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El estado de los analíticos de HCM: imperativos de talento y tecnología
En sociedad con
2012HCI
Investigación
El estado de los analíticos de HCM: imperativos de talento y tecnología
iiiCopyright © 2012 Human Capital Institute. Todos los derechos reservados. iiiiii
ÍndiceResumen ejecutivo.......................................................................................................................1
¿Cómo los análisis de HCM pueden ayudar en el desempeño de RR.HH.?...............................2
Barreras para mejorar los análisis de HCM.................................................................................2
Defi nición de términos clave........................................................................................................3
Introducción..................................................................................................................................4
¿Por qué análisis de HCM ahora?................................................................................................4
Hallazgos clave.............................................................................................................................6
La tecnología y las habilidades analíticas generan un mayor valor............................................6
La recolección de datos de RR.HH. es manual en muchas empresas........................................8
Análisis de HCM efectuados principalmente para directivos de RR.HH..................................10
Efi ciencia, compromiso, conocimiento y predictibilidad: el valor potencial de los analíticos de HCM....................................................................................................................12
Pese a su valor para RR.HH. y la organización, los datos de RR.HH. son inaccesibles............14
Predecir y satisfacer necesidades de talento es un desafío para muchas organizaciones......15
La falta de RR.HH. de habilidades analíticas es una oportunidad perdida tanto para RR.HH. como para el negocio....................................................................................................16
Conclusión..................................................................................................................................18
Recomendaciones......................................................................................................................19
Anexo A: acerca de los socios de la investigación....................................................................20
Anexo B: acerca de esta investigación......................................................................................21
Anexo C: demografía de los encuestados................................................................................22
Anexo C: obras citadas.............................................................................................................24
El estado de los analíticos de HCM: imperativos de talento y tecnología
1Copyright © 2012 Human Capital Institute. Todos los derechos reservados.
El estado de los analíticos de HCM: imperativos de talento y tecnología
Resumen ejecutivoLos directivos de RR.HH. luchan todos los días para convertir las actividades de su función en valor
tangible y para crear ventajas reales para el negocio por medio del personal. Al igual que con
cualquier iniciativa estratégica, la capacidad de acceder, analizar y reportar sobre el éxito o el fracaso
es fundamental. Los analíticos de gestión del capital humano (HCM) son, en su nivel más básico, un
reporte de las actividades operativas específi cas o la demografía de la fuerza laboral. Sin embargo,
en su nivel más estratégico, constituyen un mecanismo efi caz para ayudar a la agilidad corporativa.
Con el respaldo de soluciones analíticas predictivas de HCM, el eje central correcto en la estrategia
puede permitir que una organización ejecute metas críticas sin ninguna interrupción relativa al talento
en el proceso.
Los directivos de RR.HH. luchan desde distintos frentes para lograr este nivel más alto y mejor de
utilización de información de HCM. Tal vez duden a la hora de implementar una práctica analítica
de HCM al nivel de toda la empresa a causa de la falta, real o percibida, de habilidades, tecnología,
soporte ejecutivo o la correcta cultura corporativa. Puede que tengan los recursos y el soporte, pero
les falta la experiencia para asignar esos recursos de la mejor manera.
Human Capital Institute (HCI) y su socio para la investigación SAP han compilado resultados de
encuestas, entrevistas exhaustivas a expertos e investigaciones secundarias para comprender mejor
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el estado actual de los analíticos de HCM en las organizaciones. ¿Cómo se reúne,
analiza y comparte la información de HCM? ¿Cuáles son los benefi cios potenciales
de invertir en habilidades analíticas y/o tecnología dentro de la función de RR.HH.?
Este reporte procura brindar a los directivos de RR.HH. y gestión del talento
las respuestas a esas preguntas y recomendar cómo aumentar su capacidad
de informar y ejecutar la estrategia de negocio.
¿Cómo los analíticos de HCM pueden ayudar en el desempeño de RR.HH.?Por lo que se puede apreciar, la capacidad de RR.HH. de predecir necesidades de
talento y de ocupar roles con las personas adecuadas en el momento adecuado es
baja: sólo alrededor del 50% de los encuestados están relativamente satisfechos con
el desempeño en estas áreas. Los análisis de HCM pueden ayudar en la capacidad
de RR.HH. de entregar servicios al negocio brindándole las herramientas necesarias
para resolver esos desafíos. Se pueden lograr resultados positivos signifi cativos
midiendo:
• Datos de conocimiento, habilidades y capacidades (KSA) para asegurarse
de tener a los directivos correctos.
• Compensación, benefi cios y recompensas totales para asegurarse de que la
fuerza laboral reciba las recompensas adecuadas para un trabajo adecuado.
• Los procesos de contratación para ayudar a RR.HH. a satisfacer las necesidades
de talento rápidamente, gastando menos y, lo más importante, con efi cacia.
• Planifi cación de la sucesión para mejorar la capacidad de RR.HH. de
predecir necesidades de negocio y tener el talento correcto alineado con
los puestos clave.
Barreras para mejorar los analíticos de HCMLa capacidad de acceder, analizar, reportar y tomar medidas sobre información
vinculada a la fuerza laboral es una severa defi ciencia en las funciones de RR.HH.
y gestión del talento. Mientras que hay muchos motivos para esta brecha, que se
describen a lo largo de este reporte, existen tres tendencias generales que afectan
fuertemente la falta de adopción de análisis de HCM:
• Los datos de HCM suelen estar alojados en sistemas manuales y fragmenta-
dos. El 43% de los encuestados emplean hojas de cálculo u otros métodos
de reporte manual para capturar datos sobre la fuerza laboral. Esas herra-
mientas también carecen de las funcionalidades que se necesitan para dar
soporte a los análisis de HCM.
• La organización de RR.HH. no tiene la capacidad, por muchos motivos,
de realizar la recolección y la agregación de datos y, lo más importante,
de derivar conocimientos a partir de la información. Menos del 20% de los
encuestados coinciden en que RR.HH. posee alguna de esas capacidades.
Solo aproximadamente el 50% de los encuestados están relativamente satisfechos con la capacidad de RR.HH. de predecir necesidades de talento y de cubrir roles con las personas adecuadas en el momento adecuado.
Las organizaciones que tenían tanto fuertes bases tecnológicas de HCM como habilidades analíticas en la organización de RR.HH. tuvieron niveles de satisfacción mucho más altos en su capacidad de defi nir roles, predecir necesidades de talento y satisfacerlas.
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• Los datos y análisis de HCM están muy arraigados dentro de la organización
de RR.HH. y son compartidos con los directivos de manera incoherente
y esporádica. Los directivos tienen acceso a datos de HCM en tiempo real
en menos del 10% de las organizaciones encuestadas.
