Post on 22-Mar-2020
transcript
BanEcuador
PLAN ESTRATÉGICO 2016-2019
Nuevo enfoque para la Banca Pública de Desarrollo
2
1. La Misión de BanEcuador
2. Visión de BanEcuador al 2019
Brindar productos y servicios financieros innovadores, eficaces y
sostenibles social y financieramente, aportando en la inclusión y mejora de
la calidad de vida de los pequeños y medianos productores, fortaleciendo
la asociatividad.
Ser un banco líder y referente regional en servicios financieros
inclusivos que aportan el desarrollo productivo rural y urbano.
3
3. Los Valores
Para el cumplimiento de su Misión y el logro de su Visión el Banco ha establecido
como guías de conducta de todos quienes hacen la institución los siguientes
valores:
Responsabilidad
Cumplir de manera oportuna con todas las funciones y obligaciones a fin de optimizar los tiempos de respuesta frente a las diversas exigencias, alcanzar las metas planteadas y contribuir al crecimiento institucional.
Compromiso
Identificarse con la institución y los ciudadanos a fin de contribuir al crecimiento y posicionamiento del Banco y a apoyar las iniciativas productivas de los ciudadanos, mediante el trabajo y esfuerzo continuo para apoyar la inclusión y el desarrollo integral del país.
Honestidad Actuar con integridad, ética y transparencia, sin ocultar información, ni incurrir en acciones indebidas que afectan la gestión e imagen institucional.
Respeto
Aceptar la diversidad étnica y cultural, sus manifestaciones, así como las opiniones de los miembros de la entidad, ciudadanos y demás grupos de interés, a fin de crear relaciones que permitan mantener un buen ambiente de trabajo y la consecución de objetivos en todos los ámbitos.
Vocación de servicio
Servir al país, especialmente al sector rural y urbano marginal, de forma eficiente y oportuna, mediante la entrega de servicios financieros incluyentes, que contribuyan a mejorar la calidad de vida y a disminuir la pobreza.
4. Mercado/Público Objetivo de BanEcuador
En términos generales los segmentos de mercado del Banco están comprendidos por
unidades productivas familiares, unidades productivas asociativas - comunales y
PYMES de la zona rural y urbano marginal. En el caso de la zona rural, se reconoce la
4
multiplicidad de actores y dinámicas productivas que funcionan en las áreas rurales y si
bien se rompe el esquema de considerar que lo rural es exclusivamente lo agrícola, el
enfoque a este sector por parte del Banco seguiría siendo el que prevalece dada la
estructura socioeconómica rural. Bajo este análisis, acorde a lo establecido en la Matriz
de Competencia de BanEcuador, el público objetivo o los segmentos de interés para el
Banco, comprenden:
UNIDADES PRODUCTIVAS FAMILIARES: definiéndose como toda pequeña unidad
económica que opera o está vinculada -cadena productiva- con el sector rural y urbano
que se dedica a actividades artesanales, comerciales, producción y servicios, cuyo nivel
de ventas promedio anuales son menores a $100.000,00 y cuyo saldo adeudado en el
sistema financiero, incluyendo la operación de crédito que está siendo calificada no
supera el equivalente a las 150 remuneraciones básicas unificadas (aprox $
54.000,00).1
UNIDADES PRODUCTIVAS ASOCIATIVAS2 : conformado por las organizaciones de la
economía popular y solidaria, constituidas por personas naturales con actividades
económicas productivas similares o complementarias, con el objeto de producir,
comercializar y consumir bienes y servicios lícitos y socialmente necesarios, auto
abastecerse de materia prima, insumos, herramientas, tecnología, equipos y otros
bienes, o comercializar su producción en forma solidaria y auto gestionada bajo los
principios de la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria.
UNIDADES PRODUCTIVAS COMUNALES3: constituyendo las organizaciones vinculadas
por relaciones de territorio, familiares, identidades étnicas, culturales, de género, de
cuidado de la naturaleza, urbanas o rurales; o, de comunas, comunidades, pueblos y
nacionalidades que, mediante el trabajo conjunto, tienen por objeto la producción,
comercialización, distribución y el consumo de bienes o servicios lícitos y socialmente
necesarios, en forma solidaria y auto gestionada, bajo los principios de Ley Orgánica de
Economía Popular y Solidaria.
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PYMES: constituidas por las unidades económicas
personales o empresas constituidas dedicadas a actividad de producción, agricultura,
pecuarias, comercio y servicios cuyos volumen de venta anual promedio supera los $
100.000,00 y no mayor al $ 1.000.000,00.
