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© José Carlos Navarro Lévano, 2001
La Arquitectura de la EstrategiaLa Arquitectura de la EstrategiaRESULTADO FINANCIERORESULTADO FINANCIERO• Valor económico
agregado• Rentabilidad
VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA• Diferenciación• Bajo Costo
CAPACIDAD ORGANIZACIONALCAPACIDAD ORGANIZACIONAL• Liderazgo• Aprendizaje
SINERGIAS EMPRESARIALESSINERGIAS EMPRESARIALES• Núcleo competitivo• Poder de mercado• Infraestructura participativa• Flujos de caja balanceados• Ventaja transnacional
PROCESOSPROCESOS• Desarrollo de producto• Gerencia de demanda• Cumplimiento de pedidos
ANALISIS DEL SECTOR• Rivalidad• Ingresantes• Substitutos
• Clientes• Proveedores
• Crecimiento• Riesgo Financiero
• Capacidad de Respuesta
• Apalancamiento
© José Carlos Navarro Lévano, 2001
Los Gerentes son responsables frente a diversos grupos de Los Gerentes son responsables frente a diversos grupos de interés y tienen responsabilidades ante todos ellosinterés y tienen responsabilidades ante todos ellos
GerentesPr
opie
tario
s/A
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as
Empleados
ClientesProveedores
El público
en generalAso
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Comunidad
Local
Gobiernos
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El resultado financiero de la empresa Depende de su El resultado financiero de la empresa Depende de su CompetitividadCompetitividad
Diferenciación
Liderazgo de Costos
Capacidad derespuesta
VentajaCompetitiva
ValorEconómicoAgregado
Valor deMercado
Agregado
Competitividad Resultado Financiero
Valor creado para los clientes Valor Creado para los Inversionistas
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Los fines estratégicos seguidos por una Organización pueden ser Los fines estratégicos seguidos por una Organización pueden ser Organizados como una Jerarquía de propósitos estratégicosOrganizados como una Jerarquía de propósitos estratégicos
PlanesPlanes
ObjetivosObjetivos
MetasMetas
MisiónMisión
VisiónVisión
MásIntegrados
Menores enNúmero
Másespecíficos
Mayores enNúmero
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Modelo de Administración EstratégicaModelo de Administración Estratégica
DesarrollarLa visión y
Misión
DesarrollarLa visión y
Misión
Establecer ObjetivosDe largo
Plazo
Establecer ObjetivosDe largo
Plazo
Generar,Evaluar,
ySeleccionarestrategias
Generar,Evaluar,
ySeleccionarestrategias
Establecer Políticas
yObjetivos
anuales
Establecer Políticas
yObjetivos
anuales
AsignarRecursosAsignar
Recursos
Mediry
EvaluarResultados
Mediry
EvaluarResultados
RealizarAuditoriaExterna
RealizarAuditoriaExterna
RealizarAuditoríaInterna
RealizarAuditoríaInterna
Realimentación
Formulación de estrategias Implementación de estrategias
Evaluación de estrategias
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Diez fuerzas externas clavesDiez fuerzas externas claves
EconómicasEconómicas
SocialesSociales
CulturalesCulturales
DemográficasDemográficas AmbienteAmbiente
PolíticaPolítica
LegalLegal
GobiernoGobierno
TecnologíaTecnología
CompetitividadCompetitividad
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Ejemplo de una definición de Misión Ejemplo de una definición de Misión
Restaurant La Estación
El Restaurant fue creado con cuatro objetivos:• Hacer utilidades• Crecer• Ofrecer servicios de calidad y excelente atención a sus
clientes• Crear un excelente ambiente de Trabajo
Los cuatro objetivos están muy interrelacionados. Ninguno puede existir sin los otros. Para poder tener utilidades el restaurant debe ofrecer servicios de calidad y calidez a sus clientes. Para crecer debe tener utilidades. Y, para poder desarrollar servicios de calidad y calidez al cliente, debe mantener un ambiente de trabajo que conduzca hacia la creatividad y productividad.
