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Curso Experto Europeo en Gestión de la Calidad en los Servicios Sanitarios
Tercera Jornada Presencial
Jornada Presencial
Módulo 3
Curso Experto Europeo en Gestión de la Calidad en los Servicios Sanitarios
Tercera Jornada Presencial
Aspectos económicos de la Calidad
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• Coste de la Calidad es lo que la organización se gasta en producir con calidad
• Evitar o prevenir los fallos
• Inspeccionarlos o detectarlos
• Lo que cuestan los fallos
producidos
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Categorías de Costes
– Costes de prevención
– Costes de evaluación
– Costes de fallos
• Internos
• Externos
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Son los de las actividades realizadas de modo específico para evitar la aparición de mala
calidad en productos y servicios
Más que un coste son inversión de futuro para evitar costes derivados de la mala calidad
Costes de prevención
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Son los incurridos en medir y evaluar los productos y servicios para determinar su
conformidad respecto de los requerimientos establecidos
Es todo lo gastado para determinar si la actividad se ha realizado correctamente
Costes de evaluación
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Son los que resultan de productos y servicios no conformes con los requisitos establecidos o
necesidades del cliente
Es lo gastado por no hacer correctamente la actividad
Se dividen en fallos internos y externos
Costes de los fallos
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• Coste de los fallos internos– Son los derivados de fallos descubiertos antes de
que el producto o servicio llegue a manos del cliente
• Coste de los fallos externos– Son los incurridos por fallos detectados por el
cliente tras recibir los productos o servicios suministrados
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Hacer un análisis de sangre
Divorciarse
Vendar una herida por un ATS
Tomar una aspirina ante dolor de cabeza
Pasar la ITV del coche
Ahorrar
Fallo externo
Fallo interno
EvaluaciónPrevenciónAcción realizada
X
X
X
X
X
X
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Descongelar el frigorífico
Comprobar la factura del gas
Hacer un curso de socorrismo
Tirar el contenido del frigorífico por corte corriente eléctrica
Reparar una gotera
Suscribir una póliza de seguros
Hacer footing a diario
Fallo externo
Fallo interno
EvaluaciónPrevenciónAcción realizada
X
X
X
X
X
X
X
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Comprar una báscula de baño
Tomar una aspirina ante riesgo vascular
Probar el funcionamiento del equipo de aire acondicionado
Reparar un TV dentro de su periodo de garantía
Fallo externo
Fallo interno
EvaluaciónPrevenciónAcción realizada
X
X
X
X
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El Costo Total de la Calidad (CTC) es la suma de todos los costos anteriores
Costes de prevención
Costes de evaluación
Costes de fallos Internos
Costes de fallos Externos
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Análisis entre las diferentes clases de costos
• Una importante inversión en Prevención derivará siempre en una reducción del CTC
Fallos
Evaluación
Prevención
Tiempo
CTC final
CTC inicial
CTCCTC
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Identificare
implantarsolución
Detectar losproblemas
Priorizar elproblema
Determinarcausas
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Detección Brainstorning Grupo nominal
Priorización Votación Matriz de priorización Método de Hanlon
Cualitativas Análisis causa-efecto Análisis causas
Histograma Cuantitativas Diagrama de Pareto Gráfico de dispersión
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Brainstorming
Grupo nominal
Herramientas para la detección de problemas
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BRAINSTORMING
Herramienta de grupo que facilita la libre
expresión de sus componentes, potenciando
el desarrollo de la creatividad
Tormenta de ideas
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Método para generar el máximo de ideas posible
en un período muy breve
aprovechando las ideas del grupo en su conjunto
y la creatividad individual.
Desarrollada en los años 30 por A. F. Osborne.
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Tormenta de ideas desestructurada
cada persona presenta una idea a medida que se le ocurre,
de manera que funciona bien si
los participantes son extrovertidos y se sienten cómodos.
Tormenta de ideas estructurada
cada una de las personas aporta una idea por turno;
la estructura brinda a todos una oportunidad para hablar.
