Post on 05-Jul-2018
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DimensionamientoDimensionamientoDimensionamientoDimensionamientoDimensionamiento
Working Together rehtegoT gnikroW
Consultoría
Modelo del que venimos
• Previsibilidad
• Cultura del riesgo
• Producción vs. Productividad
• Volumen vs. Rentabilidad
• Procesos
• Clientes vs. Riesgos
• Servicios vs. Productos
• Rapidez comercial vs. Fidelización
• Inversiones vs. Costes
• Control de gestión tradicional
• Directivos expansivos
• Plantillas sobredimensionadas
• Grandes gastos en personal
(acogida, formación, promoción,
variable, etc.)
Contexto
La crisis dejará una enorme huella sobre los modelos de gestión
Modelo en el que estamos
• Cautela
• Desconfianza en control sobre
nuestro futuro a corto plazo
• Agotamiento
• Explotación vs. Exploración
• Costes vs. Inversiones
• Inversión vs. Ventas
• Clientes vs. Riesgos
• Ajuste de plantillas
• Cultura de la austeridad
• Directivos auditores
• Frenazo en seco de las
inversiones en personas
• Multi-Reestructuraciones “express”
(no hay tiempo. No se cuidan)
• Mayor flexibilidad
• Poca creatividad
• Organizaciones tristes
Modelo al que vamos
• Cautela
• Austeridad
• Confianza
• Periodo ilusionante
• Crecimientos controlados y dirigidos
• Exploración
• Inversiones
• Ventas
• Clientes
• Plantillas dimensionadas
• Directivos de gran sensatez y
capacidad de medición y control
• Profesionales heridos por la crisis y
con niveles de compromiso con las
empresas reducido.
• Flexibilidad
• Innovación y creatividad
La clave por tanto estará en
- Aprovechar la crisis como modelo de
aprendizaje cultural en la
organización.
- Crecimiento inteligente.
- Identificar las consecuencias que las
acciones tendrán sobre las personas
que trabajan en la empresa y paliar
las negativas de manera prioritaria y
realista.
- Prever para que la empresa sea
capaz de aprovechar el nuevo
periodo 2014-2018 con capacidades,
motivaciones y compromiso.
- La palabra clave es:
- Eficiencia
- Productividad
Contexto
Modelo en el que estamos
• Cautela
• Desconfianza en control sobre
nuestro futuro a corto plazo
• Agotamiento
• Explotación vs. Exploración
• Costes vs. Inversiones
• Inversión vs. Ventas
• Clientes vs. Riesgos
• Ajuste de plantillas
• Cultura de la austeridad
• Directivos auditores
• Frenazo en seco de las
inversiones en personas
• Multi-Reestructuraciones “express”
(no hay tiempo. No se cuidan)
• Mayor flexibilidad
• Poca creatividad
• Organizaciones tristes
Modelo al que vamos
• Cautela
• Austeridad
• Confianza
• Periodo ilusionante
• Crecimientos controlados y dirigidos
• Exploración
• Inversiones
• Ventas
• Clientes
• Plantillas dimensionadas
• Directivos de gran sensatez y
capacidad de medición y control
• Profesionales heridos por la crisis y
con niveles de compromiso con las
empresas reducido.
• Flexibilidad
• Innovación y creatividad
2008-2013 2014-2018
Reestructurar y/o Reinventar
Acciones más frecuentes
de ahorros
Segmentación de acciones
Foco en
Costes
Foco en
Eficiencia
Sostenibilidad
Prejubilaciones
EREs
Insourcing
Centro de Servicios
Compartidos
Outsourcong
Integraciones
Teletrabajo
Movilidad geográfica
Movilidad Funcional
Mejora de Procesos
Reducción del
Absentismo
Optimización de
procesos
Dimensionamiento/
Ahorros directos
Sinergias
Flexibilidad
Productividad/
Eficiencia
Reducción jornada
Cierre de centros
Ajuste de turnos
Excedencias
Nuevos modelos
retributivos
Despidos selectivos
Gestión del
Talento
Automatización de
procesos de RRHH
1-2 Semanas* 4-6 semanas* 10-12 semanas* A definir
• Análisis alto nivel • Estrategia de Recursos
Humanos, Principales
indicadores
• Proceso a primer nivel
• Entendimiento del gasto
a primer nivel
• Relaciones con
proveedores
• Análisis DAFO
• Áreas de mejora y
próximos pasos.
• Establecimiento de
objetivos de reducción
Diagnóstico
rápido de
oportunidades
Implantación
de
Quick- Wins
Business Case
y plan de
implantaciónDiseño
detallado de
iniciativas
Implantación• Análisis detallado del gasto
• Benchmarking y mejoras
prácticas (GBP, Saratoga,
etc.)
• Identificación de
oportunidades de RH
• Establecimiento del
Business Case y
priorización de
oportunidades en RH
• Plan de implantación
• Plan de trabajo validado
con el equipo directivo
• Acciones rápidas que permiten
reducciones inmediata de
costes
• Definición detallada de las
iniciativas en cada área.
• Recomendaciones
detalladas
• Cuantificación detallada del
business Case y revisión
del plan de implantación
• Validación y aprobación
• Implantación de
iniciativas
• Cuadro de mando e
indicadores de
seguimiento
• Plan de mejora continua
a largo plazo
• Transferencia de know-
how
1 2
3
4 5
Orientación de timings
Fases y Tiempos
A continuación se detallan la metodología necesaria para la realización del programa
de reducción de costes en el área de Recursos Humanos, así como los tiempos
estimados para cada Fases.
