadores en el
mercado
Las 5 fuerzas de Porter
a
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Activid
ades
de S
oport
e
Desarrollo tecnológico
Recursos Humanos
Infraestructura de la Empresa
Compras
Logís
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Opera
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Logís
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e
Análisis de la Cadena de valor
Identificación de Recursos y Competencias que pueden agregar valor
Activid
ades
Pri
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Estrategia de Líder en
costoPosicionarse como el líder de
los costos bajos en el
mercado.
Estrategia de
Diferenciación
Diferenciar el producto de
modo tal que el mercado
perciba que es superior, a
través de calidad,
confiabilidad, imagen.
Estrategia focalizada
Concentrase en una franja
muy estrecha del mercado
(nicho) y ganar por costo
Estrategia focalizada
Concentrase en una franja
muy estrecha del mercado
(nicho) y ganar por
diferenciación
Estrategias genéricas de Porter
Obje
tivo
Focaliz
ad
oO
bje
tivo
Am
plio
Costo DiferenciaciónFuente
Am
plitu
d
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Propuesta de esta Visión
Defino primero
los objetivos
Luego defino
como lograrlos
Objetivos Estrategia para lograrlos
Fines Medios
Acciones tomadas para proveer valor
a los clientes y ganar ventaja
competitiva explotando las ventajas
en costos o diferenciación en
mercados específicos e individuales
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Core Competences
Enfoque basado en Recursos
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Modelo de Basado en Recursos
• Sugiere que los retornos superiores al
promedio están determinados por
características internas de la empresa
• Se enfoca en desarrollar y obtener
recursos valiosos y competencias que son
difíciles o imposibles de imitar para los
rivales
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Qué nos da Ventaja Competitiva?
• El modelo Basado en Recursos nos dice
que las competencias esenciales son la
base de la ventaja competitiva
• Competencias esenciales
– Valiosas
– Poco frecuente
– Costosa de imitar
– Insustituible
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Vista basada en Recursos
Analizo los
recursos de
que dispongo
Identifico que
puedo hacer
mejor que mis
rivales
Analizo que
ventajas
competitivas
me dan
Competencias
esenciales
Selecciono la
estrategia que mejor
me permita utilizar a
mis recursos
Recursos Ventajas Estrategia
Medios Fines
•Proveer valor a los clientes
•Ganar ventaja competitiva
•Basado en las competencias esenciales
•En mercados específicos e individuales
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Competencias Esenciales
• Competencia esencial:– Valiosa
• Competencia que ayuda a la Empresa a explotar las oportunidades de crear valor para el Cliente o neutraliza las amenazas del ambiente
– Poco frecuente
• Competencias que pocos poseen, si hay alguno entre los competidores
– Costosa de Imitar
• Competencias que otros no pueden desarrollar fácilmente, debido a condiciones históricas, sociales, etc
– Insustituible
• Competencias que no tienen equivalentes, tales como conocimientos específicos o relaciones basadas en la confianza
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Personas /
Cuerpo de
conocimientos
Tecnologías Cultura
Servicios
Esenciales
Productos y
servicios
Competencias
esenciales
Productos y
servicios
Productos y
servicios
Productos
esenciales
Vista del
Cliente
Productos
Esenciales
Los orígenes de la competitividad basada en competencias
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Evaluación de la Estrategia de
Negocio seleccionada
Indicadores y
Tablero de Control
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Indicadores del Negocio
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• Normalmente al inicio:
– Demasiados indicadores y pérdida de foco
– Variables medidas basada en lo tradicional
($$ y performance de procesos)
– Demasiada confianza en el “feedback
informal”
– Objetivos difusos, difíciles de cuantificar o
definir para verificar su cumplimiento
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Indicadores clásicos
• Financieros
– Controlan e informan el comportamiento de la empresa desde la perspectiva de sus ingresos, egresos y rentabilidad.
• Procesos de negocio internos
– Controlan e informan el comportamiento de los procesos críticos de la empresa para prestar sus servicios al cliente.
• Ejemplo: cumplimiento de plazos en proyectos, de presupuestos, etc.
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Indicadores clásicos
• Problemas de está visión clásica
– No es incorrecta pero sí incompleta.
– No está balanceada, ya que acota el
seguimiento a dos factores, los $$ y los
procesos de cara al cliente.
• Pero pierden otras perspectivas
importantes para el negocio y que
permiten a éste cumplir sus objetivos.