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1. Definir de forma concreta la pregunta o el tema a estudiar con la tormenta de ideas
2. Comprobar que todos entiendan bien la cuestión.
3. Dejar unos minutos para reflexionar individualmente antes de empezar.
4. Escribir todas las ideas en una lista por parte de un secretario
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1. No analizar las ideas durante su exposición, solamente enumerarlas
2. No realizar juicios sobre las opiniones y criticar las idea
3. Hay que aceptar cualquier punto de vista
4. Utilizar las ideas de otros para generar nuevas opiniones
5. Alguien debe tomar nota de lo expuesto y hacer un listado
Consejos para el Brainstorming
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Metodología que estructura la recogida,
organización y evaluación de la información
aportada por los participantes
GRUPO NOMINAL
El fundamento de este método está en el criterio
de que las opiniones y la información de las personas
se enriquece cuando se contrasta y se escuchan otras
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cuando …..
Hay que escuchar a varias personas
Pueden reunirse en un punto y momento determinado
Interesa una solución de consenso
¿ Cuándo se usa el grupo nominal ?
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El moderador describe el objetivo del grupoReflexión individual y cada uno apunta las ideas a la pregunta planteadaCada participante expone sus ideas y el moderador las va anotandoDiscusión y aclaraciones de las definiciones en grupo, y se elabora una lista definitiva
Valoración de la importancia de cada idea aportada entre todos
Cada miembro vota para ordenar las opciones planteadas. Después que que el grupo las ha ordenado, el moderador los apunta en una lista definitiva.
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Votación
Matriz de priorización
Método de Hanlon
Herramientas para la priorización de los problemas
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VOTACIÓN
Técnica relativamente desestructurada
Las personas expresan sus opiniones u opciones
Util cuando las opciones son bastante directas
El tiempo es limitado
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Votación directa
Votación múltiple
Votación ponderada
VOTACIÓN – TIPOS:
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Todas las opciones se encuentran en una
lista
Cada persona del grupo tiene un voto
Todos los votos tienen el mismo valor
Se elige el problema con el nº de votos total
más alto
VOTACIÓN DIRECTA
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Todas las opciones se encuentran en una lista
Cada persona puede emitir un nº prefijado de votos
Todos los votos tienen el mismo valor
Resulta útil cuando la lista es muy larga y ha de
reducirse o cuando se ha de elegir más de ítem
Se puede repetir varias veces hasta reducir la lista
o se elija una prioridad
VOTACIÓN MÚLTIPLE
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Todas las opciones aparecen en la lista
Cada persona dispone de un nº de votos, que
puede repartir a su propio criterio para dar más valor
a unas opciones que a otras
Esta votación pone en claro qué opciones tiene
más interés para los miembros del grupo.
VOTACIÓN PONDERADA
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MATRIZ DE PRIORIZACION
Herramienta para evaluar opciones basándose en una determinada serie de criterios explícitos que el grupo ha decidido que es importante para tomar una decisión adecuada y aceptable.
Permite establecer una prioridad entre una serie limitada de elementos, factores o causas de un problema, permitiendo identificar el factor más influyente.
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Elegir los criterios para tomar la decisión y asignarles un peso. Tormenta de ideas + votación.
Dibujar la matriz e indicando las opciones y los criterios.
Determinar la escala para la calificación de las opciones en relación con cada criterio.
Calcular el valor total de cada opción operando convenientemente con cada criterio.
Confeccionar una lista con las opciones, factores, causas a evaluar
Evaluar los resultados
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Criterios para la elección del problema …..
Importancia del problema
Ayuda para los cambios
Visión del problema
Riesgos que se corren si no se hace nada
Posibilidad de efectuar cambios en esta área.
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Criterios para elegir soluciones…..
Coste,
Posible oposición,
Posibilidad de su realización,
Apoyo de la administración,
Apoyo de la comunidad,
Eficiencia,
Oportunidad,
Impacto sobre otras actividades
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MÉTODO HANLON
Valora la posibilidad de enfrentarse o no al
problema. Consiste en multiplicar por un factor de
ponderación, las calificaciones obtenidas por
diferentes criterios.
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Criterio C: Eficacia de la solución,capacidad real para solucionar el problemaPuntuación: de 0 a 1.
Criterio D: Factibilidad de la solución. D.1: Pertinencia (Sí: 1; No: 0) D.2: Factibilidad económica (Sí: 1; No: 0) D.3: Aceptabilidad (Sí: 1; No: 0)
D.4: Disponibilidad de recursos (Sí: 1; No: 0) D.5: Legalidad (Sí: 1; No: 0)
Criterio B: Severidad del problema.Como: Mortalidad, morbilidad, costes asociadosPuntuación: de 0 a 10
Criterio A: Magnitud del problema.Número de personas afectadas respecto a la población total.Puntuación: de 0 a 10
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Puntuación final:
(A + B) (0.5 + C) (D1·D2·D3·D4·D5)(A + B) (0.5 + C) (D1·D2·D3·D4·D5)
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Precauciones en su utilización
Asegurarse de que todos entienden bien las opciones que se están considerando.
