- 1. Cmo desarrollar la calidad en el trabajo La calidad y los
estndares profesionales
2. Conciencia de la calidad No hay lmite para la calidad que se
puede producir, ni aun en el trabajo ms humilde. Dave Thomas 3.
Conciencia de la calidad
- La calidades un estndar, una meta, una serie de requisitos. La
calidad es un objetivo alcanzable, no un vago sentido de hacer bien
las cosas. Es un esfuerzo continuo de mejorar, ms que un grado fijo
de excelencia. Es un resultado.
4. Conciencia de la calidad
- No podemos poseer calidad, slo practicarla. La calidad es un
estndar de perfeccin a travs del cual juzgamos si llevamos a trmino
lo que nos propusimos, cuando y como dijimos que lo haramos y de
manera que satisfaga las necesidades de nuestros clientes.
5. Conciencia de la calidad
- Quedaron contentos nuestros clientes con la forma en la que
proporcionamos nuestro servicio o realizamos nuestros productos? Si
as fue, podemos decir que cumplimos con nuestros objetivos de
calidad.
- Elaborar calidad es disposicin para un propsito. En las
industrias de servicio, que son de algn modo, subjetivas, decimos
que un servicio de calidad es aqul digno de intentarse.
6. Conciencia de la calidad
- Los empleados estn dispuestos a practicar la calidad y a medir
los resultados de sta, gracias a la respuesta de los clientes.
7. Lo que es y no es la calidad
- La siguiente es una lista de caractersticas que describen lo
que es la calidad y lo que no es. Utilice esta lista para
identificar sus respuestas personales y profesionales ante el reto
de la calidad.
8. Lo que es y no es la calidad
-
- Ajustarse a los estndares de perfeccin
-
- Un proceso que dura toda una vida
9. Lo que es y no es la calidad
-
- Comprensin de su propio proceso
-
- Prever las posibilidades de error
-
- Agregue sus propias ideas:
10. Lo que es y no es la calidad
-
- Simplemente hacer bien las cosas
-
- Tomar resoluciones al azar
-
- Una mentalidad de perro guardin
11. Lo que es y no es la calidad
-
- Deteccin de errores hasta el final
-
- Agregue sus propias ideas:
12. Estndares personales La calidad implica vivir el mensaje de
la posibilidad de perfeccin y mejoramiento infinito; vivirlo da
tras da, dcada tras dcada. Tom Peters 13. Estndares personales
- A donde sea que vaya, cada vez que almuerce y cada vez que haga
una compra, usted estar aplicando sus estndares personales de
calidad.
-
- Todos hacemos juicios rpidos cuando encontramos trabajadores al
lado del camino: algunos hacen un excelente trabajo, mientras otros
slo descansan.
14. Estndares personales
-
- Le decimos a nuestros compaeros de trabajo que el servicio en
tal restaurante es terrible, aunque la comida sea deliciosa, y cada
vez que compremos calcetines, camisas, zapatos o joyera, evaluamos
la forma en la que nos tratan los dependientes.
-
- En todos estos casos estamos utilizando nuestros estndares
personales de calidad para evaluar si los otros estn haciendo lo
que dijeron que haran, cuando dijeron que lo haran.
15. Estndares personales
Los estndares personales de calidadson la prueba de fuego que
utilizamos, tanto en nosotros mismos como en el resto de la gente,
para ver si actuamos del modo en que dijimos (o dimos a entender)
que lo haramos. 16. Estndares personales
- Albert Einstein deca que cualquiera que no sea cuidadoso con la
verdad en asuntos pequeos, no puede ser confiable en asuntos
importantes.
- A primera vista, podemos pensar que cada pequeez en nuestra
vida es extremadamente importante y que cada detalle debe de ser
perfecto. Cmo puede uno ocuparse de todo y adems hacerlo con el
nivel ms alto de desempeo? La respuesta es: Elige tu campo de
batalla y acta de la manera acordada.
17. Estndares personales
- Preparacin para desarrollar estndares personales:
-
- A. Escriba las reas de su vida
-
- Al principio esto le parecer extrao: escriba todas las reas de
su vida personal que sean importantes para usted. Por ejemplo:
salud, familia, pasatiempos, finanzas, ocio, viajes, crecimiento,
relaciones, carrera, educacin, lectura o escritura.
18. Estndares personales
- Preparacin para desarrollar estndares personales:
-
- B. Jerarquice las reas de su vida
-
- Al ponerlas en orden usted dar una jerarqua a cada porcin de su
vida personal. Si lo desea concntrese slo en ciertas reas.
1 4 7 2 5 8 3 6 9 19. Estndares personales
-
- C. Escriba los objetivos o resultados finales
-
- Ahora imagnese cmo sera su vida si sus primeras cuatro o cinco
reas prioritarias estuvieran ampliamente desarrolladas. Algunas de
stas tendran valores asignados (por ejemplo, honestidad, lealtad,
confianza). Ejemplos de objetivos: 1 = Comunicacin familiar honesta
y abierta. 2 = Cuerpo sano y en buena condicin. 3 = Rutas nuevas en
la profesin.
rea de la vida Objetivo 1 2 3 4 20. Estndares personales
-
- D. Describa las actividades especficas para alcanzar cada
objetivo
-
- Estos son los pasos que usted deber seguir para alcanzar los
resultados finales. En otras palabras, escriba los medios para
llegar al final. En los casos en los que no se ha enfocado un
resultado especfico, lo ms importante son los medios a seguir.
-
- Recuerde: El objetivo es el resultado final y las actividades
las que lo llevarn hasta l.
-
- Ejemplo: Objetivo 1: Graduarme.
-
- Actividades: a. Inscribirme en la Universidad, b. Asistir a
clases, c. Pasar los exmenes.
21. Estndares personales Objetivo 1: Acciones: A B C Objetivo 2:
Acciones: A B C Objetivo 3: Acciones: A B C Objetivo 4 Aciones A B
C 22. Estndares personales
- Acerca de la calidad ALTA
-
- Existe una manera til y rpida de comparar lo que usted hace (y
lo que otros hacen) con algn estndar? Nosotros creemos que s la hay
y, lo crea o no, no tiene por qu ser complicada.
23. Estndares personales
- Slo tiene que recordar la fase mnemotcnica de la calidad:
C-ALTA, que dice:
Calidad = A lcanza L os T rminos A cordados 24. Estndares
personales
- Se puede decir que C-ALTA es la luz que ilumina el principio de
la calidad. Usted puede aplicar esta prueba de fuego a usted mismo
y a las cosas importantes que hace, as tambin a otros y a las
empresas decisivas que se han comprometido a llevar a cabo.
-
- Los trminos acordados no siempre estn explcitos en un anuncio
del peridico; en algunos casos slo estn implcitos, pero la calidad
se juzga sobre las implicaciones, tanto como sobre contratos
escritos.
25. Estndares personales
-
- Cuando usted se encuentre en una de estas situaciones,
pregntese si el servicio, desempeo o actividad realmente Alcanza
Los Trminos Acordados:
-
-
- Cuando le estn boleando los zapatos.
-
-
- Si compra una computadora.
-
-
- Cuando compra el peridico de cada da.
-
-
- Cuando liquida un prstamo.
26. Estndares personales
- En qu puedo aplicar C-ALTA?
-
- Nuestra prueba de calidad debe aplicarse a cualquier situacin
que usted considere importante. Conforme se acostumbre a utilizar
C-ALTA, se descubrir a s mismo evaluando, a cada instante, el
desempeo de la calidad.
27. Estndares personales
- LA PRUEBA C-ALTA LO PUEDE AYUDAR A...
-
- Sopesar alternativas para invertir.
-
- Decidir a quin contactar para eventos sociales.
-
- Considerar a quien involucrar en cuestiones de negocios
28. Estndares personales
- Cada vez que usted trate con productos, servicios, o
actividades donde espere ciertos niveles de desempeo o de
satisfaccin, utilice la prueba C-ALTA para evaluar la calidad.
29. Estndares personales
-
- Gran parte de la calidad se reduce a expectativas acordadas
previamente. Un grupo hace una lista de sus expectativas que puede
ser escrita, verbal, o incluso una nota en la mente. Otro grupo
responde especficamente cules expectativas pueden cumplir y cules
no. Los dos grupos llegan a un acuerdo de lo que se entregar y, una
vez hecho esto, se compara contra lo acordado.
30. Estndares personales
-
- Expectativas (requisitos)
-
- Acuerdos (trminos, promesas, anuncios).