Si bien los benefi cios de los análisis de HCM son claros para muchos encuestados, hay
barreras internas que están limitando las inversiones en tecnología y habilidades que
permitirán un uso más estratégico de esas inversiones. Sin embargo, las organizaciones
que poseían tanto fuertes bases tecnológicas de HCM como habilidades analíticas
en la organización de RR.HH. tuvieron niveles de satisfacción mucho más altos en su
capacidad de defi nir roles, de predecir las necesidades de talento y de satisfacerlas.
Defi nición de términos claveAnalíticos de HCMLos análisis de HCM (gestión del capital humano) proporcionan conocimientos a las
organizaciones para que gestionen con efi cacia a los empleados y para que tomen
decisiones vinculadas a la fuerza laboral de manera que la estrategia de la fuerza
laboral esté alineada con las metas de negocio. Los análisis de HCM se utilizan
para modelar y predecir funcionalidades de manera que una organización obtenga
un óptimo retorno de la inversión sobre su capital humano, además de una rápida
respuesta a preguntas vinculadas a la fuerza laboral, monitorear riesgos potenciales
e identifi car tendencias.
Barreras para mejorar los analíticos de HCM
• El 43% de los encuestados utilizan hojas de cálculo u otros métodos de reporte manual para capturar y analizar datos.
• Menos del 20% de los encuestados afi rma fehacientemente que RR.HH. posee la capacidad de reunir, agregar y derivar conocimientos a partir de datos de HCM.
• La información de HCM en tiempo real es accesible para los directivos en menos del 10% de las organizaciones.
PionerasOrganizaciones que tienen habilidades analíticas
dentro de RR.HH. y tecnología de HCM.
AnalistasOrganizaciones con habilidades analíticas pero que sólo utilizan
hojas de cálculo y otras técnicas manuales de reporte y análisis.
TecnólogasOrganizaciones con pocas habilidades analíticas dentro de RR.HH.
pero con tecnología de HCM relativamente moderna para
recolectar y analizar datos del personal.
PrincipiantesOrganizaciones que no tienen habilidades analíticas ni tecnología
de HCM.
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"La capacidad de usar análisis con fi nes predictivos brinda el mayor valor comparado con usar los análisis simplemente para comprender tendencias históricas".
EncuestadoLíder en RR.HH. Gran empresa de
consultoría.
IntroducciónLa amplia adopción de herramientas de software en todos los sectores y funciones
ha hecho a las organizaciones más efi cientes al automatizar y optimizar distintas tareas.
Como el costo relativo del poder de la informática ha disminuido, la capacidad de las
organizaciones para recolectar más información a partir de más fuentes y de analizarlos
con mayor profundidad ha aumentado signifi cativamente. En RR.HH., conocimientos
más profundos y visionarios de esta índole prometen la capacidad de detectar desafíos
y oportunidades anticipadamente, y de adaptarse a ellos más rápidamente que los
competidores. Si bien la información básica de gestión del capital humano (HCM) que
históricamente proporciona RR.HH. (ej., tasas de rotación) puede tener algo de valor,
no es sufi ciente para mantener competitiva a una organización.
¿Por qué analíticos de HCM ahora?Si bien la idea de gestionar mejor el capital humano usando los analíticos ya está
presente desde hace algún tiempo, fue identifi cada como una tendencia emergente
en 2010 cuando observadores del sector midieron el valor potencial de los análisis
de HCM con verdadero entusiasmo:
Los departamentos de recursos humanos acumulan terabytes de datos todos los años acerca de personas y desempeños. Algunos datos se reúnen para el cumplimiento legal. Los análisis de otros datos ayudan a mejorar la efi ciencia. Pero muy pocas funciones vinculadas al talento utilizan la información que reúnen para ayudar a sus empresas a tomar mejores decisiones y a mejorar el desempeño. Los análisis de RR.HH. pueden ofrecer respuestas a muchas preguntas críticas: ¿qué programas realmente mejoran el desempeño de la fuerza laboral? ¿Qué empleados de mejor desempeño dentro de la organización corren el riesgo de renunciar, y cómo se les puede convencer de quedarse 1?
Los analíticos de HCM representan la evolución de los reportes estáticos sobre
el talento dentro de una organización (ej., planifi cación del personal y reportes de
previsiones lineales) a una exploración de información más robusta usando análisis
predictivos para comprender las necesidades de talento e informar la dirección
estratégica. Si bien las palabras grandilocuentes como "grandes datos" están de
moda entre los expertos de RR.HH., muchas organizaciones siguen proporcionando
únicamente reportes básicos que tienen un valor mínimo para los directivos 2.
Este tipo de reportes de poco valor representa una oportunidad perdida para
la gran cantidad de información sobre la fuerza laboral que está disponible para
muchas empresas.
Una vez que se traspasan los límites de las mediciones básicas tales como la
rotación de empleados, "las aplicaciones pueden incluir análisis de carencias de
habilidades, paquetes de benefi cios y compensación, fuerza en la sucesión y otras
1Silverstone, Yaarit and Harrris, Jeanne “Put Data to Work”, 3 de abril de 2010 talentmgt.com2Gaspar, Brian, “The Future of HCM Analytics” 22 de septiembre de 2011, hcmanalytics.org3Roberts, Bill, “Analyze this! HR professionals are delving into data to develop broader and deeper workforce analytics” octubre de 2009, HR Magazine
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problemáticas, todas con el objetivo de lograr medidas accionables. Verifi car
o romper mitos institucionales se ha transformado en un lugar común” 3.
Mientras que la tasa de desempleo hace unos años que está estancada en altos nive-
les en las economías en maduración, la competencia por conseguir talento clave es
una preocupación primordial en la mayoría de las organizaciones. Si se implementan
correctamente, los analíticos de HCM puede proporcionar un roadmap para asegurar
el talento crítico construyéndolo, comprándolo, pidiéndolo prestado o reteniéndolo.
Según un reciente artículo de Deloitte Consulting, “este tipo de análisis puede incluir
todo desde datos pasados y actuales de los empleados y tasas de desempeño
hasta asesorar relaciones, niveles de compensación, actividad en redes del personal
e incluso tiempo diario de conmutación. Las herramientas analíticas avanzadas
también están ayudando a las organizaciones a impulsar sus procesos de liderazgo
al observar exhaustivamente sus fuerzas laborales para anticipar qué empleados
tienen más probabilidades de llegar a la cima” 4.
