Post on 15-Jun-2015
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Presentación PowerPoint
Comportamiento Organizacional12ª. Edición
Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.
Capítulo 11—Desarrollo y liderazgo de equipos
Preparado por
Argie Butler Universidad Texas A&M
Capítulo 11: PowerPoint 11.1
1. Enunciar las características básicas de los grupos y los equipos
2. Describir los atributos de los tipos más comunes de equipos de trabajo.
3. Explicar las etapas del desarrollo de un equipo
4. Describir los factores centrales que influyen en la efectividad del equipo
5. Explicar las cinco disfunciones potenciales de los equipos
Capítulo 11: PowerPoint 11.2
Características de grupos informales
Los objetivos del grupo informal no están necesariamente relacionados a los objetivos formales organizacionales
Usualmente se encuentran con las necesidades sociales y de seguridad de sus miembros
Puede ejercer un poder indeseable sobre los individuos desde la perspectiva de la alta gerencia
Puede exhibir las características positivas y negativas
Capítulo 11: PowerPoint 11.3
Características de los equipos efectivos
Saben por qué existen y tienen metas compartidas
Apoyan las directrices o los procedimientos que han convenido para tomar decisiones
Se comunican libremente entre sí
Se ayudan unos a otros
Manejan el conflicto abierta y constructivamente
Diagnostican sus propios procesos y mejoran su funcionamiento
Capítulo 11: PowerPoint 11.4
1. Ser competente y capaz de realizar tareas relacionadas al
trabajo (potencia)
Grado en el cual los
miembros perciben el
grupo:
3. Poder elegir (autonomía) cómo realizar sus tareas
2. Desarrollar tareas
importantes y valiosas
(importancia)
4. Experimentar un sentido de importancia y
significado (impacto) en el
trabajo realizado y las metas alcanzadas
Capítulo 11: PowerPoint 11.5
Use equipos cuando
Mayor diversidad de información, experiencia, y
acercamiento es importante para la realización de tareas
La aceptación delas decisiones escrucial para la
implementación efectiva
Los miembros del equipo se apoyan en los
otros para realizar el
trabajo La participación esimportante para el
reforzamiento de valores y la demostración de respeto
Capítulo 11: PowerPoint 11.6
Tipos comunes de equipos de trabajo (Figura 11.1)
Funcionales
Virtuales
Solución de
problemasAutodirigidos
Interfuncionales
Equiposglobales
Capítulo 11: PowerPoint 11.7
Hay pocas posiciones que no requieren del trabajo en equipo en cierto nivel. Trabajo con desarrolladores, productores, operaciones con clientes, ventas y líderes ejecutivos. Esperamos el trabajo en equipo. Si no puede trabajar bien con otras personas, no va a llegar muy lejos.
Bryan StoehsGerente de canal, Gartner News, Gartner, Inc.
Capítulo 11: PowerPoint 11.8
Tipos de equipos de trabajo
Equipo funcional
Equipo de solución de problemas
Equipos interfuncionales
Empleados que trabajan juntos todos los días en tareas similares y deben coordinar esfuerzos
Miembros que se enfocan en un asunto en específico, desarrollan una solución potencial, y a menudo se les otorga el poder de tomar acciones con límites definidos
Miembros de varias áreas de trabajo quienes identifican y solucionan problemas en común
Capítulo 11: PowerPoint 11.9
Tipos de equipos de trabajo
Equipos autodirigidos
Equipos virtuales
Equipo global
Altamente interdependientes, que están facultados para tomar decisiones y que deben trabajar juntos todos los días para fabricar con efectividad un producto completo
Miembros que por medio de diversas tecnologías de información, colaboran en una o varias tareas, pero están ubicados en dos o más lugares distintos.
Miembros de varios países quienes están, por consiguiente separados por una considerable, distancia, cultura y lenguaje
Capítulo 11: PowerPoint 11.10
Ejemplos de tareas gerenciales que pueden ser realizadas por equipos
autodirigidos
Trabajo y vacaciones programadas
Los miembros rotan las tareas y asignaciones entre ellos
Ordenan materiales
Deciden quién será el líder del equipo
Establecen las metas clave del equipo
Elaboran presupuestos
Contratan reemplazos para los miembros del equipo que se van Algunas veces evaluándose entre sí
Capítulo 11: PowerPoint 11.11
Lineamientos gerenciales: Uso de equipos autodirigidos
¿Está la organización comprometida con alinear todos los sistemas de administración con los equipos de trabajo?
