Curso de Gobierno de TI - Modulo 5 · • Extraer lecciones aprendidas e incorporarlas en la...

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M d l 5Modulo 5:

MÉTODO DE IMPLEMENTACIÓN DE LOS ESTÁNDARES DEL BUEN GOBIERNO DE

Pregunta #7:

…Y como implantamos y ponemos …Y como implantamos y ponemos …Y como implantamos y ponemos …Y como implantamos y ponemos

p y pp y pen práctica COBIT en nuestra en práctica COBIT en nuestra

p y pp y pen práctica COBIT en nuestra en práctica COBIT en nuestra empresaempresaempresaempresa

ESTADISTICASAlgunos datos…

EL BSC DE TIMisión, valores, visión, Estrategia

MisiónPor qué existimos

ValoresQué es importante para nosotros

Por qué existimos

Estrategia

VisiónLo que queremos ser

Cómo lo vamos a lograr

EL BSC DE TIMisión, valores, visión, Estrategia

Pero cuidado….

Un artículo de portada aparecido en la revista Fortune enUn artículo de portada aparecido en la revista Fortune en

1999 sobre sonados fracasos empresariales, destacaba

l é f i l i i ió ll b lque el énfasis puesto en la estrategia y visión llevaba a la

creencia errónea que lo único que hace falta para tener

éxito es contar con la estrategia correcta. En la mayoría

de los casos, estimados en 70%, el verdadero problema

no es una mala estrategia, sino su mala aplicación

EL BSC DE TIMisión, valores, visión, Estrategia Proceso de traducción de la

misión y estrategia de una organización en un amplio

Valores

MisiónPor qué existimos

g pconjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y

VisiónLo que queremos ser

ValoresQué es importante para nosotros medición estratégica.

EstrategiaCómo lo vamos a lograr

Lo que queremos ser

Objetivos Personales

Balanced ScorecardTraduce, focaliza, alinea

jLo que necesito hacer

EL BSC DE TIQue es BSC

El Balance Scorecard (BSC) esEl Balance Scorecard (BSC) es

un sistema de medición

desarrollado por Robertdesarrollado por Robert

S. Kaplan y David P. Norton

con la intención decon la intención de

complementar los sistemas

tradicionales de evaluación de

desempeño de las empresas,

los cuales se orientaban

primordialmente a los

indicadores financieros

EL BSC DE TIDimensiones de Balanced Scorecard

Finanzas

Clientes Visión yEstrategia

ProcesosInternos

Aprendizaje yp j yCrecimiento

EL BSC DE TIDimensiones de Balanced Scorecard

EL BSC DE TIMetas corporativa Vs. Metas de TI

• Negocio:

EL BSC DE TIBSC de TI

• Valor de negocio derivado de • Alianzas de TI/Negocioa o de egoc o de ado deproyectos de TI

• Logros de sinergia• Inversiones en TI• Contribuciòn estratègica

a as de / egoc o• Satisfacciòn del cliente• Desempeño de entrega de

aplicaciones• Desempeño de niveles de g p

servicio Contribuciòn corporativa

Orientaciòn al usuario de TI

BSCpara TI

Orientaciòn Excelencia

• Capacidad de mejora de servicios

• Evoluciòn de arquitecturas

• Productividad, eficiencia y calidad

• Oportunidad de respuesta

futuraoperacional

• Evoluciòn de arquitecturas• Investigaciòn de tecnologìa• Administraciòn del

conocimiento

• Oportunidad de respuesta• Costo interno de calidad• Seguridad• Administraciòn de rezagos

EL BSC DE TIBSC Corporativo Vs. BSC de TI

Objetivo de Negocio 1

Proceso de Negocio 1

Iniciativas

Métricas

BSC CorporativoBSC Corporativo

Iniciativas

Métricas

Dirigen

Objetivo de TI 1

Iniciativas

Métricas

Dirigen

Objetivo de TI 1

Iniciativas

Métricas

Dirigen

Objetivo de TI 1Métricas (KGI)

