Post on 02-Aug-2018
transcript
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
“DISEÑO DEL PLAN DE MARKETING Y MIX PROMOCIONAL
PARA UNA EMPRESA DE MARROQUINERÍA, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO. CASO EMPRESA RV DISEÑO EN CUERO”
PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EMPRESARIAL
FERNANDO ANDRÉS ROSERO GONZÁLEZ
Email: fernandorosero1988@gmail.com
Director: ING. MANUEL AGUSTÍN ESPINOSA LARREÁTEGUI
Email: mages3788@hotmail.com
2014
1
DECLARACIÓN
Yo, Fernando Andrés Rosero González, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o
calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se
incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes a
este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su
Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
FERNANDO ANDRÉS ROSERO GONZÁLEZ
2
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Fernando Andrés Rosero
González, bajo mi supervisión.
ING. MBA MANUEL AGUSTÍN ESPINOSA LARREÁTEGUI
DIRECTOR
3
AGRADECIMIENTOS
No alcanzaría a escribir toda la hoja con los nombres de las personas que me han
ayudado en este camino, por suerte tengo toda una vida aún, primero para demostrarles
mi agradecimiento a aquellas con las que tengo la suerte de contar a mi lado, y segundo
para pedir por esos seres maravillosos que ya no están, pero que lo fueron todo en mi
vida. Tengo que hacer una ineludible excepción a esta aclaración, a los cuales quisiera
dedicar más que unas líneas, a mis padres, Fernando Rosero Vallejo y Janeth González
Escobar, por su labor incondicional de padres y su amor infinito para mí y mis
hermanos, esta lucha constante que desvanece los miedos a vivir es resultado de su
enseñanza, y sin duda alguna, somos lo que ustedes de nosotros sembraron. No me
olvidado de ustedes, Pablo y Diego, mi cariño y cuidado siempre serán incondicionales,
he aprendido de ustedes más de lo que ustedes de mí, se los aseguro, siempre espero
contar con su apoyo y amistad.
Con cariño,
Su hijo y hermano
4
DEDICATORIA
Mi pequeña María Gracia, que con cortos pasos ya has labrado toda mi alma, no olvides
nunca dejar de brillar con luz propia, que el miedo no puede ser una condición en tú
vida, y que las puertas de mi corazón siempre están abiertas para ti.
Con amor,
Papá
5
CONTENIDO
RESUMEN ................................................................................................... 9
ABSTRACT ............................................................................................... 10
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN .......................................................... 11
OBJETIVO GENERAL .............................................................................................. 11 1.1
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 11 1.2
RESEÑA HISTÓRICA ............................................................................................... 12 1.3
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................ 12 1.4
1.4.1 Misión ................................................................................................................. 12
1.4.2 Visión .................................................................................................................. 12
1.4.3 Políticas ............................................................................................................... 13
1.4.4 Valores ................................................................................................................ 13
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ....................................................... 14
PRIMERA FASE: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ................. 14 2.1
2.1.1 Primera Etapa: Análisis de la Situación .............................................................. 14
2.1.2 Segunda Etapa: Diagnóstico de la Situación ....................................................... 26
SEGUNDA FASE: DECISIONES ESTRATÉGICAS DE MARKETING ................ 41 2.2
2.2.1 Tercera Etapa: Objetivos de marketing ............................................................... 41
2.2.2 Cuarta Etapa: Elección de las estrategias de Marketing. ..................................... 45
TERCER FASE: DECISIONES OPERATIVAS DE MARKETING ........................ 57 2.3
2.3.1 Quinta Etapa: Planes de Acción .......................................................................... 57
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA ........................................................... 61
PLAN DE MARKETING ........................................................................................... 61 3.1
3.1.1 Análisis de la Situación ....................................................................................... 61
3.1.2 Diagnóstico de la Situación ............................................................................... 115
3.1.3 Fijación de los objetivos y estrategias de marketing ......................................... 127
3.1.4 Definición de los Planes .................................................................................... 140
CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......... 150
CONCLUSIONES .................................................................................................... 150 4.1
RECOMENDACIONES ........................................................................................... 155 4.2
ANEXOS .................................................................................................. 161
6
LISTA DE TABLAS
TABLA 1 EJEMPLO CUADRANTE DE PRIORIZACIÓN DE FACTORES ......................................... 20
TABLA 2 EJEMPLO FODA PRIORIZADO ............................................................................................ 21
TABLA 3. EJEMPLO FACTORES EXTERNOS CLAVE ....................................................................... 22
TABLA 4 EJEMPLO FACTORES INTERNOS CLAVE ......................................................................... 24
TABLA 5 EJEMPLO MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ................................................................. 25
TABLA 6 EJEMPLO MATRIZ FODA ..................................................................................................... 28
TABLA 7 EJEMPLO CUADRO DE ESTRATEGIAS DA ....................................................................... 29
TABLA 8 EJEMPLO ESTRATEGIAS FILTRADAS ............................................................................... 30
TABLA 9 COMPONENTES DE LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ PEYEA ................................ 31
TABLA 10 EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE COMPONENTES MATRIZ PEYEA. .......................... 32
TABLA 11 ESTRATEGIAS SUGERIDAS MATRIZ INTERNA EXTERNA ........................................ 34
TABLA 12 EJEMPLO DE MATRIZ INTERNA EXTERNA ................................................................... 35
TABLA 13 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL ...................................................................... 37
TABLA 14. EJEMPLO MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............. 40
TABLA 15 EJEMPLO MATRIZ CICLO DE VIDA ................................................................................. 44
TABLA 16 MATRIZ BCG ........................................................................................................................ 47
TABLA 17 EJEMPLO MATRIZ BCG ...................................................................................................... 49
TABLA 18. MATRIZ PRODUCTO MERCADO ..................................................................................... 50
TABLA 19 EJEMPO FICHA PRODUCTO MERCADO ......................................................................... 53
TABLA 20 EJEMPLO EVALUACIÓN DE SEGMENTOS POR PARÁMETRO. .................................. 53
TABLA 21 EJEMPLO PLAN DE ACCIÓN DE PRODUCTOS .............................................................. 57
TABLA 22 EJEMPLO PLAN DE ACCIÓN DE PRECIOS ...................................................................... 58
TABLA 23 EJEMPLO PLAN DE ACCIÓN DE DISTRIBUCIÓN .......................................................... 58
TABLA 24 EJEMPLO PLAN DE ACCIÓN DE FIDELIZACIÓN .......................................................... 59
TABLA 25 EJEMPLO TABLA DE ACTIVIDADES ............................................................................... 60
TABLA 26 TABLA DE IMPUESTOS 2013 ............................................................................................. 66
TABLA 27 TABLA DE IMPUESTOS ...................................................................................................... 67
TABLA 28 POBLACIÓN POR INTERVALO DE EDADES ................................................................... 69
TABLA 29 POBLACIÓN POR ESTRATOS ............................................................................................ 70
TABLA 30 MUESTRA PARA DIFERENCIACIÓN DE ESTRATOS .................................................... 71
TABLA 31 CARACTERÍSTICAS POR ESTRATO ................................................................................. 71
TABLA 32. TALLERES DE CUERO POR PROVINCIA ........................................................................ 74
TABLA 33. CIUDADES COMERCIALIZADORAS DE LA EMPRESA ............................................... 77
TABLA 34. POBLACIÓN POR ESTRATOS ........................................................................................... 79
TABLA 35. MUESTRA PARA EL ESTUDIO POR ESTRATOS ........................................................... 80
TABLA 36. CARACTERÍSTICAS POR ESTRATO ................................................................................ 80
TABLA 37 INDICE DE VENTA POR CIUDAD ..................................................................................... 81
TABLA 38. POBLACIÓN POR INTERVALOS DE EDAD .................................................................... 81
TABLA 39. CIUDADES PROVEEDORAS DE LA EMPRESA .............................................................. 82
TABLA 40 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO EMPRESA RV ....................................................... 86
TABLA 41. COMPOSICIÓN DEL SINTÉTICO ...................................................................................... 88
TABLA 42 EQUIPO DE OFICINA DE EMPRESA RV ........................................................................... 97
TABLA 43 MAQUINARIA EMPRESA RV ............................................................................................. 97
TABLA 44. PARÁMETROS ÓPTIMOS DE UNA PEQUEÑA EMPRESA .......................................... 100
TABLA 45. PRIORIZACIÓN DE FORTALEZAS EMPRESA RV ....................................................... 108
7
TABLA 46. PRIORIZACIÓN DE OPORTUNIDADES EMPRESA RV ............................................... 109
TABLA 47. PRIORIZACIÓN DE DEBILIDADES EMPRESA RV ...................................................... 110
TABLA 48. PRIORIZACIÓN DE AMENAZAS EMPRESA RV .......................................................... 111
TABLA 49. CUADRO DEL FODA PRIORIZADO EMPRESA RV...................................................... 112
TABLA 50. MATRIZ EFE EMPRESA RV............................................................................................. 113
TABLA 51. MATRIZ EFI EMPRESA RV .............................................................................................. 114
TABLA 52. MATRIZ FODA EMPRESA RV ......................................................................................... 115
TABLA 53. ESTRATEGIAS DA EMPRESA RV .................................................................................. 116
TABLA 54. ESTRATEGIAS FA EMPRESA RV ................................................................................... 117
TABLA 55. ESTRATEGIAS DO EMPRESA RV .................................................................................. 118
TABLA 56. ESTRATEGIAS FO EMPRESA RV ................................................................................... 119
TABLA 57. ESTRATEGIAS FILTRADAS EMPRESA RV .................................................................. 120
TABLA 58. COMPONENTES EVALUADOS DE MATRIZ PEYEA EMPRESA RV ......................... 121
TABLA 59 MATRIZ IE EMPRESA RV ................................................................................................. 123
TABLA 60 MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL .......................................................................... 124
TABLA 61 RESUMEN DE MATRIZ MCPE EMPRESA RV DISEÑO ................................................ 125
TABLA 62. CUADRO DE LA ETAPA DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA RV .......................... 128
TABLA 63. CUADRO ACTIVIDAD EMPRESA RV ............................................................................ 131
TABLA 64. CUADRO PRODUCTO – MERCADO EMPRESA RV ..................................................... 132
TABLA 65 MATRIZ BCG DE LA EMPRESA RV ................................................................................ 133
TABLA 66. FICHA PRODUCTO MERCADO EMPRESA RV ............................................................. 135
TABLA 67. EVALUACIÓN DE SEGMENTOS POR PARÁMETRO EMPRESA RV ........................ 135
TABLA 68. CUADRO SEGMENTO-POSICIONAMIENTO EMPRESA RV ...................................... 137
TABLA 69. CUADRO MIX DE MARKETING EMPRESA RV ........................................................... 139
TABLA 70. CUADRO ACCIONES SOBRE PRODUCTO EMPRESA RV .......................................... 141
TABLA 71. CUADRO ACCIONES SOBRE PRECIOS EMPRESA RV ............................................... 143
TABLA 72. ACCIONES SOBRE DISTRIBUCIÓN EMPRESA RV ..................................................... 145
TABLA 73. ACCIONES SOBRE COMUNICACIÓN Y MEDIOS RV ................................................. 148
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 CINCO FUERZAS DE PORTER ......................................................................................... 18
GRÁFICO 2 CUADRANTES DE LA MATRIZ PEYEA CON SUS ESTRATEGIAS ............................ 33
GRÁFICO 3 CUADRANTES MATRIZ INTERNA EXTERNA .............................................................. 34
GRÁFICO 4 EJEMPLO DE MATRIZ IE .................................................................................................. 36
GRÁFICO 5. ESTRATOS EN EL ECUADOR ......................................................................................... 70
GRÁFICO 6. PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN DE CUERO POR PROVINCIA. .............................. 74
GRÁFICO 7. NIVEL DE PREPARACIÓN DEL SECTOR ...................................................................... 76
GRÁFICO 8. ESTRATOS EN EL ECUADOR ......................................................................................... 79
GRÁFICO 9. DIAGRAMA DE RELACIÓN PROVEEDORES-EMPRESA. .......................................... 83
GRÁFICO 12. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ............................................................................. 89
GRÁFICO 13. DISTRIBUCIÓN DEL AREA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA ........................ 95
GRÁFICO 14. DISTRIBUCIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA. ......................... 96
GRÁFICO 10. FORMA DE DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA .......................................................... 98
GRÁFICO 11. DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE MERCADERIA. ................................................ 99
GRÁFICO 15 MATRIZ PEYEA EMPRESA RV .................................................................................... 122
GRÁFICO 16 MATRIZ IE DE LA EMPRESA RV ................................................................................ 123
GRÁFICO 17 MATRIZ BCG EMPRESA RV ........................................................................................ 134
8
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1. ACUERDO MINISTERIAL ................................................................................................ 162
ANEXO 2. FOTOS ÁREA ADMINISTRATIVA ................................................................................... 163
ANEXO 3. FOTOS ÁREA DE PRODUCCIÓN ..................................................................................... 164
ANEXO 4. FICHA TÉCNICA DE PRODUCTOS ................................................................................. 165
ANEXO 5. ENCUESTA .......................................................................................................................... 166
ANEXO 6. CONTRATO MERCANTIL ................................................................................................. 167
ANEXO 7. MATRIZ MCPE .................................................................................................................... 168
9
RESUMEN
El estudio se realizó a una pequeña empresa familiar de marroquinería, de
características artesanales e industriales. Ubicada al norte de la ciudad de Quito, con ya
trece años de experiencia, la empresa RV “Diseño en cuero” empezó en un espacio
improvisado para el desarrollo de los primeros artículos en cuero, sin mano obra alguna
más que la de su propio fundador, maquinaria en planes de ser traída aún, y mucho
tiempo y dinero por invertir.
Esta es la realidad que envuelve a muchas empresas en el Ecuador, la mayoría han sido
creadas a partir de una necesidad natural de desarrollo económico familiar, basadas en
un empirismo muy válido, pero que sin embargo puede ser complementado por un
estudio técnico, he ahí el aporte que tiene este trabajo para la empresa.