¿Están las metas organizacionales y los resultados esperados, especificados con claridad?
¿Los equipos tendrán acceso a los recursos que necesitan para un alto desempeño?
Capítulo 11: PowerPoint 11.12
Lineamientos gerenciales: Uso de equipos autodirigidos
¿Los miembros de los equipos desempeñarán tareas interdependientes?
¿Tienen los empleados el nivel de madurez necesario?
Los niveles de competencia de los empleados bastan para manejar una mayor responsabilidad y, de lo contrario, ¿aumentar la capacitación dará por resultado los niveles adecuados de competencia?
Capítulo 11: PowerPoint 11.13
Características centrales del equipo virtual
Metas
Personas
Todos necesitan ser autónomos e independientes y simultáneamente trabajar con otros
Vínculos tecnológicos
Los equipos virtuales pueden funcionar con tecnologías simples o complejas
Claras, precisas y convenidas de forma recíproca con el adhesivo que mantiene unido al equipo virtual
Capítulo 11: PowerPoint 11.14
Lineamientos gerenciales: Dimensión de las personas en el equipo virtual
De ser factible, reunir a todos los miembros para una iniciación cara a cara, que pueda durar desde uno hasta tres días
Para equipos de largo plazo o permanentes, programe reuniones periódicas cara a cara
Desarrollar metas claras y específicas en colaboración con los miembros del equipo
Haga acuerdos de qué, cuándo y cómo la información, situaciones y problemas serán compartidos con el equipo, así como la forma en que los miembros deben responder
Establezca normas claras y procedimientos para reducir, detectar y resolver conflictos
Capítulo 11: PowerPoint 11.15
En contraste, existe el deseo de desarrollar bienes y servicios adaptados a las necesidades y requerimientos únicos de los mercados locales
Permiten a las organizaciones aprovechar y capitalizar el expertise que existe en distintos países
Deseo de desarrollar bienes y servicios en diversos países con un grado mínimo de adaptación
Ubicación de instalaciones de manufactura, centros de distribución y unidades de marketing en distintos países requiere el uso de equipos globales
Capítulo 11: PowerPoint 11.16
Etapas de desarrollo de un equipo (Figura 11.2)
Fracaso
Formación Tormentas Normatividad Desempeño Terminación
Mad
ure
z d
el e
qu
ipo
Maduro(eficiente,efectivo)
Inmaduro(ineficiente,No efectivo)
Fuente: Adaptado de Tuckman, B.W., and Jensen, M.A.C. S”tages of small-group development revisited”. Group andOrganization Studies, 1977, 2, 419-442; Komanski, C. Team interventions: Moving the team forward. In J. Pfeiffer (ed.),The 1996 Annual: Volume 2 Consulting. San Diego: Pfeiffer and Company, 1996, 19-26.