1La conceptualización está en conformidad a lo definido en las resoluciones de la Junta Bancaria. 2Ley de Economía Popular y Solidaria, Artículo 18. 3Ley de Economía Popular y Solidaria, Artículo 15.
5
Gráfico N° 1 Mercado Objetivo
Elaboración: Gerencia Planificación BanEcuador
FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS:
constituidas por las personas naturales que mantienen relación laboral sea con
instituciones públicas o empresas privadas, a quienes se oferta productos de crédito y
en especial de captaciones. La potenciación de vinculación a este segmento se
sustentará en la oferta de soluciones vinculadas con banca electrónica.
INSTITUCIONES PÚBLICAS: comprenden las diferentes instituciones del sector público
en la perspectiva de la administración de los recursos, servicios de pago de nómina,
entre otros.
INSTITUCIONES DEL SISTEMA FINANCIERO POPULAR Y SOLIDARIO: constituidas por
las cooperativas de ahorro y crédito de los diferentes segmentos, en la perspectiva de
manejar sus recursos de liquidez mediante productos de captaciones y la prestación de
líneas de crédito en la perspectiva de cumplir con su mandato de segundo piso.
UNIDADES PRODUCTIVAS
FAMILIARES
UNIDADES PRODUCTIVAS ASOCIATIVAS -COMUNALES
PYMES
Acumulación AmpliadaAcumulación Simple
Subsistencia
RuralUrbano Marginal
6
5. Objetivos Estratégicos y Acciones Estratégicas de BanEcuador
En la definición de los Objetivos Estratégicos de BanEcuador se han considerado como
referencia cuatro perspectivas:
Perspectiva Gestión y Sostenibilidad Social
Perspectiva Financiera
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje – Fortalecimiento del Talento Humano
5.1 Perspectiva de Gestión y Sostenibilidad Social
OBJETIVO 1 INCREMENTAR EL ACCESO A PRODUCTOS Y
SERVICIOS FINANCIEROS CON ENFOQUE INCLUSIVO
INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO
Crecimiento de clientes que acceden a servicios
financieros
(Núm. clientes crédito año 1 - Núm. clientes crédito año 0) / Núm. clientes crédito año 0
(Núm. clientes captaciones año 1 - Núm. clientes
captaciones año 0) / Núm. clientes captaciones año 0
Participación de BanEcuador en cartera frente al SFN
Cartera de Crédito BANECUADOR /
Cartera de Crédito del SFN
Participación de BanEcuador en captaciones frente
al SFN
Obligaciones con el Público BANECUADOR /
Obligaciones con el Público del SFN
Estrategias
a. Diseñar- actualizar los productos de ahorro y DPF con enfoque a segmentos y
grupos prioritarios.
b. Diseñar- actualizar los productos de crédito con enfoque a segmentos.
c. Desarrollar-Implementar anualmente Plan Estratégico de Mercadeo Inclusivo.
7
d. Fortalecer productos de captaciones – generar productos de ahorro
programado.
e. Fortalecer competencias del personal en promoción-venta-negociación de
productos de captaciones.
f. Implementar plan de corresponsales financieros y corresponsales no bancarios.
g. Implementar y ampliar prestación de servicios por canales electrónicos.
h. Implementar aplicativos tecnológicos para atención a domicilio/ lugar de
trabajo para movilización de ahorros y atención crediticia.
i. Potenciar - optimizar el modelo de Unidades -Brigadas Móviles para la
promoción y atención de los servicios del Banco.
j. Realizar diálogo social permanente con ciudadanos para diseñar productos a
tono con su demanda y condiciones.
OBJETIVO 2 INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DE CLIENTES DEL BANCO RESPECTO A LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
OFERTADOS
INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO
Nivel de satisfacción de los clientes
Nivel de satisfacción de cliente de crédito
Nivel de satisfacción de cliente de ahorro
Estrategias
a. Desarrollar mecanismos-metodologías de medición de satisfacción del cliente
incorporando parámetros generados en procesos de diálogo social.
b. Fortalecer procesos de Unidad de Atención al Cliente acorde a normativa de SB
e implementar sistema de gestión de quejas y reclamos incluyendo enfoque de
acercamiento a ciudadanos y ciudadanas en los territorios locales.
c. Generar e implementar protocolos de atención al cliente.
8
d. Implementar unidad de Call Center (Atención de quejas y reclamos, oferta de
servicios y productos financieros).
e. Implementar un sistema de gestión de atención al ciudadano con monitoreo en
territorio.