Abordar proyectos con foco en la mejora de la eficiencia ha de plantearse desde un enfoque global para poder
analizar las principales variables que intervienen en el negocio de una compañía y sus interrelaciones. Desde esta
perspectiva, nuestro modelo de análisis considera tres niveles clave de actividad: La Organización, los
Procesos y los Perfiles/Personas; cada uno con sus propios objetivos, estructura y acciones dirigidas a
gestionar y garantizar la mejora de la eficiencia en su variable.
MATRIZ DE MEJORA DE LA EFICIENCIA
Objetivos de la
OrganizaciónEstructura de la
Organización
Gestión de la
Organización
Objetivos de
Procesos
Estructura de
Procesos
Gestión de
Procesos
Responsabilidad
es Persona Objetivos de
Persona
Actividades
de Persona
NIVEL
ORGANIZACIÓN
NIVEL
PROCESOS/
FUNCIONES
NIVEL
PERSONAS
OBJETIVOS ESTRUCTURACIÓN GESTIÓN
• La comprensión del primer nivel
(Organización) ayuda a disponer de una
visión global y conocer la eficiencia de las
áreas donde se pretende actuar.
• La consideración del nivel intermedio
(Procesos) implica una visión horizontal de
la empresa, que contempla la visión por
Procesos y Áreas/Funciones, centrándose
en la forma en que se desenvuelven los
flujos de trabajo.
• El tercer nivel de análisis (Personas) se
centra en las actividades de cada persona
con elementos más básicos de la
organización.+
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Y una de las palancas será la mejora de la Eficiencia que se apoya sobre tres ejes
clave de actuación: Organización, Procesos, Personas
Contexto
Acciones claveServicios Centrales como oportunidad
En las organizaciones, normalmente se actúa con más
frecuencia sobre la fuerza de ventas que sobre los
Servicios Centrales, por tanto, las organizaciones
comerciales están mucho mejor dimensionadas por la
frecuencia y agilidad con la que se desarrollan ajusten
sobre ellas.
De esta forma, los Servicios Centrales se convierten
en la gran oportunidad para abordar un proyecto de
mejora de la eficiencia.
La asignación de responsabilidades y distribución de
funciones en las distintas unidades es un factor que
dinamiza el desarrollo y puesta en marcha de nuevas
metas y proyectos estratégicos, y es un factor
determinante para asegurar una buena prestación de
servicios al cliente interno y por ende, al cliente final.
• Revisión de las Áreas de Servicios Centrales (a
diferentes niveles), con el objetivo de disponer de
unas estructuras organizativas adaptadas a los
requerimientos de la empresa.
• Partir de la premisa de garantizar la calidad del
servicio al cliente interno durante y después del
proceso de dimensionamiento. Para ello, es preciso
conocer el nivel de satisfacción actual de los equipos
que conforman la fuerza comercial respecto de su
relación y la calidad de servicio recibido desde los
territorios o Regiones y las distintas Áreas de
Servicios Centrales.
Contexto
La reorientación organizativa de los departamentos de la
empresa es una de las claves para la mejora de la Eficiencia
Pero ajustar no es la única opción...., revisar el
modelo organizativo, el modelo de gobierno, el
modelo de toma de decisiones y reporting, el modelo
de control, etc.
Lo importante para las empresas es mejorar cada año. Desde esta premisa, vemos que mejorar es posible desde varias
perspectivas que se adaptan al ciclo económico que atraviesa la economía general , el sector y la propia empresa:
• Perspectiva externa: Siendo más productivos porque se el cliente percibe la eficiencia y compra más. Este
planteamiento exige un enfoque comercial que de respuestas rápidas y adecuadas a las expectativas de los clientes
• Perspectiva interna: Siendo más productivos porque como profesionales, nos sentimos más satisfechos, hacemos las
tareas clave mejor (eficacia) y más rápidas (eficiencia). En este punto es donde analizar los procesos, las tareas
asociadas a los mismos, el tiempo invertido con sus costes asociados, aportan muchas pistas de mejora que van
directamente al “bottom line” de la empresa
Por tanto, para ser más productivo, debo dar respuestas a preguntas del tipo:
• ¿Tengo una estructura adecuada con la estrategia que voy a seguir?
• ¿Tengo una estructura que favorece el trabajo interdepartamental, la comunicación y la polivalencia?
• ¿Tengo unos procesos que facilitan o dificultan el desempeño de los profesionales?
• ¿Disponen los equipos de los recursos adecuados en calidad y cantidad para alcanzar sus objetivos?
• ¿Tengo a mis profesionales asignados a realizar las tareas que encajan con sus perfiles?
• ¿Conozco por qué un Área es más eficiente que otra?
• ¿Tengo referencias de mejores prácticas con las que compararme?
• ¿Conozco los costes de los procesos? ¿Soy capaz de tener una escala de valor entre lo bueno y lo mejorable?