El estudio determinó el escenario en que la empresa se desenvuelve actualmente, a
través del análisis del macro y micro entorno resumido en oportunidades y debilidades
que debe aprovechar y minimizar respectivamente; y también, el estudio escaneó a la
empresa para determinar cuáles son sus fortalezas a mantener y desarrollar; y
debilidades a mitigar y eliminar. Toda la información recopilada de los dos entornos
ayudó a que se pueda estipular una serie de objetivos, que a su vez tuvieron que ser
comprimidos en otra serie de objetivos concluyentes.
Todo objetivo debe tener una estrategia para ser alcanzado, partiendo de esta premisa,
todos los objetivos concluyentes se les determinaron una serie de estrategias para ser
logrados, pero además como complemento obvio, a estas estrategias se les plantearon
planes de acción, con lo que se obtuvo una herramienta para la toma de decisiones de la
empresa en cuatro campos específicos; la de los productos, la de los precios, la de la
distribución, y finalmente en el campo de la comunicación. A éste estudio se lo conoce
cómo Plan de Marketing Integral.
10
ABSTRACT
The study was conducted at a small family business of leather goods, some processes
handcrafted and others industrial. Located north of the city of Quito, with thirteen years
of experience, RV company "Design leather" began on a makeshift space for the
development of the first leather goods, no labor any more than that of its founder,
machinery be brought further plans, and much time and money to invest.
This is the reality that surrounds many companies in Ecuador; most have been created
from a natural need of family economic development, based on a very valid empiricism,
but which always can be complemented by a technical study which I present in this
analysis.
The study found the scenario in which the company currently operates, through the
analysis of macro and micro environment, opportunities and weaknesses outlined that
the company should take advantage and minimize respectively, and also the study
analyzed the company to determine what are their strengths, to maintain and develop,
and weaknesses, to mitigate and eliminate. All information was gathered from the two
environments and helped to provide a series of goals, which in turn had to be
compressed, in another series of conclusive objectives.
Every goal should have a strategy to be achieved, based on this premise, all targets were
identified with a serial number of strategies to be achieved, but also as an obvious
complement, these strategies were raised by action plans, so as to obtain a tool for
making business decisions in four specific fields, the products, the prices, the
distribution, and finally in the communication field. This study it is known as Integrated
Marketing Plan.
11
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
OBJETIVO GENERAL 1.1
Diseñar el plan de marketing e implementar el mix promocional para una empresa de
marroquinería, ubicada en la ciudad de Quito, caso empresa “RV diseño en cuero”.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1.2
· Identificar en qué tipo de macro-entorno (económico, político, legislativo,
tecnológico, socio-cultural) se desenvuelve la empresa.
· Recopilar los datos del entorno empresarial o micro-entorno (proveedores,
clientes, productos sustitutos y competencia) actual de la empresa.
· Deducir las fortalezas y debilidades que maneja; y las amenazas y oportunidades
en que se despliega la empresa, de los anteriores objetivos.
· Concluir y resumir las estrategias más idóneas con respecto a la deducción
anterior.
· Fijar los objetivos de marketing en base a la información de las falencias y
estrategias obtenidas en los anteriores puntos, y si estos objetivos son
cuantitativos o cualitativos.
· Elaborar las estrategias de marketing con la información obtenida anteriormente,
y definir el plan de acción.
12
RESEÑA HISTÓRICA 1.3
La empresa RV “Diseño en cuero” se forja en el año 2000, por medio del Sr. Fernando
Rosero Vallejo, que siendo comerciante y distribuidor de herraje para productos de
marroquinería y calzado ve la oportunidad de mejorar la calidad de los cinturones,
primeros productos en ofertarse, y establece un pequeño taller al norte de la ciudad de
Quito.
Desde un principio tuvo claro que el objetivo era mejorar las características del
producto que en ese momento se ofertaba en el mercado, y para eso comenzó
importando en el año 2001 la primera máquina desde Italia, la nación que posee mayor
conocimiento en el mundo y cuya tecnología es la más sobresaliente para la elaboración
de productos en cuero. El resultado, además de la satisfacción de haberla adquirido, fue
la necesidad de conseguir más maquinaria, un espacio físico más amplio, artesanos
capacitados, y lógicamente insumos y materia prima adecuados para esa nueva etapa.
Actualmente, y gracias a un trabajo constante junto con acertadas decisiones, la empresa
distribuye a nivel nacional en los principales almacenes, con la calidad avizorada de su
fundador y que todos los ecuatorianos nos merecemos.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 1.4
1.4.1 MISIÓN
RV Diseño en cuero es una empresa ecuatoriana de marroquinería que desde hace 13
años provee a nivel nacional artículos en cuero de alta gama, persistentemente buscando
sobrepasar las expectativas del cliente en diseño, calidad, presentación y servicio; y que
adicionalmente siempre se compromete con el bienestar de los colaboradores, porque de
su apoyo y talento depende el éxito de la empresa.
1.4.2 VISIÓN
En el lapso de 5 años seremos la empresa referente de marroquinería en el Ecuador por
productos manufacturados en cuero de alta calidad y por otorgar a los clientes la mejor
13
experiencia en su adquisición, comprometiéndonos con la innovación en los procesos y
sin olvidar nunca estar a la vanguardia en la moda.
1.4.3 POLÍTICAS
· Responsabilizarse de las tareas asignadas efectuándolas sin excusas.
· Cumplir con los tiempos establecidos.
· Calidad tanto en los procesos como en los productos.
· Brevedad y destreza en la resolución de conflictos laborales.
· Buen trato y respeto a quienes nos rodean y a quienes servimos.
· Sobriedad y buena presentación al trabajar dentro de las instalaciones.
· Colaboración, predisposición y buena actitud tanto en tareas grupales como
en tareas individuales.
· Puntualidad y disciplina en el trabajo.
· Organización y asepsia en los lugares de trabajo.
1.4.4 VALORES
· Calidad en los productos.
· Puntualidad en la entrega.
· Buen servicio a los clientes
· Integridad en las prácticas manufactureras.
14
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
PRIMERA FASE: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA 2.1
SITUACIÓN
Esta fase evaluará el entorno en que la empresa se desarrolla y también diagnosticará la
situación actual de la empresa. Esta fase se divide en dos etapas, la primera de análisis y
la segunda de diagnóstico.
2.1.1 PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
La primera etapa también es considerada como de aporte de información, todas las
matrices utilizadas como herramientas de análisis en esta etapa se direccionan a ese
propósito. Las herramientas que se utilizarán son las siguientes:
· Análisis FODA
· Método de Priorización.
· Matriz EFE.
· Matriz EFI.
· Matriz de Perfil Competitivo.
15
2.1.1.1 MARCO EN EL QUE SE DESARROLLA EL ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN
Las cuatro primeras etapas de todo plan de marketing están ligadas estrechamente, estas
etapas son, el análisis de la situación interna y externa, diagnóstico de la situación,
fijación de los objetivos de marketing, y elección de la estrategia de marketing, esto
responde a una simple lógica de dependencia, la fijación de los objetivos del marketing
necesitan estar direccionados en pro de los objetivos de la empresa estipulados en el
diagnóstico de la empresa, y éstos a su vez son resultado del análisis de la situación
interna y externa. Con todo aquello se podrán presentar opciones para la deliberación de
la mejor estrategia de marketing para la empresa.
Es importante que en esta primera etapa se recopile toda la información interna y
externa de la empresa, para en base a esa información y por medio de la utilización de
las herramientas antes citadas, llegar a las primeras conclusiones. A continuación el
desarrollo de esta etapa y la metodología de uso de las herramientas.
2.1.1.2 ANÁLISIS EXTERNO
El análisis externo de la empresa se lleva a cabo en dos entornos. El primer entorno se
denomina macroentorno, es un estudio del ambiente global que rodea a la empresa en
donde están involucrados los aspectos políticos, económicos, ambientales, tecnológicos,
legislativos de un país. El segundo entorno se denomina microentorno, es el estudio del
ambiente más cercano a la empresa, en este entorno se hará referencia a la industria y a
los entes que conforman las cinco fuerzas de Porter, estos son los proveedores, los
clientes, los nuevos competidores, los productos sustitutos, la competencia directa. De
ambos entornos resultarán las oportunidades y las amenazas que la empresa debe
aprovechar o sortear respectivamente (Ancin, 2002).
16
2.1.1.3 ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno es el escaneo de la empresa, entre la información que se requiere está,
como está constituida, el organigrama que la comprende, la infraestructura que posee, la
forma de distribución, entre otros. En resumen es la evaluación detallada de información
interna de la empresa. Del análisis se podrá extraer las fortalezas que debe robustecer o
mantener la empresa, como las debilidades que debe minimizar o eliminar (Ancin, 2002).
2.1.1.4 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Según (Porter, 1989), el análisis de las cinco fuerzas suponen un marco de referencia
para determinar en qué tipo de mercado se encuentra la empresa y si ese entorno es
rentable para la misma, las cinco fuerzas están detalladas a continuación:
Poder de Negociación de los Compradores o Clientes.
Si en un sector existen un número alto de competencia, el precio del producto en ese
sector tendera a reducir por el exceso de oferta, con lo cual el poder de negociación lo
manejará el cliente o el comprador. Los factores a tomar en cuenta son:
· Número de compradores vs compañías ofertantes.
· Grado de dependencia en los canales de distribución.
· Volumen de compra del demandante.
· Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa proveedora.
· Disponibilidad de información para el comprador.
· Grado y presencia de productos sustitutos.
· Sensibilidad del comprador al precio.
· Exclusividad del producto.
Poder de Negociación de los Proveedores.
El poder de negociación de un proveedor depende de la cantidad de ofertantes que de
ese producto existan, entre menos productores existan de ese bien más poder de
negociación tiene el proveedor. Los factores a tomar en cuenta son:
· Facilidad del comprador para sustituir el producto.
17
· Disminución de los precios y aumento de la cantidad de productos que pueden
sustituir lo ofertado.
· Los costos de cambio de empresa proveedora para el comprador.
· Percepción del cliente sobre el nivel de diferenciación del producto ofertado.
Amenaza de Nuevos Entrantes.
La amenaza de nuevos entrantes dependerá en gran medida de la complejidad del
negocio al que se dedica la empresa en cuestión y la dificultad de poder imitar al
mismo, entre más especializado sea un negocio menos serán las empresas que quieran
entrar a ser parte de ese nuevo mercado. Entre los factores a tomar en cuenta están:
· Tipos de barreras de entrada.
· Economía de escala de los nuevos entrantes.
· Ventajas de diferenciación del producto ofertado.
· Valor de la marca que ingresa.
· Requerimientos de capital de inversión.
· Facilidad de acceso a la distribución.
· Tipo de curva de aprendizaje.
· Grado de tecnología de la industria.
Amenaza de Productos Sustitutos.
En el mercado existen productos parecidos (que no son iguales) que pueden suplir la
misma necesidad, es por eso que entre más productos genéricos existan para suplir una
misma necesidad, más barato o económico resultará el producto sustituto. Los factores a
tomar en cuenta son los siguientes:
· Interés del comprador a sustituir.
· Precios de los productos sustitutos.
· Coste de cambio del comprador.
· Nivel percibido de diferenciación del producto actual vs el posible sustituto.
· Disponibilidad de sustitutos cercanos en la industria.
· Bastantes proveedores.
18
Rivalidad entre Competidores.
La cantidad de competidores que existan en una industria determinarán la rentabilidad
de un mercado, entre más competencia exista menor será la rentabilidad del mercado.
Los factores clave a tomar en cuenta son:
· Dominio de los competidores.
· Dominio de los proveedores.
· Amenaza de nuevos proveedores.
· Amenaza de productos sustitutivos.
· Crecimiento de la industria.
· Barreras de salida.
· Número de competidores.
GRÁFICO 1 CINCO FUERZAS DE PORTER
Fuente: (Porter, 1989)
Elaborado: Fernando Rosero
2.1.1.5 ANÁLISIS FODA
El análisis FODA es determinar e identificar en base a los datos obtenidos en la etapa de
análisis tanto interno como externo, las oportunidades, amenazas, debilidades y
fortalezas que posee la empresa en estudio, el resultado es una lista de factores por cada
componente FODA (Ancin, 2002).
19
2.1.1.6 MÉTODO DE PRIORIZACIÓN
El método de priorización es una herramienta que puede identificar cuáles son las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas más influyentes e importantes que la
empresa posee (Barro, 1997).
Los cuadros involucrados son los siguientes:
· Cuadro de priorización de Fortalezas (Se identifican las fortalezas
principales).
· Cuadro de priorización de Oportunidades (Se identifican las oportunidades
principales).
· Cuadro de priorización de Debilidades (Se identifican las debilidades
principales).
· Cuadro de priorización de Amenazas (Se identifican las amenazas
principales).
· FODA Priorizado (Resumen de los elementos priorizados por componente
FODA).
Metodología:
Proceso 1:
I. Se transcriben los códigos de cada elemento y el elemento del componente
correspondiente a priorizar (ej. “F1” código de “Fortaleza 1”).
II. Se procede a calificar con el siguiente criterio.
a. En la matriz se encera o se realiza una línea horizontal en los cuadros de
los elementos que se repiten. (ej. En el cuadro de coordenadas (F5, F5) es
igual a “-”).
20
b. Después se procede a calificar por parte del evaluador, la influencia que
tiene un elemento sobre otro, los parámetros de calificación son del 0 al 1,
en donde 1 significa mayor influencia, 0.5 poca influencia y 0 nada de
influencia.
III. Se realiza la suma de los factores de forma horizontal. (ej. La sumatoria de la
“Fortaleza 1” es igual a 3.5).
IV. Se obtiene el porcentaje de la puntuación de los elementos sobre 100%, aquellos
con mayor porcentaje son escogidos como los elementos más importantes e
influyentes, la elección de la fortaleza más importante queda a criterio del
evaluador en caso de aquellas fortalezas que poseen igual porcentaje o puntuación,
el número de elementos a tomarse en cuenta para el análisis también queda a
criterio del evaluador (ej. La “Fortaleza 1” y Fortaleza 5 “ tiene un porcentaje de
“23%”, según el cuadrante son las fortalezas más importantes).
