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Prof. Roy Rogers F. 1
Elementos para gestionar el Cambio Organizacional
Comportamiento Organizacional (CO) & disciplinas afines
TO
(Teoría de la
organización)
CO
(Comportamiento
organizacional)
DO
(Desarrollo
organizacional)
ARH
(Administración de
recursos humanos)
Teóricas
Aplicadas
Macro Micro
CO: la comprensión, predicción y administración del comportamiento
humano en las organizaciones
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Desarrollo Organizacional o DO
Enfoque Autor Interés Aplicación
Individual
Maslow/Herzberg
Kolb
Schein
Necesidades individuales
Estilos de aprendizajes
Ciclo de vida laboral
Desarrollo de carrera y
enriquecimiento de trabajo
Solución de problemas,
decisiones en la org.
Desarrollo de carrera
Grupal
Argyris
Bion
Dyer
Competencias y Valores
Inconsciencia de grupo
Procesos de grupos
Capacitación y educación
Diagnóstico de grupo
Desarrollo de equipo
Organizacional
Lawrence y Lorsch
Mintzberg
Estructura organizacional
Estrategia y estructura
Condicionada por el
entorno organizacional
(dinámico)
Tipología estructural
Enfoques teóricos respecto de niveles de cambio
Desarrollo Organizacional o DO
1. El Desarrollo Organizacional es una disciplina de cambio organizacional planificado
2. Se refiere a diferentes niveles de cambio, en forma integrada y sistémica
3. Cuenta con modelos, metodologías y herramientas que permiten desarrollar soluciones eficaces para distintos dominios de problemas organizacionales
Las raíces del DO se bosquejan a finales de los 40´s. Descubrieron Lewin y Deustch el “aprendizaje experiencial” o examen de la conducta grupal e individual en el “aquí y ahora”.
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Desarrollo Organizacional o DO
Niveles de Análisis
Entorno/ Sector
Nivel Micro
Organizacional
Nivel Macro
Organizacional
Organizacional
Grupal
Individual
Management
Psicosocial
Desarrollo Organizacional o DO
Dominios Organizacionales
Gente Aceptación vs. Conflicto
(resistencia) del propósito)
Propósitos Claridad vs. Confusión
de los Objetivos
Capacidades Humana, física, materiales
y tecnológicas
Problema de
Capacitación
Desarrollo Humano
Capacitación
Productividad
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Desarrollo Organizacional o DO
Concepto concebido por Lewin (1946), quien en virtud del contacto con organizaciones e individuos que buscan ayuda en el campo de las relaciones de grupo, y no obstante muy buenas intenciones, en forma impaciente se sentían en las tinieblas. En tres sentidos:
l ¿Cuál es la situación actual?
l ¿Cuáles son los peligros?
l ¿Qué debemos hacer?
Así la I&A se entendía como un proceso dual que permitía a grupos resolver estas tres preguntas.
Primero se enfatiza que el cambio requiere acción
Segundo reconoce que las acciones exitosas están basadas en un análisis correcto de la situación; identificando todas las alternativas posibles de solución y escogiendo la más apropiada para la situación dada, y
Sin embargo, para tener éxito debe haber una “necesidad sentida” (realización interna de un individuo que el cambio es necesario)
Investigación y Acción
Desarrollo Organizacional o DO
Preocupado de por la sustentabilidad de los cambios, desarrolló el modelo de cambio en tres etapas del cambio social:
1. Descongelamiento
2. Movimiento, y
3. Recongelamiento.
El proceso consiste en:
1. Insatisfacción con el actual estado de cosas.
2. Identificación de un área problemática;
3. Identificación de un problema específico a ser resuelto mediante la acción;
4. Formulación de varias hipótesis;
5. Selección de una hipótesis;
6. Ejecución de la acción para comprobar la hipótesis
7. Evaluación de los efectos de la acción
8. Generalizaciones.
Las características más importantes de la I&A son su carácter participativo, su impulso democrático y su contribución simultánea al conocimiento en las ciencias sociales.
Investigación y Acción
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Desarrollo Organizacional o DO Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y
administrar el cambio”. Porras, J. (1988).
PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN
MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
FUNCIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGÍA
FACTORES
SOCIALES AMBIENTE FÍSICO
Flujos de la Organización
Funcionamiento Organizacional (FO): Considerará problemas
relacionados con la eficacia, calidad y oportunidad de los bienes y/o
servicios provistos, metas organizacionales, estrategias, procesos,
actividades, procedimientos, sistemas de administración, entre
otros.
Tecnología (T): Se refiere a equipos, maquinarias, experiencia
técnica, diseño de puestos, de flujos de trabajo, políticas y
procedimientos técnicos, sistemas técnicos, entre otros.
Soporte Físico (SP): Considera la configuración del espacio,
locación, mobiliario, diseño arquitectónico, entre otros.