Contexto
Eficiencia organizativa
Nuestra visión holística: Benchmark Empresa Área
Dimensionamiento / Enfoque
Benchmarking
• Sectorial
• RR.HH
• GBP
Información general de la empresa
• Mercado, cuota, evolución, claves, contexto y tendencia de la empresa
• Negocio, Cultura, evolución, claves de éxito, posicionamiento
• Organización
• Satisfacción cliente interno
• Clima, plantilla, información demográfica, sindicatos, información sobre RRHH
Estrategia de la empresa
• Plan Estratégico
• Líneas clave de Acción
Conocimiento de las Áreas
• Misión
• Conocimiento del Cliente Interno y su
percepción del Servicio
Objetivos
• Generales
• Específicos
Coste anual del Área
• Organización del Área
• Estructura / Organigrama
• Dimensionamiento actual /
Efectivos (FTEs)
Personas
• Perfiles / Competencias
requeridas
• Antigüedad en la empresa
• Formación
• Desempeñ0 (evolución)
• Responsabilidad / Cargo
• Costes
Procesos
• Identificación
• Análisis y/o diseño del
proceso
• Tareas asociadas
• Tiempo dedicado a las mismas / FTEs
• Personas que las
desarrollan e intervienen
• Relación con otras áreas
Recogida de Información – Análisis FTEs – Diagnóstico situación inicial
Alineamiento de la Estrategia de la empresa con el Diagnóstico de la situación inicial
Infradimensionado
Sobredimensionado
GAPS
Misión
Perfil
Proceso
Coste
Estructura
Tecnología
Nº personas
Propuesta de alternativas para la reducción de
GAPS
Alternativas para el dimensionamiento más
eficaz
Nuevo Dimensionamiento
Objetivos
definidos
FTEs
adecuados
Procesos
optimizados
Personas
y Perfiles
adecuados
Organigrama
adaptado
Objetivos
definidos
FTEs
adecuados
Procesos
optimizados
Personas
y Perfiles
adecuados
Organigrama
adaptado
PERSPECTIVA
ORGANIZACIONAL
Cuadro de Mando del Área
PERSPECTIVA
DEL ÁREA
PERSPECTIVA
COMPARATIVA
PERSPECTIVA
ESTRATÉGICA
Dimensionar no sale gratis
Lo que pretendemos es que la
empresa:
No se descapitalice humanamente.
No destroce la atractividad de
talento hacia su marca.
Tenga a los profesionales de talento
motivados y comprometidos.
Que los procesos clave sigan
mejorando.
Que pueda aprovechas sinergias y
oportunidades que la situación hace
aflorar.
…. En definitiva, que no olvide que
sobrevivir en el corto plazo no será
garantía de hacerlo en el medio
plazo.
Puedo abordar el dimensionamiento de la organización con tres enfoques complementarios
Dimensionamiento / Enfoque
• Aporta: Rapidez. Reflexión. Visión limitada. Abaratamiento del
proceso de comparación.
• Introduce: Primer filtrado y foco en Áreas con “gaps” mayores.
Posibles no uniformidades de referencia para reflexión.
• Requiere: Alta capacidad de adaptación a la realidad de la
compañía.
• Aporta: Visión global. Permite un análisis riguroso. Comparativos
adecuados.
• Introduce: Conocimiento uniforme de las tareas que se realizan y
permite priorizar. Cuadro para la toma de decisiones objetivas
• Requiere: Comprensión profunda de las tareas, de la misión del
área y los procesos. Requiere entrevistas y cuestionarios.
• Aporta: Visión global. Análisis estratégico. Relación general
organizativa. Responde a un modelo integral de RRHH
• Introduce: Conocimiento uniforme entre
estructura/proceso/personas. Cuadro de Mando. Permite optimizar
objetivamente. Permite futura relación SRV
• Requiere: Involucración plena Alta Dirección. Proceso de Cambio.
Es el que mayor capacidad de información y análisis ofrece. Alto
coste y desarrollo largo. Proceso muy sensible.
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(*) Enfoque complementario a 1 y 2
Dimensionar desde tres enfoques
Global Best Practices ®Global Best Practices® es una herramienta de PricewaterhouseCoopers, que analiza las mayores empresas
del mundo con el objetivo de identificar las mejores prácticas de negocio y ayudar así a incrementar la
eficiencia en los negocios, mejorar la productividad y ser un sitio donde almacenamos la excelencia
empresarial.
Es la mejor base de conocimiento existente en el mercado, porque además de ser una compilación de las
mejores prácticas empresariales, permite realizar estudios de benchmarking donde se analizan más de 150
procesos críticos de negocio, tanto desde el punto de vista cualitativo como cuantitativo.
Un punto de partida online para acceder a la información relevante de un sector, tanto nacional como
internacional, contenida en las distintas bases de datos de la organización.
La solución de consultoría de RRHH en PwC cuenta con una larga trayectoria a escala mundial en la
elaboración de Benchmarking del ámbito del capital humano, desde 1996, y ofrece una de las líneas de
Consultoría de RR.HH más importantes del mundo.
En 2003 PwC adquiere el SARATOGA INSTITUTE, reconocido como la principal autoridad a escala
mundial en lo referente a a la recopilación de datos en el ámbito del capital humano
Dimensionar desde estudios comparativos nos da una visión rápida y generalista de nuestra situación
respecto a las mejores prácticas empresariales y sectoriales y nos posibilita abundar en aquellas Áreas
o ratios de eficiencia que más llamen la atención a la compañía.
Dimensionamiento / Enfoque
1. Dimensionando desde Benchmarking
Portales sectoriales
Finance and accounting benchmarking report
04 Performance measure results
Prepared for: Sample Company
Total finance department cost as a percentage of revenue
Currency
Benchmark group
<<< optimal
average Δ minimum median maximum
Number of respondents: 175 0,47% 1,32% 0,00% 0,56% 1,07% 1,79% 7,88%
Your
company ◊
< Back to performance measure list
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
1
Total finance cost (B1 total) / Total annual revenue (A2)
The primary business objective of the finance department is to provide accounting services and
financial information in an efficient, accurate, and timely manner. This measure indicates the
percentage of revenue required to pay finance-related and accounting-related expenses. For
purposes of this diagnostic, the finance department includes the following processes: payroll,
travel and entertainment accounting, accounts payable, billing, accounts receivable, close-the-
books/financial reporting, financial budgeting and analysis, fixed-assets accounting, internal
audit, and tax.