Asegurarse de que todos entienden la definición operativa de los criterios
Se han consensuado los baremos para evaluar los criterios
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Métodos cualitativosDiagrama de causa y efecto
(ISHIKAWA)
Métodos cuantitativosHistogramasDiagramas de dispersiónGráfico de Pareto
Herramientas para analizar las causas de los problemas
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CATEGORÍA 3CATEGORÍA 3 CATEGORÍA 4CATEGORÍA 4
CATEGORÍA 1CATEGORÍA 1 CATEGORÍA 2CATEGORÍA 2CAUSA PRINCIPALCAUSA PRINCIPAL
La que influye directamente en el efecto
EFECTOEFECTOEFECTOEFECTO
Diagrama de Ishikawa
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CAUSAS PRINCIPALES:
Materiales
Máquinas
Métodos
Mano de obra
4 M
Diagrama de Ishikawa
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MATERIALES Todo lo que es consumible, es un gasto no una inversión. Por ejemplo, materias primas, papeles, gasto en electricidad, etc.
MÁQUINAS Todo lo que necesita una inversión y está sujeto a amortización. (Locales, maquinaria, utillaje, etc.).
MÉTODOS Manera de hacer las cosas: especificaciones, procedimientos, etc., escritos o no.
MANO DE OBRA Todas las personas que participan en la marcha de la empresa.
Diagrama de Ishikawa
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ETAPA 1
Determinar el efecto que se quiere analizar (Ejemplos: Disminución de ventas, absentismo, ...).
Dibujar en una hoja grande de papel, en la derecha y centrado, un cuadrado y dentro escribir el efecto.
Diagrama de Ishikawa
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ETAPA 2 Tormenta de ideas proponiendo cualquier
tipo de causas probables.
Cuando sea adecuado utilizar las 4M.
Realizar diagrama de afinidad.
Clasificar ideas.
Plasmarlas en la hoja de papel hasta tener un primer Diagrama
Diagrama de Ishikawa
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ETAPA 3
Revisar el diagrama añadiendo nuevas causas.
Formularse la pregunta: ¿Qué puede contribuir a que aparezca esta causa?
Aportar los datos disponibles.
Ver la interacción entre las causas.
Diagrama de Ishikawa
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ETAPA 4
Seleccionar las causas según su grado de contribución al efecto:
• A partir de datos disponibles.• Clasificación del grupo por
votación.
Diagrama de Ishikawa
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Pensar en todo lo que puede influir en un sentido amplio (p.e. entorno, leyes, situación de la economía, etc.).
Revisar las reglas de la tormenta de ideas antes de empezar la sesión.
Aplicar, si es posible, Diagrama de Afinidad.
Revisión: Dejar pasar algunos días para que cada participante revise el Diagrama
Utilizar sistema simple de votación para elegir las causas más importantes.
Aspectos a tener en cuentaDiagrama de Ishikawa
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Observamos que en nuestra organización se produce un gran número de fotocopias defectuosas.
Analizar las posibles causas
Ejercicio de Ishikawa
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POSIBLES CAUSAS OBTENIDAS POR BRAINSTORMINGPOSIBLES CAUSAS OBTENIDAS POR BRAINSTORMING
MATERIALES
Mala calidad papel (1)
Mala calidad toner (2)
No queda toner (3)
No queda papel (4)
Malos originales (5)
Materiales no compatibles (6)
MÁQUINAS
Mal mantenimiento (7)
Avería no detectada (8)
Máquina obsoleta (9)
Envase de toner roto (10)
MÉTODOS
Contraste inadecuado (11)
Tamaño de papel inadecuado (12)
Mala selección de tamaño de papel (13)
MANO DE OBRAInstrucciones de trabajo poco claras (14)
Poca formación de empleados (15)
Mala operación de mantenimiento (16)
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FOTOCOPIAS DEFECTUOSAS
MÁQUINAS
PERSONAS
MATERIALES
MÉTODOS
Avería no detectada (8)
Mal mantenimiento (7)
Máquina obsoleta (9) Tamaño de papel
inadecuado (12)
Mala selección tamaño papel (13)
Contraste
inadecuado (11)
Falta de toner (3)
Malos originales (5)
Mala calidad de papel (1)
Materiales incompatibles (6)
Mala operación mantenimiento (16)
Instrucciones poco claras (14)
Baja formación empleados(15)
Envase de toner roto (10)
Mala calidad toner (2)
Falta de papel (4)
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Histogramas
Diagrama de dispersión
Gráfico de Pareto
MÉTODOS CUANTITATIVOS
Dan valoración en nº a las causas naturales del
problema.