Grandes líderes como el ex Director Global de HCM Consulting en IBM, Tim Ringo,
han conectado el uso de los análisis de la fuerza laboral con el compromiso de los
empleados:
En mi experiencia, las organizaciones que utilizan análisis de la fuerza laboral tienen a los empleados más comprometidos y que se esfuerzan en condiciones adversas. Lo más importante es que hacen menos reducciones de personal porque tienen fuerzas laborales escasas y efi cientes desde un principio 5.
Google Inc. tiene una visión aún más integral del poder de los análisis de HCM.
En una entrevista con HCI, Neal Patel de Google describió el principio que guía
al equipo de análisis del personal.
Nuestra meta es asegurarnos de que todas las decisiones vinculadas al personal en Google se basen en análisis de información... La idea es que el modelo tradicional de RR.HH. esté impulsado por mejores prácticas compartidas por todos los sectores y que no esté necesariamente basado en datos usualmente requeridos para la gestión del cambio y las organizaciones infl uyentes... Queremos poder contar con todas esas mejores prácticas y la mejor manera en que sabemos hacerlo es ser objetivos en el enfoque que le damos a la estrategia del personal. También queremos usar los análisis para atraer, comprometer, retener y aumentar la productividad de los "Googleros".
El consenso entre directivos y analistas en el campo de RR.HH. parece ser que,
mientras RR.HH. a menudo mide una variedad de datos de HCM, se utilizan
únicamente a un nivel básico y se orientan principalmente en rastrear tendencias
históricas. La mayoría de las fuentes también coinciden en que predecir con
precision futuras tendencias en materia de talentos y comprender sus causas son
excelentes maneras en que RR.HH. puede crear valor para el negocio.
4 Agarwal, Rishi; Bennett ,Carl; Clarke, Russ; Houston, John, “Seeing Around Corners”, 1 de julio de 2012 Deloitte Consulting LLP5 Ringo, Tim, “Workforce Analytics Isn’t as Scary as It Sounds”, 23 de marzo de 2012, Harvard Business Review
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Pese al amplio consenso de distintos analistas e instituciones de que los análisis
de HCM pueden brindar mayor valor y conocimientos para el negocio, hay poca
información acerca de cómo las organizaciones actualmente reúnen, analizan
y comparten datos sobre las personas. Más allá de los reportes anecdóticos, hay
también poca información sobre el efecto que pueden tener las habilidades,
prácticas y tecnología analíticas sobre los análisis de HCM y sobre el desempeño
de RR.HH. en general. Mientras que la mayoría coincide en que mejores análisis
de HCM generan un mejor desempeño de RR.HH. y, por extensión, de los
resultados del negocio, muy pocos han defi nido cómo es ese estado deseado
y menos aún cómo lograrlo.
HCI y SAP crearon este estudio para brindar a los profesionles de RR.HH. y gestión
del talento una mejor comprensión del estado actual de los análisis de HCM y qué
prácticas, habilidades y/o tecnología diferencian a las organizaciones de RR.HH.
de alto desempeño de las demás. Con esas metas en mente, este estudio procura
responder las siguientes preguntas:
• ¿Hasta qué punto las organizaciones utilizan los análisis de HCM?
• ¿Qué es lo que se mide y por qué?
• ¿Con qué nivel de tecnología se reúnen, analizan y comparten los datos
de HCM?
• ¿Cómo se comparte esa información después, fuera de RR.HH.?
• ¿Se pueden utilizar los análisis de HCM para mejorar la entrega de servicios
de RR.HH.? ¿Se pueden utilizar los análisis de HCM para impulsar el
desempeño del negocio?
Principales hallazgos La tecnología y las habilidades analíticas promueven un mayor valor de RR.HH.Un director de RR.HH. de una empresa tecnológica comentó en la encuesta que
RR.HH. tiene que cambiar su enfoque hacia los análisis si espera informar mejor
y facilitar la estrategia de negocio. "En general, se necesita una mejor tecnología
junto con analistas califi cados. Simplemente usar reportes generales de una
solución de HCM ya no es sufi ciente. Se necesitan análisis de alta calidad
y analítica predictiva para aumentar la alineación estratégica con el negocio".
Si bien las habilidades analíticas y la tecnología ciertamente parecen ser importantes
según la evidencia anecdótica de los encuestados y analistas del sector, ¿qué
importancia tienen? ¿Qué efecto tiene su presencia (o su ausencia) en el desempeño
de RR.HH.?
Las organizaciones encuestadas se dividieron en cuatro grupos: las que tienen
habilidades analíticas y tecnología HCM (pioneras); las que tienen habilidades
"Los analíticos son la clave para el éxito a largo plazo de las funciones de gestión del talento. RR.HH. tiene que avanzar hacia el futuro y aprovechar estas tecnologías lo más rápido que lo permitan las habilidades y el presupuesto".
Encuestado de una empresa de servicios
profesionales
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10% de los encuestadosAnalistas: • Fuertes habilidades analíticas, poco o nada
de infraestructura técnica para datos de HCM• Relativamente fuerte correlación para defi nir roles
correctamente, predecir necesidades de talento, satisfacerlas, alinear planes de fuerza laboral con el negocio
• Información de HCM en su conjunto no es compartida regularmente ni es accesible para los directivos
16% de los encuestadosPioneros:• Fuerte tecnología
y habilidades
• Más fuertes en cada área,
más altos niveles de
satisfacción
41% de los encuestados Tecnólogos:
• Tecnología HCM relativamente fuerte,
habilidades analíticas más débiles
• Fortaleza general para
medir datos de distinto tipo en
comparación con los Tecnólogos,
la información de HCM está
mucho más disponible
y abierta a los directivos
en estas organizaciones.
• No se correlaciona a una
satisfacción signifi cativamente
mayor con la capacidad
de defi nir roles.
33% de los encuestados Principiantes: • Menor probabilidad de medir en todas las
categorías y mucha menor probabilidad de estar satisfechos con su capacidad de defi nir roles, predecir necesidades de talento y satisfacerlas
Figura 1: Perfi l de tecnología y habilidades analíticas
analíticas pero solo hojas de cálculo u otras técnicas manuales de reportes y análisis
(analistas): las que tienen pocas habilidades analíticas pero sí tienen tecnología
HCM (tecnólogas), y las que no tienen ni habilidades analíticas ni tecnología HCM
(principiantes).
Las pioneras tienen niveles desproporcionadamente más altos de satisfacción con
servicios de capital humano (defi nir roles, predecir las necesidades de talento
y satisfacerlas) que cualquier otro grupo. Las analistas y tecnólogas parecen
benefi ciarse indivualmente comparadas con las principiantes, pero a un nivel menor,
lo que sugiere que poseer ya sea tecnología o habilidades analíticas solas tiene
limitaciones.