V. Se ordena los elementos escogidos de mayor porcentaje a menor porcentaje y se
los califica con números ordinales. (ej. La “Fortaleza 4” es la “Cuarta” más
importante de las fortalezas).
TABLA 1 EJEMPLO CUADRANTE DE PRIORIZACIÓN DE FACTORES
N.- Fortalezas F1 F2 F3 F4 F5 F6 Puntuación % Orden
F1 Fortaleza 1 - 0.5 1 1 0 1 3.5 23% Primera
F2 Fortaleza 2 0.5 - 1 0.5 0 1 3 20% Tercera
F3 Fortaleza 3 0 0 - 0 1 0.5 1.5 10%
F4 Fortaleza 4 0 0.5 1 - 0 0.5 2 13% Cuarta
F5 Fortaleza 5 1 1 0 1 - 0.5 3.5 23% Segunda
F6 Fortaleza 6 0 0 0.5 0.5 0.5 - 1.5 10%
TOTAL 15 100%
Fuente: (Barro, 1997). Elaborado: Fernando Rosero.
21
Proceso 2:
VI. Una vez terminados los “Cuadrantes de Priorización” de todos los componentes
procedemos a realizar el resumen de las estrategias planteadas en la “Matriz
FODA de Priorización”. En primer lugar se plantea un nuevo código de las
estrategias en el orden que fueron escogidas. (ej. La “Fortaleza 2” la tercera más
importante fortaleza según el cuadrante de priorización, ahora tiene el código de
“FP3” fortaleza priorizada tercera).
VII. Creados los nuevos códigos transcribir las estrategias en orden de importancia
de cada componente FODA. (ej. “OP3” oportunidad tercera en importancia, es
ocupada por la oportunidad 7 de la lista de Oportunidades del análisis FODA).
TABLA 2 EJEMPLO FODA PRIORIZADO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
FP1 Fortaleza 1 OP1 Oportunidad 3 DP1 Debilidad 7 AP1 Amenaza 3
FP2 Fortaleza 5 OP2 Oportunidad 1 DP2 Debilidad 3 AP2 Amenaza 5
FP3 Fortaleza 2 OP3 Oportunidad 7 DP3 Debilidad 4 AP3 Amenaza 2
FP4 Fortaleza 3 OP4 Oportunidad 4 DP4 Debilidad 1 AP4 Amenaza 8
Fuente: (Barro, 1997) // Elaborado: Fernando Rosero.
2.1.1.7 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
La “Matriz de Evaluación de Factores Externos” es la encargada de calificar las
oportunidades y amenazas que maneja la empresa, dando un peso a los elementos de los
dos componentes FODA y de esa manera identificando a los más importantes. Esta
matriz trabaja con el método de priorización (David, Administración Estratégica, 2013).
Metodología:
I. Se toma las Oportunidades y Amenazas del “Método de Priorización” y se las
transcribe con su código a la “Matriz de Evaluación”.
22
II. Se asigna un peso a la importancia de los elementos de los dos componentes
FODA en un rango de 0.1 a 1.0, en donde 0,1 es poco importante y 1,0 muy
importante, la sumatoria total de la calificación de todos los elementos de los dos
componentes debe ser igual a 1.
III. Se asignará la calificación de 1 a 4 a los elementos de los dos componentes
FODA, en donde 1=la empresa no puede de ninguna manera aprovechar ni
evitar el factor, y 4=la empresa puede fácilmente aprovechar o fácilmente evitar
el factor.
IV. Se multiplica los pesos de los elementos por su calificación y se obtiene un peso
ponderado por elemento.
V. Se suma el peso total ponderado de todos los elementos, el total ponderado
puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, el punto medio es 2.5. El total
ponderado por debajo de 2.5 significa que la empresa necesita involucrarse con
el medio externo, mientras que por encima de 2.5, indica que la empresa maneja
una buena relación con el medio que la rodea.
TABLA 3. EJEMPLO FACTORES EXTERNOS CLAVE
Factores Externos
Clave
Valor Calificación Valor
Ponderado
OPORTUNIDADES
Oportunidad 1 0,1 3 0,3
Oportunidad 2 0,2 4 0,8
Oportunidad 3 0,1 4 0,4
Oportunidad 4 0,1 4 0,4
AMENAZAS
Amenaza 1 0,1 1 0,1
Amenaza 2 0,1 1 0,1
23
Amenaza 3 0,1 3 0,3
Amenaza 4 0,2 3 0,6
TOTAL 1 3
Fuente: (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2003). Elaborado: Fernando Rosero.
2.1.1.8 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
La “Matriz de Evaluación de Factores Internos” es la encargada de calificar las
fortalezas y debilidades que maneja la empresa, dando un peso a los elementos de los
dos componentes FODA y de esa manera identificando a los más importantes. Esta
matriz trabaja con el método de priorización (David, Administración Estratégica, 2013).
Metodología:
I. Se toma las Debilidades y Fortalezas del método de Priorización y se las
transcribe con su código a la “Matriz de Evaluación”.
II. Se asigna un peso a la importancia de los elementos de los dos componentes
FODA en un rango de 0.1 a 1.0, en donde 0,1 es poco importante y 1,0 muy
importante, la sumatoria total de la calificación de todos los elementos de los dos
componentes debe ser igual a 1.
III. Se asignará adicionalmente una calificación de 1 a 4 a los elementos de los dos
componentes FODA, en donde 1=debilidad mayor, 2=debilidad menor,
3=fortaleza menor, y 4=fortaleza mayor.
IV. Se multiplica los pesos de los elementos por su calificación y se obtiene un peso
ponderado por elemento.
V. Se suma el peso total ponderado de todos los elementos, el total ponderado
puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, el punto medio es 2.5. El total
ponderado por debajo de 2.5 significa que la empresa es débil internamente,
mientras que por encima de 2.5 que la empresa es fuerte o estable internamente.
24
TABLA 4 EJEMPLO FACTORES INTERNOS CLAVE
Factores Internos
Clave
Valor Calificación Valor Ponderado
FORTALEZAS
Fortaleza 1 0,2 4 0,8
Fortaleza 2 0,1 3 0,3
Fortaleza 3 0,1 4 0,4
Fortaleza 4 0,05 3 0,15
DEBILIDADES
Debilidad 1 0,15 1 0,15
Debilidad 2 0,1 2 0,2
Debilidad 3 0,2 1 0,2
Debilidad 4 0,1 2 0,2
TOTAL 1 2,4
Fuente: (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2003). Elaborado: Fernando Rosero.
2.1.1.9 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
La matriz de perfil competitivo es aquella que se encarga de comparar a una empresa
con su competencia. La matriz entrega en base a la evaluación de factores críticos,
información de la posición que la empresa en estudio tiene con respecto a la
competencia, esto le permitirá plantear estrategias internas en pro de mejorar esa
relación de competitividad (David, Administración Estratégica, 2013).
A continuación se detalla la metodología paso a paso para realizar la matriz de perfil
competitivo.
25
Metodología:
I. Una vez identificada a la competencia, y obteniendo información de la misma,
plantear los factores críticos a evaluar, los factores críticos a evaluar deben ser
muy específicos (ej. Factor crítico, “Calidad de los productos”).
II. Los factores críticos se deben ponderar en un rango de 0.1 a 1 con el siguiente
criterio, 0.1 = poco importante y 1 = totalmente importante, la suma de la
ponderación de todos los factores tomados en cuenta debe ser igual a 1.
III. El momento que se han establecido los factores críticos y su ponderación se
procede a calificar esos factores críticos, pero ahora se realiza la calificación de
forma individual, quiere decir por empresa, el rango es de 1 a 4 y el criterio de
calificación corresponde al siguiente criterio, 1 = debilidad importante, 2 =
debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza importante.
IV. Finalmente se multiplica la ponderación de los factores críticos con cada una de
las calificaciones de las empresas involucradas para obtener una puntación, esta
se suma y se obtiene un total, la puntuación entre más alta sea significa mayor
competitividad.
TABLA 5 EJEMPLO MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Compañía en estudio Competencia 1 Competencia 2
Factores
críticos para
el éxito
Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
Factor 1 0,1 1 0,1 3 0,3 2 0,2
Factor 2 0,3 2 0,6 2 0,6 1 0,3
Factor 3 0,15 3 0,45 4 0,6 3 0,45
Factor 4 0,1 2 0,2 1 0,1 4 0,4
Factor 5 0,15 4 0,6 2 0,3 1 0,15
Factor 6 0,2 2 0,4 1 0,2 2 0,4
Total 1 2,35 2,1 1,9
Elaborado: Fernando Rosero Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013).
26
2.1.2 SEGUNDA ETAPA: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
La segunda etapa también es considerada como de ajuste, todas las matrices utilizadas
como herramientas de diagnóstico en esta etapa se direccionan a ese propósito. Las
herramientas que se utilizarán son las siguientes:
· Matriz FODA.
· Matriz PEYEA.
· Matriz IE
· Matriz de Estrategia Principal
2.1.2.1 MARCO EN EL QUE SE DESARROLLA EL DIAGNÓSTICO DE LA
SITUACIÓN
Un diagnóstico siempre debe ser resultado de un análisis. Esta etapa propone objetivos,
pero especialmente las estrategias para llegar a ellos, para esto se utilizarán
herramientas de diagnóstico las cuales ya se citaron con anterioridad y cuyas
metodologías de uso serán tratadas a lo largo de esta segunda etapa.
2.1.2.2 MATRIZ FODA
La matriz FODA es una herramienta que se basa en el análisis interno y externo de la
empresa, ayuda a determinar las mejores estrategias para aprovechar las oportunidades,
eliminar las debilidades, mitigar las amenazas y mantener o incrementar las fortalezas
(Ancin, 2002). A continuación la lista de cuadrantes que la componen.
· Matriz FODA (Relaciona los elementos de los componentes FODA).
· Estrategias DA (Resumen de estrategias de Matriz FODA).
· Estrategias FA (Resumen de estrategias de Matriz FODA).
· Estrategias DO (Resumen de estrategias de Matriz FODA).
27
· Estrategias FO (Resumen de estrategias de Matriz FODA).
· Estrategias Filtradas (Estrategias representativas de todas aquellas planteadas
en la matriz FODA).
Metodología:
I. Obtenidos los elementos priorizados de todos los componentes FODA
procedemos a desarrollar la matriz. En aquella matriz se transcriben tanto los
elementos como sus nuevos códigos, ésta obedece al siguiente orden; en el eje Y
positivo, se plantean los elementos del componente Fortalezas; en el eje Y
negativo, se plantea los elementos del componente Debilidades; en el eje X
positivo, se plantea los elementos del componente Amenazas; y en el eje X
negativo, se plantea los elementos del componente Oportunidades.
II. Establecida la “Matriz FODA” se procede a establecer las estrategias, el criterio
para establecerlas se debe a la siguiente lógica, mantener las fortalezas
aprovechando las oportunidades, mitigar las amenazas mejorando las
oportunidades, eliminar las debilidades aprovechando las oportunidades,
eliminar las debilidades mientras se minimiza las amenazas.
28
TABLA 6 EJEMPLO MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Oportunidad Priorización 1 Amenaza Priorización 1
Oportunidad Priorización 2 Amenaza Priorización 2
Oportunidad Priorización 3 Amenaza Priorización 3
Oportunidad Priorización 4 Amenaza Priorización 4
OP1 OP2 OP3 OP4 AP1 AP2 AP3 AP4
FO
RT
AL
EZ
AS
Fortaleza Priorización 1 FP1
Fortaleza Priorización 2 FP2 E10 E11 E12 E13 E14 E15
Fortaleza Priorización 3 FP3 E16 E17
Fortaleza Priorización 4 FP4
DE
BIL
IDA
DE
S
Debilidad Priorización 1 DP1 E6 E7 E8 E1 E2 E3 E4
Debilidad Priorización 2 DP2 E9 E5
Debilidad Priorización 3 DP3
Debilidad Priorización 4 DP4
Fuente: (Barro, 1997) Elaborado: Fernando Rosero
Proceso 2:
III. Una vez terminada la evaluación de la “Matriz de FODA” y desarrolladas las
estrategias, plasmarlas en el “Cuadro de Estrategias”, un cuadro por componente
FODA. (ej. Estrategias DA, corresponden a la correlación de los componentes
debilidades y amenazas).
IV. Se transcribe el código de las estrategias en forma ordenada en la columna
“Estrategias”. (ej. “E2” código de la estrategia 2).
V. Se detalla el código de los elementos que están involucrados en dichas
estrategias. (ej. “(DP3, AP3)” elementos de la estrategia 2).
E1 E2 E3 E4
E5
E
E5
EP1 E6 E7 E8
X (+) X (-)
Y (-)
Y (+)
29
VI. Se describe en la columna “Objetivo”, la estrategia correspondiente. (ej. “2.-
Estrategia”).
VII. Las estrategias afines o complementarias entre sí, se numeran y se agrupan con
el mismo código numérico. (ej. “1.- Estrategia (1)” grupo de estrategias afines
tipo 1).
TABLA 7 EJEMPLO CUADRO DE ESTRATEGIAS DA
ESTRATEGIAS DA OBJETIVO
E1 (DP3, AP1) 1.- Estrategia (1)
E2 (DP3, AP3) 2.- Estrategia (2)
E3 (DP2, AP2) 3.- Estrategia (3)
E4 (DP2, AP3) 4.- Estrategia (1)
E5 (DP2, AP4) 5.- Estrategia (2)
Fuente: (Barro, 1997). Elaborado: Fernando Rosero.
Proceso 3:
VIII. Una vez terminados los “Cuadros de Estrategias” de cada cuadrante debemos
proceder a realizar un cuadro de “Estrategias Filtradas”.
IX. Se transcribe la numeración de los tipos de estrategias afines. (ej. “1” se refiere
al grupo de estrategias afines tipo 1 o estrategia filtrada 1).