Necesitan la existencia de datos para medir
esas causas.
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Forma gráfica de representar distribuciones de frecuencias
de variables discretas o continuas
Histograma
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Sirven para interpretar los patrones de variación de los datos.Ofrecen información visual más fácil de interpretar que una mera colección de datos.Pueden usarse para identificar y verificar causas de problemas.Pueden usarse también para juzgar una solución, comprobando si ha eliminado la causa del problema
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Gráfico de Dispersión
Estudia la relación entre dos variables cuantitativas,
mediante la representación gráfica de esta relación
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El diagrama de dispersión puede estudiar la
relación entre dos problemas de calidad, entre dos
factores o causas relacionados con un problema de
calidad, o lo que es más frecuente entre un
problema de calidad y su posible causa
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•Se reúnen en una tabla los pares de datos que se quieren relacionar. Es aconsejable disponer de por lo menos treinta pares de datos.
•Según los valores máximos que estarán en cada variable, se construyen los ejes.
•Se sitúan los datos en el gráfico, de manera que se dibuja una nube de puntos que los representan. En caso que coincida un punto sobre otro, se suele hacer un pequeño círculo rodeando al primero.
•Se registran en el gráfico todos los datos que puedan ser necesarios para su comprensión de manera que se facilite la interpretación del diagrama de un vistazo.
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Gráfico de Dispersión - Correlación nula
0
20
40
60
80
100
120
0 20 40 60 80 100 120
Es necesario buscar una relación alternativa. La que nos hemos planteado no se cumple
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Correlación sólida
0
20
40
60
80
100
120
0 20 40 60 80 100 120
Establece una relación muy marcada
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Asociación en forma de J
0
20
40
60
80
100
120
140
0 2 4 6 8 10 12
Sugiere una relación compleja
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En los problemas de calidad existe un pequeño
nº de causas importantes en la aparición del
problema que se denominan causas vitales y
otro nº más elevado de ellas que tienen menor
participación en el mismo y son los muchos
triviales.
Diagrama de Pareto
Ley del 20/80:
El 80% de los problemas que ocurren en
cualquier actividad son ocasionados
normalmente por el 20% de los elementos que
intervienen en producirlos.
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Diagrama de Pareto – pasos a seguir:
1- Realizar un estudio para recoger información sobre las causas del problema y elaborar una tabla con esos datos
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Tabla de causas
Información recibida 36
Facilidad acceso 23
Tiempo respuesta llamada 18
Resolución emergencia 16
Otras 7
TOTAL RECLAMACIONES 100
Mes 6
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Diagrama de Pareto – pasos a seguir:
2- Ordenar las causas según su frecuencia de presentación de mayor a menor.
En una columna aparecerán los datos de la frecuencia absoluta de cada una de las causasEn la siguiente las frecuencias relativas y en la siguiente los porcentajes acumulados hasta conseguir el 100%.
En el último de los grupos denominado "otras" están todas las causas que tienen una baja frecuencia de aparición.
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Causas por frecuencias
Información recibida 36 36 36 Facilidad acceso 23 23 59
Tiempo respuesta llamada 18 18 77
Resolución emergencia 16 16 93
Otras 7 7 100
TOTAL RECLAMACIONES 100
Reclam. % Acumulado
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Diagrama de Pareto – pasos a seguir:
3) Realizar un gráfico en el que aparezcan:
-Eje de ordenadas izquierdo: números absolutos de situaciones que tengan una causa determinada.
-Eje de ordenadas derecho: el 100% de los porcentajes.
-Eje de abcisas: un diagrama de barras en orden de frecuencias.
-Realizar una curva de frecuencias acumuladas que, partiendo de la barra cuya causa tiene una frecuencia de aparición mayor, llega al 100% en la barra correspondienteal apartado "otros".