En teoría, la mayoría de los encuestados parece coincidir con la idea de que las
habilidades y la tecnología pueden afectar signifi cativamente el desempeño de
RR.HH. Cuando se les pregunta qué recursos, técnicas o herramientas ayudarían
mejor a sus organizaciones a entregar servicios para cada iniciativa, la mayoría eligió
una mejor tecnología o más personal/mejor capacitado.
"Porque tenemos el desafío de múltiples sistemas que no se comunican entre sí estamos en proceso de pasarnos a una única plataforma".
Director de RR.HH.Empresa de servicios
fi nancieros
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Porcentaje muy o bastante satisfecho con cada
actividad vinculada al talento
Pioneras Analistas Tecnólogas Principiantes
Defi nir roles y puestos correctamente 91% 83% 69% 64%
Predecir necesidades de talento 83% 58% 45% 38%
Cubrir roles y puestos con el
personal adecuado rápidamente
77% 65% 52% 43%
Aunque muchos encuestados comprenden el valor potencial de los analíticos de
HCM, ese valor parece tener un precio alto. Un vicepresidente de RR.HH. de una
empresa de servicios fi nancieros "pionera" describió los obstáculos que deben
superar la mayoría de las empresas. "La práctica de defi nir y adquirir la capacidad
de rastrear, analizar y reportar sobre análisis de HCM es esencial para la planifi cación
estratégica de las organizaciones. La ventaja competitiva para cualquier empresa
depende de atraer, comprometer, desarrollar y retener su HCM. Se necesita com-
promiso de los altos directivos, una visión compartida, buenas herramientas, personal
capacitado para encargarse de la recolección y el reporte y un presupuesto sufi ciente
para sustentar todo eso".
Si bien estos obstáculos pueden parecer imposibles de superar al verlos todos
juntos, la clave suele ser que los directivos de RR.HH. comiencen desde abajo con
las herramientas y las personas que tienen y construyan un caso de negocio para
las inversiones apropiadas a partir de allí. Las organizaciones no pioneras deberían
asociarse con líderes para comprender mejor qué información o conocimientos
de HCM tienen el potencial de crear valor para el negocio. Juntar algunos frutos al
alcance de la mano para un ejecutivo que no es de RR.HH. usando análisis de HCM
básicos puede crear un potencial para una futura inversión en la tecnología
y habilidades necesarias para avanzar.
La recolección de datos de RR.HH. es manual en muchas empresasUna signifi cativa minoría de las empresas sigue empleando sistemas de reporte
manuales y aún no ha implementado las opciones de computación más modernas
y poderosas, ya sea en sus ofi cinas o en la nube. De aquellas que especifi caron las
plataformas que utilizan para almacenar y analizar datos de HCM, el 24% estaba
usando tecnología basada en la nube al menos hasta un cierto punto, el 33% estaba
utilizando únicamente sistemas tradicionales en la propia empresa y el 43% eran
organizaciones no tecnológicas que empleaban hojas de cálculo u otros sistemas
manuales para la recolección y el reporte.
Figura 2:Describa su satisfacción con cada
actividad vinculada al talento.
"Si bien no estamos llevando a cabo muchos de los análisis más sofi sticados en este momento, nuestro nuevo equipo de directivos en RR.HH. y el equipo global de directores ejecutivos puede ver el valor, y estamos trabajando para alcanzar esos objetivos. Nos llevará varios años llegar al siguiente nivel".
Director de RR.HH. de una compañía de
seguros
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La tecnología de HCM manual y fragmentada perjudica la capacidad de RR.HH. de
llevar a cabo análisis de HCM de muchas maneras. Hay poco o nada de integridad
o coherencia de los datos entre múltiples versiones de hojas de cálculo; recolectar,
agregar y normalizar datos a partir de una multitud de fuentes puede llevar días,
si no semanas, y RR.HH. es incapaz de responder las preguntas más básicas (por
ejemplo, la cantidad de personal global), sin mencionar consultas más complejas,
en un plazo al cual está acostumbrado el resto del negocio. Según un encuestado
de una empresa de servicios fi nancieros: "Para nosotros se trata de costo benefi cio.
Elaborar reportes puede ser muy manual y llevar mucho tiempo. Necesitamos
equilibrarlo con el valor".
Adicionalmente, sólo el 11% de las organizaciones usan dispositivos móviles para
comunicar información de análisis de HCM. Si bien sólo algunas organizaciones
aprovechan los dispositivos móviles como un modelo de consumo de datos,
la mayoría de las organizaciones emplea métodos arduos para la recolección
y el análisis de los datos. Sin embargo, sin datos y análisis de HCM accesibles,
la disponibilidad y el uso de dispositivos móviles es irrelevante.
TOTALMENTE SÍ 11%
Los directivos de la empresa solicitaron esta funcionalidad
3%
Así es como los directivos de RR.HH. preparan y comparten resultados
3%
RR.HH. prepara y comparte resultados de este modo y los directivos lo solicitan 5%
TOTALMENTE NO 89%
Los directivos de la empresa no solicitaron esta funcionalidad
35%
Los directivos de RR.HH. no preparan ni comparten resultados de este modo
54%
Figura 4:¿Qué plataformas se utilizan para analizar y almacenar datos de HCM?
0%0% 10%10% 20%20% 30%30% 40%40% 50%50%
No Tech
18%
15%
16%
8%
Traditionalists33%
In The Cloud24%
43%Figura 3: ¿Su organización utiliza dispositivos móviles para comunicar datos analíticos de HCM?
Sin tecnología
Tradicionalistas33%
En la nube 24%
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Debido a las mayores tasas de satisfacción entre organizaciones pioneras y tecnolo-
gistas con el desempeño de RR.HH., la falta de tecnología perjudica no sólo la capa-
cidad de RR.HH. de reunir y gestionar datos de HCM sino también su capacidad para
analizarlos y mejorar su capacidad de predecir y satisfacer necesidades de talento.
Análisis de HCM efectuados principalmente para los propios fi nes de RR.HH.Las siguientes iniciativas de RR.HH. se incluyeron en la encuesta para determinar
si (y por qué) las iniciativas se miden, cómo se comparten los datos, cuáles son los
resultados posibles más importantes que los encuestados esperan lograr midiendo
estas iniciativas y qué recursos se necesitan para mejorar.
• RR.HH. central• Programas de compensación y benefi cios tendientes a fomentar
y recompensar el desempeño
• Velocidad de contratación
• Calidad de las contrataciones
• Costo por contratación
• Incidentes de fraude o mala conducta de los empleados
• Gestión del talento• Retención
• Iniciativas de movilidad de talentos
• Evaluación de candidatos
• Desarrollo del desempeño (evaluación, capacitación, feedback 360,
programas de asesoramiento)
• Planifi cación de la sucesión
• KSA (conocimiento, habilidades y capacidades) requeridas para el liderazgo
Si bien más del 50% de los encuestados indicaron que estaban midiendo todas
las iniciativas (excepto Calidad de las contrataciones y Movilidad del talento),
sorprende un poco que no las esté midiendo un porcentaje más alto de empresas.