If the percentage is greater than the benchmark group's median, it may indicate: 1) revenue is
disproportionate to the cost; 2) compensation to the finance and accounting staff may be high; 3)
excess staffing exists; 4) processes are highly decentralized; or 5) technology is underutilized to
improve efficiency. A percentage less than the benchmark group's median may indicate: 1)
revenue is disproportionate to the cost; 2) compensation to the finance and accounting staff may
be low; 3) finance and accounting staff are achieving above-average productivity and efficiency;
4) a high level of technology is used; or 5) finance and accounting staff are not as highly skilled,
possibly causing poor performance in an area such as error rates.
Companies can improve performance on this measure by reducing the costs to operate the
various departments. Strategies to accomplish this may include redesigning work processes to
eliminate the causes of errors and wasted time; implementing technology that speeds
transactions; and addressing excess labor costs. When finance operations run smoothly,
departments achieve relatively low costs as a result of well-designed work systems, effective use
of technology, and efficient use of staff.
Tiempos totales por tipo de actividad
5.9%
4.1%
6.0%
6.7%
8.8%
7.7%
3.5%
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Con el Benchmark estudiado desde tres
perspectivas, tendremos una visión general y ágil de
las áreas dónde podemos estar
sobredimensionados o infradimensionados, ya sea
por ratios que relacionan costes con producción,
FTEs con plantilla o ratios de rendimiento.
Con este análisis, se nos abrirá la posibilidad de
abundar, con un estudio más profundo, sobre las
aquellas áreas despierten nuestro interés de forma
especial.
Human resources full-time equivalent allocation by function
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Compensation design and administration
Benefits design and administration
Employee relations
Labor relations
Training
Performance management
Recruiting
Staffing
Managing change
Managing diversity
Compliance
HRIS/file management
Strategic planning/organizational design
Organizational development/management development
Benchmark group Your company
Distribución de los FTE del área por funciónHuman resources full-time equivalent allocation by function
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Compensation design and administration
Benefits design and administration
Employee relations
Labor relations
Training
Performance management
Recruiting
Staffing
Managing change
Managing diversity
Compliance
HRIS/file management
Strategic planning/organizational design
Organizational development/management development
Benchmark group Your company
Distribución de los FTE del área por función
Ejemplos
Comparativo en Costes
Comparativo en indicadores de productividad
Comparativo con Sector
Dimensionamiento / Enfoque
1. Dimensionando desde Benchmarking
Global Best Practices ®
Portales sectoriales
Desde esta perspectiva de análisis, extraemos información de empresa que nos permite sacar ratios que
podemos comparar con estudios de Benchmarking, aportándonos un visión integral de la empresa. Del
mismo modo, comparamos con la estructura más general, su dimensionamiento actual y emitimos unas
recomendaciones acerca de su nivel de alineamiento con la estrategia de la organización.
2.1.
Realizando entrevistas con los responsables de las Áreas, conociendo de su misión y sus clientes internos,
identificamos las principales tareas que realizan, sus indicadores de actividad y su priorización respecto a la
estrategia y objetivos de su propia Área. Con los propios responsables se elabora una asignación de
tiempos para calcular los FTEs actuales. Con el Benchmarking y el conocimiento de la empresa,
establecemos un FTE propuesto y unas alternativas para la dimensión óptima del Área.2.2.
Analizando los procesos, entendiendo éstos como una concatenación de tareas definidas, repetibles y
medibles, y asignando tiempos y costes salariales a las mismas, conseguimos tener una visión rigurosa para
entender los mismos y poder emitir juicios acerca de sus posibles alternativas de mejora, ya sea mejorando
cuellos de botella, interrelaciones interáreas, reporting, tareas administrativas sin aportación de valor o
multiplicadores de la generación de errores.2.3.
Análisis con un mayor nivel de desarrollo: Se relacionan FTEs con puestos y tareas (tiempos, costes,
dificultad de la tarea, etc.) que están asociadas a los mismos.
Identificamos indicadores que miden la contribución del puesto al alcance de loa objetivos propuestos, así
como los costes salariales asociados, desempeño e incentivos y retribución; lo que nos permite ajustar el
dimensionamiento con los puestos y, por ende, con personas.2.4.
Análisis del
Negocio
Análisis del Área
Análisis del los
Procesos
Análisis del los
Puestos
Dimensionar desde los procesos es el modo más habitual a través del cual las empresas abordan los
procesos de dimensionamiento, es el método que optimiza la relación calidad-coste-plazo
Dimensionamiento / Enfoque
2. Dimensionando desde lo Procesos
Análisis del
Negocio
Análisis del Área
2.1.
2.2.
1,260.00
32.0033.00
46.00
48.00
54.00
54.00
59.00
63.44
67.00
71.00
79.00
99.00
360.90
379.42331.00
239.00
223.50
213.00
205.30
194.33
190.50
185.00
184.00
168.70
159.80
159.50
156.20
139.00
131.00
128.50
127.00
119.33
135.38
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101.00
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150.00
300.00
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Centros/sociedades en los que
una persona de recursos
humanos gestiona más de 118
empleados.
El 59% de los centros/sociedades superan esa
cifra
Análisis Áreas Análisis horas, FTEs e
Indicadores
Análisis FTEs y ratios eficiencia
INSPECCIÓN COOP, ADMÓN. PÚBL. Y
MINAS ASESORAMIENTO Y CONTROL HABILITADOS
SUBDIRECTOR DE OPERACIONES
Administrativo General
Técnico Prevención
Riesgos Laborales
(Inspectores)
Responsable
Prevención Riesgos
Laborales
Responsable
Prevención Riesgos
Laborales Bizkaia
Responsable
Prevención Riesgos
Laborales Álava
Responsable
Prevención Riesgos
Laborales Gipuzkoa28
25
28 28 28
17
29
Administrativo
General Resp. Área RL
Habilitados
Resp. Área RL
Asesores
Resp. Área RL
Asesores y
Habilitados
Resp. Área RL
Habilitados
Resp. Área RL
Asesores26 26 26 26 26
Técnicos PRL
Habilitados
Técnicos PRL
Asesores
Técnicos PRL
Asesores y
Habilitados
Técnicos PRL
Habilitados
Técnicos PRL
Asesores24 24 24 24 24
Técnico de Prevención
de Riesgos Laborales 24
17
APOYO SUBDIRECTOR DE
OPERACIONES
COMITÉS DE
SISTEMAS
INFORMÁTICOS
COMITÉ DE
INVESTIGACIÓN-
OBSERVATORIO
Objetivo: Identificar y priorizar las necesidades de sistemas informáticos y desarrollar un
Plan de Sistemas Informáticos para toda la organización.