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36
2318 16
7
100
0
20
40
60
80
100
120
59
77
93100
Gráfico de Pareto
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Estimación de factores de ponderación
1.- Para la estimación de los factores de ponderación tomamos como referencia la importancia que los reclamantes daban a cada aspecto.
2.- Damos un valor a esa importancia donde Alta es 3, Media es 2 y Baja es 1.
3.- Hacemos las distintas operación y sacamos el factor de ponderación expresándolo en porcentaje. Es decir, le asignamos un peso de acuerdo a la influencia.
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Estimación de factores de ponderación Concepto
ALTA (x3)
MEDIA(x2)
BAJA(x1)
TOTAL
F. POND.
Facilidad acceso telef.
61
22
17
244
22
Tiempo respuesta llam.
50
30
20
230
20
Diagnóstico correcto
55
35
10
245
22
Tiempo respuesta emerg.
28
54
18
210
19
Información recibida
29
38
33
196
17
TOTAL
1122
100
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Medidas de calidad
Objetivo Resultado 1º Trimestre
Resultado 2º Trimestre
Resultado 3º Trimestre
Resultado 4º Trimestre
Facilidad acceso (% satisf.)
80%
80
85
75
70
Tiempo respues. llam
3 seg.
2
3
3
2
Diagnostico correcto (% casos)
95%
85
95
85
80
Tiempo resp. emerg.
15 min.
15
20
25
20
Información recibida (% satisf.)
95%
93
100
95
92
CALIDAD
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Sistema de análisis de la calidad
Sistema de análisis de la calidad
Herramienta de gestión de la calidad
Herramienta de gestión de la calidad
Medir la la calidad en la organización
Medir el progreso de la calidad
Medir la calidad en cada área
Medir la la calidad en la organización
Medir el progreso de la calidad
Medir la calidad en cada área
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Tercera Jornada Presencial
Sistema de análisis de la calidad
Sistema de análisis de la calidad
Herramienta de gestión de la calidad
Herramienta de gestión de la calidad
Transforma percepción del clienteen parámetros internos
Cuantifica la calidad de cada áreay de su conjunto
Detecta puntos de no calidad
Transforma percepción del clienteen parámetros internos
Cuantifica la calidad de cada áreay de su conjunto
Detecta puntos de no calidad
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Tercera Jornada PresencialSistema de análisis de la calidad
CLIENTE
Qué importanciale da
Qué valora
Cómo nos ve
Cómo nos quiere ver
Investigar
Se diseña preguntando al cliente
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Sistema de análisis de la calidad
CLIENTE ORGANIZACIÓN
Factor de ponderación
Qué importanciale da
Qué valora
Cómo nos ve
Cómo nos quiere ver Objetivos
Resultados
Indicadores
Factores deponderación
Investigar S.A.C.
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Tercera Jornada Presencial
Sistema de análisis de la calidad
Área de revisión
Reconsiderar lasprestaciones
dadas
Área de fortaleza
Mantenimiento
Área de mejora
Proyectos secundariosde mejora
Área de riesgo
Proyectos demejora
Alta
Alta
Baja
Baja
Satisfacción
Importancia
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Tercera Jornada Presencial
Sistema de análisis de la calidad
Cómo nos ve
Calidad percibida
Objetivos
Resultados
Cómo nos quiere ver
Calidad esperada
Objetivos
Calidad deseada
Resultados
Calidad producida
Satisfacción del cliente
Eficacia dela organización
Capacidad dela organización
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Sistema de análisis de la calidad
Factor de ponderación
Objetivos
Resultados
Indicadores
Factores deponderación
S.A.C.
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Resultado igual o mejor que el objetivo.......CALIDAD = 100
Resultado peor que el objetivo......................CALIDAD = ResultadoObjetivo
ObjetivoResultado
(1)
(2)
(1) Con indicador directo : Si aumenta el resultado, se acerca al objetivo Ejemplo: Informaciones correctas
(2) Con indicador inverso : Si aumenta el resultado, se aleja del objetivo Ejemplo: Reclamaciones
Criterio de valoración de resultados
Sistema de análisis de la calidad
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( 100- Valor calidad) x Factor Ponderación
Determinación de la pérdida de calidad
Sistema de análisis de la calidad
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Tipos de indicadores
Indicadores simplesConllevan una medida directa de la característica a evaluar.Están dirigidos a tareas o funciones específicas.Generalmente son fáciles de utilizar.