Otros Factores (OF): Incluye problemas de tipo cultural, clima
organizacional, habilidades y capacidades, redes sociales, estilo de
decisiones para solucionar problemas, características individuales,
entre otros.
Desarrollo Organizacional o DO Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y
administrar el cambio”. Porras, J. (1988).
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1. IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS
OBSERVADOS.
Enumere todos los problemas identificados, con breve enunciado (ej:
“tiempos de espera excesivos para los usuarios”) y presente los
antecedentes (preferentemente cuantitativos) que fundamentan y
dimensionan su relevancia, priorizándolos por relevancia. Es
fundamental la participación de los actores relevantes vinculados a los
procesos de gestión, de forma de validar la identificación, y priorización
de dichos problemas o debilidades.
Desarrollo Organizacional o DO Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y
administrar el cambio”. Porras, J. (1988).
PROBLEMA: FUNDAMENTO:
A… Indicador
B… Datos de encuesta de clima
C… BGI institucional
D… Auditoría
E… etc.
F… etc.
2. ASIGNACIÓN A DISTINTOS FLUJOS
Cada problema identificado serán asignado a una de las categorías o componentes antes citados. Un problema no podrá asignarse a más de una categoría o factor.
Ejemplo:
Desarrollo Organizacional o DO Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y
administrar el cambio”. Porras, J. (1988).
Funcionamiento
organizacional
Tecnología Soporte
Físico
Otros
Factores
A B C D
E F G H
I J K
L M
N
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3. BUSQUEDA DE RELACIONES CAUSALES
Consiste en relacionar todos los problemas identificados y
determinar cuáles de ellos son sintomáticos (son efectos de
muchas causas), básicos (producen muchos efectos o síntomas), o
fundamentales (producen o causan exclusivamente problemas
básicos). Tal como se ilustran en los siguientes ejemplos:
4. CLASIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS
Desarrollo Organizacional o DO Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y
administrar el cambio”. Porras, J. (1988).
Desarrollo Organizacional o DO Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y
administrar el cambio”. Porras, J. (1988).
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Desarrollo Organizacional o DO Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y
administrar el cambio”. Porras, J. (1988).
Desarrollo Organizacional o DO Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y
administrar el cambio”. Porras, J. (1988).
5. GENERACIÓN DE HIPÓTESIS DIAGNÓSTICAS
Problema
Fundamental
Problemas
Básicos
Síntomas
Principales
6. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN Y PLAN DE ACCIÓN
El mismo método se puede aplicar para
construir y/o controlar un plan de
intervención que considere los 4 flujos.
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Administración por Calidad Total (ACT)
Total Quality Management
(TQM)
TQM (ACT) Qué es?
ACT fue definida como la “Nueva Tecnología” de la Administración
La gerencia practicando a nivel personal el liderazgo de la organización, prestando atención a las necesidades de los clientes y a la mejora continua de los procesos.
Administración basada en hechos.
Ambiente proactivo versus reactivo.
Reducción del desperdicio y de la necesidad de rehacer el trabajo:
– 30% en manufactura;
– 30% en los sectores dedicados al servicio;
– 30% al 50% en el sector público.
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Administración para la Calidad Total (TQM)
Beneficios ACT es el elemento clave que impulsa el éxito económico de
Japón. ACT reduce y conduce a la eliminación del 20% del
desperdicio en todas las actividades mercantiles. ACT mejora:
– La calidad de los productos y el servicio – La productividad – La satisfacción del cliente – El perfil de costos – La satisfacción de los empleados – Y, en última instancia, las ganancias y pérdidas.
ACT provee la distinción en productos y servicios en el clima mercantil de los años 90, particularmente consciente en lo que se refiere a Calidad.
ACT le proporciona ventajas en relación a la competencia.
TQM (ACT) - Definición
ACT es, simplemente:
Toda la gente, en todos los departamentos y
divisiones, trabajando para aumentar la
satisfacción del cliente a través de la mejora
continua de los procesos y sistemas de la
empresa.
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Elementos de unión claves entre calidad,
Productividad y Satisfacción del cliente
Los 14 Principios de W. Edwards Deming
Sabía que hacer lo mejor que puede no es suficiente? Es necesario
que sepa lo que hace falta hacer, y luego lo haga lo mejor que pueda.
- W. Edwards Deming (Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón
después de la Segunda Guerra Mundial)
El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que
les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los
recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de
las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas
adoptadas por Japón eran un error.
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad
del mismo mayor será la calidad del producto resultante Deming afirma que
todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor
será la calidad del producto resultante
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Principio N° 1
“Cree consistencia de propósito hacia la mejora del producto
o servicio, con el objeto de ser competitivo y continuar
haciendo negocios y proveyendo trabajos.”