Objetivo: Planificar y supervisar la elaboración del mapa de riesgos que sirva de referencia
en la CAPV, proveer a toda la organización de la información necesaria para el tratamiento
de la misma y desarrollar proyectos de investigación.
DIRECCIÓN GENERAL
SUBDIRECCIÓN DE
OPERACIONES
SUBDIRECCIÓN DE
ADMINISTRACIÓN,
ORGANIZACIÓN Y
RRHH
UNIDAD DE SALUD
LABORAL
SUBDIRECCIÓN DE
INVESTIGACIÓN Y
OBSERVATORIO
COMITÉS DE
DIRECCIÓN
Objetivo: Adoptar las decisiones de mayor impacto, así como controlar todas aquellas
actividades y responsabilidades del Organismo
Análisis estructura organizativa Análisis mecanismos de coordinación
Análisis dimensionamiento (visión global)
Dimensionamiento / Enfoque
Distribución de Procesos por Funciones
PS1 Planificación Estratégica
PC1
Analizar
Mercado
PC2
Análisis de
Viabilidad
PS4 Finanzas y Control de Gestión
PS5 Asesoría Jurídica (externalizado)
PS2 Marketing y Comunicación
PS3 RR.HH.
PC3
Comercializar
PC4
Producción
PC5
Distribución
PC6
Servicio de
Atención al
Cliente
Diseño
Precomercial
Financiero
Planificación
Ejecución
Administración
Ingeniería
Producción
Calidad
Pedidos
Logística
Calidad
PS5 Sistemas de Información
Departamento de Marketing y
Ventas
Departamento de Control de
Gestión
Departamento Financiero
PS6 Administración
Dirección General
Producción y Logística
FUNCIONES
Distribución de Procesos por Funciones
PS1 Planificación Estratégica
PC1
Analizar
Mercado
PC2
Análisis de
Viabilidad
PS4 Finanzas y Control de Gestión
PS5 Asesoría Jurídica (externalizado)
PS2 Marketing y Comunicación
PS3 RR.HH.
PC3
Comercializar
PC4
Producción
PC5
Distribución
PC6
Servicio de
Atención al
Cliente
Diseño
Precomercial
Financiero
Planificación
Ejecución
Administración
Ingeniería
Producción
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Pedidos
Logística
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PS5 Sistemas de Información
Departamento de Marketing y
Ventas
Departamento de Control de
Gestión
Departamento Financiero
PS6 Administración
Dirección General
Producción y Logística
FUNCIONES
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Director General ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED
Subdirector de Investigación y Observatorio RP RP ED ED ED ED SI SI SI SI ED ED ED ED ED
Subdirector Operaciones RP RP ED ED ED ED ED ED ED ED ED SI SI SI SI ED ED ED ED ED
Subdirector Admon, Org y RRHH RP RP SI ED ED ED ED ED ED
Secretaria Alto Cargo SI SI
Responsable Observatorio EC EC SI RP RP SI SI SI SI SI SI
Técnico de estadística SI SI SI EC EC SI SI SI SI SI SI
Sociólogo SI SI SI EC EC SI SI SI SI SI SI
Técnico de Prensa SI SI RP
Resp. Prevención Riesgos Laborales
(Inspector Jefe Prev. Riesgos Laborales )EC EC SI SI SI SI RP SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Técnico Prevención Riesgos Laborales
(Inspector de Prev. Riesgos Laborales)SI SI SI SI SI SI EC SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Resp. Prevención Riesgos Laborales (por
Centro Territorial)EC EC EC SI SI RP RP RP RP RP SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Responsable Área Prevención Riesgos
Laborales AsesoresSI SI EC SI SI EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Responsable Área Prevención Riesgos
Laborales HabilitadosSI SI EC SI SI EC EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Técnico Prevención Riesgos Laborales
AsesoresSI SI EC SI SI EC EC EC EC SI SI EC SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Técnico Prevención Riesgos Laborales
HabilitadosSI SI EC SI SI EC EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Técnico Facultativo Laboratorio RP
Ayudante Laboratorio y Salud Pública EC
Responsable de Unidad de Salud Laboral RP RP EC SI SI ED ED ED ED ED ED ED SI SI SI SI ED ED ED ED ED
Responsable de Salud Laboral
(por Centro Territorial)EC EC EC SI SI RP RP RP RP RP SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Médico SI SI EC SI SI EC EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Técnico Seguridad y Salud Laboral SI SI EC SI SI EC EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Técnico Prevención Riesgos Laborales
(Área Investigación)SI SI RP SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Gestor Formación y Documentación SI SI SI RP RP SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Responsable Epidemiología e Información
SanitariaEC EC EC SI SI SI SI SI SI RP RP SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Técnico de Epidemiología SI SI SI SI EC EC SI SI SI SI SI SI
PROCESOS DE SOPORTE DE NEGOCIO
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DIRECCIÓN
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PROCESOS
ESTRATEGICOSPROCESOS DE NEGOCIO
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Análisis de los Procesos Análisis de la distribución de responsabilidades
Ejemplos 2. Dimensionando desde lo Procesos
Análisis de los
Procesos
Análisis de los
Puestos
2.3.