Indicadores compuestosSe constituyen como un conjunto de medidas de cada unode los requisitos del producto o servicio.Con ellos se pretende ofrecer índices globales de calidad.
Cada indicador simple entra a formar parte del índice globala través de un factor de ponderación que expresa la prioridadque debe darse al indicador simple.
Sistema de análisis de la calidad
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Indicadoressimples
Indicadores compuestos
Indiceglobaldecalidad
X factor ponderación
X factorponderaciónX factor
ponderación
X factorponderación
Sistema de análisis de la calidad
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Medidas de calidad Factor
Pond.
Objetivo 1º Trimestre Res. Cal.
2º Trimestre Res. Cal.
3º Trimestre Res. Cal.
4º Trimestre Res. Cal.
Facilidad acceso (% satisf.)
22
80%
80
100
85
100
75
93,8
70
87,5
Tiempo respues. llam
20
3 seg.
2
100
3
100
3
100
2
100
Diagnostico correcto (% casos)
22
95%
85
89.5
95
100
85
89,5
80
94,1
Tiempo resp. emerg.
19
15 min.
15
100
20
75
25
96
20
75
Información recibida (% satisf.)
17
95%
93
97,9
100
100
95
100
92
96,8
CALIDAD
99,64
95,25
95,57
91,2
100 x 22 + 100 x 20 + 89.5 x 22 + 100 x 19 + 97,9 x 17
100= 97,33
9395 = 97,89
Curso Experto Europeo en Gestión de la Calidad en los Servicios Sanitarios
Tercera Jornada Presencial
- Forma integrada, equilibrada y estratégica de medir el desempeño actual y favorecer la dirección futura de la compañía
- Convierte la visión en acciones
- Utiliza una serie de indicadores que se agrupan en cuatro grandes perspectivas (financiera, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, clientes)
- Permite visualizar el negocio en su globalidad.
CuadrodeMando
Los indicadores se reflejan en el Cuadro de mando
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CuadroDe
Mando
Perspectivas del cuadro de mando
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Si logramos el éxito¿cómo nos verán los
accionistas?
- Rentabilidad- Crecimiento- Valor accionistas
FINANCIERA
Para alcanzar la Visión ¿cómo debemos ver a los clientes?
- Precio- Servicio- Calidad
CLIENTES
Para satisfacer a los clientes ¿en qué procesos debemos ser excelentes?
- Tiempo de respuesta- Productividad- Costo/Ingreso
PROCESOS INTERNOS
Para alcanzar la visión ¿cómo debe aprender y mejorar la organización?
- Transformación- Innovación- Aprendizaje continuo
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Análisis de las perspectivas
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- Que sea representativo de la organización
- Que facilite el control de todos los aspectos clave
- Que facilite el control de los factores críticos de éxito
- Que sea fuente de información útil para la toma de decisiones
- Que permita clarificar y consensuar la estrategia seguida
- Que favorezca el liderazgo
- Que favorezca la educación respecto a mejora continua
- Que permita alinear programas e inversiones
Lo importante del cuadro de mando
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1. Definir la organización frente al entorno2. Establecer la visión de la organización3. Definir la estrategia de la organización4. Establecer los objetivos clave5. Desarrollar los indicadores6. Establecer objetivos para cada indicador7. Establecer el Cuadro de Mando General8. Desglosar el Cuadro de Mando en cuadros parciales9. Desarrollar el plan de acción
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Herramienta de desarrollo dinámico
que facilita la coordinación de las diferentes fases
establecidas para conseguir el resultado apetecido
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- Parte del compromiso y consenso de todos
- Debe definir con claridad los límites de actuación
- Permite la coordinación de acciones
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- Debe estar apoyado por la dirección
- Deben estar representadas todas las personas que pueden aportar soluciones
- Considerar los recursos necesarios
- Considerar los plazos
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El RESPONSABLE es el impulsor del proyecto
FUNCIONES:
- Establecer objetivos realistas, ambiciosos y comunicados- Integrar los recursos- Planificar los plazos- Asignar actividades- Establecer sistemas de seguimiento- Controlar las desviaciones- Informar del avance
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Vd. participa, junto con su copiloto, en el Rallye Granada – Dakary sabe que para cambiar una rueda hacen falta las tareas que se describen.