X. A continuación se detallan los códigos de las estrategias agrupadas,
pertenecientes a la estrategia afín tipo (ej. Los códigos “E1, E4” pertenecen al
grupo de estrategias afines tipo 1 o estrategia filtrada 1).
30
XI. En la columna impacto se detalla los códigos de forma no repetitiva de los
elementos que son pertenecientes a las estrategias agrupadas. (ej. “AP1, AP3,
DP1, DP3” pertenecen a las estrategias agrupadas “E1, E4” que a su vez
corresponden al grupo de estrategias afines tipo 1 o estrategia filtrada 1).
XII. Finalmente se describe la estrategia filtrada. Es la actividad que abarca y
representa a las estrategias agrupadas y que servirá de guía para la toma de
acciones y decisiones en la empresa.
TABLA 8 EJEMPLO ESTRATEGIAS FILTRADAS
Estrategias Filtradas
Estrategias Agrupadas.
Impacto Descripción
1 E1, E4 AP1, AP3, DP1, DP3 Estrategia 1
2 E2, E5 AP3, AP4, DP2, DP3 Estrategia 2
3 E3 DP2, AP4 Estrategia 3
Fuente: (Barro, 1997). Elaborado: Fernando Rosero.
2.1.2.3 MATRIZ PEYEA
Esta herramienta se desenvuelve en cuatro cuadrantes, en dos de ellos se analiza
factores internos: La fuerza financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC), y en los otros
dos, factores externos: La estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI),
con el análisis lo que se quiere obtener es que tipo de posición estratégica debe adoptar
la empresa en función de los parámetros evaluados en la misma, las posiciones
estratégicas que pueden adoptar son: agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas (David, Administración Estratégica, 2013).
A continuación se determinara los posibles componentes de evaluación en cada
cuadrante, cabe recalcar que la empresa puede determinar más componentes que
consideren esenciales para el estudio, con lo cual se podrá obtener resultados más
apegados a la realidad de la empresa en cuestión.
31
TABLA 9 COMPONENTES DE LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ PEYEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza Financiera (FF) Estabilidad del Entorno (EE)
Rendimiento sobre inversión Cambios Metodológicos
Apalancamiento Tasa Inflacionaria
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de Trabajo Rango de precios de los producto de la competencia
Flujo de Efectivo Barreras de ingreso al mercado
Rotación de Inventarios Presión Competitiva
Utilidades por acción Facilidad para salir del mercado
Proporción precio/utilidades Elasticidad precio de la demanda
Riesgo involucrado en el negocio
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación del mercado Potencial de crecimiento
Calidad del Producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad del cliente Grado de apalancamiento
Utilización de la capacidad Utilización de recursos
Conocimientos tecnológicos prácticos
Facilidad de ingreso al mercado
Control sobre proveedores y distribuidores
Productividad, utilización de la capacidad
Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013). Elaborado: Fernando Rosero.
Metodología:
I. Seleccionar los componentes o variables de los cuadrantes de la matriz PEYEA
que van a ser evaluados.
II. La evaluación de los componentes en cada cuadrante responden al siguiente
criterio.
a. Se asigna un valor numérico de +1 a +7 a los cuadrantes (FF) y (FI), en
donde +1 es la menor calificación y +7 la mejor calificación.
b. Se asigna un valor numérico de -1 a -7 a los cuadrantes (EE) y (VC), en
donde -7 es la menor calificación y -1 la mejor calificación.
32
c. Los componentes de los cuadrantes (FF) y (VC) se comparan con la
competencia, mientras que los componentes de los cuadrantes (FI) y
(EE) se comparan con otras industrias.
III. Una vez calificados los componentes de cada cuadrante proceder a obtener el
promedio de evaluación de los mismos, se suma las evaluaciones en los cuatro
cuadrantes y se divide para el número de componentes evaluados.
TABLA 10 EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE COMPONENTES MATRIZ PEYEA.
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa
Fuerza Financiera (FF) Evaluación Estabilidad del entorno (EE) Evaluación
Componente FF1 3 Componente EE1 -3 Componente FF2 2 Componente EE2 -2 Componente FF3 1 Componente EE3 -3 Componente FF4 5 Componente EE4 -4 Componente FF5 3 SUMATORIA 14 SUMATORIA -12 PROMEDIO 2,8 PROMEDIO -3
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Componente VC1 -3 Componente FI1 4 Componente VC2 -1 Componente FI2 6 Componente VC3 -3 Componente FI3 5 Componente VC4 -4 Componente FI4 5 Componente VC4 -4 SUMATORIA -15 SUMATORIA 20 PROMEDIO -3 PROMEDIO 5
Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013). Elaborado: Fernando Rosero.
IV. Obtenidos los promedios de los cuatro cuadrantes, se suman aquellos del eje X y
se obtiene el punto “X”, y de igual manera con los cuadrantes del eje Y para el
punto “Y”. Los componentes del eje X son (VC) y (FI), y los componentes del
eje “Y” son (EE) y (FF).
EJE X (Promedio VC + Promedio FI) 2
EJE Y (Promedio EE + Promedio FF) -0,2
V. Con los puntos resultantes en “X” y “Y” se obtiene una dirección en el plano,
ésta servirá para trazar un vector desde el origen hasta la dirección del punto en
33
el plano. Este vector indicará en base del cuadrante en que se encuentre, que tipo
posición estratégica debe adoptar la empresa para poder seguir siendo
competitiva.
GRÁFICO 2 CUADRANTES DE LA MATRIZ PEYEA CON SUS ESTRATEGIAS
Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013).
Elaborado: Fernando Rosero.
2.1.2.4 MATRIZ IE (INTERNA-EXTERNA)
La matriz Interna-Externa es una herramienta de evaluación de las divisiones que
conforman una empresa, comparte muchas similitudes con la Matriz BCG, el objetivo
principal de la matriz es determinar la estrategia ideal que debe seguir cada división
para maximizar en conjunto los beneficios de la empresa, para aquello se realiza un
análisis de los factores tanto internos como externos por división en la empresa, con
aquello determina qué tipo de estrategia debe utilizar la división en estudio (David,
Administración Estratégica, 2013).
La matriz se divide en nueve cuadrantes, que a su vez determinan las estrategias
correspondientes a tomar, a continuación un gráfico detallando lo mencionado.
34
GRÁFICO 3 CUADRANTES MATRIZ INTERNA EXTERNA
Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013) // Elaborado: Fernando Rosero
TABLA 11 ESTRATEGIAS SUGERIDAS MATRIZ INTERNA EXTERNA
Cuadrantes I, II, IV (Estrategias Sugeridas)
Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal
Penetración de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Cuadrantes VII, V, III (Estrategias Sugeridas)
Penetración de mercado
Desarrollo de producto
Cuadrantes VIII, VI, IX (Estrategias Sugeridas)
Recorte de gastos
Desinversión
Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013) Elaborado: Fernando Rosero.
Metodología:
Proceso 1:
I. Establecer las líneas de los productos que la empresa en estudio comercializa y
citarlos dentro de la columna “División” (unidad de negocio).
II. Describir los ingresos anuales de la empresa por concepto de venta de los
productos citados en la columna “División” y realizar la sumatoria total de la
columna denominada “Ventas”. (ej. División: “Cinturones”, Ventas “28000”
dólares).
35
III. Proceder a obtener el porcentaje de la columna “Ventas” y transcribir el
resultado a la columna “Porcentaje de Ventas”, está se lo obtiene realizando una
regla de tres, la fórmula es la siguiente:
ECUACIÓN 1 REGLA DE TRES
Elaborado: Fernando Rosero
Dónde:
B: Ingresos del Producto
A: Sumatoria de la columna “Ingresos”.
IV. Describir las utilidades anuales de la empresa por concepto de venta de los
productos citados en la columna “División” y realizar la sumatoria total de la
columna denominada “Utilidades”. (ej. División: “Cinturones”, Utilidad
“12000” dólares).
V. Proceder a obtener el porcentaje de la columna “Utilidades” y transcribir el
resultado a la columna “Porcentaje de Utilidades”, está se lo obtiene realizando
una regla de tres la cual ya se indicó como realizarla en el punto III.
VI. Recopilar información EFI y EFE de cada división de la empresa y proceder a
realizar la evaluación de los factores que las conforman, como se indica en las
Matrices EFE y EFI en la etapa de “Análisis de la Situación” en este documento.
VII. Los totales de los análisis de EFE y EFI de cada división transcribir a las
columnas “Puntajes EFI” y “Puntajes EFE” respectivamente.
TABLA 12 EJEMPLO DE MATRIZ INTERNA EXTERNA
División Ventas % Ventas Utilidades % Utilidades Puntajes EFI Puntajes EFE
Producto 1 $ 60.000,00 40% $ 8.000,00 15% 80% 15%
Producto 2 $ 25.000,00 17% $ 12.000,00 23% 40% 10%
Producto 3 $ 50.000,00 33% $ 25.000,00 48% 10% 1%
Producto 4 $ 13.000,00 9% $ 6.000,00 12% 60% -20%
Producto 5 $ 3.000,00 2% $ 1.000,00 2% 5% -10%
Total $ 151.000,00 100% $ 52.000,00 100%
Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013) // Elaborado: Fernando Rosero.
36
Proceso 2:
I. Con los datos obtenidos realizar el gráfico de la Matriz IE, la coordenada “X”
corresponde al Puntaje EFI, mientras la coordenada “Y” corresponde al Puntaje
EFI.
II. Una vez ubicados los puntos en el plano determinar el radio de la circunferencia
a trazarse, este debe ser proporcional a la utilidad, entre mayor sea el porcentaje
de la utilidad es más grande la circunferencia.
III. Una vez establecido el gráfico de la Matriz IE, la matriz sugiere tomar
estrategias por producto dependiendo del cuadrante que ocupan éstos en el
gráfico.
GRÁFICO 4 EJEMPLO DE MATRIZ IE
Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013) // Elaborado: Fernando Rosero.
2.1.2.5 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
Esta matriz es una herramienta que permite plantear posiciones estratégicas basadas en
dos ejes principales, el crecimiento de la industria y la posición competitiva de la
empresa. La matriz se basa en resultados de otras matrices, sin embargo plantea dos ejes
antes no utilizados siendo este el verdadero aporte. La matriz se divide en cuatro
cuadrantes, a continuación se detallarán cada uno de ellos (David, Administración
Estratégica, 2013).
37
TABLA 13 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
Desarrollo del mercado Desarrollo del mercado
Penetración del mercado Penetración del mercado
Desarrollo de producto Desarrollo de producto
Integración horizontal Integración horizontal,
atrás ,adelante
POSICIÓN COMPETITIV
A DÉBIL
Desinversión Diversificación relacionada POSICIÓN
COMPETITIVA FUERTE
Liquidación
CUADRANTE III CUADRANTE IV
Recorte de Gastos Diversificación relacionada
Diversificación relacionada
Diversificación no relacionada
Diversificación no relacionada Alianzas estratégicas
Desinversión
Liquidación
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013) // Elaborado: Fernando Rosero.
Análisis Cuadrante I:
En este cuadrante se encuentran las empresas con una excelente posición estratégica,
estas empresas deben tratar de mantener su posición en función del desarrollo del
mercado y también del producto, es importante también que no traten de realizar
cambios muy drásticos en sus ventajas competitivas ya que son las que han consolidado
a la empresa y es preferible adaptarlas a las nuevas necesidades del mercado que
cambiarlas.
Análisis Cuadrante II:
Las empresas del segundo cuadrante deben evaluar su acercamiento al mercado, puede
que no sea el correcto, aunque la industria en este cuadrante muestra un crecimiento
sostenido a la empresa le es difícil aprovechar ese crecimiento y competir con
efectividad, las estrategias en este cuadrante son de naturaleza intensa y es preferible
igualarse al mercado que ha dimitir con estrategias de desinversión o liquidación.
38
Análisis Cuadrante III:
Las organizaciones en este cuadrante tienen que tomar decisiones drásticas con respecto
a la forma de administración, adicionalmente la industria en el que se desenvuelven
tiene un crecimiento lento, para aquello deben tomar medidas de recortes de gastos y
también de recursos, en caso de no hacerlo es preferible retirarse del mercado con la
desinversión y liquidación de la empresa.
Análisis Cuadrante IV:
Las empresas de este cuadrante son altamente competitivas pero se encuentran con
varias limitaciones con respecto a la industria en la que se desempeñan ya que esta es de
crecimiento lento, es importante que las empresas en este cuadrante tomen decisiones
con respecto a alianzas estratégicas, ellos al tener un flujo aceptable de efectivo tienen
la posibilidad de invertir en áreas más prometedoras que en las que se encuentran
actualmente.
ETAPA DE DECISIÓN
Antes de entrar al concepto de la matriz es importante aclarar que esta herramienta se
utiliza en la última etapa denominada de decisión, en la cual se define ya las estrategias
para la empresa, como recordatorio la primera es la etapa de aporte de información, está
se conceptualiza en el análisis de la situación, y la segunda etapa la de ajuste, esta se
conceptualiza en la etapa de diagnóstico.
2.1.2.6 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)
La matriz MCPE es una herramienta que filtra, por llamarlo de alguna forma, todas las
estrategias planteadas a lo largo del estudio, e identifica y jerarquiza las más
importantes, la matriz compara el grado de influencia de los factores que conforman las
matrices EFI y EFE con las estrategias citadas para el análisis, aquellas estrategias con
más alto puntaje son consideradas como las más importantes. La forma de evaluación se
la tratará a continuación (David, Administración Estratégica, 2013).
39
Metodología:
I. Se toma los factores de las matrices EFE y EFI, y se los coloca en forma vertical
en la primera columna denominada “Factores Clave” de la matriz MCPE.
II. Junto a los factores se coloca el grado de ponderación correspondiente, este
también se lo obtiene de las matrices EFE y EFI, se los ubica en la columna
denominada “Ponderación”.
III. Se categoriza las estrategias y se las coloca por categorización en la primera fila
de la matriz, de forma en que puedan ser comparadas con los factores de las
matrices EFE y EFI antes colocados.