La calidad no es una prioridad intermitente
Se requiere una visión estratégica, a largo plazo.
La gerencia hace un compromiso con la gente y los
trabajos
Principio N° 2
“Adopte la nueva filosofía . Estamos viviendo una nueva era económica, creada por Japón. La gerencia occidental debe enfrentar el nuevo desafío, debe aprender sus responsabilidades y debe ser
líder del cambio.”
Entre el 15 y el 40 por ciento del costo de un producto se debe al desperdicio.
• Los recursos naturales más fáciles de obtener están agotados.
• La inspección y la revisión de la calidad son insuficientes.
• Deje de convivir con los niveles aceptables de demora, los materiales defectuosos y la manufactura defectuosa.
• Ajustar las especificaciones tiene como resultado más trabajo repetido y más desperdicio.
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Principio N° 3
“Deje de depender de las inspecciones para lograr calidad. Elimine la necesidad de inspección a gran escala integrando la calidad al
producto desde el primer momento.”
• El problema está en el proceso, no en el producto.
• Aún el 100% de inspección no asegura la calidad.
• Provea herramientas y delegue la corrección de causas especiales.
• Mejore el proceso continuamente, reduzca las variaciones con respecto al modelo.
Principio N° 4
“Minimice el costo total de los materiales comprados.”
“Ponga fin a la práctica de otorgar negocios basado en el precio. Tienda a tener un solo proveedor para cada elemento, y desarrolle
una relación a largo plazo, basado en la lealtad y la confianza”
• El error de la “oferta más baja”.
• Los gerentes de compras deben comprender “el costo de propiedad”.
• Comparta con sus proveedores sus conocimientos sobre la mejora de la calidad.
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Principio N° 5
“Mejore constantemente y sin fin el sistema de producción y el servicio, con el fin de mejorar la calidad y la productividad
y, como consecuencia, disminuir los costos de manera constante.”
• Persiga constantemente la reducción de las variaciones del proceso.
• La gerencia es responsable de los sistemas.
• Gerenciar la calidad es la extensión del proceso.
Principio N° 6
“Instituya el entrenamiento en el trabajo.”
Los empleados deben recibir entrenamiento intensivo.
• Todos los empleados necesitan recibir entrenamiento sobre métodos estadísticos.
• Los entrenadores deben tener un profundo conocimiento del proceso.
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Principio N° 7
“Instituya el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, a la máquinaria y a los artefactos a que
hagan un mejor trabajo. La supervisión de la gerencia necesita ser renovada, así como la supervisión de los
trabajadores”
• Mejora significa cambio, y el cambio requiere liderazgo.
• Un supervisor debe ser un entrenador, no un juez.
• Un líder determina quien necesita ayuda especial.
Principio N° 8
“Elimine el miedo para que todos puedan trabajar para la empresa de manera efectiva”
• Costo económico del miedo.
• Empleados con miedo de hacer preguntas.
• Un buen gerente solicita recomendaciones y luego actúa.
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Principio N° 9
“Destruya las barreras entre los departamentos. La gente en Investigación, Diseño, Ventas y Producción instituya el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, a la maquinaria y a los artefactos a que hagan un mejor trabajo. La supervisión de la gerencia necesita ser renovada, así como la
supervisión de los trabajadores”
• Mejora significa cambio, y el cambio requiere liderazgo.
• Un supervisor debe ser un entrenador, no un juez.
• Un líder determina quien necesita ayuda especial.
Principio N° 10
“Elimine los lemas, las exhortaciones y los objetivos que piden a los trabajadores cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esas
exhortaciones crean únicamente relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de la calidad pobre y la baja productividad
pertenecen al sistema y, por lo tanto, están fuera del área de poder de los trabajadores.”
• Los lemas no ayudan a que la gente haga mejor su trabajo.
• El rendimiento de la producción está fuera del control de los trabajadores.
• Los objetivos sin métodos son inefectivos.
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Principio N° 11
“Elimine las cuotas de producción en la fábrica. Substitúyala por liderazgo.”
Elimine la gerencia por objetivos. Elimine la gerencia por cifras y metas numéricas. Substitúyalas por liderazgo.”
• Las cifras son los amuletos de la pobre supervisión.
• Los modelos y las metas son a menudo arbitrarios.
• El conocimiento del proceso no se gana a través de la gerencia por objetivos.
Principio N° 12
“Elimine las barreras que roban al trabajador asalariado de su derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores debe cambiar de simples números a calidad.”
“Elimine la barreras que roban a la gerencia y al departamento de ingeniería de su derecho de sentirse
orgullosos de su trabajo. Esto significa la abolición de la clasificación anual o basada en el mérito, y la eliminación
de la gerencia por objetivos.”
• Las medidas carecen de precisión y suficiencia.
• Los trabajadores se desempeñan con un sistema más grande.