OBJETIVO 3 INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN SOCIAL Y LA
TRANSPARENCIA
INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO
% de clientes recurrentes de crédito que han incrementado sus ingresos en un nivel superior a la inflación acumulada
A determinar según metodología a desarrollar
Participación de ciudadanos capacitados en
educación financiera, derechos y responsabilidades
Número de ciudadanos capacitados en educación
financiera, derechos y responsabilidades / Número de
clientes nuevos con créditos aprobados en el período
Estrategias
a. Implementar el programa de Educación Financiera, Derechos y
Responsabilidades del Banco con enfoque inclusivo.
b. Diseñar sistema de información para evaluación de resultados por segmentos y
subsegmentos (grupos prioritarios)
c. Diseñar mecanismo para funcionamiento de las veedurías; retroalimentando
con diálogo social.
d. Determinar criterios y procedimientos para funcionamiento de veedurías
e. Diseñar y ejecutar programa anual de diálogo ciudadano
f. Impulsar, con base en diálogo social, el proceso de implementación de
veeduría y control social a nivel nacional, regional y zonal.
g. Capacitar a los veedores.
h. Desarrollar plan de trabajo de Comités de veeduría.
i. Incorporar en el sistema de gestión de riesgos los insumos, producto de este
proceso de veeduría.
9
5.2 Perspectiva Financiera
OBJETIVO 4 INCREMENTAR LA SOSTENIBILIDAD FINANCIERA
INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO
Rentabilidad sobre Activos Totales Resultados / Activos Totales Promedio
Rentabilidad sobre Patrimonio Resultados / Patrimonio Promedio
Estrategias
a. Revisar-fortalecer metodologías de crédito por segmento y grupo prioritario a
atender (rural y urbano marginal, individual, grupal y/o asociativo), que
contemple a la unidad económica familiar como elemento de análisis.
b. Fortalecer procesos de selección e inducción del personal de negocios.
c. Desarrollar planes individuales de fortalecimiento – regularización de gestión
de crédito y cobranzas en oficinas con niveles históricos de morosidad mayores
a 10%.
d. Desarrollar procesos de capacitación certificados (e-learning) que fortalezcan
competencias de colocación y administración de crédito del personal de
negocios.
e. Implementar aplicación tecnológica para levantamiento y análisis de crédito en
campo (tablets, dispositivos electrónicos).
f. Revisar – fortalecer anualmente la estructura, procesos y políticas de cobranza.
g. Implementar Sistema de Gestión de Cobranza (software);
h. Implementar unidad de Call Center.
i. Implementar procesos de evaluación de desempeño del personal de negocios.
10
j. Implementar metodología de control de políticas y procesos de crédito –
auditoría metodológica.
k. Fortalecer procesos de supervisión permanente de cumplimiento de metas de
colocación y calidad de cartera: por Oficial de Negocios, oficinas, zonales,
consolidado.
l. Fortalecer la gestión de la Unidad de Riesgo de Crédito: informes periódicos de
zonas, sectores productivos, segmentos con perfil de riesgos, análisis de
cosechas, etc.
m. Implementar alianza para aval de crédito con garantía crediticia.
n. Fortalecer la eficacia de la Unidad de Coactivas.
o. Incorporar un sistema de medición del riesgo, mitigadores generados desde las
asociatividades y el trabajo en terreno.
p. Desarrollar planes de colocación con soporte en análisis de liquidez y estructura
del activo.
q. Fortalecer la gestión de Tesorería para determinar capacidad de colocación y
gestión de liquidez.
r. Apoyar la Unidad de Tesorería con implementación de aplicativos informáticos
de gestión.
s. Identificar y analizar procesos críticos que apoyen en la mejora de la eficiencia,
sin afectar calidad y oportunidad del servicio.
t. Desarrollar una metodología de evaluación costo – beneficio de nuevos
proyectos previo a su proceso de contratación.
u. Fortalecer y agilitar procesos de contratación del Banco.
v. Desarrollar e implementar modelo de gestión por resultados y realizar
evaluaciones de desempeño.
w. Fortalecer los procesos y cultura de control interno.
x. Fortalecer cultura organizacional de buen trato al ciudadano y ciudadana.
y. Mantener control de evolución de cartera improductiva y niveles de provisión
dentro de los parámetros establecidos.
z. Sustentar establecimiento de tasas de interés activas y pasivas, a través de
Comité ALCO.