IV. Se determina el puntaje atractivo, este se refiere al grado de influencia que tiene
el factor sobre la estrategia tomada y se lo coloca en la columna “PA” que se
encuentra sobre la estrategia planteada para el análisis. La evaluación del puntaje
atractivo corresponde al siguiente criterio.
a. El rango del puntaje atractivo es de 1 al 4 donde 1 = poco atractivo y 4 =
es altamente atractivo.
b. En el caso de que el factor no tenga nada de afinidad con la estrategia
analizada se debe colocar un guion en el espacio de la calificación, es
importante aclarar que si no es atractivo para una estrategia de un tipo de
categorización tampoco lo será para las demás estrategias de esa
categorización, con lo cual se colocará también un guion en todas las
estrategias de esa categorización.
V. A continuación se debe calcular la calificación atractiva, ésta se la obtiene de la
multiplicación del puntaje atractivo con la ponderación del factor, cabe aclarar
que los puntajes atractivos nulo o con un guion son igual a cero o no tienen
valor. Esta calificación se la coloca sobre la columna denominada “CA” que se
encuentra sobre la estrategia analizada.
VI. Se realiza la sumatoria solo de la columna “CA”, las más importantes son
aquellas estrategias con mayor puntaje, el evaluador debe tomar las estrategias
más importantes y determinar cómo aplicarlas, también queda a criterio de éste
el cantidad a tomar.
40
TABLA 14. EJEMPLO MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Matriz MCPE
Categorización de la estrategia
Estrategia de categorización tipo 1
Factores Clave Ponderado PA CA
FORTALEZAS
1. Fortaleza 1 0,15 2 0,3
2. Fortaleza 2 0,05 3 0,45
3. Fortaleza 3 0,05 3 0,45
4. Fortaleza 4 0,2 4 0,6
DEBILIDADES
5. Debilidad 1 0,2 3 0,45
6. Debilidad 2 0,1 2 0,3
7. Debilidad 3 0,05 1 0,15
8. Debilidad 4 0,2 4 0,6
Total 1
OPORTUNIDADES
1. Oportunidad 1 0,2 2 0,3
2. Oportunidad 2 0,15 2 0,3
3. Oportunidad 3 0,1 - 0
4. Oportunidad 4 0,1 - 0
AMENAZAS
5. Amenaza 1 0,15 4 0,6
6. Amenaza 2 0,2 3 0,45
7. Amenaza 3 0,05 - 0
8. Amenaza 4 0,05 - 0
Total 1 1,8
Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013) // Elaborado: Fernando Rosero.
41
SEGUNDA FASE: DECISIONES ESTRATÉGICAS DE 2.2
MARKETING
La segunda fase trata sobre la toma de decisiones de la empresa y la elección de las
mejores estrategias, ésta se basa en el análisis y diagnóstico realizados en la fase
anterior. Ésta fase se divide en dos etapas, la primera denominada objetivos de
marketing y la segunda elección de las estrategias de marketing.
2.2.1 TERCERA ETAPA: OBJETIVOS DE MARKETING
Los objetivos del marketing están basados en los resultados obtenidos en la etapa de
diagnóstico de la situación, Sin embargo estos parten de los objetivos corporativos de la
empresa, a continuación planteados.
2.2.1.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS
Están basados en la visión de la empresa, son la guía o el marco de referencia en que la
empresa debe amparase para direccionar su trabajo y esfuerzo, para aquello la empresa
debe tomar medidas, estas medidas son conocidas con el término de estrategias que no
son más que un conjunto de decisiones coherentes sobre acciones a emprender en pro de
alcanzar un objetivo (Ancin, 2002).
Las características según (Martinez, 2009) de los objetivos corporativos deben ser:
· Adecuados: Que expresen lo que realmente quieren conseguir.
· Realistas: Coherentes a las capacidades de la empresa.
· Oportunos: Que aclaren cuando tienen que conseguirse.
· Medibles: Tienen que mostrar cifras concretas, amparadas en la realidad.
· Alcanzables: Tienen que ser ambiciosos, pero basándose en la realidad de la
empresa.
Para obtener los objetivos corporativos de la empresa se recurrió a tres análisis:
42
· Análisis de la Visión de la empresa.
· Análisis FODA.
· Matriz del Ciclo de Vida.
Matriz del Ciclo de Vida.
La matriz del Ciclo de Vida ayudará a identificar mediante una evaluación de
parámetros, en qué etapa de madurez se encuentra la empresa, ésta tiene que estar en
función del producto más importante ofertado por la empresa.
Las etapas según (Francés, 2006) son las siguientes:
· Nacimiento: En esta etapa las empresas desean hacerse viables, son dirigidas
por emprendedores jóvenes y su estructura es simple e informal.
· Crecimiento: En esta etapa las empresas han establecido sus competencias y
los productos que ofertan gozan de un cierto éxito, el énfasis en esta etapa es
de alcanzar un rápido crecimiento en ventas.
· Madurez: En esta etapa el nivel de ventas se estabiliza, se establece una
organización más estructurada y burocrática. El objetivo en esta etapa es la
eficiencia en los procesos.
· Declinación: El mercado se estanca y retrocede, la empresa empieza a
declinar también, la rentabilidad disminuye, el objetivo primordial en esta
etapa es innovar y diversificar productos como solución para salir de esa
detención y expandir el mercado.
· Desaparición: Esta etapa está marcada por la quiebra total de la empresa, las
deudas son más altas que sus utilidades en una proporción alta, no existe
solución viable más que la de rematar la empresa. El único objetivo en esta
etapa es la de no perderlo todo.
43
Los parámetros a evaluar según (Francés, 2006) son los siguientes:
· Rentabilidad: se refiere al nivel de utilidad.
· Penetración: indica la participación de mercado.
· Aprendizaje: implica el grado de percepción y conocimiento que el cliente
tiene de los productos de la empresa.
· Clientes: es el número de clientes actuales en comparación a aquellos
potenciales.
· Volumen de ventas: el total de productos vendidos en un periodo de tiempo.
· Evolución Tecnológica: el grado de desarrollo de la empresa con respecto a
la industria.
Metodología:
I. Desarrollar la matriz con todos los parámetros y etapas correspondientes.
Los parámetros se los cita en el eje Y, y las etapas en el eje X de la matriz.
II. Determinada la matriz describir los rasgos previamente establecidos de cada
uno de los parámetros en su correspondiente etapa. (ej. en el casillero
correspondiente al parámetro “Clientes” y la etapa “Madurez” se describe
“No existen clientes potenciales”, quiere decir que cuando una empresa no
logra identificar más clientes potenciales en el mercado es porque se
encuentra en una etapa de madurez).
III. Después de describir todos los casilleros en la matriz, escoger aquellos que
son los que representan a la empresa de forma más real y cercana, y
resaltarlos.
IV. Una vez resaltados los casilleros que describen mejor a la empresa, queda a
criterio del evaluador señalar cual es la etapa del ciclo de vida de la empresa
que más se asemeja a la realidad que vive la misma.
44
TABLA 15 EJEMPLO MATRIZ CICLO DE VIDA
Parámetros//Etapas Nacimiento Crecimiento Madurez Declinación Desaparición
Rentabilidad Negativa Positiva y en
crecimiento
Máxima e
insuperable
Positiva y en
disminución
Negativa
Penetración Más de 5 %
de
participación
Más de 10 %
de
participación
100% de
participación
En
disminución
Casi nula
Aprendizaje No hay
percepción
Conocimiento
mediano
Percepción
Total
Percepción
alta, bajo
deseo
No
aceptación
Clientes Reducidos Varios Clientes No existen
clientes
potenciales
Disminución
de clientes
No se
interesan
Volumen de ventas En base al
volumen de
clientes
En crecimiento
permanente
Máximo y
estable
En descenso
permanente
Casi nulo
Evolución
tecnológica
Mayor e igual
a la del sector
Igual a la del
sector
Igual o menor
a la del sector
Menor a la
del sector
Obsoleta
Fuente: (Francés, 2006). Elaborado: Fernando Rosero.
45
2.2.2 CUARTA ETAPA: ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE
MARKETING.
En esta etapa se escogerán las estrategias que va utilizar la empresa para obtener o
alcanzar los objetivos planteados en la etapa anterior, ésta etapa es la más importante
del estudio, ya que dará los lineamientos para el éxito o fracaso de la empresa.
2.2.2.1 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.
Las estrategias corporativas son guías en que la empresa debe basar sus acciones para el
cumplimiento de los objetivos corporativos, éstas generalmente derivan del análisis de
la visión, misión, tipo de negocio (Ancin, 2002).
Existen tres tipos de estrategias competitivas según (Porter, 1989) en las que la empresa
puede basar su crecimiento.
· Liderazgo en coste.- Esta estrategia no debe ser confundida con el liderazgo
en precios, la cual está enfocada en base a aprovechar economías de escala y
volúmenes de producción bajar el precio del producto al consumidor final. El
liderazgo en coste se refiere a crear un margen de rentabilidad más amplio
optimizando procesos, y disminuyendo costos y gastos, sin necesidad de
aumentar el precio del producto. Esta estrategia por lo general es aplicable
para empresas pequeñas y medianas que necesitan estabilizarse en el
mercado y que su prioridad no es hacerse conocer aún.
· Diferenciación.- Esta estrategia supone que la empresa ofertará un bien o
un servicio único o superior al de la competencia, la empresa que decida
basar su crecimiento en este tipo de estrategia debe tener una capacidad
financiera amplia para aprovechar economías de escala, y además para
invertir en investigación y desarrollo, ya que el objetivo de ésta es mantener
a la empresa a la vanguardia de la tendencia del mercado. Esta estrategia se
aplica para empresas grandes que quieren ser líderes en la industria y tienen
la capacidad financiera suficiente para invertir en aquello.
46
· Concentración y focalización.- Esta estrategia basa su éxito en ofertar
productos especializados a nichos de mercado específicos, casi
personalizando el producto a las necesidades de aquel grupo demandante.
Esta estrategia permite alimentar la marca y potenciar el producto mediante
innovación, siempre y cuando exista un capital de inversión destinado para
aquello. Generalmente esta estrategia es utilizada por medianos y pequeños
productores que desean que la marca se empiece a familiarizar con el cliente.
2.2.2.2 ESTRATEGIAS DE CARTERA.
Una vez definidas las estrategias corporativas que cobijan a la organización, aparecen y
se derivan de las primeras, las estrategias de cartera, éstas antes de ser aplicadas
identifican todas aquellas relaciones producto-mercado que existen por cada unidad de
negocio de la empresa. La unidad de negocio es una división, parte de la organización,
encargada de fabricar y comercializar uno o más productos de una misma rama,
dirigidos a nichos de mercado específicos, mercados que demandan productos para
necesidades muy puntuales (Ancin, 2002).
Hay matrices que ayudarán a identificar en base a características de la empresa y el
mercado, que estrategias de cartera son las ideales para desarrollar una mejor relación
producto-mercado. Entre esas las más utilizadas son Matriz Boston Consulting y Matriz
de Ansoff, a continuación se explica cada una:
· Matriz Boston Consulting Group (BCG). La Matriz Boston Consulting
Group se desarrolló para el análisis de cartera de negocios y productos de la
empresa, esta se rige por dos variables, la tasa de crecimiento del mercado, y
la participación relativa de la empresa en el mercado, el análisis permite
tomar decisiones con respecto al robustecimiento de líneas de producción o
en su defecto a la cancelación de las mismas en pro de una optimización y
ulterior crecimiento de la empresa. A continuación se detalla el significado
de los cuadrantes que componen la matriz.
47
TABLA 16 MATRIZ BCG
Fuente: (Ancin, 2002).
Elaborado por: Fernando Rosero.
Producto Interrogante.- Éstos se sitúan en mercados de gran crecimiento
con reducidas cuotas de participación, se necesitan grandes inversiones en
los productos para mantener la cuota de mercado. Este fenómeno se puede
dar por tres razones principalmente, por que los productos se introducen por
primera vez, se introdujeron con anterioridad y no alcanzaron una alta cuota
de mercado, porque los productos tuvieron una alta participación de
mercado y la perdieron.
Producto Estrella.- Son aquellos productos situados en mercados de
crecimiento elevado y cuota de mercado alta. Para estos productos es básico
mantener y consolidar su participación en el mercado, el beneficio por este
producto justifica totalmente la inversión.
Producto Bolsa (Vacas Lecheras).- Son productos situados en mercados
de crecimiento bajo y cuota de mercado alta, son aquellos productos que no
necesitan alta inversión y que botan liquidez constantemente, liquidez que
sirve para financiar el crecimiento de otras unidades como las de
Investigación y desarrollo. Son productos en etapa de madurez, sin embargo
hay que recalcar que no siempre van a estar en esta etapa y habrá declive en
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO
Alta Producto Estrella Producto Interrogante
Baja Producto Bolsa (Vacas Lecheras) Producto Peso Muerto
Alta Baja
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
48
cualquier momento por eso es importante reemplazarlos con productos
estrellas en etapa de consolidación.
Producto Peso Muerto.- Están situados en mercados de bajo crecimiento y
pequeñas cuotas de mercado. Estos productos son considerados como
trampas de liquidez ya que la inversión que implican puede ser utilizada
para alimentar productos más prometedores en mercados en crecimiento.
Estos productos pueden ser resultado de los siguientes fenómenos, Los
productos nunca tuvieron éxito en el mercado, tuvieron participación alta de
mercado pero la competencia la redujo, o los productos ya no están a la
vanguardia del mercado y por ende el mercado ya nos los requiere.
La secuencia óptima de la matriz requiere que exista algún producto bolsa
generador neto de liquidez, que permita la inversión sobre un producto
interrogante, con el fin de que éste se convierta en producto estrella que en
su consolidación y madurez se convierta en el nuevo producto bolsa, sin
necesidad de que el anterior producto bolsa sea reemplazado, pero en caso
de que se convierta este último en producto peso muerto pueda ser
descontinuado sin necesidad de que esto afecte a la empresa.