31. Estndares personales
- UNA HISTORIA DE EXPECTATIVAS
-
- Rafael dirige un departamento en una compaa mediana de alta
tecnologa. Su grupo es responsable de embarcar los productos
terminados por el departamento de produccin para que,
posteriormente, el departamento de comercializacin los venda. En el
pasado, Rafael trataba de complacer a todo mundo en comercializacin
prometiendo tiempos muy cortos de entrega, incluso con peticiones
de ltima hora.
32. Estndares personales
- UNA HISTORIA DE EXPECTATIVAS
-
- As mismo, trataba de mantener una buena relacin con el
departamento de produccin, no quejndose cuando el proceso se
atascaba y se pasaban los tiempos de entrega. Rafael aprendi, por
el camino ms duro, que no poda cumplir con las expectativas de
todos. Comercializacin, produccin e incluso algunos clientes se
quejaron formalmente acerca de la calidad de su departamento. Ahora
Rafael estableci, como poltica a seguir, los cinco puntos
mencionados arriba.
33. Estndares personales
- UNA HISTORIA DE EXPECTATIVAS
-
- As su departamento sabe en detalle a qu expectativas ajustar
sus capacidades. Se llega a un acuerdo para cumplir slo con
aquellas expectativas que el grupo es capaz de alcanzar.
Finalmente, el desempeo se compara con el acuerdo escrito. Rafael
no gana todos los concursos de popularidad pero tampoco se acusa a
su departamento de poca calidad.
34. Estndares personales
- Las opciones I-D-P de la calidad
-
- La calidad no es perfeccin o una virtud. La calidad en la casa
o en el trabajo significa alcanzar las expectativas. A veces esto
quiere decir cero errores o defectos, mientras que otras veces un
desempeo no tan perfecto puede darnos lo que requerimos. La calidad
significa que usted Alcance Los Trminos Acordados.
35. Estndares personales
- Opciones IDP de la calidad:
OpcinImpecable : Sin errores, cero defectos, inflexible.
OpcinDifcil :Dificultad razonable, poca flexibilidad OpcinPromedio
: Resultados suficientemente buenos, muy flexible 36. Estndares
personales
- No fomente el hbito de fallar .Establezca desde el principio
los estndares correctos. Un promedio es apropiado para muchas
situaciones. Otras veces, la opcin impecable o la difcil son las
adecuadas. Escoja la correcta desde el principio y llegue a un
acuerdo. Esto es calidad.
37. Estndares personales
- Cmo evaluar sus estndares personales
-
- Usted mismo puede evaluar sus objetivos y estndares personales,
ya que slo su criterio personal podr decirle si est en la pista
correcta.
-
- Usted puede llevar a cabo la evaluacin de acuerdo con
sensaciones subjetivas (bueno o malo), reportes de otras personas
importantes o por su sentido de la satisfaccin.
38. Estndares personales
- Cmo evaluar sus estndares personales
-
- Los estndares personales de calidad, que son el resultado de
sus valores, actitudes y juicios intuitivos, se evalan de diferente
manera que los estndares en el trabajo, que deben poderse
cuantificar, observar y deben orientarse hacia un resultado.
39. Estndares personales
- Cmo evaluar sus estndares personales
Estndares personales Estndares en el trabajo
- Orientados a un resultado
40. Estndares personales
- Hoja de evaluacin de los estndares personales
1. Sentimientos subjetivos Me siento bien Me siento mal 1 2 3 4
5 2. Grado de alegra Extremadamente infeliz Extremadamente feliz 1
2 3 4 5 3. Satisfaccin personal Cero satisfaccin Completa
satisfaccin 1 2 3 4 5 41. Estndares personales 4.Valores personales
No concuerdan Concuerdan 1 2 3 4 5 5. Juicio intuitivo Siento que
est mal Siento que est bien 1 2 3 4 5 6. Opinin externa
Desaprobacin de otros Aprobacin de otros 1 2 3 4 5 7. Otra
evaluacin 1 2 3 4 5 42. Las tres C de la calidad La peor obra se
hace siempre con las mejores intenciones. Oscar Wilde 43. Las tres
C de la Calidad
- Las tres C de la calidad ( compromiso ,capacidadycomunicacin
)son la base intangible para sus objetivos de calidad, tanto
personales como organizacionales. No se pueden tocar o medir, pero
ningn plan de calidad puede tener xito sin ellas.
-
- Elcompromisoes el espritu de determinacin de un nadador olmpico
que practica al alba, por s mismo, durante cientos de das.
44. Las tres C de la Calidad
-
- Capacidades el conocimiento interior de un piloto bien
capacitado, que utiliza todo lo que est a su alcance (capacitacin,
instrumentos e intuicin) para tomar decisiones rpidas.
-
- Comunicacines el contacto personal crtico y acuerdo mutuo entre
directores y empleados, gracias al cual el trabajo fluye
fcilmente.
45. Las tres C de la Calidad
-
- As como una casa se construye sobre una estructura de concreto,
un plan de calidad se construye sobre los cimientos del compromiso,
la capacidad y la comunicacin.
46. Las tres C de la Calidad
- Piedra angular de la calidad 1
Compromiso Capacidad Comunicacin Calidad 47. Las tres C de la
Calidad
-
- Hay distintos grados de compromiso.
-
- Un compromiso completo con la calidad en el trabajo se define
como una eleccin decisiva personal u organizacional, que se
persigue a travs de un plan de accin acordado. Los trabajadores se
comprometern con la calidad en la medida en que lo est la
gerencia.
48. Las tres C de la Calidad
-
- Todos estamos comprometidos con algo en cierto grado. Nuestros
compromisos varan de acuerdo con su importancia y con nuestra
habilidad para cumplir con ellos.
-
- Para que un negocio tenga xito en su compromiso con la calidad,
cada empleado debe estar comprometido con ella en cada pequeo
detalle.
49. Las tres C de la Calidad
-
- A qu grado est usted comprometido con la calidad en su
organizacin? Cada individuo es diferente y muchos individuos
trabajando como un todo comprometido, pueden revolucionar la
calidad y la productividad de una organizacin.
-
- Hay una lista de situaciones personales y profesionales que
requieren de un cierto grado de compromiso.
50. Las tres C de la Calidad
-
- Al lado de cada situacin anote el nmero que indique a qu nivel
est usted comprometido con dicho tema.
-
- Sus respuestas no se considerarn correctas o incorrectas,
sencillamente lo ayudarn a conocerse a s mismo y a saber sobre en
qu se apoya su compromiso.
-
- Conocerse a usted mismo es el primer paso para cambiar.
51. Las tres C de la Calidad Niveles de Compromiso 1)
Inquebrantable 2) Diligente 3) Casual 4) Cuando estoy de humor
Situaciones personales y profesionales Matrimonio Aprendizaje
Clientes Estndares personales Disfrutar la vida Familia Objetivos
organizacionales Altruismo Hacer el mejor trabajo 52. Las tres C de
la Calidad
-
- Junto con el compromiso, los objetivos de calidad requieren de
hechos y actitudes basadas en la capacidad. La capacidad puede
describirse como el saber cmo. Los astronautas deben de ser
capaces. Lo mismo los farmacuticos, los cirujanos, los bomberos y
los cajeros.
53. Las tres C de la Calidad
-
- Cada uno de ellos debe tener habilidades especficas
perceptibles, una educacin slida, un buen juicio intuitivo,
habilidad para resolver un problema aplicando los conocimientos
relacionados con l y una actitud responsable.
-
- La gente capaz y el trabajo de calidad van de la mano, ya que
la gente capaz, se asegura de alcanzar con xito los requisitos
acordados previamente.
54. Las tres C de la Calidad
-
- Las personas que no llevan a cabo su trabajo con capacidad, por
lo general funcionan a un bajo nivel tambin en otras reas de su
vida.
-
- Sin capacidad, los empleados estn sobreviviendo, ms que
forjando la calidad de un producto o servicio.
55. Las tres C de la Calidad
-
- Un programa de calidad exitoso engrandece la moral y fomenta la
capacidad a travs de la educacin, el trabajo en equipo y los
programas de incentivos.
-
- Cuando las organizaciones implementan de manera ordenada el
mejoramiento de la calidad estn mostrando su capacidad a nivel
organizacional. Proporcionan un plan maestro de calidad y estimulan
a los empleados a implementarlo.
56. Las tres C de la Calidad
-
- Proporcionan educacin acerca de la calidad a todos los niveles,
desde la direccin hacia abajo. El plan de calidad y la capacitacin
estn diseados para mejorar la capacidad y a su vez incrementar la
calidad.
-
- Mejorarn adems la autonoma, el trabajo en equipo, la seguridad
en eltrabajo y las ganancias.