Aunque esos datos sugieren que la mayoría de las organizaciones están al menos
tratando de honrar la frase del famoso consultor de gestión William Deming: "No
se puede gestionar lo que no se puede medir", el estado básico de la tecnología
de HCM en muchas organizaciones probablemente sea parte de la razón de que
estos números no sean más altos.
Un encuestado de un organismo del gobierno estatal en la categoría Principiante
se lamentó por este tipo de defi ciencias: "Nuestra organización es patéticamente
inadecuada en esta área. La única fl exibilidad que generan los cambios exitosos
de personal es por accidente y por la intervención ocasional de los altos directivos...
Por supuesto que las consecuencias son un bajo estado de ánimo, una alta rotación
del personal y personal no califi cado incluso en los puestos de menor nivel.
"Aún no somos expertos en reunir todos los datos de HCM que necesitamos. Lo que reunimos, analizamos y distribuimos lo hacemos más qué nada de manera manual".
Participante "principiante" en la
encuesta: gerente de RR.HH. de una
organización sin fi nes de lucro/de
benefi cencia
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Lamentablemente, sin la aprobación legislativa y de los directivos no se vislumbra
ningún cambio".
La razón más común que dieron para medir estas iniciativas de talento fue "la ayuda
en la capacidad de RR.HH. de entregar servicios al negocio". Sin embargo, cuando
les preguntaron por qué se mide la planifi cación de la sucesión, un porcentaje algo
más alto de encuestados indicó que mide esta actividad porque los directivos fuera
de RR.HH. lo solicitan. Quizás sea porque la planifi cación de la sucesión suele ser
una actividad que poseen los directivos senior fuera de RR.HH. Esencialmente, las
0 10 20 30 40 50 60 70
53%
53%
67%
41%
52%
64%
57%
48%
61%
64%
47%
34%
33%
17%
43%
39%
21%
29%
38%
23%
17%
29%
13%
14%
16%
16%
9%
15%
14%
14%
16%
19%
24%
n
et
et
ng
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d s
f t
e
e
y s
Figura 5: ¿Por qué su organización mide los siguientes programas o iniciativas?
Porcentaje de encuestados que miden cada cosa
Ayuda a la capacidad de RR.HH. de entregar servicios al negocio
Altos ejecutivos fuera de RR.HH. lo solicitaron
Yo personalmente creo que es valioso
organizaciones de RR.HH. miden distintos programas e iniciativas porque les sirven
para cumplir su función principal, que es facilitar el negocio, y no porque lo soliciten
o lo esperen los directivos fuera de RR.HH.
Pese a que la exigencia de análisis HCM por parte de los directivos es menor que
la de los directores de RR.HH. para casi todas las iniciativas, esto no signifi ca que
los datos no brinden valor directo al negocio. En una reciente entrevista con HCI,
James Tastard, vicepresidente de RR.HH. en Statoil afi rmó: "Es interesante, nuestros
directivos no exigen los datos pero cuando los tienen estan tan contentos con ellos".
Efectivamente, porque una signifi cativa minoría de los encuestados mide varias
iniciativas (retención, desarrollo del desempeño, compensación y benefi cios, etc.)
a pedido directo de los directivos del negocio puede ser que los directivos de esas
KSA requeridas para el liderazgo
Velocidad de contratación
Iniciativas de movilidad de talentos
Planifi cación de la sucesión
Calidad de las contrataciones
Costo por contratación
Retención
Desarrollo del desempeño
Evaluación de candidatos
Incidentes de fraude o mala conducta de los empleados
Programas de compensación y benefi cios
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organizaciones estén más orientados a los problemas del capital humano que el
promedio. También podría signifi car que esos directivos ven el valor de los análisis
de HCM y de tener una relación más estratégica con la función de RR.HH.
Efi ciencia, compromiso, conocimiento y predictibilidad: el valor potencial de los analíticos de HCM Para comprender más en profundidad por qué las organizaciones usan analíticos
de HCM, los encuestados debían seleccionar el resultado más importante posible
que el uso de los análisis podría tener para su organización para cada iniciativa
o programa vinculado al talento.
La mayoría de los procesos se miden con la esperanza de conseguir talento
o de mejorar la efi ciencia y la entrega de servicios de RR.HH. Sin embargo, para
ciertas áreas, son posibles resultados importantes predecir mejor las necesidades
del negocio (planifi cación de la sucesión y movilidad del talento) y aumentar los
conocimientos de los gerentes (evaluación de los candidatos, KSA de los directivos,
incidentes de fraude o mala conducta).
Los procesos que más probablemente involucren a gerentes y directivos también
son los que más probablemente se midan con la esperanza de aumentar sus
conocimientos sobre la fuerza laboral o sobre sí mismos. Por último, se espera que
medir las iniciativas que conciernen al movimiento y provisión de talento dentro de
las organizaciones pueda predecir mejor las necesidades de talento de la empresa.
0 10 20 30 40 50 60 70
38%
35%
34%
28%
25%
24%
32%
21%
17%
13%
10%
Figura 6A: mayor conocimiento para los gerentes Para cada una de las siguientes iniciativas, seleccione el resultado posible más importante de utilizar analíticos de HCM en su organización:
Calidad de las contrataciones
Planifi cación de la sucesión
Programas de compensación/benefi cios
Desarrollo del desempeño
Iniciativas
Velocidad de contratación
KSA requeridas para el liderazgo
Incidentes de fraude o mala conducta de los empleados
Evaluación de candidatos
Costo por contratación
Retención
El estado de los analíticos de HCM: imperativos de talento y tecnología
13Copyright © 2012 Human Capital Institute. Todos los derechos reservados.