• Puede tener efectos adversos sobre el trabajo de equipo.
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Principio N° 13
“Instituya un programa vigoroso de educación y mejora personal.”
• La mejora del proceso desplazará a algunos trabajadores – desarrolle una política de entrenamiento cruzado.
• Prepare para los cambios en procesos y tecnología.
• La innovación surge de las mentes activas.
Principio N° 14
“Ponga a todos los miembros de la empresa a trabajar para lograr la transformación. Es el trabajo de todos.”
• La alta gerencia no puede hacerlo sola.
• Hágalo: “es tarea de todos”
• Se debe formar una organización para la mejora de la calidad.
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Mejora continua
La mejora continua es esencial para una organización
dedicada a la calidad. Puede lograrse únicamente cuando,
todos trabajando juntos:
• Aplican el plano de construcción de la calidad a cada aspecto
del trabajo.
• Entienden la ventaja a largo plazo del enfoque costo-de-
calidad.
• Estimulan todas las mejoras, grandes y pequeñas.
• Se concentran en la prevención en lugar de manejar crisis.
El compromiso de la organización con la mejora continua
resultara generalmente en Kaisen o en una mejora
repentina o ambos. Kaisen y mejora repentina son,
esencialmente, las dos categorías más importantes de
mejoras.
Kaisen en una palabra japonesa que significa mejorar el
trabajo a través de cambios pequeños, graduales y
constantes. También significa establecer modelos fáciles
de lograr o mejorarlos periódicamente).
Mejora continua
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Kaisen
Teoría de la Contingencia
Aproximación a las organizaciones basadas en un
modelo de Contingencia
– Plantea que existe una relación causa efecto entre
cuán bien la estructura interna de la organización se
acoplan con las exigencias ambientales y cuán bien
actúa la organización, es decir cómo alcanza sus
metas y objetivos.
En su análisis de la organización, busca responder a una
pregunta básica:
¿Qué tipo de organización será más efectiva bajo
condiciones específicas diferentes?
Investigación de Lawrence y Lorsch
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Teoría de la Contingencia
Apunta a una comprensión de las organizaciones en
forma global, que integre las condiciones del ambiente
en el que están insertas.
Destacan los siguientes conceptos primordiales:
– Diferenciación e integración interna de las unidades
de la organización
– Adaptación externa al entorno
Investigación de Lawrence y Lorsch
Teoría de la Contingencia
El modelo indaga en cinco dimensiones:
– Demandas ambientales
– Diferenciación
– Integración
– Manejo de conflictos
– Contrato psicológico empleado – gerente
Son muy relevantes las interfases entre componentes
Investigación de Lawrence y Lorsch
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Teoría de la Contingencia
Diferenciación
– Especialización => partición ambiental
– Ambientes específicos => subsistemas
– Diferenciación departamental o subsistémica
Integración
– Ambiente general => presión esfuerzo común
– Complejidad de integración => mayores medios de
integración
Estados Antagónicos
Investigación de Lawrence y Lorsch
F: Ambiente => Integración
G: Ambiente => Diferenciación
Ambientes específicos:
– de mercado – Ventas
– técnico - económico – Producción
– científico relevante – Investigación
Teoría Contingencial
– Organización: Sistema abierto
– Ambiente => Integración / Diferenciación / Interrelación
– Ambiente => Organización
Investigación de Lawrence y Lorsch
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Ambiente
Ambiente General.
– Tecnológicas
– Legales
– Políticas
– Económicas
– Demográficas
– Ecológicas
– Culturales
Ambiente de Tarea. Establecer dominio.
– Proveedores de materias primas, recursos financieros, recursos humanos, etc.
– Clientes o usuarios
– Competidores
– Entidades reguladoras
Acción del ambiente
Ambiente de Tarea
Agentes presionantes
Organización
Incertidumbre:
•Dominio
•Ignorancia
Presión
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Tipología ambiental
Concepto Homogéneo Heterogéneo
Segmentación de mercado Poca Mucha
Proveedores, clientes, competidores Homogéneos Heterogéneos
Complejidad ambiental Baja Alta
Problemas ambientales Homogéneos Heterogéneos
Reacciones organización Uniformes Diferenciadas
Estructura organizacional Simple Diferenciada
Coaching
Definición
Proceso de desarrollo interactivo que intenta mejorar el desempeño laboral, y que en el rol primario del coach es contribuir a facilitar a que el cliente encuentre sus propias soluciones más que proveer las respuestas
Activar el potencial del individuo para maximizar su desempeño, ayudándole a aprender más que enseñarle qué hacer
Coaching es un proceso netamente psicológico, coach es un guía y proveedor de recursos
Niveles
Individual, grupo o equipo de trabajo, organización
Foco de trabajo
Rol terapéutico vs rol organizacional