2.4.
Dimensionamiento / Enfoque
Análisis dimensionamiento a través de proceso
Distribución de Procesos por Funciones
PS1 Planificación Estratégica
PC1
Analizar
Mercado
PC2
Análisis de
Viabilidad
PS4 Finanzas y Control de Gestión
PS5 Asesoría Jurídica (externalizado)
PS2 Marketing y Comunicación
PS3 RR.HH.
PC3
Comercializar
PC4
Producción
PC5
Distribución
PC6
Servicio de
Atención al
Cliente
Diseño
Precomercial
Financiero
Planificación
Ejecución
Administración
Ingeniería
Producción
Calidad
Pedidos
Logística
Calidad
PS5 Sistemas de Información
Departamento de Marketing y
Ventas
Departamento de Control de
Gestión
Departamento Financiero
PS6 Administración
Dirección General
Producción y Logística
FUNCIONES
Distribución de Procesos por Funciones
PS1 Planificación Estratégica
PC1
Analizar
Mercado
PC2
Análisis de
Viabilidad
PS4 Finanzas y Control de Gestión
PS5 Asesoría Jurídica (externalizado)
PS2 Marketing y Comunicación
PS3 RR.HH.
PC3
Comercializar
PC4
Producción
PC5
Distribución
PC6
Servicio de
Atención al
Cliente
Diseño
Precomercial
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Planificación
Ejecución
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Producción
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Pedidos
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PS5 Sistemas de Información
Departamento de Marketing y
Ventas
Departamento de Control de
Gestión
Departamento Financiero
PS6 Administración
Dirección General
Producción y Logística
FUNCIONES
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Director General ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED
Subdirector de Investigación y Observatorio RP RP ED ED ED ED SI SI SI SI ED ED ED ED ED
Subdirector Operaciones RP RP ED ED ED ED ED ED ED ED ED SI SI SI SI ED ED ED ED ED
Subdirector Admon, Org y RRHH RP RP SI ED ED ED ED ED ED
Secretaria Alto Cargo SI SI
Responsable Observatorio EC EC SI RP RP SI SI SI SI SI SI
Técnico de estadística SI SI SI EC EC SI SI SI SI SI SI
Sociólogo SI SI SI EC EC SI SI SI SI SI SI
Técnico de Prensa SI SI RP
Resp. Prevención Riesgos Laborales
(Inspector Jefe Prev. Riesgos Laborales )EC EC SI SI SI SI RP SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Técnico Prevención Riesgos Laborales
(Inspector de Prev. Riesgos Laborales)SI SI SI SI SI SI EC SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Resp. Prevención Riesgos Laborales (por
Centro Territorial)EC EC EC SI SI RP RP RP RP RP SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Responsable Área Prevención Riesgos
Laborales AsesoresSI SI EC SI SI EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Responsable Área Prevención Riesgos
Laborales HabilitadosSI SI EC SI SI EC EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Técnico Prevención Riesgos Laborales
AsesoresSI SI EC SI SI EC EC EC EC SI SI EC SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Técnico Prevención Riesgos Laborales
HabilitadosSI SI EC SI SI EC EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Técnico Facultativo Laboratorio RP
Ayudante Laboratorio y Salud Pública EC
Responsable de Unidad de Salud Laboral RP RP EC SI SI ED ED ED ED ED ED ED SI SI SI SI ED ED ED ED ED
Responsable de Salud Laboral
(por Centro Territorial)EC EC EC SI SI RP RP RP RP RP SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Médico SI SI EC SI SI EC EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Técnico Seguridad y Salud Laboral SI SI EC SI SI EC EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Técnico Prevención Riesgos Laborales
(Área Investigación)SI SI RP SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Gestor Formación y Documentación SI SI SI RP RP SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Responsable Epidemiología e Información
SanitariaEC EC EC SI SI SI SI SI SI RP RP SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC
Técnico de Epidemiología SI SI SI SI EC EC SI SI SI SI SI SI
PROCESOS DE SOPORTE DE NEGOCIO
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NEGOCIO
DIRECCIÓN
GENERAL
PROCESOS
ESTRATEGICOSPROCESOS DE NEGOCIO
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Área Puestos
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Análisis de los Procesos Análisis de la distribución de responsabilidades
Análisis rendimiento por puesto
Análisis de los Puestos Dimensionamiento e indicadores de eficiencia
DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO
1. IDENTIDAD
Puesto Jefe de Área
Titular del puesto José Miguel Aguado Palanco
Dirección / Subdirección Dirección de Asesoría Jurídica - Régimen Económico y Actividades Reguladas
Equipo a su cargo 2 técnicos
2. MISIÓN
Prestar asesoramiento jurídico, elaborar informes y, en su caso, coordinar y supervisar el trabajo que pueda desarrollarse
en estas materias, conforme al propio criterio profesional y a las directrices impartidas por el Director/Subdirector de
Asesoría Jurídica, con el fin de asegurar que todos los asuntos sometidos a consideración de nuestra Dirección resulten
conformes con la legalidad vigente.
3. MAGNITUDES
Las siguientes son magnitudes aproximadas anuales,
considerando el período abril 2006-2007:
40 Informes de naturaleza sencilla.
80 Informes de complejidad media.
40 Expedientes de índole compleja, con gran cantidad de
información y necesidad de análisis con mucha precisión,
a fin de determinar responsabilidades, resolver
controversias, otorgar derechos en determinados
procedimientos,…
4. INTERACCIÓN INTERNA
Dirección / Puesto Objeto Frecuencia Asesoría Jurídica/Director, Subdirector,
Técnicos, Administrativos,… Relación operativa de equipo Diaria
Direcciones sectoriales/Director,
Subdirector, Técnicos
Comentar problemas jurídicos detectados en
los expedientes, su repercusión y reflejo en los
informes.