0 10 20 30 40 50 60 70
61%
43%
30%
29%
17%
16%
15%
11%
5%
2%
2%
Figura 6B: mayor compromiso de los empleadosPara cada una de las siguientes iniciativas, seleccione el resultado posible más importante de utilizar analíticos de HCM en su organización:
0 10 20 30 40 50 60 70
59%
52%
37%
33%
19%
19%
16%
13%
10%
12%
12%
Figura 6C: mejorar la efi ciencia operativa o la entrega de RR.HH.Para cada una de las siguientes iniciativas, seleccione el resultado posible más importante de utilizar analíticos de HCM en su organización:
Figura 6D: predecir mejor las necesidades de negocioPara cada una de las siguientes iniciativas, seleccione el resultado posible más importante de utilizar analíticos de HCM en su organización:
0 10 20 30 40 50 60 70
21%
13%
12%
40%
9%
12%
25%
7%
14%
17%
26%
Planifi cación de la sucesión
KSA requeridas para el liderazgo
Costo por contratación
Iniciativas
Incidentes de fraude o mala conducta de los empleados
Evaluación de candidatos
Programas de compensación/benefi cios
Desarrollo del desempeño
Retención
Calidad de las contrataciones
Planifi cación de la sucesión
KSA requeridas para el liderazgo
Costo por contratación
Iniciativas
Incidentes de fraude o mala conducta de los empleados
Evaluación de candidatos
Programas de compensación/benefi cios
Desarrollo del desempeño
Retención
Calidad de las contrataciones
Velocidad de contratación
Planifi cación de la sucesión
KSA requeridas para el liderazgo
Costo por contratación
Iniciativas
Incidentes de fraude o mala conducta de los empleados
Evaluación de candidatos
Programas de compensación/benefi cios
Desarrollo del desempeño
Retención
Calidad de las contrataciones
Velocidad de contratación
Velocidad de contratación
Investigación de HCI
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Investigación de HCI
0 20 40 60 80 100 120
9%
13%
10%
9%
9%
9%
9%
6%
7%
7%
8%
9%
17% 33% 42%
13% 33% 41%
38%14% 15%
9% 31%35%
14% 36% 40%
14%
9%
22% 38%
20% 40%
14% 18% 35%
11% 18% 33%
10% 14% 33%
8% 18% 29%
17% 14% 51%
Los directivos pueden acceder a la información en tiempo real gracias a la tecnología de HCM
Una presentación formal de los datos se les presenta regularmente a los directivos
Los datos clave son compartidos regularmente por e-mail
Los datos se presentan esporádicamente o a pedido
Figura 7: Para cada una de las siguientes
iniciativas, seleccione las afi rmaciones que describan mejor cómo se
comparte la información de los análisis de HCM dentro de la
organización
Pese a su valor para RR.HH. y la organización, la información de RR.HH. es inaccesiblePese a la importancia de estos distintos tipos de conocimientos para RR.HH.
y el negocio, los análisis de HCM a menudo no son compartidos con los directivos
de HH.RR. a menos que se solicite expresamente.
Según James Tastard: "Es una bolsa mezclada según la tecnología que tengamos
disponible. Para nuestro plan estratégico para la fuerza laboral lo hemos puesto
en nuestro sistema y rastreamos el éxito de nuestro plan en tiempo real tanto de
manera analítica como impulsada por datos. Con el fi n de obtener análisis de valor
agregado, seleccionamos datos para proyectos particulares y creamos histogramas,
gráfi cos de pastel y estamos experimentando con gráfi cos de burbuja para
comprender nuestro negocio en relación directa con el crecimiento del personal
en un marco de tiempo determinado y el tamaño global de esa fuerza laboral".
Planifi cación de la sucesión
KSA requeridas para el liderazgo
Costo por contratación
Iniciativas de movilidad de talentos
Datos de redes sociales
Incidentes de fraude o mala conducta de los empleados
Evaluación de candidatos
Programas de compensación/benefi cios
Desarrollo del desempeño
Retención
Calidad de las contrataciones
Velocidad de contratación
El estado de los analíticos de HCM: imperativos de talento y tecnología
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Una vez al mes, Tastard y su equipo "...miramos la información de HCM y extraemos
hipótesis, tendencias y damos un análisis profesional de lo que yo creo que está
pasando en el negocio, y qué acciones sugeridas deberían ir a los negocios
individuales y a la organización en su conjunto".
Cuando se les pidió que seleccionaran las distintas maneras en que la información
analítica de HCM es compartida dentro de la organizción, la respuesta más común
para casi todas las iniciativas fue "esporádicamente y a pedido". En áreas que
involucraban directamente a los directivos (desarrollo del desempeño, retención,
compensación y benefi cios y planifi cación de la sucesión) la información se presenta
a los directivos regularmente y formalmente. Estas actividades particulares también
suelen involucrar una solución tecnológica que rastrea los datos y los hace más
faciles de compilar, analizar y compartir.
Por último, menos del 10% de los directivos de la organización pueden acceder
a los datos en tiempo real a través de la tecnología de HCM para la mayoría de las
iniciativas vinculadas al talento. Cualquiera sea el motivo para restringir el acceso
a la información de RR.HH., esta práctica sólo puede limitar la capacidad de RR.HJH.
para cumplir con el valor potencial de los análisis de HCM.
Para las organizaciones que luchan con la falta de tecnología (organizaciones
Principiantes y Analistas), implementar una solución que integre mejor datos
de HCM puede ser la mejor manera de mejorar. Para las que tienen una sólida
plataforma de HCM (organizaciones Tecnólogas), puede implicar un cambio cultural
en la manera en que RR.HH. interactúa con el negocio. Por ejemplo, adoptar un
enfoque de consulta al comprender primero qué análisis de HCM sirven para los
directivos del negocio y luego crear reportes para ellos que puedan ser accesibles
y actualizados en tiempo real puede hacer que se tarde mucho en proveer cono-
cimientos valiosos para estos directivos y construir credibilidad con esos
conocimientos.
Predecir y satisfacer necesidades de talento es un desafío para muchas organizacionesMientras que el 72% de los encuestados respondió "muy satisfecho" o "bas-
tante satisfecho" con su capacidad de defi nir roles y puestos correctamente,
un porcentaje mucho más bajo afi rmó lo mismo con respecto a su capacidad
de predecir necesidades de talento y cubrir roles y puestos con las personas
adecuadas rápidamente. Teniendo en cuenta la falta de sofi sticación tecnológica
y habilidades analíticas, no es de sorprender que predecir con precisión y satisfacer
rápidamente las necesidades de talento del negocio sea un desafío. Predecir las
necesidades de talento permite una mejor ejecución de la contratación, y una mejor
tecnología y habilidades analíticas pueden permitir tanto la predicción como la
ejecución de las contrataciones.
"Uno de los mayores desafíos son los silos creados por diferentes departamentos que poseen los datos y encontrar el tiempo y el espacio para colaborar sobre cómo esos datos van a ser usados para crear un panorama más integral de las necesidades del negocio".
Participante “principiante” de la
encuestaGerente de RR.HH.