-
- Las organizaciones ayudan a la gente a desarrollar su capacidad
otorgndole las herramientas correctas y responsabilizndola por su
trabajo.
57. Las tres C de la Calidad
-
- A continuacin se da una lista de reas de capacidad personal y
profesional. Bajo cada una, indique aqullas en las que le gustara
mejorar y aqullas en las que est satisfecho.
-
- Comience a establecer nuevos objetivos de capacidad para
aqullas reas en las que quiera prosperar, y dese una palmadita en
la espalda por aquellas en las queest satisfecho.
58. Las tres C de la Calidad Necesito mejorar Estoy satisfecho
Habilidad en mi trabajo Educacin Experiencia en mi trabajo 59. Las
tres C de la Calidad Necesito mejorar Estoy satisfecho Facilidad de
comunicacin Solucin de problemas Toma de decisiones 60. Las tres C
de la Calidad Necesito mejorar Estoy satisfecho Ocio Organizacin
Otros 61. Las tres C de la Calidad
-
- George Bernand Shaw dijo una vez, El problema con la
comunicacin es la ilusin de que es completa. Los problemas de
comunicacin son el obstculo ms comn en la mayora de los grupos,
familias, compaas o amistades.
62. Las tres C de la Calidad
-
- A pesar de las buenas intenciones, la gente encuentra obstculos
para comunicarse con otros eficazmente. Entre el emisor y el
receptor algo se pierde en el camino.
-
- Los eslabones dbiles de la comunicacin pueden ser debidos a un
propsito poco claro, mensajes truncados, barreras, (tales como una
agenda escondida, diferencias culturales, lenguaje, etc) y poca o
nula retroalimentacin.
63. Las tres C de la Calidad
-
- El propsito de la comunicacin es lograr un entendimiento mutuo.
El significado de comunicacin viene de la palabra latina communis
que significa comn, el comn del entendimiento.
-
- Un entendimiento comn y aun acuerdo mutuo no puede tener lugar
con mensajes en un solo sentido.
-
- A menudo enviamos un mensaje y damos por hecho que se recibi y
comprendi, de acuerdo con nuestra intencin.
64. Las tres C de la Calidad
- Ciclo infinito de comunicacin con calidad
Empiece Aqu
65. Las tres C de la Calidad
-
- En el diagrama anterior, usted puede apreciar que ambas partes
son responsables del xito. Para una comunicacin efectiva, el
proceso debe continuar hasta que se alcance el entendimiento mutuo
en el tema a discusin.
66. Las tres C de la Calidad
- Puede mejorar enormemente la comunicacin en su casa y su
trabajo si usted y las otras personas clave recuerdan estos
pasos:
-
- Determinar el propsito real de su mensaje.
-
- Considerar la percepcin de su audiencia.
-
- Utilizar el canal apropiado para expresarse.
-
- Obtener retroalimentacin para cerciorarse de un mutuo
entendimiento.
-
- Ejercitar continuamente sus habilidades comunicativas.
-
- Aprovechar oportunidades de practicar.
-
- Reforzar y recompensar la buena comunicacin.
67. Las tres C de la Calidad
- Todos los grupos han establecido sistemas de comunicacin, tanto
formales como informales. Para que un programa de calidad funciones
eficazmente, una organizacin debe tener un canal especfico de
comunicacin que emita y reciba informacin acerca del proceso de la
calidad.
68. Las tres C de la Calidad
-
- La calidad la determina, en gran parte, la eficacia con la que
se comunica en su vida diaria y profesional. La comunicacin es
eficaz en la medida en que entendemos las expectativas dentro de
ella y establecemos estndares aprovechables para nosotros
mismos.
-
- Conteste las siguientes preguntas para ver con claridad sus
expectativas dentro de la comunicacin y para establecer sus
estndares.
69. Las tres C de la Calidad 1. Cuando usted es el emisor de
informacin, qu necesita por parte del receptor, a fin de saber si
ste le entendi con precisin? 2. Qu puede hacer para obtener eso que
necesita? 3.Cmo puede cumplir con las expectativas de otros dentro
de la comunicacin? 70. Las tres C de la Calidad 4. Cul es un
estndar (o un objetivo) razonable que se pueda establecer para
mejorar la calidad y la eficacia de su comunicacin actual? 5. Cmo
puede medir dicho estndar? 6.Enumere algunos mtodos para mejorar la
comunicacin acerca del programa de calidad en su organizacin. 71.
Los objetivos de su organizacin Si no sabes hacia donde vas,
probablemente acabars en cualquier otro lado. Laurence J. Peters
72. Los objetivos
- Los estndares de calidadse basan en las polticas y en los
objetivos de la organizacin. Los objetivos crean la unidad y la
identidad del grupo. Los empleados no pueden ayudar a la compaa a
alcanzar sus objetivos si no saben cules son stos.
73. Los objetivos
- Los objetivos de una organizacin usualmente se dividen en
cuatro categoras:
-
- El establecimiento de la misin del corporativo.
-
- Los objetivos divisionales.
-
- Las responsabilidades de cada departamento.
-
- Las responsabilidades de cada empleado con su trabajo
personal.
74. Los objetivos
- Los objetivos se basan en lo que la compaa quiera lograr:
resolver problemas, fabricar productos o dar algn servicio.
-
- Para que los objetivos tengan xito, todo el personal debe
conocerlos y estar de acuerdo con ellos.
-
- La misin del corporativo debe concordar con las
responsabilidades de cada divisin, departamento y trabajo
individual.
75. Los objetivos
-
- Podra usted contestar las siguientes preguntas acerca de su
organizacin y su rol dentro de ella? Conocer el papel que usted
desempea en el funcionamiento de su organizacin es un paso
importante hacia la creacin de una gua de calidad
significativa.
76. Los objetivos
-
- Describa la misin de su organizacin.
-
- Qu papel juega usted para ayudar a llevar a cabo dicha
misin?
-
- Escriba sus responsabilidades en su divisin o departamento segn
se relacionen con la misin de la organizacin.
-
- Describa las responsabilidades de su trabajo individual.
-
- Escriba las responsabilidad de sus empleados
77. Los objetivos
- El control de los objetivos
-
- Qu tal califica su organizacin en el control de los objetivos?
Responda las siguientes preguntas para averiguar qu tan bien cree
usted que los empleados entienden los objetivos de la organizacin o
de los departamentos.
78. Los objetivos S No Estn por escrito los objetivos de su
organizacin? Estn escritos en un lenguaje claro y sencillo? Estn
bien distribuidos y hay suficientes para todos? Son consecuentes
con las otras reas de la organizacin? Son realistas? Son aplicables
para todos? Reflejan el respeto de la gerencia por sus empleados?
Hablan de los objetivos y los respaldan con su ejemplo quienes los
establecieron? 79. Los objetivos S No Estn de acuerdo los empleados
con los objetivos? Es posible la educacin que apoya los objetivos?
Da seguimiento la gerencia, una vez establecidos los objetivos?
Proporcionan los objetivos plazos bien definidos? En su caso,
establecen lmites inferior y superior? Su redaccin es objetiva e
incluye ilustraciones? 80. Establecer estndares
- Los objetivosson el factor ms importante para controlar la
calidad. Mientras ms especficos sean, mejores resultados se puede
esperar. De los objetivos nace el control.
-
- El control es otra forma de referirse a los estndares de
calidad. Cuando usted ha acordado previamente un estndar o una
medida, puede confiar en el resultado.
81. Establecer estndares
-
- El control es un mtodo de revisin que le permite saber si est
llevando a cabo lo que dijo y en el tiempo previsto.
-
- Lo ayuda a determinar si un producto es adecuado para
usarse.
-
- Lo principal es que los objetivos y el control sean diseados
para asegurarse que se cumplan con las necesidades del
cliente.
82. Establecer estndares
- Los siguientes ocho pasos se siguen, usualmente, para
establecer el control de los estndares de calidad. Seguirlos no
debe ser complicado. De hecho, debe ser simple, para que le sea
fcil implementarlos de manera efectiva. Comprelos con los pasos que
sigue normalmente en su compaa.
83. Establecer estndares Pasos para establecer Objetivos S No 1.
Hemos determinado los objetivos del corporativo, los de cada
divisin y departamentos, y los personales. 2. Todos ellos
concuerdan. 3. Hemos decidido qu mtodos seguir para alcanzar
nuestros objetivos. 4. Hemos establecido los principios de un
trabajo aceptable y los hemos estandarizado sobre la mesa de
juntas. 5. Estamos educando y capacitando a nuestros empleados.