Participación en grupos de trabajo
Diaria
Dirección de Regulación y Competencia,
Dirección de Inspección y
Liquidaciones/Director, Subdirector
Técnicos
Comentario de aspectos jurídicos en relación
con asuntos específicos Semanal
Resto de Direcciones de la CNE Asuntos puntuales Esporádica
Secretaría del Consejo Ejecución de Acuerdos Semanal
INTERACCIÓN EXTERNA
Entidad / organismo / Puesto Objeto Frecuencia
Empresas del sector energético/Despachos
de abogados
Comentarios en relación con asuntos y
procedimientos en curso, respuesta a
consultas,…
Esporádica
Universidades e institutos de formación Impartición de cursos en relación con
normativa energética Anual
NIVEL DE PROCESONIVEL DE PROCESO
NIVEL PUESTO DE TRABAJONIVEL PUESTO DE TRABAJO
Estimació de Plantilla Global
Estimació de Plantilla Global
Estimació Plantilla por proceso y area
Estimació Plantilla por proceso y area
IndividualizaciónIndividualización
VALORACIÓN DIMENSIONAMIENTO
DE PLANTILLA
VALORACIÓN DIMENSIONAMIENTO
DE PLANTILLA
Indicador de la Organización
Indicador de proceso
Indicador de puesto de trabajo
Ejemplos 2. Dimensionando desde lo Procesos
Dimensionamiento / Enfoque
Análisis del marco competencial del
Área con los objetivos a alcanzar
(indicadores)
Tratados como complemento a los métodos anteriores, esta
implantación aporta información de gestión complementaria
que podría matizar los análisis de dimensionamiento
realizados. PwC recomienda desarrollarlo de manera
gradual y nunca como base de cálculo principal, es
decir, visualizando este proyecto en el corto y medio plazo.
Este paso consigue relacionar el proyecto con el
reconocimiento de la contribución diferencial de un
profesional a la organización.
Análisis GAP Persona – Puesto (Modelo
de Gestión del Desempeño)
Análisis del ajuste del proceso de DPO
con los objetivos de puesto
Relación del modelo de evaluación de
Desempeño con el modelo de
retribución variable
2
2
1
1
1
Familia 4
1
1
1
1
1
Familia 5
3
2
2
3
3
3
2
Familia 1
2
1
3
2
2
2
Familia 2
Planificación y Organización
Visión Estratégica
Lidera Personas y Equipos
Enfrentarse a Cambios
Orientado hacia el Cliente
Relacionarse y Comunicarse
Promociona Valores y Ética
Compromiso y Acción
Orientado al Negocio de Ikea
COMPETENCIAS
2
2
1
2
1
Familia 3
ESPECIFICAS
1
1
GENÉRICAS
1
1
1
CORPORATIVAS
Familia 6CATEGORIAS
2
2
1
1
1
Familia 4
1
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Familia 5
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Familia 1
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Familia 2
Planificación y Organización
Visión Estratégica
Lidera Personas y Equipos
Enfrentarse a Cambios
Orientado hacia el Cliente
Relacionarse y Comunicarse
Promociona Valores y Ética
Compromiso y Acción
Orientado al Negocio de Ikea
COMPETENCIAS
2
2
1
2
1
Familia 3
ESPECIFICAS
1
1
GENÉRICAS
1
1
1
CORPORATIVAS
Familia 6CATEGORIAS
Proyección Evolución Coste Retributivo (2004-2013)
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
3.500.000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Co
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Retr
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Retribución Fija Anual Retribución Variable Anual (100% cumplmto)
Beneficios Sociales (pdte.estudio posterior) Incentivo a Largo Plazo
Coste Total
Aproximado
Plantilla actual(*)
Coste Total Puestos
Nuevos
Coste Incremental
Puestos Modificados
Coste Total Puestos
Amortizados
+ 483.245 €
+ 31.439 €
-298.590 €
7.956.086 €
Coste Total
Plantilla
propuesta (*)
8.172.180 €
1ALTA1Director General
DIRECCIÓN …….
EXCESIVA
N/A
ADECUAD
A
CARGA DE
TRABAJO
(*)
10Técnico de PrensaCOMUNICACIÓN
Responsable Coordinación y
Planificación
Secretaria Alto Cargo
DENOMINACIÓN DEL
PUESTO
0
1
NºDE
EMPLEADO
S ACTUAL
1
PLANIFICACIÓN-
GESTIÓN DE
PROYECTOS Y
CONTROL DE
GESTIÓN
1
DIMENSIONAMIEN
TO
RECOMENDADO
ÁREA DE LA
ORGANIZACIÓN
1ALTA1Director General
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TRABAJO
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10Técnico de PrensaCOMUNICACIÓN
Responsable Coordinación y
Planificación
Secretaria Alto Cargo
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PLANIFICACIÓN-
GESTIÓN DE
PROYECTOS Y
CONTROL DE
GESTIÓN
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ÁREA DE LA
ORGANIZACIÓN
1ALTA1Director General
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TRABAJO
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10Técnico de PrensaCOMUNICACIÓN
Responsable Coordinación y
Planificación
Secretaria Alto Cargo
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S ACTUAL
1
PLANIFICACIÓN-
GESTIÓN DE
PROYECTOS Y
CONTROL DE
GESTIÓN
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ÁREA DE LA
ORGANIZACIÓN
1ALTA1Director General
DIRECCIÓN …….