Gran empresa de servicios de salud
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Totalmente
satisfecho
Muy
satisfecho
Bastante
satisfecho
Bastante
insatisfecho
Muy
insatisfecho
Defi nir roles y puestos correcta-
mente72% 20% 52% 22% 6%
Predecir necesidades de
talento50% 8% 42% 35% 15%
Cubrir roles y puestos con el personal adecuado
rápidamente
54% 7% 47% 37% 9%
La falta de habilidades analíticas de RR.HH. es una oportunidad perdida tanto para RR.HH. como para el negocio
Sumado a la limitada accesibilidad, de moderada a baja visibilidad y medición incohe-
rente, menos del 20% de los encuestados afi rma fervientemente que RR.HH. tiene las
habilidades para comprender y recolectar los datos necesarios, analizarlos y compren-
derlos, o presentar conocimientos de manera signifi cativa e infl uyente a los ejecutivos.
Totalmente
de acuerdo
Bastante
de acuerdo
Bastante en
desacuerdo
Totalmente
en
desacuerdo
No está
seguro
RR.HH. tiene las habilidades necesarias para comprender qué
datos de la fuerza labo-ral hay que recolectar para informar e infl u-enciar la estrategia de
negocio
18% 47% 26% 9% <1%
RR.HH. es capaz de analizar y comprender los datos recolectados sobre la fuerza laboral
50% 47% 24% 9% 1%
RR.HH. es capaz de compartir este análi-sis con ejecutivos de
manera que tenga sen-tido para ellos y que
infl uya en sus estrate-gias de negocio
17% 39% 30% 13% 1%
Figura 8: Exprese hasta qué punto está de
acuerdo o en desacuerdo con las 3 afi rmaciones siguientes:
Figura 10: Califi que su nivel de satisfacción con
la capacidad de su organización de realizar cada una de las siguientes
actividades:
El estado de los analíticos de HCM: imperativos de talento y tecnología
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Algunos encuestados afi rmaron que el desarrollo de las habilidades de RR.HH.
sería un benefi cio para su empresa. Un encuestado de una empresa de servicios
fi nancieros declaró: "Nuestro equipo de estrategia se benefi ciaría con análisis
mejorados y nuestro equipo de RR.HH. no cumple a un nivel que demuestre
una comprensión de las necesidades del negocio".
Este problema se agrava solo porque, en la mayoría de las organizaciones
encuestadas, RR.HH. es el único departamento que analiza información de
HCM. Como resultado, muchos directivos del negocio no pueden benefi ciarse
con los análisis de HCM. Dado el potencial de esta información para mejorar
las operaciones de RR.HH., predecir necesidades de negocio, aumentar los
conocimientos de los gerentes y lograr el compromiso de los empleados, esta
brecha en las habilidades analíticas es una obligación que los directivos no se
pueden dar el gusto de pasar por alto.
Para las organizaciones Tecnólogas y Principiantes, aumentar las capacidades de
RR.HH. en esta área será crucial. Si bien las habilidades analíticas son centrales para
acortar esta brecha, la perspicacia del negocio en general es un activo valioso para
cualquier iniciativa de análisis de HCM porque aumenta las probabilidades de que
la información sea presentada de manera que impacte a los directivos del negocio.
Por ende, abastecer talento a partir de funciones impulsadas por información y orien-
tadas al negocio como fi nanzas, planifi cación estratégica y marketing puede ser un
buen lugar para inyectar más fuerza analítica a la función de RR.HH.
Investigación de HCI
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ConclusiónMuchas organizaciones de RR.HH. sufren la falta de habilidades analíticas además
de tecnología manual o fragmentada. Para agravar este problema, mucha de
la información de HCM están disponibles para los directivos del negocio sólo
esporádicamente o sobre pedido. Con el potencial de informar mejor las decisiones
de los directivos, comprometer a los empleados, mejorar la efi ciencia operativa
de RR.HH. y predecir necesidades del negocio, la falta de inversión en analítcos
de HCM es una oportunidad perdida.
Las fi rmas que tienen habilidades analíticas y tecnología es mucho más probable
que estén muy satisfechas con los servicios de RR.HH. y que midan y compartan
datos con otros directivos. Aunque la tecnología o las habilidades por sí mismas
correspondan a mayores niveles de satisfacción, en la combinación de ambas es
donde se encontró la mayor diferencia positiva. Sin embargo, las organizaciones
no deberían adoptar un enfoque "una misma talla les queda bien a todos" para
este problema. Para las que carecen de tecnología HCM y habilidades analíticas,
como las Principiantes, invertir ya sea en tecnología o en habilidades ahora para
el costo más bajo igual va a signifi car una mejora incremental. Para las categorías
Analista y Tecnóloga, rellenar el vacío va a complementar sus funcionalidades
existentes y las va a llevar a un mejor nivel de desempeño.
El estado de los analíticos de HCM: imperativos de talento y tecnología
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Recomendaciones Fuertes habilidades analiticas y una sólida tecnología de HCM es el estado al
que todas las organizaciones de RR.HH. deberían tratar de llegar por el efecto
multiplicador que estas inversiones pueden tener sobre el desempeño de RR.HH.
Para lograrlo, las organizaciones deben tener en cuenta las siguientes etapas:
• Actualizar las habilidades analíticas de RR.HH.: Desarrollar y contratar per-
sonal de RR.HH. con la habilidad de análisis de datos es un gran paso para
lograr un departamento de RR.HH. más efi ciente, de mejor calidad y con una
orientación más estratégica. En Statoil, por ejemplo, los análisis de HCM los
realizan profesionales que están orientados al negocio. Extraer talento de pools
internos que tienen una orientación analítica (fi nanzas, marketing o planifi cación
estratégica) garantiza una buena combinación de perspicacia para los negocios,
conocimiento organizacional y habilidades analíticas.
• Cualquier solución va a aumentar el valor: Los Principiantes que carecen
tanto de tecnología como de habilidades van a tener una mejora incremental
actualizando cualquiera de las dos cosas, pero la mejora más grande la
obtendrán si actualizan las dos.
• Obtener la adhesión de los directivos para los análisis de HCM: La mayoría de los
directivos del negocio reconocen la importancia del talento para ejecutar estrate-
gias. Asociarse ya sea con unidades individuales de negocio o con líderes en las
funciones de fi nanzas o panifi cación estratégica le permitirá a RR.HH. comprender
mejor los requisitos analíticos de HCM para el negocio, y construir soporte para in-
vertir en las habilidades y tecnología necesarias para satisfacer esas necesidades.
• Hacer la información de HCM accesible para los directivos siempre que sea po-sible: Para algunas organizaciones esto se difi culta sin una mayor inversión en tec-
nología de HCM. Sin embargo, siempre que la información sea relevante para la
estrategia de negocio (por ej., retiro proyectado entre roles críticos), esta actividad
puede reenfocarse en cómo los directivos piensan acerca de la fuerza laboral y ayu-
dar a construir un caso de negocio para invertir más en habilidades y tecnología.