Sabemos que nuestro plan no funciona si los empleados no estn
informados y capacitados. 84. Establecer estndares Pasos para
establecer Objetivos S No 6. Implementamos nuestro trabajo
utilizando nuestros estndares como gua y stos los incorporamos a la
tecnologa de la organizacin. 7. Revisamos los resultados del
trabajo durante el proceso. 8. Actuamos de inmediato para corregir
cualquier problema o error. 85. EP [Estndares de Perfeccin] Si
usted cree en la calidad ilimitada y acta en todas sus relaciones
comerciales con absoluta integridad, el resto vendr solo. Frank
Perdue 86. EP [Estndares de Perfeccin]
- E.P. es el Estndar de Perfeccin que usted aplica en su trabajo
para alcanzar calidad. Tambin puede utilizarlo para referirse a la
Estima Personal, ya que sta es el resultado de la satisfaccin de
trabajar de acuerdo con especificaciones preestablecidas.
-
- Cul es el reporte perfecto, la venta perfecta, la pieza
perfecta? los expertos en control de calidad tienen distintas
opiniones acerca de qu estndares deben adoptarse para determinar
cundo el trabajo realizado es suficientemente perfecto como para
pasar a la siguiente etapa de la produccin, o bien, para
presentarse al cliente.
87. EP [Estndares de Perfeccin]
-
- Dichos expertos utilizan trminos como cero defectos o libre de
errores, que significan que un producto o servicio no tiene ni un
solo error.Ese es un estndar.
-
- Algunos expertos en calidad sostienen que los errores son
inevitables puesto que los seres humanos no somos perfectos.
-
- El Estndar de Perfeccin sugiere que la gente y las
organizaciones deben decidir qu tanto quieren aproximarse a la
perfeccin en sus productos o servicios, basndose en las necesidades
de sus clientes.
88. EP [Estndares de Perfeccin]
-
- Dichos expertos utilizan trminos como cero defectos o libre de
errores, que significan que un producto o servicio no tiene ni un
solo error.Ese es un estndar.
-
- Algunos expertos en calidad sostienen que los errores son
inevitables puesto que los seres humanos no somos perfectos.
-
- El Estndar de Perfeccin sugiere que la gente y las
organizaciones deben decidir qu tanto quieren aproximarse a la
perfeccin en sus productos o servicios, basndose en las necesidades
de sus clientes.
89. EP [Estndares de Perfeccin]
-
- Este Estndar de perfeccin debe ser de cero defectos hasta donde
sea posible.
-
- El E.P: toma en cuenta que un durazno que se exhibir en su
supermercado es de mejor calidad que otro que se ha seleccionado en
una planta procesadora de alimentos para hacer mermelada.
- La perfeccin debe considerarse una meta, ms que algo que pueda
alcanzarse literalmente.
90. EP [Estndares de Perfeccin]
- Un Estndar de Perfeccin es una gua prctica escrita que ayuda a
los empleados a perfeccionar sus productos o servicios de acuerdo
con ciertos requisitos especficos acordados previamente.
- El resultado es un empleado orgulloso, un producto o servicio
idneo y un cliente satisfecho. ElE.P. ayuda a evitar el ah se
va.
91. EP [Estndares de Perfeccin]
- Los Estndares de Perfeccin simplifican el trabajo de toda la
compaa. Permiten a los empleados contar unos con otros. Cuando
usted tiene E.P. usted tiene una meta a la cual dirigirse. Si no
sabes a dnde quieres ir, entonces cualquier camino es bueno.
- Con E.P. sabemos qu camino queremos seguir y contamos con
seales que nos indican cmo llegar a la meta.
92. EP [Estndares de Perfeccin]
- A continuacin presentamos veinte caractersticas de tiles
Estndares de Perfeccin.
-
- 1. Los Estndares de Perfeccin para sus productos o servicios
deben acercarse, lo humanamente posible, a cerodefectos.
-
- 2. Deben planearse y acordarse por todos los empleados
involucrados e incluso, de ser posible, por los clientes.
-
- 3. Deben establecerse con claridad y completamente por
escrito.
93. EP [Estndares de Perfeccin]
-
- 4. Deben satisfacer los requisitos de los clientes.
-
- 5. Deben ser entendibles y realizables.
-
- 6. Una vez establecidos, nadie debe desviarse de ellos.
-
- 7. Deben ser respaldados por la direccin ( de otro modo no
funcionan ).
-
- 8. Un E.P. evoluciona. Si un E.P. no funciona o se vuelve
obsoleto, debe cambiarse.
-
- 9. Se deben agregar tantos nuevos Estndares de Perfeccin como
sea necesario. Todos los empleados involucrados deben estar de
acuerdo y comprometerse con ellos.
94. EP [Estndares de Perfeccin]
-
- 10. Deben estar redactados de forma que revelen a los clientes
exactamente aquellas expectativas que sea posible cumplir.
-
- 11. Deben reflejar una actitud de perfeccin.
-
- 12. Deben orientarse hacia los resultados.
-
- 13. Deben incluir el reconocimiento al desempeo.
-
- 14. Deben ser tomados en serio.
-
- 15. Deben incluirse en un programa continuo de educacin.
95. EP [Estndares de Perfeccin]
-
- 16. Deben reflejar los objetivos organizacionales.
-
- 17. Deben establecerse para todas las funciones de cada
departamento o divisin.
-
- 18. No deben depender de la inspeccin. Tienen que seguirse
independientemente de sta, aunque hay que inspeccionarlos cuando
algo est mal para encontrar la causa que origina el problema y
corregirla.
-
- 19. Deben crearse y alcanzarse con cuidado.
-
- 20. deben ser comunicados eficaz y continuamente.
96. EP [Estndares de Perfeccin]
- EP: Cmo ponerlos a trabajar.
- A fin de establecer Estndares de Perfeccin usted necesita una
forma de medir el desempeo. El plan de siete pasos lo ayudar a
establecer y medir sus E.P. Con una motivacin apropiada, los
Estndares de Perfeccin son fciles de adoptar.
-
- Este plan no es mgico, slo tiene que seguirlo paso a paso. Es
una manera segura de mejorar la calidad de su trabajo
inmediatamente.
-
- Parte del plan de siete pasos de los E.P. es definir su
trabajo. En otras palabras, cmo contribuye usted para que mejore la
compaa?
97. EP [Estndares de Perfeccin]
- Piedra angular de la calidad 2
Clientes satisfechos Productos y servicios idneos Empleados
orgullosos Calidad 98. EP [Estndares de Perfeccin]
- Plan de 7 pasos para calificar el desempeo de la calidad
- A fin de establecer Estndares de Perfeccin usted necesita una
forma de medir el desempeo. El plan de siete pasos lo ayudar a
establecer y medir sus E.P. Con una motivacin apropiada, los
Estndares de Perfeccin son fciles de adoptar.
-
- Este plan no es mgico, slo tiene que seguirlo paso a paso. Es
una manera segura de mejorar la calidad de su trabajo
inmediatamente.
-
- Parte del plan de siete pasos de los E.P. es definir su
trabajo. En otras palabras, cmo contribuye usted para que mejore la
compaa?
99. EP [Estndares de Perfeccin]
- 1. Escriba sus Tareas ms importanes
-
- Basndose en los objetivos de su organizacin y en la descripcin
de su propio trabajo, seleccione las tres tareas ms importantes que
usted ejecute y ordnelas de acuerdo con su importancia. Despus podr
ampliar su lista para incluir otras tareas que usted quiera
calificar. Por lo pronto, con las tres ms importantes usted evitar
la parlisis del anlisis.
100. EP [Estndares de Perfeccin]
- 1. Escriba sus Tareas ms importanes
Tarea 1. Tarea 2. Tarea 3. 101. EP [Estndares de Perfeccin]
- 2. Clasifique sus tareas por categoras
-
- Clasifique cada tarea en una escala del 1 al 5 (sea 5 lo ms
alto) de acuerdo con las siguientes categoras:
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 a. Ayuda a alcanzar los objetivos de la
organizacin. b. Ayuda a alcanzar los objetivos departamentales. c.
Concuerda con la descripcin de mi trabajo. 102. EP [Estndares de
Perfeccin] Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 d. Proporciona satisfaccin
personal. e. Contribuye con la organizacin. f. Hace ms grato el
trabajo para los compaeros. g. Crea ganancias para la organizacin.
h. Ayuda a colocar a la organizacin en primera lnea. i. Proporciona
estimacin a largo plazo. 103. EP [Estndares de Perfeccin]
- 3. Escriba los resultados finales de cada tarea
-
- Tarea: hacer rdenes de servicio
-
- Resultado final: Orden de servicio entrega a Mantenimiento
104. EP [Estndares de Perfeccin]
- 3. Escriba los resultados finales de cada tarea
Tarea1 Resultado final Tarea 2 Resultado final Tarea 3 Resultado
final 105. EP [Estndares de Perfeccin]
- 4. Enumere los pasos que llevan al resultado final
-
- Tarea: Hacer rdenes de servicio
-
- Resultado final: Entregar rdenes a mantenimiento.