-¿Qué tareas son confiadas al piloto y cuáles al copiloto?
-Trazar la secuencia de tareas a realizar teniendo en cuenta :- Tareas que pueden realizarse en paralelo- Tareas que no pueden comenzarse hasta haber finalizado otras
- Calcular el tiempo que se tarda en cambiar la rueda.
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Tarea Descripción Tiempo Tarea Descripción Tiempo Tarea Descripción Tiempo
1Parar el vehículo 15’’
9 Situar el gato bajo el vehículo
30’’ 17
Apretar tornillos 2’
2 Asegurar el freno de mano
2’’ 10
Aflojar los tornillos 3’30’’ 18
Retirar el gato 30’’
3 Descender 8’’ 11 Elevar el vehículo 3’30’ 19 Guardar el gato 45’’
4 Situar un obstáculo en la rueda delantera
15’’ 12 Retirar los tornillos y
sacar la rueda pinchada
1’45’’ 20
Guardar la llave de pipa
30’
5 Sacar el gato del maletero
45’’ 13 Colocar la rueda de
repuesto15’’
21 Guardar manivela
1’
6 Sacar la manivela que está en el motor
1’ 14
Colocar los tornillos 3’ 22
Quitar el tope de la rueda
15’’
7 Sacar la llave de pipa que está en el maletero
30’’ 15 Guardar la rueda
pinchada en el maletero
1’30’’ 23
Montar en el coche
5’’
8 Soltar la rueda de repuesto y ponerla en el suelo
1’30’’
16
Bajar el gato 3’
24
Arrancar 5’’
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Parar el coche
Asegurarfreno de mano
Descender
Poner obstáculoen rueda
Saca llavede pipa
Saca gato delmaletero Afloja tornillos
Saca maniveladel motor
Coloca gatobajo el coche
Saca ruedarepuesto
Eleva el coche
Coloca tornillos
Retira tornillos yrueda pinchada
Guarda ruedapinchada
Coloca ruedarepuesto
Retira el gato
Baja el gato
Aprieta tornillos
Guarda llavepipa
Monta en coche
Guarda el gato
Guarda manivela
Quita tope derueda
Monta en coche
Arrancar coche
Descender
15”
2”
8” 8”
25”
15”
45”
1’
30”
3’ 30”
30”
1’ 30” 4’
3’ 30” 1’ 45”
1’ 30”
15”
3’
3’ 3’
30”
45”
2’
30”
1’
15”
5”
5”
5”
2’ 35”
Tiempo total estimado: 13’ 35’’
Parar el coche
Asegurarfreno de mano
Descender
Poner obstáculoen rueda
Saca llavede pipa
Saca gato delmaletero Afloja tornillos
Saca maniveladel motor
Coloca gatobajo el coche
Saca ruedarepuesto
Eleva el coche
Coloca tornillos
Retira tornillos yrueda pinchada
Guarda ruedapinchada
Coloca ruedarepuesto
Retira el gato
Baja el gato
Aprieta tornillos
Guarda llavepipa
Monta en coche
Guarda el gato
Guarda manivela
Quita tope derueda
Monta en coche
Arrancar coche
Descender
15”
2”
8” 8”
25”
15”
45”
1’
30”
3’ 30”
30”
1’ 30” 4’
3’ 30” 1’ 45”
1’ 30”
15”
3’
3’ 3’
30”
45”
2’
30”
1’
15”
5”
5”
5”
2’ 35”
Tiempo total estimado: 13’ 35’’
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• Un equipo de entre 21 y 23 personas trabaja alrededor del coche. • Cada parada en boxes dura entre 6 y 14 segundos dependiendo de la cantidad de combustible que se
cargue, salvo en el caso de reparaciones• El hombre de la "piruleta":
– Su primera labor consiste en indicar al piloto el punto de entrada a su box. – Después corre hasta la parte delantera del coche y le muestra el cartel con la palabra "BRAKES" (frenos) al piloto, para
recordarle que debe mantener pisado el pedal evitando que las ruedas giren al quitar las tuercas. – Tras el cambio de ruedas, da la vuelta al cartel y muestra "1st GEAR" (1ª relación) indicando al piloto que seleccione la
primera relación de cambio y se prepare para salir del box. – Al terminar el repostaje y cuando la manguera es retirada del coche, levanta el cartel y el piloto reemprende la marcha. – También tiene la responsabilidad de comprobar la existencia de tráfico en el "pit-lane", aunque generalmente debido a
que una parada es tan corta, normalmente da la orden de salida al piloto y es este el que se encarga de evitar un posible accidente.