Metodología:
Proceso 1:
I. Establecer las líneas de los productos que la empresa en estudio comercializa y
citarlos dentro de la columna “División” (unidad de negocio).
II. Describir los ingresos anuales de la empresa por concepto de venta de los
productos citados en la columna “División” y realizar la sumatoria total de la
columna denominada “Ingresos”. (ej. División: “Cinturones”, Ingreso “28000”
dólares).
III. Proceder a obtener el porcentaje de la columna “Ingresos” y transcribir el
resultado a la columna “Porcentaje de Ingresos”, está se lo obtiene realizando
una regla de tres, la fórmula es la siguiente:
49
ECUACIÓN 2 REGLA DE TRES
Elaborado: Fernando Rosero
Dónde:
B: Ingresos del Producto
A: Sumatoria de la columna “Ingresos”.
IV. Describir las utilidades anuales de la empresa por concepto de venta de los
productos citados en la columna “División”, realizar la sumatoria total de la
columna denominada “Utilidades”. (ej. División: “Cinturones”, Utilidad
“12000” dólares).
V. Proceder a obtener el porcentaje de la columna “Utilidades” y transcribir el
resultado a la columna “Porcentaje de Utilidades”, está se lo obtiene realizando
una regla de tres, la cual ya se indicó como realizarla en el punto III.
VI. Tasar en base a toda la información que posea la empresa el porcentual de
participación que tiene en el mercado, generalmente esta se obtiene con respecto
a su mayor competidor.
VII. Adquirir información de la tasas de crecimiento de la industrias a las que las
líneas de productos y por ende la empresa pertenecen, y colocarlas
respectivamente en la columna TCI (Tasa de Crecimiento de la Industria).
TABLA 17 EJEMPLO MATRIZ BCG
División Ingresos % Ingreso
s
Utilidades % Utilidades
Participación relativa en el mercado (X)
TCI (Y)
Producto 1 $ 60.000,00 40% $ 8.000,00 15% 80% 15%
Producto 2 $ 25.000,00 17% $ 12.000,00 23% 40% 10%
Producto 3 $ 50.000,00 33% $ 25.000,00 48% 10% 1%
Producto 4 $ 13.000,00 9% $ 6.000,00 12% 60% -20%
Producto 5 $ 3.000,00 2% $ 1.000,00 2% 5% -10%
Total $ 151.000,00 100% $ 52.000,00 100%
Elaborado: Fernando Rosero Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013)
50
Proceso 2:
IV. Con los datos obtenidos, realizar el gráfico de la Matriz BCG, la coordenada
“X” corresponde a la Participación Relativa en el Mercado, mientras la
coordenada “Y” corresponde a Tasa de Crecimiento de la Industria (TCI).
V. Una vez ubicados los puntos en el plano, determinar el radio de la circunferencia
a trazarse, este debe ser proporcional a la utilidad, entre mayor sea el porcentaje
de la utilidad más grande es la circunferencia.
VI. Una vez establecido el gráfico de la Matriz BCG, se sugiere tomar estrategias
por producto dependiendo del cuadrante que ocupa éste en el gráfico.
· Matriz de dirección del crecimiento (Ansoff).
Según (Ancin, 2002) esta herramienta es útil para empresas que se han
marcado claros objetivos de crecimiento, y que además por sus
características son consideradas como PYMES. La matriz sugiere por cada
relación producto-mercado que tenga la empresa, plantear estrategias de
expansión o diversificación según el caso.
TABLA 18. MATRIZ PRODUCTO MERCADO
Productos
Mercados Actuales Nuevos
Actuales Penetración de
mercado
Desarrollo de nuevos
productos
Nuevos Desarrollo de
nuevos mercados
Diversificación
Fuente: (Ancin, 2002) / Elaborado por: Fernando Rosero Las estrategias que (Ancin, 2002) sugiere tomar son las siguientes:
51
Penetración de mercado.- Es una estrategia que involucra actividades para
mejorar aspectos internos de la empresa en el mismo mercado y con los
productos actuales, por ende, es considerada la estrategia de crecimiento que
menos riesgo implica.
Los aspectos internos a mejorar pueden ser desde un servicio más
personalizado para el cliente, hasta atraer a clientes de la competencia,
marcando diferencias en el producto y presentación del mismo, cual sea la
forma, esta estrategia debe ser tomada en cuenta como base para aplicar las
demás por su naturaleza de optimización y mejoramiento continuo.
Desarrollo de Nuevos Productos.- La estrategia trata de adaptar un nuevo
producto en el mercado en que actualmente una empresa se desenvuelve. La
tendencia del mercado cambia constantemente y lo hace básicamente por
dos cosas, gustos y necesidades de los clientes, es importante que la
empresa se adapte en el menor tiempo posible a esos nuevos gustos y
necesidades para que siga siendo considerada competitiva. Para hacerlo, el
cambio puede ir desde el desarrollo de un nuevo producto, hasta el
mejoramiento y rediseño de un producto anterior. El objetivo primordial en
esta estrategia es plasmar el deseo del cliente en el producto.
Desarrollo de Nuevos Mercados.- Esta estrategia implica buscar nuevos
mercados para introducir productos actuales, en compendio este tipo de
estrategias calza muy bien con el perfil de una empresa exportadora, la
incertidumbre con estas estrategias es alta, sin embargo puede ser
minimizada en medida del dominio de la información obtenida de ese nuevo
mercado.
Diversificación.- Es considerada la estrategia más riesgosa, consiste en
emplear tácticas que introduzcan un nuevo producto en un nuevo mercado, y
lo haga obviamente con éxito, mitigar la incertidumbre es casi nulo, el éxito
no dependerá sólo de entender el mercado o sólo de saber las necesidades y
tendencias, sino de ambas circunstancias.
52
2.2.2.3 ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN.
Son aquellas estrategias aplicadas al desarrollo de uno o más segmentos de mercado
específicos. No todos los segmentos de cada relación producto-mercado son atractivos
para la empresa, es importante evaluar a cuales se dirigirá todos los esfuerzos de
marketing, a éstos se los denomina como segmentos estratégicos (Ancin, 2002).
Algunos de los parámetros que se toman en cuenta para la evaluación de los segmentos
estratégicos son los siguientes. (Ancin, 2002)
· Rentable.- Se refiere a si el segmento tiene el poder adquisitivo para
adquirir el producto.
· Mediático.- Si el segmento al que se dirige tiene el poder de decisión de
compra.
· Alcanzable.- Si al segmento que se dirige está expuesto a algún tipo de
publicidad.
· Sensible al C.I.M. (Comunicación Integrada del Marketing).- se refiere si el
segmento tiene un grado de sensibilidad alta a la publicidad de una marca.
Metodología:
I. Primero se realiza una ficha sencilla del producto-mercado al que está enfocado
el estudio (Ej. Género: Masculino, Producto: Cinturón, Intervalo de edad: de
25 a 64 años de edad) y se divide el intervalo en segmentos de evaluación,
llamados rangos. (Ej. Intervalo de edad: 20 a > 65 años, Rango: 20 a 25 años
de edad, en este caso este rango se convertiría en el segmento “A”).
II. Una vez identificados y divididos los segmentos del intervalo, se procede a
realizar una matriz comparativa entre los segmentos y los parámetros antes
citados, con el fin de evaluar las características de cada segmento (Ej. Segmento
“A” vs Rentable, se evalúa el poder adquisitivo del segmento “A”).
53
III. Una vez estructurada la matriz, procedemos a evaluar, el criterio de evaluación
corresponde a la siguiente lógica, 1 = no se cumple, 5 = se cumple en su
totalidad. (Ej. Segmento “D”, caballeros de 46 a 55 años de edad, tienen
calificación 5 en alcanzable, significa que son personas que están altamente
expuestas a publicidad).
IV. Al final se suma de forma horizontal las evaluaciones, aquellos segmentos de
mayor puntaje serán considerados como los segmentos estratégicos en que la
empresa deberá mancomunar los esfuerzos de marketing.
TABLA 19 EJEMPO FICHA PRODUCTO MERCADO
Género: Masculino
Producto: Cinturón
Intervalo de edad: 20 a > 65 años
Rangos de edad: A 20 a 25 años
B 26 a 35 años
C 36 a 45 años
D 46 a 55 años
E 56 a 64 años
F > 65 años
Fuente: (Rosero, 2013) Elaborado: Fernando Rosero.
TABLA 20 EJEMPLO EVALUACIÓN DE SEGMENTOS POR PARÁMETRO.
Segmento Rentabilidad Mediático Alcanzable Sensibilidad C.I.M.
Sumatoria
A 2 3 4 3 12
B 3 5 4 4 16
C 5 5 4 5 19
D 5 5 5 4 19
E 5 4 5 4 18
F 5 3 4 3 15
Fuente: (Ancin, 2002) // Elaborado: Fernando Rosero.
54
2.2.2.4 ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO.
El objetivo primordial de estas estrategias es definir la percepción de la marca en los
segmentos escogidos. En síntesis, es de qué forma quiere la empresa que los segmentos
identifiquen a la marca (Ancin, 2002).
Es importante según (Lambin 1991), conocer el posicionamiento de la marca en el
mercado y también la de los competidores principales; decidir la posición que tiene que
adoptar para escalar en la mente del consumidor; analizar los atributos y la personalidad
del producto para que exponiéndolos logre posicionar a la marca.
Según (Ries y Trout 1993) existen “22 leyes inmutables del marketing” en las cuales se
puede basar el desarrollo de las estrategias; por posicionamiento, se pueden destacar las
siguientes.
· Ley de Liderazgo.- “Es mejor ser el primero, que ser el mejor”, significa
que la empresa que actué más rápido incrementa sus posibilidades de éxito
que aquella que hace mejor las cosas, porque por ese afán de hacerlo se
demora más en tomar decisiones y presentar resultados.
· Ley de la Categoría.- “Si usted no puede ser el primero en un categoría,
crea una nueva en que pueda serlo”, Significa que la empresa debe
identificar nichos de mercado descuidados por otras empresas y
posicionarse.
· Ley de la Mente.- “Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el
punto de venta”, Se refiere a que aquella empresa que gestiona mejor su
imagen y publicita mejor su marca tendrá mayor aceptación en el mercado,
que aquella que se dirige a tratar de involucrarse directamente con el
consumidor final.
· Ley de la Percepción.- “El marketing no es una batalla de productos es una
batalla de percepciones”, La afirmación siguiere que si una empresa dedica e
invierte en la imagen de sus productos, el porcentaje de clientes que lo
compren será más alto que aquellos que dediquen mayor esfuerzo en mejorar
55
la calidad solamente. El cliente la final de cuentas distinguirá más a una
marca que a un producto.
· Ley de Enfoque.- “El principio más poderoso en el marketing es poseer una
palabra en la mente de los clientes”, Se refiere a que una empresa que
posicione su palabra como sinónimo de un producto está en la cumbre del
marketing.
· Ley de la Exclusividad.- “Dos empresas no pueden poseer la misma palabra
en la mente del cliente”, Esta afirmación corresponde mucho con el precepto
anterior, sólo una y exclusivamente una marca podrá posicionarse en la
mente del cliente como la primera.
· Ley del Sacrificio.- “Siempre hay que sacrificar algo para conseguir algo”,
No es sólo un principio de marketing, es un principio vivencial, el marketing
siempre es riesgoso, sin embargo lo que varía es el grado de riesgo, el cual la
empresa si puede mermar cuando el marketing es bien gestionado y
apuntalado.
2.2.2.5 ESTRATEGIAS FUNCIONALES.
Las estrategias funcionales son la combinación de herramientas de marketing que la
empresa tiene la posibilidad y los recursos de aplicar, y que se desarrolla por cada
segmento estratégico previamente seleccionado (Ancin, 2002).
Las estrategias funcionales actúan en cuatro campos, en los productos, en el precio, en
la venta y distribución, y en la comunicación (Ancin, 2002).
· Productos.- hace referencia a la diversificación del producto, al abandono de
aquellos productos peso muerto, al desarrollo de nuevos productos o
modificación de los actuales.
· Distribución y Ventas.- concierne a la logística de distribución, al sistema
de ventas, a la cobertura de mercado, puntos de venta.
56
· Precios.- corresponde a la estrategia de precios, políticas de descuento,
economías de escala.
· Comunicación.- hace referencia a la comunicación interna y externa de la
empresa, medios de comunicación, tipos de mercadeo.
57
TERCER FASE: DECISIONES OPERATIVAS DE 2.3
MARKETING
En esta fase se establece las acciones concretas a tomar, se basa en los objetivos de
marketing y la elección de las mejores estrategias, en pro de cumplir con los objetivos
planteados en la fase anterior. Ésta fase está compuesta solo por una etapa denominada
plan de acción.
2.3.1 QUINTA ETAPA: PLANES DE ACCIÓN
El plan de acción es la última etapa de un plan de marketing, es aquella etapa que
describe concretamente las tareas que se deben realizar como consecuencia de las
estrategias escogidas para ser aplicadas en la empresa. En los planes de acción está
estipulado claramente, quien va a ser el encargado, en que tiempo debe realizar la tarea,
y con qué presupuesto cuenta para aquello (Ancin, 2002).
2.3.1.1 PLANES DE ACCIÓN
En los siguientes cuadros detallaremos acciones que serán de mucha ayuda a la hora de
elaborar un plan de acción específico.
TABLA 21 EJEMPLO PLAN DE ACCIÓN DE PRODUCTOS
Acciones Responsable Plazo
Elaborar un estudio de mercado como guía
necesaria para la toma de decisiones con respecto
al desarrollo de nuevos productos o mejora de los
anteriores.
Director
General
1 mes
Fuente: (Ancin, 2002). Elaborado: Fernando Rosero.
58
TABLA 22 EJEMPLO PLAN DE ACCIÓN DE PRECIOS
Acciones Responsable Plazo
Analizar la idoneidad de los precios Director
General
Continuo
Definir política de precios: Calidad / Precio
Fuente: (Ancin, 2002). Elaborado: Fernando Rosero.
TABLA 23 EJEMPLO PLAN DE ACCIÓN DE DISTRIBUCIÓN
Acciones Responsable Plazo
Definir estrategias para colectividades y
empresas relevantes.