Etapa
FracasoFracaso
Capítulo 11: PowerPoint 11.17
Contexto
Liderazgo
Efectividad del equipo
Metas
Tamaño del
equipo
Roles delos
miembros
NormasDiversidad
de los miembros
Cohesión
Capítulo 11: PowerPoint 11.18
Contexto
Condicionesexternas
Tipo de tecnología
Recompensas y castigos
organizacionales
Condiciones físicas de trabajo
ManagementPractices
Capítulo 11: PowerPoint 11.19
Liderazgo
Los líderes informales son importantes en determinar si el equipo alcanza o no los objetivos
Los líderes múltiples pueden existir en un equipo ya que existen ambos, orientados a relaciones y orientados a las tareas
Los líderes efectivos influencian virtualmente todos los otros factores que afectan las conductas del equipo
Capítulo 11: PowerPoint 11.20
Metas
Metas de equipo
Son los resultados deseados para el equipo como un todo, y no sólo las metas de cada uno de sus miembros
Metas compatibles y conflictivas existen a menudo en un equipo
Uso de metas superiores
Capítulo 11: PowerPoint 11.21
Efectos típicos del tamaño de los equipos (Tabla 11.2)
Tamaño del Equipo
Dimensión3-7Miembros
8-12Miembros
13-16Miembros
1. Exigencias al líder
2. Dirección del líder
3. Tolerancia de los miembros a la dirección brindada por el líder
4. Inhibición de los miembros
5. Uso de reglas y procedimientos
6. Tiempo para llegar a una decisión
Baja Moderada Alta
Baja Moderada Moderadaa alta
Baja amoderada
Moderada Alta
Baja Moderada Alta
Baja Moderada Moderadaa alta
Bajo Moderado Alto
Capítulo11: PowerPoint 11.22
Roles de los miembros del equipo
Rol orientado a tareas
Rol orientado a relaciones
Rol orientado a uno mismo
Proponer nuevas ideas, buscar información, dar información, coordinar y evaluar
Alentar a los miembros, armonizar y mediar, alentar a la participación, expresar estándares, y dar seguimiento
Bloquear el avance, buscar reconocimiento, dominar y evitar involucrarse
Capítulo 11: PowerPoint 11.23
Actitudes que involucran una falsa
percepción de la diversidad de grupos
Diversidad plantea una amenaza para el funcionamiento efectivo de la organización
Expresa descontento ante los valores del grupo
dominante son percibidas como una sensibilidad
excesiva de los grupos
minoritarios
Miembros de todos los grupos quieren ser más
parecidos al grupo dominante
Un trato equitativo significa el mismo trato
Capítulo 11: PowerPoint 11.24
Normas Versus reglas organizacionales Normas Versus reglas organizacionales
Son las reglas y los patrones de comportamiento que los miembros de un equipo esperan tener y aceptan
Son las reglas y los patrones de comportamiento que los miembros de un equipo esperan tener y aceptan
El equipo adopta normas que los yuden a alcanzar las metas, las cuales pueden o no ser consistentes con las metas organizacionales
El equipo adopta normas que los yuden a alcanzar las metas, las cuales pueden o no ser consistentes con las metas organizacionales
Capítulo 11: PowerPoint 11.25
Las normas ayudan a la sobrevivencia del equipo y brindan beneficios
Las normas ayudan a la sobrevivencia del equipo y brindan beneficios
Las normas simplifican o hacen predecible las conductas de los miembros
Las normas simplifican o hacen predecible las conductas de los miembros
Las normas ayudan a evitar situaciones interpersonales embarazosas
Las normas ayudan a evitar situaciones interpersonales embarazosas
Capítulo 11: PowerPoint 11.26
Conformidad por cumplimiento: se presenta cuando el comportamiento de una persona, debido a una presión real o imaginaria, refleja el comportamiento que el equipo desea
Conformidad por aceptación personal: El comportamiento y las actitudes del individuo son congruentes con las normas y las metas del equipo
Capítulo 11: PowerPoint 11.27
Baja cohesión es comúnmente asociada con baja conformidad
CohesiónEs la fuerza del deseo de los miembros por permanecer dentro de un equipo y de su grado de compromiso con él
Alta cohesión puede ser asociada con alta o baja conformidad
Puede impactar la efectividad
Capítulo 11: PowerPoint 11.28
Disfunciones potenciales
en los equipos
Groupthink
Oportunismo
Efecto de la manzana podrida
Ausencia de confianza
Evasión de laresponsabilidad
del resultado
Capítulo11: PowerPoint 11.29
Alta cohesión Aislamiento del equipo de los extraños Falta de procedimientos metódicos para la búsqueda y la evaluación Liderazgo directivo Alto estrés con un bajo grado de esperanza de encontrar una mejor solución que aquella favorecida por el líderEntorno complejo/cambiante
Ilusión de invulnerabilidad Racionalización colectiva Creencia en la moralidad inherente del equipo Estereotipos de otros Presión directa hacia los detractores Autocensura Ilusión de unanimidad“Protectores de la forma de pensar del equipo” autonombrados
Estudio incompleto de las alternativas Estudio incompleto de las metas Falta de análisis de riesgos de la opción preferida Búsqueda de información deficiente Sesgo selectivo al procesar la información disponible No volver a apreciar las alternativas No elaborar planes de contingencia
Tendencia del grupo a buscar la
conformidad
Condiciones iniciales Características deGroupthink
El groupthink lleva a una toma de
decisiones deficienteen términos de
Capítulo 11: PowerPoint 11.30
Oportunismo: un miembro del equipo que se beneficia de serlo, pero no carga con una parte proporcional de la responsabilidad en la generación de los beneficios.