-
- Actividades realizadas: dar informacin a los clientes.
106. EP [Estndares de Perfeccin]
- 4. Enumere las actividades que llevan al resultado final
Tarea1 Resultado final Actividades Tarea 2 Resultado final
Actividades Tarea 3 Resultado final Actividades 107. EP [Estndares
de Perfeccin]
- 5. Seleccione los estndares de evaluacin
-
- De la lista que se encuentra adelante, determine qu estndares
utilizar para evaluar las tres tareas seleccionadas.
-
- Esta evaluacin lo ayudar a determinar si su trabajo es
satisfactorio o necesita mejorar. No todas las funciones o tareas
necesitan evaluarse.
108. EP [Estndares de Perfeccin]
- 5. Seleccione los estndares de evaluacin
Tarea 1 Voy a medir Tarea 2 Voy a medir Tarea 3 Voy a medir
Cantidad Calidad Costo Tiempo Presicin Satisfaccin del cliente
Flexibilidad 109. EP [Estndares de Perfeccin]
- 6. Seleccione una opcin IPD para cada tarea
-
- Selecciones su opcin IPD entre las siguientes. sta es el
estndar ms apropiado para cada actividad. Cul opcin es la major
para cada una de sus tareas especficas?
-
- Opcin IMPECABLE: Sin errores, cero defectos, inflexible
-
- Opcin PROMEDIO: Resultados suficientemente Buenos, muy
flexible.
-
- Opcin DIFCIL: Dificultad razonable, poca flexibilidad.
110. EP [Estndares de Perfeccin]
- 6. Seleccione una opcin IPD para cada tarea
-
- Para muchas tareas un promedio es apropiado. Su reto ser
mantenerse en la opcin IPD que escoja. Recuerde, elija su opcin con
cuidado y despus ejectela como lo acord.
111. EP [Estndares de Perfeccin]
- 7. Escriba los objetivos especficos que respalden su opcin
IPD.
Qu estndar utilizar para medir la tarea 1 (Paso 5)? Qu opcin IPD
seleccion para la tarea 1 (paso 6)? Escriba 3 Objetivos especficos
para mantenerse en la opcn IPD que eligi: 112. EP [Estndares de
Perfeccin]
- 7. Escriba los objetivos especficos que respalden su opcin
IPD.
Qu estndar utilizar para medir la tarea 2 (Paso 5)? Qu opcin IPD
seleccion para la tarea 2 (paso 6)? Escriba 3 Objetivos especficos
para mantenerse en la opcn IPD que eligi: 113. EP [Estndares de
Perfeccin]
- 7. Escriba los objetivos especficos que respalden su opcin
IPD.
Qu estndar utilizar para medir la tarea 3 (Paso 5)? Qu opcin IPD
seleccion para la tarea 3 (paso 6)? Escriba 3 Objetivos especficos
para mantenerse en la opcn IPD que eligi: 114. EP [Estndares de
Perfeccin]
- 7. Escriba los objetivos especficos que respalden su opcin
IPD.
-
- Los objetivos que se ha fijado en el Paso 7 son lo primero para
medir y mejorar la calidad de las tareas ms importantes que usted
ejecuta. Cada mes, usted puede agregar una nueva tarea, evaluar los
pasos y fijarse un objetivos de mejoramiento. Al mismo tiempo puede
volver a evaluar sus objetivos originales y decidir si quiere
introducir algn cambio.
115. EP [Estndares de Perfeccin]
- Un plan de calidad orientado hacia la accin.
-
- Los retos de la calidad no desaparecern cuando usted inicie su
plan de siete pasos. Por el contrario, usted contar con un mtodo
organizado para hacer frente a dichos problemas.
-
- El tipo de retos que surgen son problemas a resolver,
oportunidades o nuevos objetivos que alcanzar.
-
- La grfica siguiente sugiere otro mtodo sencillo para definir
los retos conforme aparecen en su ambiente de trabajo.
116. EP [Estndares de Perfeccin] Retos Tarea Esencial Fecha
lmite Responsable El personal de ventas no tiene principios de
calidad El plan de EP para el procesamiento de datos es obsoleto
Realizar los ejercicios de calidad del plan de siete pasos para
establecer prioridades. Elegir nuevas ociones IPD 15 Oct. 30 Sep.
Sergio Andrade Dora Ruiz Silvia Daz Manuel Mora 117. EP [Estndares
de Perfeccin]
-
- Una vez que ha adoptado su Estndar de Perfeccin deben de
aparecer resultados. Cuando examine los resultados tras aplicar su
E.P. pregntese lo siguiente:
-
- Lleg a los resultados que esperaba?
-
- Recibi algn beneficio que no esperaba?Cul?
-
- Cmo puede mejorar todava ms sus resultados positivos?
-
- Hara algn cambio basndose en los resultados?
-
- Hubo algn resultado negativo?Cul?
118. El cmo de la calidad En el futuro existirn dos tipos de
compaa: las que han implementado calidad total y las que estn sin
trabajo. Robert Millar 119. El cmo de la calidad
- En esta seccin introduciremos nueve componentes de un programa
de calidad orientados hacia la accin, y le daremos algunos
principios bsicos para implementar cada uno de ellos.
- Los siguientes son los diez componentes del cmo de un programa
de calidad:
120. El cmo de la calidad
-
- Identificar y resolver los problemas de la calidad.
-
- Asegurar la satisfaccin del cliente.
-
- Recompensar el desempeo de la calidad.
-
- Formar grupos de calidad.
-
- proporcionar capacitacin de calidad.
-
- Calcular el precio de la calidad.
-
- Establecer un programa de calidad.
-
- Apoyar el programa de calidad.
-
- Realizar trabajo de calidad.
121. El cmo de la calidad
- Cmo Identificar y resolver los problemasde la calidad.
-
- La calidad se basa en la previsin de problemas. Podemos prever
un problema solo cuando entendemos el proceso. El estndar de
Perfeccin (E.P.) es el medio para preverlos.
-
- Aun si su objetivo es cero defectos, los problemas surgirn a
cada momento, ya sea por la gente, el ambiente o los cambios de
ltima hora en los materiales.
-
- Un compromiso con la calidad significa detener el proceso para
arreglar de inmediato el problema.
1 122. El cmo de la calidad
- ENCONTRAR EL PROBLEMA. Los problemas aparecen, usualmente, tras
una advertencia. Los gerentes comprometidos con los E.P. verifican
constantemente, con su gente y en persona, cmo van las cosas.
123. El cmo de la calidad
- Los gerentes y supervisores deben visitar todo el centro de
trabajo con un propsito en mente. Los gerentes comparan lo que ven,
con los E.P. se informan acerca de problemas potenciales y crean un
ambiente de apoyo en el cual los empleados sienten la libertad de
reportar los problemas. (Si la gerencia no tiene claramente
definidos los objetivos y los E.P., los trabajadores pueden
sentirse incmodos y no estar dispuestos a hablar de los
problemas.
124. El cmo de la calidad
- IDENTIFICAR EL PROBLEMA POR SUS EFECTOS. Una epidemia de gripe
(problema) reduce la produccin un 20% (efecto). Un cliente se enoja
(efecto) porque lo dejaron esperando en el telfono tres minutos
(problema). Los efectos indican que algo en el proceso no ajusta
con los E.P
125. El cmo de la calidad
- BUSCAR LA CAUSA A TRAVS DE LOS EFECTOS. Las causas son la razn
de los problemas. Algunas razones pueden ser obvias, otras lo son
menos.
-
- A menos que las causas originales se encuentren y reparen, el
problema probablemente volver a ocurrir.
-
- Cuando haya identificado la causa original, comunique el
problema a todos los involucrados y refirase al E.P., que deber
estar por escrito. Si el E.P. es obsoleto o no abarca dicho
problema, debe cambiarse.
126. El cmo de la calidad
-
- Efecto: Disminucin del 20% de la productividad.
-
- Causa: Epidemia de gripe.
-
- Causa original: No haber ofrecido a los empleados de la compaa
un programa de vacunacin contra la gripe.
-
- Causa: Esperar tres minutos en el telfono.
-
- Causa original: Lneas saturadas.
127. El cmo de la calidad
- CORREGIR LA CAUSA ORIGINAL. Involucre a todos para encontrar la
causa original y corregirla.