11
aa. Desarrollar planes individuales de fortalecimiento – crecimiento de las oficinas
que no alcancen punto de equilibrio.
bb. Fortalecer la prestación de servicios financieros complementarios para generar
otros ingresos (remesas, recaudación de valores, pago de servicios básicos,
etc.).
cc. Desarrollar un plan de fortalecimiento de fondeo con líneas de financiamiento
externas y/o captaciones del sector cooperativo de ahorro y crédito.
dd. Generar las alianzas institucionales para ampliar base de clientes.
ee. Desarrollar los planes anuales de colocación en función de potencialidades de
los mercados de las oficinas.
ff. Mantener monitoreo permanente de planes de colocación para asegurar
cumplimiento de metas.
gg. Revisar-actualizar las metas de colocación en función de coyuntura económica
y evolución del Banco.
hh. Mejorar índices de eficiencia del servicio.
ii. Desarrollar plan de acercamiento a ciudadanos y levantar requerimientos de
crédito.
jj. Apalancar asociatividades impulsadas por otras entidades y priorizar la
coordinación interinstitucional.
kk. Articular la acción del banco a circuitos institucionales ligados a
encadenamientos productivos y de valor.
ll. Incursionar en los territorios locales y ciudadanos con los gestores territoriales
y educadores financieros.
mm. Posicionar la imagen del Banco a fin de lograr la confianza de los
ciudadanos e incrementar el nivel de captaciones.
nn. Mejorar la calificación de riesgo institucional del Banco.
oo. Diversificar los productos de captaciones (ahorro programado, sobregiros,
ahorros a la vista, producto de depósito a plazo fijo).
pp. Diseñar plan estratégico de mercadeo anual del Banco.
qq. Desarrollar estrategias de captación (directa, puerta a puerta, banca móvil).
rr. Desarrollar un plan de acercamiento con organismos multilaterales para
negociar líneas de financiamiento.
12
ss. Generar productos de captación para cooperativas de ahorro y crédito.
tt. Fortalecer la prestación de servicios financieros al sector asociativo para
generar fuentes de fondeo.
uu. Mantener control permanente de la situación financiera para asegurar la
obtención de rentabilidad positiva.
5.3 Perspectiva Procesos Internos
OBJETIVO 5 OPTIMIZAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL
INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO
Calificación de Riesgo Calificación de riesgo institucional otorgada por Calificadora
Tiempos de respuesta en entrega de crédito
Número de días para la colocación de Microcrédito con garantía hipotecaria
Número de días para la colocación de Microcrédito con garantía quirografaria
Número de días para la colocación de Crédito PYME con garantía hipotecaria
Número de días para la colocación de Crédito PYME con garantía quirografaria
Número de días para la colocación de Asociativo con garantía hipotecaria
Número de días para la colocación de Asociativo con garantía quirografaria
Número de días para la colocación con garantía de cosechas
Estrategias
a. Evaluar, adecuar y controlar de manera permanente los procesos operativos
para reducir los tiempos de atención de crédito.
b. Implementar una reingeniería de procesos a nivel de back office operativo.
13
c. Revisar y optimizar los procesos de peritaje, avalúos y constitución de garantías
hipotecarias.
d. Fortalecer la gestión de las oficinas zonales en el soporte administrativo de
operaciones.
e. Implementar aplicativo tecnológico para atención de levantamiento de
información y análisis de crédito en campo.
f. Fortalecer la gestión de las unidades de visado y análisis central de crédito
(Fábrica de Crédito, Centro de Control Crediticio).
g. Incorporar corresponsabilidad de ciudadanos por medio de la veeduría y
control social de la calidad de servicio, desde los territorios.
h. Incorporar en la metodología de mitigación del riesgo los elementos
mitigadores generados en la asociatividad y en la articulación institucional.
5.4 Perspectiva Aprendizaje – Fortalecimiento del Talento Humano
OBJETIVO 6 INCREMENTAR EL NIVEL DE EFICIENCIA Y EFICACIA
DEL TALENTO HUMANO
INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO
Desempeño del Talento Humano Gastos de Personal / Cartera Bruta Promedio
Nivel de actitud de servicio y compromiso con el ciudadano
Desarrollar metodología de medición
Estrategias
a. Fortalecer los sistemas de gestión del talento humano que garanticen la
eficacia en los procesos de incorporación, inducción, administración, evaluación
al desempeño, fortalecimiento del personal.
14
b. Desarrollar, implementar y mantener actualizados el Plan de Carrera
Institucional.
c. Desarrollar presupuestos anuales por oficina y mantener un control del
cumplimiento de los mismos.
d. Implementar metodología de evaluación de capacidad instalada e indicadores
de productividad por área para cuantificar necesidades de personal.
e. Evaluar estructura organizacional con enfoque a prevalecer personal de
negocios.
f. Implementar mecanismos/criterios de evaluación de personal que considere
calidad de atención al cliente con parámetros retroalimentados desde procesos
de diálogo social.