Efecto de la manzana podrida: Los miembros negativos de un equipo o grupo que impiden los esfuerzos, expresan sentimientos y actitudes negativos y violan normas y conductas importantes para el equipo
Efecto del holgazán: uno o más individuos del equipo que deciden no esforzarse porque piensan que otros (los oportunistas) están planeando no hacerlo
Efecto del holgazán: uno o más individuos del equipo que deciden no esforzarse porque piensan que otros (los oportunistas) están planeando no hacerlo
Capítulo 11: PowerPoint 11.31
Ausencia de confianza
Evasión de responsabilidad de resultados
Los miembros del equipo pueden poner sus propias necesidades (ego, carrera, reconocimiento) antes de las metas del equipo, cuando estos no comparten la responsabilidad
Los miembros del equipo pueden poner sus propias necesidades (ego, carrera, reconocimiento) antes de las metas del equipo, cuando estos no comparten la responsabilidad
Capítulo 11: PowerPoint 11.32
1. Visite la página principal de Regions Financial en www.regions.com. Dé clic en “About Regions” y luego en “Corporate Governance” Lea la sección sobre “Raising Ethical Issues/reporting Code Violations/Governance.” ¿Alguna de las disfunciones potenciales en los equipos que se presentan en este capítulo viola este código? Explique.
2. Piense en un grupo informal y en uno de tareas de los cuales haya sido miembro en los pasados dos años. Con base en los tipos de grupos y equipos que se presentan en este capítulo, clasifique cada uno de ellos. ¿Le parece que alguno de los dos podría pertenecer a más de un tipo? Explique
3. ¿Cómo evaluaría uno de los grupos que ha identificado en la pregunta anterior en términos de las características básicas de los grupos efectivos?
1. Visite la página principal de Regions Financial en www.regions.com. Dé clic en “About Regions” y luego en “Corporate Governance” Lea la sección sobre “Raising Ethical Issues/reporting Code Violations/Governance.” ¿Alguna de las disfunciones potenciales en los equipos que se presentan en este capítulo viola este código? Explique.
2. Piense en un grupo informal y en uno de tareas de los cuales haya sido miembro en los pasados dos años. Con base en los tipos de grupos y equipos que se presentan en este capítulo, clasifique cada uno de ellos. ¿Le parece que alguno de los dos podría pertenecer a más de un tipo? Explique
3. ¿Cómo evaluaría uno de los grupos que ha identificado en la pregunta anterior en términos de las características básicas de los grupos efectivos?
Capítulo 11: PowerPoint 11.33
4. Con base en sus respuestas a las preguntas de la tabla 11.1, ¿Qué acciones considera que se necesitarían para incrementar el grado de empowerment de este equipo? ¿Son viables esas acciones?
5. Revise la sección Competencia en equipos sobre la solución sencilla del equipo de ensamble de Toyota. En nuestro análisis sobre los equipos autodirigidos se presentaron ocho tareas gerenciales que pueden ser representativas del grado de empowerment en un equipo autodirigido. ¿Cuáles de esas tareas gerenciales están ilustradas en la sección sobre el equipo de ensamble de Toyota? ¿Cuáles de esas tareas será difícil asignar a un equipo en una situación de línea de ensamble? Explique su respuesta.
6. Suponga que es miembro de un equipo virtual que debe desarrollar un proyecto de clase y que éste sólo se puede reunir dos veces cara a cara. Identifique un mínimo de cuatro retos especiales que su equipo virtual enfrentaría al emprender el proyecto
4. Con base en sus respuestas a las preguntas de la tabla 11.1, ¿Qué acciones considera que se necesitarían para incrementar el grado de empowerment de este equipo? ¿Son viables esas acciones?