-
- Estas son algunas posibles correcciones a los problemas
mencionados: 1) Vacunar inmediatamente a todos los empleados que
acepten ser vacunados y disear un plan previsor para la prxima
estacin de gripe. 2) Instale lneas telefnicas adicionales y asigne
personal extra para contestar los telfonos en horas pico.
128. El cmo de la calidad
- REFORZAR LOS E.P. PARA ASEGURAR LA PREVISIN DEL FUTURO. La
previsin aporta resultados en la calidad, la correccin posterior
no. Aunque es difcil demostrarlo, los expertos calculan una
ganancia de 10 a 1 con el mtodo de la previsin.
129. El cmo de la calidad
- VERIFICAR PARA ESTAR SEGURO DE QUE EL PROBLEMA NO HA VUELTO A
OCURRIR. Muchos problemas no desaparecen por completo tras la
primera solucin, por lo que es importante informarse peridicamente
para estar seguro de que la calidad continua en su lugar.
130. El cmo de la calidad
- Cmo asegurar la satisfaccin delcliente
-
- La calidad la define el cliente
-
-
- La principal y ms exacta prueba de calidad es la satisfaccin de
los requisitos del cliente. El momento decisivo de un E.P. es
cuando un cliente afirma que ha podido confiar por un periodo largo
de tiempo en nuestros productos o servicios.
2 131. El cmo de la calidad
- Su compaa tiene asegurado el xito cuando todos sus servicios
satisfacen los requisitos de los clientes, y stos lo recomiendan
diciendo, se puede confiar en todo lo que ellos venden.
- La mayora de los clientes son fciles de complacer ya que
esperan, sencillamente, que hagamos lo que dijimos que haramos y en
el tiempo que dijimos nos tardaramos.
- Tambin los complace, y sorprende, cuando nos preocupamos de dar
seguimiento preguntndoles si quedaron satisfechos.
132. El cmo de la calidad
- La idea de llamar a los clientes es sencilla, pero es raro que
se implemente. Imagine cuntos cumplidos y buenas ideas recibira
usted si considerara esas llamadas como oportunidades ms que como
amenazas.
- Hay estadsticas muy interesantes que indican por qu las compaas
pierden clientes:
133. El cmo de la calidad
-
- 1% de los clientes muere.
-
- 4% sencillamente dejar de ir.
-
- 5% cambia por recomendaciones de amigos.
-
- 9% puede adquirirlo ms barato en otro lado.
-
- 10% son quejosos crnicos.
-
- 68% se va a otro lado porque la gente con la que trata es
indiferente a sus necesidades.
134. El cmo de la calidad
- Estimule a los clientes a quejarse
-
- Usted y sus clientes deben ser amigos. Las principales ideas de
cmo mejorar, adems de venir de trabajadores especializados,
provienen de los clientes. Una organizacin sabia utiliza la
informacin para mejorar la calidad y el servicio. Varias empresas
japonesas han estimulado la retroalimentacin del cliente incluyendo
esta frase en las envolturas de sus productos:
-
- Aceptar malos productos sin quejarse no es necesariamente una
virtud
135. El cmo de la calidad
- La mayora de los clientes no se queja. Calladamente cambia a
otro producto o servicio. De cualquier modo, tal vez permaneceran
leales si se sintieran estimulados para quejarse, y tras su queja
se actuara de inmediato para mejorar el producto o servicio.
136. El cmo de la calidad
- Facilite a los clientes que se quejen utilizando formas de
reclamacin y lada 800; as mismo solicite personalmente su
retroalimentacin.
- Escuche la queja. Haga preguntas. Pida sugerencias.
- Asegrese de que la queja llegue a la persona indicada.
137. El cmo de la calidad
- Actu rpidamente y con voluntad para resolver el problema.
- Cambie de inmediato, y sin cargo extra, los productos
defectuosos.
- D pasos positivos para prever la recurrencia del problema.
-
- Para acercarse ms al concepto de la calidad, puede aplicar la
misma prueba tanto a clientes internos como externos.
138. El cmo de la calidad
- Cmo evaluar los resultados
-
- El primer paso para evaluar resultados es recolectar informacin
para ver desde dnde se va a partir. Estos datos son el punto de
partida para ver qu tan efectivos sern los futuros cambios y
esfuerzos que usted realice para mejorar el desempeo. Malos datos
lo llevarn a malas decisiones. Tmese su tiempo para evaluar y para
que los empleados, cuyo trabajo sea evaluado, se responsabilicen
con la evaluacin.
3 139. El cmo de la calidad
-
- Cantidad (dinero, nmero de productos, pginas)
-
- Costos (dinero, sobre presupuesto, dentro del presupuesto,
ganancias, prdidas, partes iguales)
-
- Tiempo (minutos, horas extra, pocas horas, ahorro de
tiempo)
140. El cmo de la calidad
-
- Precisin (errores, defectos, proximidad, centmetros, exactitud,
correcciones)
-
- Flexibilidad (rapidez para cambiar y adaptarse a nuevos
requisitos)
-
- Satisfaccin del cliente (cumplidos, quejas, ms pedidos)
141. El cmo de la calidad
-
- El mayor momento para realizar una evaluacin es cuando se tiene
una idea precisa de lo que est pasando. Esta instantnea debe
fotografiar la realidad sin afectar el resultado. Si la evaluacin
lo afecta quiere decir que usted no est evaluando el desempeo, sino
la reaccin a la evaluacin.
142. El cmo de la calidad
- Herramientas para evaluar
-
- Reportes de los clientes.
-
- Exmenes anteriores y posteriores a la evaluacin.
-
- Los primeros datos que obtuvo.
-
- Datos posteriores que obtiene de otros.
-
- Grficas de lnea (los datos se asignan a los das/semanas/meses y
se unen con una lnea).
143. El cmo de la calidad
- Herramientas para evaluar
-
- Grficas de barra (los datos acumulativos se apilan en una
barra, para comparar totales de tiempo, dinero, defectos u horas
trabajadas).
-
- Grficas de control (las grficas de lnea o de barra se utilizan
con lneas horizontales para mostrar los lmites mximo y/o mnimo de
un desempeo aceptable).
144. El cmo de la calidad
- Recordar cundo se evaluar
-
- Recordar a su gente acerca del sistema de evaluacin.
-
- Dar las razones para realizar una evaluacin.
-
- Informar lo que se har con los resultados.
-
- Evaluar de modo que el desempeo no se vea afectado.
-
- Evaluar discretamente sin espiar.
145. El cmo de la calidad
- Reportes de calidad de los clientes
- Debido al aprecio que le tenemos a su negocio, estamos muy
interesados en continuar proporcionndole productos y servicios de
alta calidad que se ajusten con su especificaciones y sus
necesidades de tiempo. Es por eso que le pedimos que conteste las
siguientes preguntas para ayudarnos en nuestro esfuerzo para
cumplir con nuestros altos estndares de calidad.
146. El cmo de la calidad
- ESCALA DE EVALUACIN: 1 = Calificacin ms baja, 5 = Calificacin
ms alta
1.Cmo calificara nuestro inters por sus necesidades? 1 2 3 4 5
2. Cmo calificara la entrega de nuestro producto o servicio? 1 2 3
4 5 3. Qu calificacin dara a nuestra puntualidad en el servicio? 1
2 3 4 5 4. Hemos cambiado conforme han cambiado sus necesidades?1 2
3 4 5 5. Cmo calificara nuestra interaccin personal? 1 2 3 4 5 147.
El cmo de la calidad
-
- Gracias por su retroalimentacin.
6. Cmo calificara nuestra interaccin telefnica? 1 2 3 4 5 7. Qu
calificacin dara a nuestro seguimiento (despus de la venta)? 1 2 3
4 5 8. Cul es su impresin global de nuestra calidad? 1 2 3 4 5 9.
Cree usted que nuestros estndares personales respaldan nuestra
relacin de trabajo? 1 2 3 4 5 10. Cmo calificara la calidad de
nuestra comunicacin? 1 2 3 4 5 148. El cmo de la calidad
- Cmo recompensar el desempeo de lacalidad
-
- El sistema de recompensa en su organizacin puede ser formal o
totalmente casual, pero debe reconocer y promover las actividades
que lleven hacia los objetivos.
4 149. El cmo de la calidad
-
- Recompense los resultados ms que el esfuerzo.
-
- Recompense los esfuerzos que dan apoyo directo a objetivos
especficos.
-
- Recompense la solucin de situaciones lmite ms que las tareas
rutinarias.
-
- Recompense el desempeo que d buenos ejemplos a los otros.