Director
General
1 mes
Estudiar el cambio de la distribución
geográfica actual. Y tomar una decisión con
respecto a la forma de distribución.
Logística interna :
Mejorar la relación a largo plazo con los
proveedores en aspectos como calidad y
precio.
Director
General
Continuo
Reducir stock de productos
Mejorar el servicio al cliente
Estudiar canales emergentes:
Venta Directa Director
General y
Comercial
1 mes
Centros comerciales
Tiendas tradicionales
Grandes almacenes
Franquicia
Fuente: (Ancin, 2002) Elaborado: Fernando Rosero.
59
TABLA 24 EJEMPLO PLAN DE ACCIÓN DE FIDELIZACIÓN
Acciones Responsable Plazo
Entender al cliente:
Investigar y analizar la clientela actual Director
Regional
3 meses
Medir la satisfacción del cliente
Analizar el valor de los clientes por segmentos
Diagnosticar la situación
Adoptar un programa de mejora continua:
Elegir una estrategia de fidelización Director
General y
Comercial
1 mes
Definir las acciones a tomar
Definir un proceso de seguimiento y control Continuo
Fuente: (Ancin, 2002) Elaborado: Fernando Rosero
Metodología:
I. Realizar una lista de actividades necesarias para cumplir con la estrategia
planteada, éstas serán colocadas en la primera columna llamada “Decisiones”.
II. Detallar las acciones relevantes, ordenadas lógicamente por actividad planteada
(columna “Decisiones”). Éstas serán colocadas en la siguiente columna llamada
“Acciones”.
III. Establecer el tiempo determinado como máximo para realizar cada acción, en las
columnas que simulan un horizonte de tiempo, este horizonte estará establecido
bajo la columna llamada “Plazo” y estará a criterio del encargado el establecer el
tiempo de plazo.
60
IV. Una vez establecido el tiempo para cada acción, también se debe establecer el
encargado de realizar esa acción, puede ser identificado por nombre y/o el
nombramiento.
V. Si es que la acción requiriera establecer un presupuesto, indicarlo en la columna
final llamada “Presupuesto”.
TABLA 25 EJEMPLO TABLA DE ACTIVIDADES
Decisión Acción
Plazo
Encargado Presupuesto Mes 1
Semana
1
Semana
2
Semana
3
Semana
4
Actividad 1
Acción 1
Encargado
1
Presupuesto
Acción 2 No presupuesto
Acción 3 Presupuesto
Acción 4 No presupuesto
Actividad 2 Acción 1 Encargado
2
Presupuesto
Acción 2 No presupuesto
Actividad 3
Acción 1 Encargado
2
Presupuesto
Acción 2 No presupuesto
Acción 3 Presupuesto
Actividad 4
Acción 1 Encargado
3
Encargado
1
No presupuesto
Acción 2 Presupuesto
Acción 3 Presupuesto
Acción 4 Presupuesto
Acción 5 No presupuesto
Fuente: (Ancin, 2002). Elaborado: Fernando Rosero.
61
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA
PLAN DE MARKETING 3.1
3.1.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
El análisis de la situación es la primera etapa que contempla un plan de marketing, ésta
es la etapa de recopilación de la información con respecto al entorno que rodea a la
empresa. A continuación su desarrollo.
3.1.1.1 ANÁLISIS EXTERNO
Ésta parte del estudio hace referencia al análisis de todos aquellos elementos que
afectan a la empresa directa o indirectamente, pero que sin embargo ésta no puede
controlar. El análisis se subdivide en dos entornos, el macroentorno y microentorno a
los cuales se tratará a continuación.
Macroentorno
El macroentorno es aquel en el que se desarrollan los elementos que afectan no sólo a la
empresa, sino también condicionan la sociedad donde ésta se desenvuelve, estos son de
tipo económico, político, tecnológico, legal, social entre otros, en resumen restringen y
regulan el mercado de un país. A continuación aquellos macro-elementos que afectan a
la empresa en estudio.
62
Factor Económico
Los factores económicos revelan información con respecto a la estabilidad que un país
sostiene, y si éste es un terreno fértil o árido para las empresas, en el sentido de
inversión y crecimiento. La empresa en estudio podrá tomar esta información como
herramienta para la toma de decisiones, a continuación algunos parámetros tomados en
cuenta en el ámbito económico.
· Producto Interno Bruto
Es una medida macroeconómica que se expresa en valor monetario, utiliza para su
cálculo varios indicadores, todo en un horizonte de tiempo determinado. La ecuación a
la que es sujeto el PIB (Producto Interno Bruto) es:
ECUACIÓN 3. VALORACIÓN DEL PIB
PIB = C + G + I + (X-M)
Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2013) Elaborado: Fernando Rosero.
En donde la simbología representa lo siguiente:
· C = Consumo Familiar.
· G = Consumo del Gobierno.
· I = Inversión Extranjera.
· X = Exportaciones.
· M = Importaciones.
Como dato histórico, el crecimiento del Producto Interno Bruto del año 2011 fue de un
7.8% con respecto al año 2010, que tuvo a su vez un crecimiento apenas de 3.6% con
respecto al año 2009. El Ecuador en el año 2011 tuvo el mayor crecimiento del PIB a
nivel latinoamericano. Y Latinoamérica tuvo un crecimiento en promedio de 4.5%,
63
crecimiento que estuvo por encima del promedio del mundo que se encontraba en un
4.0%. El Ecuador hasta el primer trimestre de 2013 tuvo un incremento del PIB
(Producto Interno Bruto) de 3.5%, el PIB nominal alcanzó los USD 21.962 millones.
Este fenómeno en Latinoamérica y en el Ecuador sucede ya que se implementaron
nuevas políticas económicas, se mejoraron precios de los bienes básicos y existieron
ingreso de capitales (Banco Central del Ecuador, 2013).
· Inflación
La inflación es el incremento generalizado y sostenido de los precios de bienes y
servicios con relación a una moneda durante un periodo determinado de tiempo. Como
dato comparativo y de referencia, el Ecuador hasta abril del año 2012 cerró la inflación
en 4.85% por debajo del promedio de América Latina, que se encontraba en 5.28%, sin
embargo existe un dato que disparó este resultado, la inflación de Venezuela que se
encontraba en 22.6%. Actualmente Ecuador hasta el mes de septiembre de 2013 tuvo
una inflación de 1.71%, la cual se prevé cerrará el año en un máximo de 2.27%, lo que
significa que el incremento en los precios será mínimo (Banco Central del Ecuador,
2013).
· Inversión Extranjera Directa
La inversión en concepto, es la erogación de dinero en pro de un bien o servicio con el
ánimo de lucrar un excedente después de un tiempo determinado. La inversión
extranjera directa al Ecuador hasta el primer trimestre del año 2013 fue de 95.13
millones de USD. Sin embargo comparando la IED en el mismo periodo del año 2012,
hubo un decremento en un 13.27%, en cifras la inversión de ese periodo fue de 109.68
millones de USD, la razón es que existió una rebaja de inyección de capital de los
principales países inversores, por ejemplo el caso de Estados Unidos y China. Estados
Unidos hasta el primer trimestre del año 2012 invirtió en el país una totalidad de 31.6
millones de USD, en el periodo de 2013 sólo invirtió 18 millones de dólares. En el caso
de China en el primer trimestre de 2012 invirtió alrededor de 22 millones de dólares,
mientras que en el primer trimestre de 2013 invirtió alrededor de 19 millones USD y
aunque éste último país tiene una inversión regular, la ha disminuido (Banco Central del
Ecuador, 2013).
64
· Índice de Confianza Empresarial
El Índice de Confianza Empresarial es un estudio de opinión que abarca a 800 grandes
empresas de cuatro ramas de la actividad económica: Industria, Comercio, Construcción
y Servicios. Las preguntas a las empresas son en temas relacionados a la variación en
ventas, ingresos, producción, precio de insumos, materia prima entre otros indicadores,
sólo del mes en estudio. Lo que intenta evaluar, es la evolución de la empresa en los
mencionados indicadores, con lo que obtendrán datos ponderados representados por
puntos de crecimiento o decrecimiento de las empresas. Para hacerlo la base del estudio
hasta el mes de noviembre de 2012 fue el año 2007, posteriormente a esa fecha la base
es el año 2009. Hasta julio de 2013 el ICE (Índice de Confianza Empresarial) registró
un aumento de 15.9 puntos con respecto al mes anterior (junio 2013), para ubicarse en
un general de 961.2 puntos, en donde la Industria aportó con el 38.2%, el Servicio
contribuyó con el 32.3%, el sector del Comercio con el 22.2% y la Construcción con el
7.3% (Banco Central del Ecuador, 2013).
· Población Económicamente Activa
La Población Económicamente Activa, es aquella que actualmente se encuentra
trabajando y siendo parte del mercado laboral de una región o país. La PEA (Población
Económicamente Activa) en el Ecuador se encontraba hasta marzo de 2012 en 50.2%, la
PEA actualmente, hasta marzo de 2013 es de 48.6 %, significa que ha disminuido en
casi un 2.5% con respecto al mismo periodo del año 2012, lo que quiere decir que en
Ecuador actualmente existe una población de alrededor de 7 millones consideradas
como entes económicamente activos (INEC, 2013).
Factor Político
Los factores políticos se encargan de evaluar la relación que el Estado tiene con otros
países, esta relación es valorada con parámetros e índices aceptados internacionalmente,
eso afecta directamente a la empresa en estudio, especialmente si esta desea tratar en
mercados internacionales, entre los más importantes los siguientes:
65
· Riesgo País
Es un índice que evalúa basándose en la condición económica, social, política, e incluso
natural y geográfica de un país, el riesgo de invertir en él. Emitiendo para ello un
criterio basado en puntos, de si es seguro o no hacerlo. También se define como un
índice de bonos de mercados emergentes, el cual refleja el movimiento en los títulos
negociados en moneda extranjera. Se la expresa como un índice o como un margen de
rentabilidad sobre los bonos del Tesoro de los Estados Unidos.
El riego país del Ecuador hasta el mes de octubre de 2013 se encuentra en 624.00
puntos, lo que quiere decir que si el Ecuador busca financiamiento a través de emisión
de bonos ese momento, el interés a pagar es de 6.24%, más el interés anual que rindan
los bonos FED (Reserva Federal del Tesoro) (Banco Central del Ecuador, 2013).
· Balanza Comercial
La balanza comercial es la diferencia monetaria que existe entre las importaciones y
exportaciones exclusivamente de la relación comercial entre dos países. Ésta se bifurca
en aquella que interviene el petróleo y en aquella que no lo hace, en ambos casos, ésta
puede ser, o bien deficitaria, o bien beneficiaria.
Los principales socios de la balanza comercial petrolera a los cuales exporta el Ecuador
son: EEUU (62.2%), Chile (14.1%), Perú (11.1%), de los cuales importa son: EEUU
(50.7%), Panamá (20.3%), Reino Unido (5.2%). Por otro lado los principales socios de
la balanza comercial no petrolera a los cuales exporta el Ecuador son: EEUU (24.3%),
Colombia (8.6%), Rusia (7.7%) de los cuales importa son: EEUU (22.9%), China
(16.6%), Colombia (10.8%). Al término del mes de agosto de 2013 las balanzas
favorables o beneficiarias de los principales socios corresponden a: EEUU con USD
3.810 millones, Chile con USD 1317.8 millones, Perú con USD 839.5 millones y
deficitarias o negativas a: Panamá en USD 541.3 millones, Reino Unido en USD 205.2
millones, India en USD 191.9 millones y Corea del Sur en USD 176.5 millones (Banco
Central del Ecuador, 2013).
66
· Deuda Externa
La deuda externa es la suma total de deudas contraídas por los sectores tanto públicos
como privados de un país con una entidad internacional. Es importante establecer
políticas claras de pago de la misma, ya que éstas afectarán directamente en el
presupuesto del estado, y concretamente en los beneficios hacia la industria y el país en
general. Con respecto a la deuda del Ecuador hasta el primer trimestre del año 2013 se
encuentra en un saldo de 12.330 millones de dólares. Mientras que la deuda del sector
privado en el mismo periodo es de 5.214 millones de dólares (Banco Central del
Ecuador, 2013).
· Impuestos
Los impuestos son obligaciones tributarias en favor del estado, regidos por derecho
público. El pago del impuesto a la renta para las microempresas y pequeñas empresas es
de suma importancia, ya que en su mayoría éstas están constituidas como personas
naturales. La tabla del Impuesto a la renta 2013 se encuentra a continuación:
TABLA 26 TABLA DE IMPUESTOS 2013
Año 2013 - En dólares
Fracción
Básica
Exceso
Hasta
Impuesto Fracción Básica Impuesto Fracción
Excedente
- 64.890 - 0%
64.890 129.780 - 5%
129.780 259.550 3.245 10%
259.550 389.340 16.222 15%
389.340 519.120 35.690 20%
519.120 648.900 61.646 25%
648.900 778.670 94.091 30%
778.670 En adelante 133.022 35%
Fuente: (Servicio de Rentas Internas, 2013) Elaborado: Fernando Rosero.
67
Es importante tomar en cuenta otros impuestos y tasas:
TABLA 27 TABLA DE IMPUESTOS
Impuestos Nacionales:
Impuesto al Valor Agregado
Impuesto General de Exportación
Impuestos Municipales:
Impuesto Propiedad Urbana
Tasas Nacionales
Tasas por Servicios portuarios y aduaneros
Tasas por Servicios de embarque y desembarque.
Tasas arancelarias
Tasas Municipales
Agua Potable
Luz
Recolección de Basura
Habilitación y control de establecimientos
Alcantarillado canalización.
Fuente: (Derecho Ecuador, 2013) / Elaborado: Fernando Rosero.
Factor Legislación
Con respecto a la legislación se han tomado en cuenta aquellas leyes que influyen
directamente a la empresa a la cual está dirigido el estudio.
· Ley de salario Mínimo.