Iniciativas

Métricas

Dirigen

Iniciativas

Métricas Proceso de TI 1

Dirigen

Iniciativas

Métricas Proceso de TI 1 Criterios de Información

Recursos

Meta / Métricas (PKGI)

Dirigen

Iniciativas

Recursos

ActividadesMeta

Métricas (KPI)

BSC Corporativo BSC de TIBSC Corporativo

Dirigen

BSC de TI

Iniciativas

Recursos

ActividadesMeta

Métricas (KPI)

BSC Corporativo BSC de TIBSC Corporativo BSC de TI

Dirigen

bjetivos

Proceso de Negocio 1 Proceso

de TI 1 Criterios de Información

Recursos

Iniciativas

Métricas

Procesos

ActividadesMeta

Métricas (KPI)

Actividades

COMO IMPLANTAR LOS ESTANDARESSituación de pequeñas empresas

• Negocio:– bajo volumen, visibilidad a corto plazo

l• Personal:– limitado, duplicidad de roles, los administradores son técnicos

• Recursos:• Recursos:– más fácil involucrar gente que dinero, mas difícil hacer que la gente salga de su trabajo diario

• Cultura:– pensamiento de equipo, cultura de administración limitada, toda la gente puede realizar todas las tareas

COMO IMPLANTAR LOS ESTANDARESModo de implantación

Ciclo de Deming

• Utilizada inapropiadamente cualquier iniciativa de mejora de procesos puede causar esos problemas

• La clave es enfocarse en lo que más beneficia a la organización y a los equiposequipos

• Mecanismo: Ciclo de Deming

Ciclo de Deming

b l l• Posibilita la mejora continua

• Lecciones aprendidas

• Estandarización gradual

El Método IDEAL

I i i• Iniciar• Diagnosticar• Establecer

Actuar• Actuar• Lecciones aprendidas

í i d É iFactores Críticos de Éxito

• Atacar los problemas, no la solución

• Enfocarse en el tiempo libre de los Recursos

• Basar la implementación de los procesos en cambios tecnológicos

• Cada iteración en mejora de procesos resuelve un problema

l d ireal de negocio

• Gestionar el cambio

l ióImplantación Paso a Paso

Iniciación

•Decisión

• Elección

• Compromiso

• Apoyo

l ióImplantación Paso a PasoDiagnóstico

•Que me falta•Que me falta

• Que puedo cambiar

• Que no puedo cambiar

• Hacer una lluvia de ideas por cada área y prácticas seleccionadas para:• Hacer una lluvia de ideas por cada área y prácticas seleccionadas para:

– Identificar un problemas reales de la organización– Identificar cómo se hace actualmente el proceso

• Conforme el proyecto avance, incorpore mediciones para evaluar el comportamiento de los procesos

l ióImplantación Paso a PasoEstablecimiento

P i i i• Priorizar acciones

• Seleccionar: Por cual empezamos?empezamos?

• Revisar buenas prácticas que ayuden a eliminar el problema• Revisar buenas prácticas que ayuden a eliminar el problema

• Establecer un conjunto de acciones para implementar ESTA iteración de la mejora

• TIP: Realice iteraciones cortas: 1 mes por ejemplo

l ió ActuarImplantación Paso a Paso Actuar

•Definir acciones

f h• Definir herramientas

• Probar como funciona

Involucre a la gente que mas experiencia tiene en el campo

• Utilice tecnología disponible• Defina y documente acciones simples:• Defina y documente acciones simples:

– Interpretar correctamente una práctica implica establecer lo que realmente aporta valor al negocio

• No apunte a un proceso perfecto la primera vez• Gane el consenso del equipo

l ióImplantación Paso a Paso

Lecciones Aprendidas

• Extraer lecciones aprendidas e incorporarlas en la siguiente iteración g

Revise los resultados

• Recolecte problemas relacionados al proceso u otros procesos que seránódireccionados en la siguiente iteración de mejora