5. Revise la sección Competencia en equipos sobre la solución sencilla del equipo de ensamble de Toyota. En nuestro análisis sobre los equipos autodirigidos se presentaron ocho tareas gerenciales que pueden ser representativas del grado de empowerment en un equipo autodirigido. ¿Cuáles de esas tareas gerenciales están ilustradas en la sección sobre el equipo de ensamble de Toyota? ¿Cuáles de esas tareas será difícil asignar a un equipo en una situación de línea de ensamble? Explique su respuesta.
6. Suponga que es miembro de un equipo virtual que debe desarrollar un proyecto de clase y que éste sólo se puede reunir dos veces cara a cara. Identifique un mínimo de cuatro retos especiales que su equipo virtual enfrentaría al emprender el proyecto
Capítulo 11: PowerPoint 11.34
7. Piense en un nuevo equipo o grupo en el que haya participado en los pasados dos años. Describa y explique la medida en la que el desarrollo de ese equipo o grupo se ajusta al modelo de las cinco etapas de desarrollo de los equipos que se explica en este capítulo.
8. ¿Cuáles eran las metas formales e informales del equipo o grupo que identificó en la pregunta anterior? ¿Las metas informales eran congruentes con las formales y las opoyaba el equipo? Explique.
9. Revise la sección Competencia personal sobre el liderazgo en el equipo de la NABH. ¿En qué aspecto las siguientes influencias clave desempeñaron un papel para Brian Catalde al diagnosticar e influir en este equipo de liderazgo: contexto, metas tamaño del equipo, normas y funciones de sus miembros?
10. Identificamos cinco disfunciones potenciales en los equipos ¿Cuáles son los desafíos especiales probables al manejar estas disfunciones potenciales para el líder de un equipo virtual o de un equipo virtual global?
7. Piense en un nuevo equipo o grupo en el que haya participado en los pasados dos años. Describa y explique la medida en la que el desarrollo de ese equipo o grupo se ajusta al modelo de las cinco etapas de desarrollo de los equipos que se explica en este capítulo.
8. ¿Cuáles eran las metas formales e informales del equipo o grupo que identificó en la pregunta anterior? ¿Las metas informales eran congruentes con las formales y las opoyaba el equipo? Explique.
9. Revise la sección Competencia personal sobre el liderazgo en el equipo de la NABH. ¿En qué aspecto las siguientes influencias clave desempeñaron un papel para Brian Catalde al diagnosticar e influir en este equipo de liderazgo: contexto, metas tamaño del equipo, normas y funciones de sus miembros?
10. Identificamos cinco disfunciones potenciales en los equipos ¿Cuáles son los desafíos especiales probables al manejar estas disfunciones potenciales para el líder de un equipo virtual o de un equipo virtual global?
Capítulo 11: PowerPoint 11.35
1. Basándose en este inventario, ¿qué cambios específicos propone para mejorar la efectividad de este equipo?
2. Existe alguna disfunción sugerida a partir de sus resultados en uno o más de los 7 factores de equipo? Explique. Si no identifica ninguno, ¿Por qué cree que en el caso de este equipo no existen?
Capítulo 11: PowerPoint 11.36
El liderazgo de equipos de Patrice Zagamé de Novartis Brazil|Preguntas
1. ¿Qué disfunciones de equipo parecía haber en Novartis Brazil cuando Patrice Zagamé llegó a la presidencia?
2. ¿Qué normas parecían existir cuando Zagamé ocupó el puesto y qué normas cambió y agregó?
3. ¿Por qué Zagamé es un líder de equipo efectivo?
4. ¿De qué manera Patrice Zagamé y Ney Suva, el director de recursos humanos, valoraron la diversidad de los miembros?
1. ¿Qué disfunciones de equipo parecía haber en Novartis Brazil cuando Patrice Zagamé llegó a la presidencia?
2. ¿Qué normas parecían existir cuando Zagamé ocupó el puesto y qué normas cambió y agregó?
3. ¿Por qué Zagamé es un líder de equipo efectivo?
4. ¿De qué manera Patrice Zagamé y Ney Suva, el director de recursos humanos, valoraron la diversidad de los miembros?