150. El cmo de la calidad
-
- Inmediatamente despus del desempeo, si es posible.
-
- Es preferible recompensar en pblico que en privado.
-
- Cuando el ejemplo ayuda a mejorarel desempeo de otros
empleados.
-
- Cuando la recompensa pueda reforzar el compromiso con la
calidad hacia los clientes.
-
- Cuando pueda reforzar los estndares personales y
organizacionales.
151. El cmo de la calidad
-
- Comience por hacerlo a menudo.
-
- Gradualmente pida un mayor desempeo antes que recompensar.
-
- Asegrese de recompensar los pequeos detalles que contribuyen
con la calidad.
-
- Sea especfico acerca de qu es lo que est recompensando.
152. El cmo de la calidad
-
- Sea lo ms sincero posible.
-
- Muestre sus sentimientos y su apreciacin por el desempeo.
-
- Vincule el buen desempeo con las ganancias y la satisfaccin de
los clientes.
153. El cmo de la calidad
- Cmo formar grupos de calidad
-
- En mi opinion, la verdadera fuerza de nuestro proceso de
acrecentar la calidad se encuentra en la confianza absoluta en las
aportaciones de la gente que conoce los problemas, y sabe cmo
resolverlos.
-
-
- Existe una serie de estructuras para respaldar el compromiso
con la calidad, que utilizan las compaas que estn conscientes de
ella. A continuacin presentamos es esquema:
5 154. El cmo de la calidad
-
- Si usted trabaja en una organizacin grande,probablementehabr
odo hablar o habr participado en crculos de calidad. Estos son
grupos de trabajadores que se renen voluntariamente a fin de
aprender cmo mejorar la calidad y la productividad para aplicar
despus estos conocimientos en los problemas organizacionales. La
idea original gira en torno areunionessemanales que deben
incluir:
155. El cmo de la calidad
-
- Adiestramiento de los lderes y los miembros.
-
- Verificacin y recoleccin de datos.
-
- Implementacin de soluciones.
-
- Presentaciones de la direccin.
-
- Seleccin de nuevos proyectos.
156. El cmo de la calidad
-
- Una variacin en el concepto del crculo de calidad es la idea de
un Consejo Corporativo de la Calidad. Dicho consejo se forma con
miembros de cada divisin de la organizacin, as como miembros de
cada uno de los niveles de direccin, supervisin y empleados de
primera lnea.
157. El cmo de la calidad
-
- El consejo se rene peridicamente para identificar, analizar y
corregir todo aquello relacionado con la calidad dentro de la
compaa y llevar a cabo la funcin de solucin interdepartamental de
problemas.
158. El cmo de la calidad
- Mejoramiento de funciones
-
- El mejoramiento de funciones se logra con la combinacin de las
ideas de un grupo, utilizando una tcnica desarrollada por los
autores que estimula la creatividad y el desempeo de la calidad,
adems de facilitar el llegar a acuerdos.
-
- La composicin del grupo, los tiempos de reunin y otros detalles
deben ajustarse a las necesidades de la organizacin.
159. El cmo de la calidad
- Durante ese tiempo, el mejoramiento de funciones pide a los
participantes que combinen el papel que juegan en la organizacin
con su creatividad, a fin de fomentar en el recinto la produccin de
ideas. Consiste en lo siguiente:
-
- Simule que usted est interesado pero no se encuentra en la
reunin.
-
- Medite las ideas, objetivos, problemas y preocupaciones del
grupo.
-
- Desde la perspectiva del grupo, propicie la generacin de ideas
y comentarios acerca del tema relacionado con la calidad que est a
discusin.
160. El cmo de la calidad
-
- Una junta de calidad es un foro de educacin que representa a un
grupo de autoridades internas y externas, conferencistas y
practicantes. Concretamente, aporta el conocimiento de expertos a
los temas de la calidad y los hace accesibles para los
empleados.
161. El cmo de la calidad
- Cmo porporcionar capacitacin decalidad
-
- La calidad empieza y termina con la educacin.
-
- El primer y ms importante componente de la direccin es la
capacitacin.
6 162. El cmo de la calidad
- Thomas Gilbert apoya el adiestramiento en su libroHumanos
competentes , diciendo:
- Una direccin exitosa es igual a:
-
- a)Tener claras expectativas.
-
- b)Conducir el desempeo adecuadamente.
-
- c)Proporcionar las mejores herramientas posibles.
-
- d)Recompensar con generosidad.
-
- e)Suministrar capacitacin til.
163. El cmo de la calidad
- La capacitacin puede enfocarse hacia las necesidades diarias o
hacia un futuro desarrollo. La calidad personal y profesional sacar
a flote actitudes, habilidades, opiniones y valores aprendidos
tiempo atrs.
-
- Los mejores programas de capacitacin reconocen que los viejos
hbitos son difciles de romper.
-
- Esto quiere decir que usted obtendr un mayor xito de la
capacitacin, si lo considera un proyecto a largo plazo y se
concentra en necesidades especficas de la organizacin.
164. El cmo de la calidad
- Consejos para la capacitacin
-
- Relacinelo con los objetivos organizacionales.
-
- Obtenga aportaciones tanto de la direccin como de la gente
entrenada.
-
- Asegrese de que se persigan objetivosespecficos.
-
- Busque la manera de aplicar la capacitacin en el trabajo.
-
- Nunca permita que la capacitacin sea vista como un lujo.
-
- Nunca empiece a reducir costos reduciendo la capacitacin.
165. El cmo de la calidad
- Cmo evaluar el costo de la calidad
-
- Cundo cuesta la calidad? Es difcil decirlo; se necesitara una
forma de evaluar el precio que paga ahora por la calidad y el que
pagara si introdujera nuevos y ms estrictos programas, tras los
cuales es necesario evaluar constantemente los costos a fin de
monitorearlos.
7 166. El cmo de la calidad
- El costo de la calidad es:
-
- Lo que cuesta prever y corregir problemas.
-
- El precio combinado de conformidad e inconformidad.
- Philip Crosby afina esta definicin diciendo que el costo de la
calidad se divide en tres :el de laprevisin,el de laestimacin yel
de lasfallas.
167. El cmo de la calidad
- Conformidad es la seguridad de que las cosas se hacen bien
desde la primera vez. Incluye identificar y comunicar los
requisitos y las especificaciones, y llevar a cabo las cosas desde
la primera vez con una filosofa previsora.
- Inconformidad lleva a rehacer las cosas y a no cumplir con las
expectativas. Hace que se pierda tiempo y materiales y crea la
necesidad de una inspeccin ms estricta adems el precio de corregir
es diez veces ms alto que el de prever.
168. El cmo de la calidad
- Usted debe evaluar peridicamente el precio de la calidad, tanto
en su negocio como en su vida personal.
- Cuando se presta poca atencin a la previsin, el precio de los
problemas aumenta; esto lo mantendr alerta para no descuidar el
control de la calidad.
169. El cmo de la calidad
- La calidad en el negocio: Para evaluar el costo de la calidad
en el negocio, asegrese de incluir el costo de:
-
- Actividades para prever que ocurran los problemas.
-
- Inspeccin de los productos o servicios.
-
- Fallas y defectos que ocurran antes de entregar un producto o
servicio.
-
- Fallas y defectos que ocurran despus d entregar un producto o
servicio.
170. El cmo de la calidad
- Calidad personal: El costo personal de la calidad incluye el
tiempo, el dinero y la energa emocional utilizados en aprender y
llevar a la prctica una vida con altos estndares de calidad.
Incluye, asimismo, el tiempo, la voluntad, el dinero y las
oportunidades perdidos cuando no vivimos con calidad. Asegrese de
incluir el costo de:
-
- Educacin previsora o aprndalo antes de necesitarlo.
-
- Planes y estrategias de previsin.
171. El cmo de la calidad
-
- Tiempo invertido en desarrollar los estndares.
-
- Problemas que nos ha causado el no cumplir con los
estndares.
-
- Problemas que hemos causado a otros por no cumplir con los
estndares.
-
- Problemas causados por no tener las opciones IPD o los E.P.
apropiados.
172. El cmo de la calidad
- Cmoestablecerunprogramade calidad
-
- Seguramente habr visto varios programas de calidad en accin
durante su carrera. A continuacin damos una gua para establecer un
programa que tenga xito. Utilcela para iniciar un programa o bien
para ajustar el que tiene en funcionamiento.
8 173. El cmo de la calidad
- Plan general . Todos los libros, talleres o especialistas en
calidad sugieren que usted comience con un plan sistemtico que
cubra las metas y objetivos del programa. Unas pocas horas
invertidas en planear ahorran das y hasta meses de tiempo perdido
despus.