• Continúe mejorando permanentemente…

COMO IMPLANTAR LOS ESTANDARESPuntos críticos de la implantación

• Analizar y Diagnosticar la situación actual (grado de adecuación)

•Determinar objetivos y actividades prioritarias para la compañía

• Elegir las actividades y procesos a implantar en la metodología

• Elegir el grado de granularidad y las plantillas necesariasElegir el grado de granularidad y las plantillas necesarias

• Definir roles y responsabilidades

• Institucionalizar el proceso: Capacitación y compromiso

l• Monitorear y controlar

• Evaluar resultados

• Realizar ajustesj

• Plan de mejora contínua

Pregunta #8:

Entonces qué conclusiones Entonces qué conclusiones Entonces qué conclusiones Entonces qué conclusiones

Entonces… qué conclusiones Entonces… qué conclusiones podemos sacar….podemos sacar….Entonces… qué conclusiones Entonces… qué conclusiones podemos sacar….podemos sacar….pppp

RESUMEN Y CONCLUSIONESImportancia de TI

RESUMEN Y CONCLUSIONESObstáculos principales

RESUMEN Y CONCLUSIONESPrácticas actuales de Gobierno de TI

RESUMEN Y CONCLUSIONES

Conclusiones del IT Governance Institute

• The importance of IT continues to increase.

• Self-assessment regarding IT governance has increased and is quite positive.a ga d g go a a a d a d qu po

• Communication between IT and users is improving, but slowly.

• There is still substantial room for improvement in alignment between IT governance and• There is still substantial room for improvement in alignment between IT governance and corporate governance—as well as for IT strategy and business strategy.

• Good IT governance practices are known and applied, but not universally.

• Organisations know who can help them implement IT governance, but appreciation for the availableexpertise and delivery capability is only average.

• Organisations use the well-known frameworks and solutions• Organisations use the well-known frameworks and solutions.

RESUMEN Y CONCLUSIONES

• Existe una problemática en la gestión de TIs en las empresas

• Los estándares ayudan a solucionar dichos problemas

• Estándares hay muchos… pero no todos se tienen que usarEstándares hay muchos… pero no todos se tienen que usar

• Estos estándares son la base para lograr un buen gobierno de TI

• Un bueno gobierno de TI permite asegurar beneficios de las inversiones en TI en base a la correcta gestión de riesgos, recursos y alineamiento estratégico

• Cada compañía debe usar e integrar los estándares que más se adapten y le ayuden

• Adoptar un plan de implantación progresiva con foco en la mejora continua

ALGUNAS DIRECCIONES

• http://www.itgi.orgp // g g

• http://www.isaca.com

• http://www.itsmfi.org

• http://HelkynCoello.wordpress.com

• http://www.CoelloConsultores.com

Reflexión finalReflexión finalReflexión finalReflexión finalReflexión final…Reflexión final…Reflexión final…Reflexión final…

• Cada día en África, cuando sale el sol, las gacelas saben que los leones intentaránCada día en África, cuando sale el sol, las gacelas saben que los leones intentarán comérselas y que si quieren sobrevivir tendrán que correr

• Cada día en África, cuando sale el sol, las gacelas saben que las gacelas más lentas fueron devoradas ayer por lo que hoy tendrán que correr aun mas para no ser pasto de los leones

• Cada día en África cuando sale el sol los leones saben que si no quieren morir• Cada día en África, cuando sale el sol, los leones saben que si no quieren morir, deberán correr más rápido que las gacelas más lentas

• Cada día en África, cuando sale el sol, los leones saben que ayer se comieron a lasCada día en África, cuando sale el sol, los leones saben que ayer se comieron a las gacelas más lentas, por lo que tendrán que correr aun más si quieren comer

• Cada día en África, cuando sale el sol, independientemente de si eres gacela o león, debes correr

…Y debes correr más rápido que ayer o morirás.

Pregunta: ¿ Como las TI pueden ayudarte a correr más rápido?

GRACIAS

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