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Elementos claves de una definición de MisiónElementos claves de una definición de Misión
OBLIGACIONES CON LOS ACCIONISTASOBLIGACIONES CON LOS ACCIONISTAS
AMBITO DE LOS NEGOCIOSAMBITO DE LOS NEGOCIOS
FUENTES DE FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
PROPOSITOSPROPOSITOSFUNDAMENTALESFUNDAMENTALES
PERSPECTIVA DE FUTUROPERSPECTIVA DE FUTURO
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Catorce fuerzas internas claves Catorce fuerzas internas claves GerenciaGerencia
MarketingMarketing
DistribuciónDistribución
Producción/OperacionesProducción/Operaciones
Investigación& DesarrolloInvestigación& Desarrollo
AdquisicionesAdquisiciones
ManufacturaManufactura
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Catorce fuerzas internas claves (cont.)Catorce fuerzas internas claves (cont.)
Finanzas/ContabilidadFinanzas/Contabilidad
EmpaquesEmpaques
Sistemas de InformaciónSistemas de InformaciónRelación
VendedoresRelación
Vendedores
PromociónPromoción
Administración Recursos Humanos
Administración Recursos Humanos
Relación Empleado/ Gerentes
Relación Empleado/ Gerentes
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Alta GerenciaFija la estrategia
corporativa
Operaciones Finanzasy Contabilidad
Unidad estratégicaDe negocios 1
UEN 1
Unidad estratégicaDe negocios 2
UEN 2
Unidad estratégicaDe negocios 3
UEN 3
Marketing Personal
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Identificar la misión,objetivos y estrategia
vigentes
Identificar la misión,objetivos y estrategia
vigentes
El modelo de Administración
estratégica
El modelo de Administración
estratégica
FormularEstrategiasFormular
Estrategias
ImplementarEstrategias
ImplementarEstrategias
EvaluarResultados
EvaluarResultados
1
AnálisisInterno
AnálisisInterno
Fortalezasy
Debilidades
Fortalezasy
Debilidades
Análisis delEntorno
Análisis delEntorno
Riesgosy
Oportunidades
Riesgosy
Oportunidades
2 3
4 5
6
7
8
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Cinco Fuerzas Competitivas
� Amenaza de nuevos ingresantes y barreras de entrada
� Amenaza de sustitutos
� Poder de los compradores
� Poder de los proveedores
� Competencia actual
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Estrategias CompetitivasDe Porter
Liderazgo de Costos
Diferenciación
Enfoque
“Atrapado en la mitad”
“La capacidad de una organización para ejecutar su estrategia depende de su
infraestructura “hard” --su estructura organizacional y sistemas– y su
infraestructura “soft” --su cultura.”Amar Bhide
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© José Carlos Navarro Lévano, 2001
CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL� Normas� Estándares� Valores� Afectan la forma en que se desarrollan los
negocios� Los empleados interiorizan estas normas y
valores, haciéndolas suyas, determinando su comportamiento
� ADONDE FUERAS, HAZ LO QUE VIERAS
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CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL
� El proceso de asimilación cultural se llama socialización
� La cultura se asume como un modo de actuar y un comportamiento muy fijo de los individuos.
� La organización empresarial y la cultura forman el comportamiento del trabajador
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CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL� Para implementar
con éxito una estrategia, es necesario ajustar la estructura con la cultura
� La cultura de una organización depende del liderazgo estratégico
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CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL
� Los fundadores y la alta gerencia crean la cultura organizacional
� Con el tiempo, el estilo impuesto se va reforzando.
� Se integra el grupo y se facilita la cooperación
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CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL
� Sin embargo, la cultura puede constituirse en un obstáculo estratégico
� A las empresas les cuesta ajustarse a los nuevos requerimientos del mercado
© José Carlos Navarro Lévano, 2001
CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL
� Formar equipos de alta gerencia diversos
� Aplicar tres conjuntos de valores comunes> Valores para la acción> Naturaleza de la misión> Manejo de la
organización