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El Tablero de Control
Balanceado
Balanced Scorecard
(BSC)
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Comunicación de objetivos
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Qué es el Balanced Scorecard
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• Una herramienta de comunicación y
medición de la performance de aquello
realmente importante para la Empresa
• Introducido en 1990 por Kaplan y Norton
de Harvard
• Pretende trasmitir claramente los
objetivos, fomentar el trabajo en equipo y
el aprendizaje
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Balanced Scorecard
• No mide sólo objetivos financieros ni de
procesos
• Intenta conciliar
– Intereses de largo plazo y corto plazo
– Medidas financieras y no financieras
• Evalúa las estrategias desde cuatro
perspectivas:
– Performance financiera, Conocimiento del Cliente,
Procesos internos del negocio, Aprendizaje y
crecimiento
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Aprendizaje y crecimiento
Proceso internos
Conocimiento del cliente
FinanzasA
ctivid
ades
Resultados
Perspectivas
Nos permiten
ejecutar nuestra
estrategia
Nos da una
excelente
relación con el
Cliente
Nos asegura que
lograremos
nuestra visión
cumpliendo
nuestra misión
Nuestra gente
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Balanced Scorecard
• Perspectiva financiera
– Qué resultados financieros se requieren para demostrar que tuvimos éxito.
• Perspectiva del Cliente
– Qué propuesta de valor le proveemos al Cliente.
• Menor costo total
• Productos y servicios diferenciados y superiores
• Solución total a su necesidad
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Balanced Scorecard
• Perspectiva Interna
– Cuán buenos son nuestros procesos internos que generan los productos y servicios
• Producción y entrega del producto o servicio
• Relación con el Cliente
• Innovación en la solución
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
– Cómo se mejoran nuestros activos intangibles, las personas, tecnología y cultura.
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Causa Efecto
Mapas estratégicos
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Retorno de la
inversión
Lealtad del
cliente
Entrega en
tiempo
Calidad del
proceso
Tiempo del
proceso
Competencia de
los empleadosAprendizaje y crecimiento
Procesos internos
Cliente
Finanzas
Relación entre las perspectivas
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Mapeo de la estrategia
• La forma de entender las relaciones entre
las distintas perspectivas del Tablero de
Control Balanceado (BSC) es a través del
mapeo de la estrategia
• La técnica consiste en dibujar la relación
causa efecto entre las perspectivas y las
partes que contribuyen a ella
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Ejemplo- Objetivos de la gerencia
Perspectiva financiera
Lograr una facturación de $1.200.000.- en venta de nuevos productos
Lograr un margen del 20%
Perspectiva del cliente
Tener oportunidades identificadas por $ 10.000.000.-
Ganar nuevos clientes en el segmento financiero
Perspectiva de procesos internos
Generar nuevos productos para el sector financiero al menos una vez por año
Desarrollar canales de venta
Perspectiva de aprendizaje
Armar un equipo con experiencia en ventas
Capacitar a todo el personal clave en el tema financiero
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Capacitar a todo el personal
clave en el tema financiero
Armar un equipo con
experiencia en ventas
Desarrollar canales
de venta
Generar nuevos productos para el
sector financiero al menos una vez
por año
Tener oportunidades
identificadas por $
10.000.000.-
Ganar nuevos clientes en el
segmento financiero
Lograr una facturación de
$1.200.000.- en venta de
nuevos productos
Lograr un margen
del 20%
Apre
ndiz
aje
Clie
nte
sF
inanzas
Pro
cesos
Ejemplo de causa efecto mostrada por el mapa estratégico (parcial)
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Finalidad Medida Objetivo
-Vender
productos
nuevos
Facturación
anual en
nuevos
productos
> 1.2M
40%
-Ganar
clientes en
sector
financiero
-Retención
Clientes
-Ganar
nuevos
clientes
75%
> 6 clientes
por año
-Equipos de
trabajo de
Desarrollo
acelerado
-Tiempos de
desarrollo
cortos.
8 meses
-Adquirir,
mejorar y
retener al
personal
-Reclutam.
-Capacitac.
80%
formación
bancaria
90%
personal
capacitado
IniciativaPresup
.
-Crear
relaciones
-Mantener
clientes
$100K
$50K
-Mejora de
proceso
$120K
-Plan
reclutamiento
-Cursos y
formación
$60K
$45K
Pers
pectiva
Fin
ancie
ra
Pers
pectiva
de C
liente
Pers
pectiva
Inte
rna
Pers
pectiva
Apre
ndiz
aje
yC
recim
iento
Ganar nuevos
clientes
Desarrollo de
productos
financieros
Capacitar al
personal
Aumentar
facturación
Tema
Estratégico parcial
(del mapa)
Balanced Scorecard Plan de acción
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Bibliografía
• La Ventaja Competitiva, Porter M. • La Estrategia Competitiva, Porter M. • The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C.,
Hamel G.• Strategic management: Competitiveness and Globallization
Concept and cases Michael A. Hitt, Robert E. Hoskisson, R. Duane Ireland
• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton• Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton
• Wilson and Bates, Managing Small Business Growth• Harvard Business Essentials, Entrepreneurs Toolkit• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton• Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations
Grow,” Harvard Business Review 50 (July-August 1972): 37-46.