174. El cmo de la calidad
- Compromiso y respaldo . Identifique el compromiso y el respaldo
necesarios para que los esfuerzos encaminados a la calidad sean
apoyados, tomados en cuenta y recompensados cuando tengan xito.
Disee un programa antes de formar un grupo o de identificar
problemas.
175. El cmo de la calidad
- Educacin y capacitacin . Su programa fracasar si usted no
separa lo que su personal sabe y lo que necesita saber. Esto le
indicar lo que debe incluir el programa de capacitacin.
-
- Una visin espordica y superficial tal vez reanime la moral y
los sentimientos pero no por mucho tiempo.
-
- Organice sus recursos desde un principio con compaas privadas e
individuales que lo puedan ayudar en su esfuerzo .
176. El cmo de la calidad
- Herramientas y materiales . Los materiales del curso son un
buen comienzo. Perfeccione lo que ofrece a sus empleados agregando
libros, programas en video y paquetes de cintas.
177. El cmo de la calidad
- Participacin e involucramiento . La gente busca involucrarse y,
lo crea o no, cuenta con ideas que pueden hacer milagros.
Pregnteles, entrnelos, y deles las herramientas apropiadas.
-
- Responda implementando rpidamente las ideas slidas, para
mantener un flujo regular de productividad y mejoramiento de la
calidad.
178. El cmo de la calidad
- Indicadores para evaluar . Seleccione entre seis y diez
indicadores que sern la prueba final de xito o fracaso del
programa. Todos los esfuerzos del programa de calidad deben apuntar
hacia estos indicadores.
-
- Utilice colecciones de datos apropiadas, grficas y
demostraciones para evaluar la realidad y mostrarla a todos.
Discuta el progreso, xito y fracaso en lostrminosde los
indicadores.
179. El cmo de la calidad
- Recompensas e incentivos . Recompensas e incentivos. Los
humanos no hacemos las cosas ms que por tiempos cortos si no
recibimos alguna clase de recompensa tangible o intrnseca.
-
- Dinero, reconocimiento, responsabilidad, fotografas, placas, o
hasta cintas pueden ser incentivos poderosos.
-
- Combine recompenses tangibles con intangibles, as como
extrnsecas con intrnsecas.
-
- La gente responde ante pasteles, dinero en el banco o
cumplidos.
180. El cmo de la calidad
- Cmo apoyar su programa decalidad
-
- Todos queremos trabajar con calidad. De cualquier forma, un
programa formal de calidad requiere tiempo y energa, adems de
dedicacin real y verbal de todos los involucrados. En realidad,
para que un programa de calidad rinda frutos, debe contra con el
apoyo entusiasta de la gerencia y de los empleados.
-
- Cada grupo debe hacer sonar la calidad. Sonar duro!
9 181. Las tres C de la Calidad
- Piedra angular de la calidad 3
Productividad Provecho Prevencin Calidad 182. El cmo de la
calidad
- Cmo pueden mostrar su apoyo empleados y gerentes
- 1. Cmo puede mostrar su apoyo la gerencia
-
- Algunos gerentes sienten presin porque estn apoyando la
calidad. Otros estn iniciando un programa de calidad y quisieran
una gua. Otros necesitan un empujn. A continuacin hay una lista de
ocho sugerencias de cmo mostrar apoyo. Lalas e indique cules est
utilizando y cules ha decidido utilizar. En el espacio de abajo
escriba otras formas de apoyar la calidad que usted haya utilizado
y otras que vaya a implementar.
183. El cmo de la calidad Lo hago Lo har 1. proporcionar
informacin de calidad pertinente, sobre estrategias, objetivos,
clientes y finanzas. 2. Asisto efectivamente a presentaciones,
conferencias, sesiones individuales y reuniones del personal. 3.
Solicito ideas y sugerencias de cambios que beneficien a los
clientes. 4. Asisto a reuniones de capacitacin. 184. El cmo de la
calidad Lo hago Lo har 5. Doy acceso a todos los empleados a la
capacitacin. 6. Entiendo y respaldo el sistema para evaluar los
E.P. 7. Entiendo y apoyo el sistema de recompensa. (Esto da por
hecho que existe!). 8. Muestro aceptacin patente y verbal a nuestro
programa de calidad. 185. El cmo de la calidad Adems estoy haciendo
esto: Adems pienso hacer esto: 186. El cmo de la calidad
- 1. Cmo puede mostrar su apoyo los empleados
-
- Normalmente se critica a la gerencia por su falta de apoyo a
los programas de calidad, pero ste sera ms eficaz si contara a su
vez con un apoyo efectivo por partes de sus empleados. Aqu hay una
serie de cosas que puede hacer para apoyar a sus gerentes, a los
programas y a sus compaeros de trabajo. Presentamos una lista de
seis sugerencias para mostrar su apoyo. Lalas e indique cules est
utilizando y cules ha decidido utilizar. Abajo, en el espacio
escriba otras formas de apoyar la calidad que usted hay utilizado y
otras que vaya a implementar.
187. El cmo de la calidad Lo hago Lo har 1. Aprendo y realizo
bien todos los aspectos de mi trabajo. 2. Cuestiono decisiones que
disminuyen la calidad. 3. Doy buenos ejemplos a mis amigos. 4.
Establezco y sigo el plan de siete pasos. 5. Asisto a la
capacitacin que me ofrecen. 6. Aplico los principios y las tcnicas
de la capacitacin y de los libros a mi trabajo. 188. El cmo de la
calidad Adems estoy haciendo esto: Adems pienso hacer esto: 189. El
cmo de la calidad
- Cmo hacer que funcione la calidad
-
- Compromiso inquebrantable.
10 190. El cmo de la calidad
-
- Desarrollo de toda una vida.
191. El cmo de la calidad
192. Una alusin a la previsin El error que no existe no se nos
puede escapar Philip Crosby 193. El cmo de la calidad
- La previsinimplica que los errores se pueden resolver antes de
que aparezcan. En otras palabras, los objetivos de una organizacin
deben ser realizar eltrabajo adecuadamente desde la primera vez. Si
una compaa de ingeniera quiere construir un Puente, hace un
anteproyecto de acuerdo con las especificaciones estructurales.
Imagine que colaran el concreto y colocaran los travesaos esperando
que se unan en el centro cuando el puente este terminado.
194. El cmo de la calidad
-
- Corregir un problema despus de que ha ocurrido, resulta siempre
ms caro y frustrante que anticipar los errores y llevar a cabo una
accin previsora. El secreto para prever errores es conocer el
proceso. hace usted semi conductores? hamburguesas? Operaciones
comerciales? En dnde suelen ocurrir los problemas? Haga una lista y
revselos
195. El cmo de la calidad
- La previsin contra la correccin
-
- La previsin es invertir tiempo en grabar un mensaje completo
para que usted u otro pueda responder propiamente.
-
- Mientras que lacorreccin es gastar diez (10) veces ms minutos
en descifrar, llamar por telfono y checar dos veces el significado
del mensaje original.
196. El cmo de la calidad
- La previsin contra la correccin
-
- La previsin es detener el carro para encontrar en el mapa una
ruta precisa y directa para llegar a una direccin en el
centro.
-
- Mientras quela correccin es gastar diez (10) veces ms gasolina
yendo por calles de un solo sentido, recibiendo infracciones y
asustando a los peatones.
197. El cmo de la calidad
- La previsin contra la correccin
-
- La previsin es proporcionar un buena capacitacin y describir
los objetivos departamentales para que los empleados puedan ver con
exactitud en qu contribuye a la organizacin.
-
- Mientras que lacoreccin es gastar diez (10) veces ms horas
regaando, volviendo y capacitando y haciendo el trabajo usted
mismo.
198. El cmo de la calidad
- La previsin contra la correccin
-
- La previsin es Invertir un mes aprendiendo la manera correcta
de instalar y operar los procesadores de palabras, las bases de
datos y las hojas de clculo en las computadoras personales de la
oficina.
-
- Mientras que la Correccin es gastar diez (10) veces ms meses
reinstalando software, perdiendo datos y volviendo finalmente a la
vieja manera de hacer las cosas.
199. El cmo de la calidad
- La previsin contra la correccin
-
- La previsin es hacer las preguntas correctas y utilizar el
tiempo necesarios para hallar la raz de los problemas emocionales
de una vez por todas.
-
- Mientras que laCorreccin es gastar diez (10) veces ms
horas/pesos probando soluciones a medias que solo profundizan el
sentido de desconfianza y frustracin.
200. Contenido
- Estndares personales de calidad
- L os objetivos de su organizacin
- E.P. Estndar de perfeccin