EXCESIVA
N/A
ADECUAD
A
CARGA DE
TRABAJO
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10Técnico de PrensaCOMUNICACIÓN
Responsable Coordinación y
Planificación
Secretaria Alto Cargo
DENOMINACIÓN DEL
PUESTO
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NºDE
EMPLEADO
S ACTUAL
1
PLANIFICACIÓN-
GESTIÓN DE
PROYECTOS Y
CONTROL DE
GESTIÓN
1
DIMENSIONAMIEN
TO
RECOMENDADO
ÁREA DE LA
ORGANIZACIÓN
1
2
3
Relación de las competencias del
puesto/tarea con el Desempeño
Relación del Desempeño los
indicadores de eficiencia
Relación del indicadores de
eficiencia con un SRV
Relacionar el dimensionamiento con el perfil y desempeño de las personas es un paso interesante, pero
sensible. Requiere una visión integral y manejar los indicadores de contribución de una manera objetiva
y aceptada de antemano.
3. Dimensionando desde el Desempeño
Dimensionamiento / Enfoque
• Concretar Plan de
Trabajo
• Equipos
• Comunicación
• Logística
• Documentos
necesarios
• Identificación fuentes
e interlocutores
• Estrategia, Cultura,
etc.
• Elección Benchmark
• Estructura del Área
• Tareas e indicadores
de rendimiento
• Dimensionamiento
• Tiempos asignados a
las tareas
• Prioridades
• Puestos/Costes
• Desempeño,
Competencias
• Entrevistas
• Cuestionarios a
Responsables de
Área
• FG validación con
plantilla y Dirección
• Trabajo con Área de
RRHH
• Informe comparativo
entre
dimensionamiento de
Áreas y ratios de
rendimiento con la
empresa
• Informe de relación
con procesos y
puestos
• Informe de costes
• Informe del
diagnóstico del
dimensionamiento
actual y alternativas
propuestas
• Recomendación final
validada
Fase 0
Previo
• Concretar Plan de
Trabajo
• Equipos
• Comunicación
• Logística
• Documentos
necesarios
• Identificación fuentes
e interlocutores
• Estrategia, Cultura,
etc.
• Elección Benchmark
• Estructura del Área
• Tareas e indicadores
de rendimiento
• Dimensionamiento
• Entrevistas
• Cuestionarios a
Directivos
• RRHH
• Estudios de
Benchmarking
• Informe comparativo
entre el
dimensionamiento de
Áreas y ratios de
rendimiento con la
empresa
• Informe del
diagnóstico del
dimensionamiento
• Áreas de mejora
recomendadas
• Recomendación final
validada
• Concretar Plan de
Trabajo
• Equipos
• Comunicación
• Logística
• Documentos
necesarios
•Identificación fuentes e
interlocutores
•Estrategia, Cultura, etc.
•Elección Benchmark
• Estructura del Área
• Tareas e indicadores
de rendimiento
• Dimensionamiento
• Tiempos asignados a
las tareas
• Prioridades
• Entrevistas (**)
• Cuestionarios a
Responsables de
Área
• FG validación con
plantilla y Dirección
• RRHH
• Informe comparativo
entre el
dimensionamiento de
Áreas y ratios de
rendimiento con la
empresa
• FTEs
• Informe del
diagnóstico del
dimensionamiento
actual y alternativas
propuestas
• Recomendación final
validada
Benchm
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Negocio
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Modelo de gestión del proyecto (control de calidad, costes y plazos)
Plan de Comunicación y gestión de conocimiento del proyecto
Fase 1
Conocimient
o Empresa
Fase 2
Conocimient
o Áreas
Fase 3
Recogida
de
Información
Fase 4
Análisis de
la
Información
Fase 5
Propuesta
de
Alternativas
Fase 6
Dimensionami
ento Final
(*) Nota: El modelo lo podemos subdivir en dos subfases que agrupan a los puntos (2.1) y (2.2 + 2.3+2.4) anteriormente vistos
(**) Nota: Es de gran interés poder mantener entrevistas con los Clientes Internos fundamentales del Área, para conocer la percepción del servicios que
dicha Área le presta y poder contrastar con la información de la misma.
Estructura de avance de un proyecto INTEGRAL de
dimensionamiento (modelos Benchmark y Procesos*)
1
2
1 2
Los proyectos de Dimensionamiento son proyectos sensibles, por tanto, conviene estructurarlos de
manera que la organización y las Áreas participantes en el mismo, sepan el objetivo y conozcan el apoyo
explícito de a Alta Dirección al mismo y las consecuencias que pueden conllevar.
Frecuentemente, estos proyectos no se abordan para reestructurar un Área prescindiendo de personas,
sino para tener conciencia de dónde la organización está sobre o infradimensionada, conocer las causas
y poder tomar decisiones de mejora, de acuerdo con los empleados y favoreciendo sus intereses de
mejora.
En estos casos, PwC recomienda empezar abordando el proyecto a través de un Benchmarking y
profundizando hasta el análisis de áreas tan solo en aquellas el estudio haya levantado algún interés
especial y fundado.
Más adelante, se abordarían el resto de Áreas con la misma metodología.
Entrar en procesos y puestos es un tema que se puede abordar como proyectos específicos y
relacionarlos con el estudio de dimensionamiento ya realizado.
Por último, los aspectos de relación entre el dimensionamiento, sus indicadores de rendimiento con las
competencias, la evaluación y la retribución, es un aspecto que, del mismo modo, se puede ir abordando
por Áreas específicas e incluso hacer un piloto con alguna poco sensible y sencilla.
Dimensionamiento / Enfoque
Eficiencia organizativa
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Working TogetherrehtegoT gnikroWConsultoría
Luís Fernando Rodríguez Martín
Director del área de consultoría de Recursos Humanos
Luis_Fernando.Rodriguez.Martin@es.pwc.com