– Finalmente es responsabilidad de este componente del equipo cronometrar los 10 segundos de una penalización "Stop&Go", durante la que no se puede trabajar en el coche.
• Los elevadores: Hay dos componentes del equipo que se encargan de levantar el coche, uno delante y otro detrás.
– El de delante espera en su posición, la llegada del piloto, con el gato o elevador preparado, asumiendo ciertos riesgos. De esta forma cuando el piloto para, el elevador ya esta en posición.
– El de atrás, espera a un lado, preparado para correr y colocar el elevador en posición según para el coche. Tirando hacia atrás levantan el coche. Esto puede ser antes o después de que la boca de la manguera de combustible esté en su sitio, según la preferencia de cada equipo.
• Repostaje: La estrategia de combustible puede determinar el resultado de una carrera, por lo que esta parte resulta de importancia capital. Para el repostaje se utiliza una boca de aviación y una manguera que son idénticas para todos los equipos.
• Ruedas: En cada esquina del coche se colocan tres componentes del equipo para cambiar las ruedas. – El hombre de la pistola se arrodilla, preparado para, en cuanto el coche se detiene con el centro de la rueda delante de
él, situar la pistola neumática en la única tuerca que sujeta la rueda. Esta acción suelta el clip de seguridad que evita que la tuerca se afloje durante la carrera. Esto ocurre mientras el coche es levantado.
– Otro hombre está ya sujetando la rueda y la retira en cuanto la tuerca está fuera. – Y un tercero está al otro lado del de la pistola con la rueda de recambio. – Los mejores equipos consiguen hacer todo esto en menos de 4 segundos.
• Extras: Dado que en F1 no se limita el número de personas que pueden trabajar en el coche durante una parada en boxes, otros miembros del equipo realizan tareas adicionales.
– Otros dos hombres se sitúan junto a los pontones laterales y retiran cualquier resto que haya podido introducirse previniendo de esta forma el sobrecalentamiento y rotura del motor
– Otro miembro del equipo puede encargarse de limpiar la visera del piloto con una gamuza empapada de un líquido limpiador.
– Además otros componentes del equipo se encuentran preparados junto a los extintores en caso de incendio.
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Solución del problema
Seguimiento de la eficacia de las soluciones Identificación y selección del problema
Cuantificación y subdivisión del problema
Análisis de las causas raíces Definición y planificación de soluciones
Establecimiento de objetivos de mejora
Puesta en funcionamiento de soluciones
PROBLEMA
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IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROBLEMA
- Elaborar lista de problemas
- Realizar preselección de los problemas
- Elegir el problema a tratar
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CUANTIFICACIÓN Y SUBDIVISIÓN DEL PROBLEMA
- Implantar los valores que reflejan el problema
- Comprobar si la definición guarda relación con los valores
- Subdividir el problema en causas-síntomas
- Cuantificar el alcance da cada subdivisión
- Priorizar las subdivisiones
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ANÁLISIS DE LAS CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS
- Realizar lista de causas para cada subdivisión
- Reunir las causas por afinidades
- Cuantificar las causas
- Seleccionar las causas más importantes
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ESTABLECIMIENTO DE METAS U OBJETIVOS DE MEJORA
- Marcar niveles de desempeño a partir de expectativas del cliente, políticas u objetivos de la organización
- Cuantificar el resultado de cada nivel
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DEFINICIÓN Y PLANIFICACIÓN DE SOLUCIONES
- Para cada causa raíz, elaborar lista de posibles soluciones
- Si surgen muchas alternativas, priorizar
- Analizar, comparar y elegir las soluciones resultantes
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IMPLANTACIÓN DE SOLUCIONES
- Establecer programa de acción para las actividades a realizar
- Realizar seguimiento y reajustes necesarios
- Comprobar el nivel de desempeño
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ACCIONES DE SEGUIMIENTO Y EFICACIA
- Acciones que garanticen el cumplimiento de normas
- Formación del personal
- Introducción de los nuevos niveles de desempeño en los procesos
- Documentación y comunicación del proceso de mejora
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Elegir un indicador del SAC ( por ejemplo, diagnóstico correcto)
¿ Qué haríamos para mejorarlo?