• Inversión en tecnología de HCM: Automatizar los procesos de HCM permite
que RR.HH. se enfoque en actividades de alto valor como analizar información
de HCM y facilitar la estrategia de negocio. Asimismo, la tecnología moderna
puede generar mayor calidad e integración de la información de HCM.
Aunque esto puede ser una tarea engorrosa, el tiempo que se dedica a
comprender las necesidades de los directivos (ver las recomendaciones más
arriba) y de los empleados va a garantizar una mayor adopción de nuevos
sistemas y, en última instancia, mejores análisis de HCM.
• Analíticos móviles de HCM: Con el crecimiento meteórico en el uso de smart-
phones, los directivos de RR.HH. en todos los sectores y regiones deberían
incluir la tecnología móvil como un componente principal de sus esfuerzos por
liberar el fl ujo de información para los directivos de la empresa.
Investigación de HCI
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Anexo A: Acerca de los socios de la investigaciónEl Human Capital Institute (HCI) El Human Capital Institute (HCI) es un catalizador para nuevos pensamientos
innovadores con respecto a la adquisición, el desarrollo y la implementación
de talentos y liderazgo en la nueva economía. A través de investigaciones
y colaboradores, nuestra red global de más de 138.000 miembros desarrolla
y promueve la creatividad, mejores y próximas prácticas, y soluciones accionables
en la gestión estratégica del talento. Ejecutivos, especialistas y altos directivos
que representan organizaciones de todos los tamaños, en el sector público,
gubernamental y de benefi cencia, utilizan comunidades, educación, eventos
e investigaciones de HCI para promover las ventajas del talento y así garantizar
el cambio organizacional para lograr resultados competitivos. Conjuntamente con
estas iniciativas, las certifi caciones profesionales y designaciones de estrategas
del capital humano son indicadores de pericia en estrategia, adquisición, desarrollo
y medición del talento. Para más información, visite www.hci.org.
SAP SAP es líder del mercado en software de aplicaciones empresariales, y ofrece
productos y servicios que ayudan a acelerar la innovación del negocio para sus
clientes. Creemos que el poder de nuestra gente, productos y socios facilita
el crecimiento y crea un signifi cativo y nuevo valor para nuestros clientes, para
SAP y, en última instancia, para sectores enteros y la economía en su conjunto,
convirtiendo el mundo en un mejor lugar para la gente de todas partes. Hoy, más
de 183.000 clientes en más de 120 países utilizan aplicaciones SAP, desde soluciones
específi cas que satisfacen las necesidades de pequeñas y medianas empresas hasta
soluciones en suite para organizaciones globales.
Con más de 15.000 clientes de SAP ERP Human Capital Management, más 3.500
clientes y 15 millones de usuarios en la nube, SAP ofrece 25 años de compromiso
al HCM, es reconocido como el número uno en ingresos por HCM y es el líder del
mercado indiscutible para HCM en la nube.
El estado de los analíticos de HCM: imperativos de talento y tecnología
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Anexo B: acerca de esta investigaciónEste reporte de investigación fue desarrollado por el Human Capital Institute (HCI)
y su socio de investigación SAP entre mayo y junio de 2012. Se distribuyó una
encuesta con 66 ítems a aproximadamente 10.000 miembros del HCI, y se recibieron
466 encuestas completadas. Los resultados de la encuesta constituyen la base
de esta investigación y se resumen en este documento. Adicionalmente, se llevaron
a cabo algunas entrevistas exhaustivas con desarrollo de talento y liderazgo de
talento a través de directivos de importantes organizaciones, tales como James
Tastard, vicepresidente de Recursos Humanos en Statoil y Neil Patel, gerente de
análisis del personal de producto y YouTube en Google Inc. Para complementar los
métodos primarios de investigación que se describen más arriba, los investigadores
de HCI también revisaron información relevante de una variedad de fuentes se-
cundarias tales como white papers, artículos, libros, entrevistas y estudios de casos.
Muchos de ellos se citan en este reporte y todos están listados en las áreas de
práctica de HCI, las cuales los lectores que estén interesados son invitados
a visitar para leer material adicional y ver eventos online.
Investigación de HCI
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Sector
>$100 mil millones$50-100 mil millones$10-50 mil millones$1-10 mil millones$750 millones –1000 millones$500-750 millones$100-500 millones$50-100 millones $10-50 millonesMenos de $10 millones N/A—Gobierno o sin fi nes de lucro
19%
17%
14% 13%
11%
6%
6%6%
3%3%
2%
19%
12%
12%12% 11%
9%
7%
6%
3%4%
5%
Servicios profesionalesGobierno
Salud/FarmacéuticoFabricación
Servicios fi nancieros/seguros/bienes raícesTecnología
Petróleo/Gas/Servicios públicosSin fi nes de lucro/Benefi cencia
Comercio minorista/Alimentos y bebidasEducación
Entretenimientos/Medios de comunicación
Nivel
Anexo C: demografía de los encuestados
GerenteDirectorPlantilla
VicepresidenteAltos directivos (CEO, CHRO, CIO, etc.)
Otros 35%
28%
13%
12%
7%5%
Ingresos
El estado de los analíticos de HCM: imperativos de talento y tecnología
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Función
3%3%1%
Recursos humanos/ContrataciónOtrosOperacionesEstrategiaVentas y MarketingInvestigación y desarrolloFinanzas
70%
11%
6%6%
Cantidad de empleados
Más de 10.0005.001-10.0003.001-5.0001.000-3.000
Menos de 1.000
41%
25%
17%
9%8%
Región
América del NorteAsia Pacífi coEuropaAmérica Central/del SurMedio OrienteÁfrica
82%
9%
3%2%
2%2%
Investigación de HCI
24 Copyright © 2012 Human Capital Institute. Todos los derechos reservados.
Anexo C: obras citadasRouse, Margaret (marzo de 2012). Human Resources Analytics, SearchFinancialApplications.com.
Silverstone, Yaarit and Harrris, Jeanne (3 de abril de 2010). Put Data to Work, talentmgt.com.
Gaspar, Briab (22 de septiembre de 2011). The Future of HCM Analytics, hcmanalytics.org’
Roberts, Bill (octubre de 2009). Analyze this! HR professionals are delving into data to develop broader and deeper
workforce analytics, HR Magazine.
Agarwal, Rishi, Bennett ,Carl, Clarke, Russ, Houston, John (1ro de julio de 2012). Seeing Around Corners, Deloitte
Consulting LLP.
Ringo, Tim (23 de marzo de 2012). Workforce Analytics Isn’t as Scary as It Sounds, Harvard Business Review.
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