Amparada por el Acuerdo Ministerial Nro. 0215 con respecto al Salario Básico
Unificado 2013. Estipula que el salario básico unificado del año 2013 en el Ecuador
será de 318 dólares americanos (base imponible para beneficios de ley), significa el
aumento en un 8.81% (26 dólares americanos) del salario básico anterior (Ministerio de
Relaciones Laborales, 2013).
68
Éste contempla a:
v Trabajadores en general.
v Trabajadores del servicio doméstico.
v Los operarios de artesanías y colaboradores de las microempresas.
· Ley de Seguridad Social
Ley convenida en el Libro Primero del Seguro General Obligatorio. Estipula que todas
las personas que tengan una relación laboral con cualquier tipo de empresa, ésta sea
privada o estatal, deben exigir su afiliación al Seguro General Obligatorio (Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social, 2013).
Éste ampara a:
v Trabajadores con dependencia.
v Trabajador autónomo.
v Profesional en libre ejercicio.
v El administrador o patrono de un negocio.
v El dueño de una empresa unipersonal.
v Los demás obligados al Seguro General Obligatorio.
· Ley de Propiedad Intelectual
El Instituto Ecuatoriano de la Propiedad Intelectual (IEPI), es el ente encargado de
regulación. La ley estipula que se protegen todas las obras, interpretaciones,
ejecuciones, producciones o emisión radiofónica, cualquiera sea el país de origen de la
obra, la nacionalidad, o el domicilio del autor. Esta protección también se reconoce
cualquiera que sea el lugar de publicación o divulgación (Instituto Ecuatoriano de la
Propiedad Intelectual, 2013).
69
· Ley de incentivo para inversión
El Ministerio de Comercio Exterior es aquel que la rige. Estipula que las inversiones
extranjeras en el Ecuador pueden ser directas, subregionales, o neutras, pueden
realizarse en todos los sectores económicos, sin autorización previa del Ministerio de
Comercio Exterior, el cual autorizará en el mismo acto de presentación toda solicitud
para transferir acciones o participaciones sin necesidad de requisito adicional alguno.
Toda inversión extranjera debe ser registrada en el Banco Central (Ministerio de
Comercio Exterior, 2013).
Factor Social.
El factor social ayudará a caracterizar los diferentes estratos, clasificaciones o divisiones
que tiene la población ecuatoriana, con ello será más fácil la identificación de mercados
y el planteamiento de objetivos para la empresa en estudio.
· Tamaño de la población
El Ecuador para final del año 2013 tendrá una población aproximada de 15.476.000
habitantes (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013).
· Distribución por Edades
Se refiere a la densidad de población que existe por intervalos de edad en el Ecuador. A
continuación un cuadro detallado.
TABLA 28 POBLACIÓN POR INTERVALO DE EDADES
10-18 años 19-29 años 30-39 años 40-49 años 50-65 años
2.804.073 hab. 2.914.662 hab. 2.185.597 hab. 1.720.667 hab. 1.817.570 hab.
Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013) Elaborado: Fernando Rosero
70
· Niveles de Formación y de Ingreso
En el siguiente cuadro se identifica la estratificación, por parte del Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos, con respecto al nivel socioeconómico.
GRÁFICO 5. ESTRATOS EN EL ECUADOR
Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013). // Elaborado: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013).
TABLA 29 POBLACIÓN POR ESTRATOS
Estrato A B + C -C D
Población 294.042,39 1.733.302,48 3.528.508,62 7.629.626,10 2.305.911,34
Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013) Elaborado: Fernando Rosero
71
En el siguiente cuadro se detalla que parámetros son evaluados para la estratificación
por nivel socio económico.
TABLA 30 MUESTRA PARA DIFERENCIACIÓN DE ESTRATOS
Nivel Socioeconómico
Muestra: 9744 Viviendas
Quito 2364 Viviendas
Guayaquil 3372 Viviendas
Cuenca 1344 Viviendas
Ambato 1344 Viviendas
Machala 1320 Viviendas
Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013) Elaborado: Fernando Rosero
TABLA 31 CARACTERÍSTICAS POR ESTRATO
Población Total 15.475.915 habitantes
Parámetros Estratos
A B + C C D
Económico
Jefes de Hogar (desempeñan como profesionales)
100% 100% X X X
Bienes
Teléfono convencional 100% 97% 83% 52% 12%
Televisor a color 2u 2u 2u 1u 1u
Equipo de sonido 95% 80% 67% 48% 10%
Tecnología
Servicio de internet 99% 81% 39% X X
Computadora de escritorio 100% 81% 62% 11% X
Laptop 100% 81% 21% X X
Celular 4u 3u 2u 2u 1u
Hábitos de consumo Vestimenta en centro comercial 100% 100% 38% 14% X
Utilización de internet 100% 98% 90% 43% 9%
Correo electrónico 99% 90% 77% 25% X
Página social 92% 76% 63% 19% X
Lectura (ni estudio, ni trabajo) 76% 69% 46% 22% 9%
Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013). Elaborado: Fernando Rosero.
72
Factor Tecnológico
En esta sección del estudio se evaluarán las herramientas tecnológicas que de mejor
forma se acoplen a las necesidades que presenta la empresa y que faciliten los procesos
tanto administrativos como productivos.
· Proceso de Fabricación.
Con respecto a los procesos de fabricación en serie de los productos de marroquinería,
rama de la confección del cuero, la industria más referente es la italiana, ellos se
especializan en varias líneas de confección con maquinaria integrada, reduciendo
tiempos en la elaboración y mejorando calidad en concepto de acabados del producto,
sin embargo para la implementación de líneas de producción sin tiempos muertos debe
existir una gran inversión (Rosero, 2013).
· Nuevos Productos y Servicios de la Competencia
La competencia dentro de la industria del cuero es amplia, y más cuando existe
especialidades como la talabartería, marroquinería, calzado, en las cuales las
posibilidades de elaboración de productos nuevos es extensa, por la nobleza del
material. La competencia dentro de esta industria maneja diversificación de producto
por género, por edad, inclusive por material, más amplia que la empresa en estudio. Con
respecto a los servicios que la competencia brinda, se puede decir que el trato no es
diferenciado o destacado, además de las formas comunes de comercialización ya
implantadas en el mercado (Vallejo, Nuevos Productos y Servicios de la Competencia,
2013).
· Nuevos Productos y Servicios de los Socios de la Cadena de suministros
Con respecto a la cadena de suministros de la industria, no existe un trato diferenciado
hacia los clientes con respecto a los servicios, más que el de las propias políticas que
cada uno de los proveedores maneja o mantiene, sin embargo sí existe materia prima
que posibilita diversificar productos en más gamas de texturas y colores.
Con respecto a la cadena de almacenes que envuelven a la industria y quienes son los
que realmente tienen el contacto con el consumidor final, no existe mayor desarrollo en
73
la forma de comercialización (Vallejo, Nuevos Productos y Servicios de los Socios de la
Cadena de Suministros, 2013).
Microentorno
El microentorno se desarrolla a un aspecto macro, pero más cercano al entorno de la
empresa. Éste analiza la industria, los clientes, los proveedores, inclusive la
competencia que la empresa en estudio puede de alguna forma condicionar, pero que sin
embargo no puede controlar. A continuación se detallan los elementos en los que la
empresa se desenvuelve.
Industria
La industria del cuero y calzado tiene varias ramas de especialización, entre sus
principales está la de calzado y la de prendas de vestir, sin embargo la especialidad de la
empresa incurre como complemento de los mencionados subsectores. Ésta es la
marroquinería, es todo lo que comprende la elaboración de cintos, cinturones,
bandoleras, porta-chequeras, tarjeteros, billeteras y bolsos en piel de animal. Todos los
indicadores sobre la industria están en forma generalizada, pero era necesario
diferenciar la especialización de la empresa.
· Crecimiento de la Industria
La industria manufacturera es una de las de mayor aporte al PIB no petrolero, con el
32.8% de participación, sin embargo se diagnosticó para 2013 una desaceleración en el
crecimiento del sector, lo que nos indica el informe es que el crecimiento de la industria
manufacturera para 2013 será aproximadamente el 3.7% (USD 7.345 millones), que en
comparación el año 2012 represento un 6.8% (USD 6.769 millones). En valor monetario
proyectado el crecimiento sería tan sólo de 576 millones de USD (Camara de Comercio
de Guayaquil, 2012).
74
· Zonas de Producción
La mayor cantidad de productores en la industria se encuentran en las provincias de
Imbabura, Azuay, Tungurahua y Cotopaxi, según la Asociación Nacional de Curtidores
del Ecuador (ANCE). En la siguiente tabla está detallado el número de talleres por
provincia y el porcentaje de participación a nivel nacional.
GRÁFICO 6. PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN DE CUERO POR
PROVINCIA.
Fuente: (Asociación Nacional de Curtidores del Ecuador, 2010) Elaborado: (Asociación Nacional de Curtidores del Ecuador, 2010)
TABLA 32. TALLERES DE CUERO POR PROVINCIA
Provincia Número de Talleres %Porcentaje Participación Cantones
Tungurahua 1770 75,60% Ambato
Baños
Cevallos
Quisapincha
Imbabura 309 13,20% Cotacachi
Azuay 100 4,30% -
Cotopaxi 94 4% -
Fuente: (Asociación Nacional de Curtidores del Ecuador, 2010) Elaborado: Fernando Rosero.
75
· Mercado de Trabajo
Con respecto a la mano de obra que participa en la industria manufacturera, El Instituto
de Investigaciones Socio-Económicas y Tecnológicas (INSOTEC) señaló que, en la
industria de cuero y calzado más se emplea a personal masculino que femenino, en
donde el 70.8% son hombres y el 29.2 % son mujeres, sin embargo las cifras entregadas
por el Banco Central del Ecuador señalan todo lo contrario, que el 28.1% son hombres y
el 71.8 mujeres. Según el Ministerio de Productividad y FLACSO esto se puede deber a
que el BCE (Banco Central del Ecuador) considera salariados declarados, no
declarados, patronos, cuentapropistas y ayudantes familiares, que obviamente afectan
los datos reales (Instituto de Investigaciones Socioeconómicas y Tecnológicas del
Ecuador, 2009).
· Recursos Humanos.
El capital humano parte de la industria de cuero y calzado, según la investigación
realizada por la FLACSO (Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales) y el
Ministerio de Productividad, la componen obreros calificados y no calificados,
representando éstos, más de la mitad de la fuerza laboral empleada por el sector; En el
año 2010 el ingreso promedio de los trabajadores se situó en 305.10 dólares, menor que
el sueldo básico actual.
Existe una gran informalidad en el sector, esto se puede sostener con las cifras
investigadas por FLACSO y el Ministerio de Productividad, que indican que el 26% de
los empleados de esta industria están afiliados al IESS, también que el 39.2% de los
trabajadores se capacitan de forma periódica, existiendo una mayoría que lo realiza por
políticas de la empresa y no por iniciativa propia, lo que a su vez arroja otro resultado,
que el 25.5% de las empresas no capacita a su personal y que sólo el 35.7 % lo hace de
forma esporádica (FLACSO y Ministerio de Productividad, 2010).
En el siguiente gráfico se puede observar en porcentaje los niveles de estudio dentro del
recurso humano del sector.
76
GRÁFICO 7. NIVEL DE PREPARACIÓN DEL SECTOR
Fuente: (Instituto de Investigaciones Socioeconómicas y Tecnológicas del Ecuador, 2009). Elaborado: (Instituto de Investigaciones Socioeconómicas y Tecnológicas del Ecuador, 2009).
· Asociaciones de la industria
ASOCIACIÓN NACIONAL DE CURTIDORES DEL ECUADOR (ANCE), En ésta se
concentran el 68% de curtiembres, y el 75% de productores de las diferentes ramas del
cuero en el Ecuador, ubicada en la provincia de Tungurahua ya cuenta con 1170 talleres
(Asociación Nacional de Curtidores del Ecuador, 2010).
INSTITUTO TECNOLÓGICO DEL CUERO, Ubicado en la ciudad de Cotacachi,
provincia de Imbabura, Está orientado hacia la capacitación y enseñanza para la
confección de calzado y vestimenta en cuero.
77
Clientes
· Clientes Actuales
Los clientes actuales de la empresa son 168, se ubican en 40 ciudades en todas las
regiones del Ecuador excepto la región insular. En la siguiente tabla están detalladas las
ciudades en las que la empresa tiene mercado.
TABLA 33. CIUDADES COMERCIALIZADORAS DE LA EMPRESA
CIUDAD
AMBATO
ARCHIDONA
AZOGUES
BABAHOYO
CAYAMBE
CHONE
COCA
CUENCA
EL CARMEN
ESMERALDAS
GUAYAQUIL
IBARRA
LA CONCORDIA
LA MANA
LATACUNGA
LOJA
MACAS
MACHALA
MANTA
MILAGRO
NUEVA LOJA (LAGO AGRIO)
PASAJE
PORTOVIEJO
PUYO
QUEVEDO
78
QUITO
RIOBAMBA
SAN JUAN
SANTA ROSA
SANTO DOMINGO
SHUSHUFINDI
TENA
TULCAN
TUMBACO
VALENCIA
VENTANAS
VINCES
YANTZAZA
ZAMORA
ZARUMA
Fuente: Facturas RV “Diseño en cuero” Elaborado: Fernando Rosero
· Clientes Potenciales
En los siguientes cuadros se detallará las características que el mercado ecuatoriano
tiene con respecto a nivel socioeconómico, edades, y población, con el objetivo de que
la empresa en estudio pueda utilizar estos datos como guía para identificar al mercado
objetivo.
v Porcentaje de población de los diferentes niveles socioeconómicos en el
Ecuador
La información por estratos, identifica el poder adquisitivo y características de
consumo de los diferentes niveles, ésta ayudará a la empresa a identificar los
nichos potenciales de mercado.
79
GRÁFICO 8. ESTRATOS EN EL ECUADOR
Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013) Elaborado: INEC.
v Cantidad de la población de los diferentes niveles socioeconómicas en el
Ecuador
La información obtenida en estos casilleros corresponde a la multiplicación de la
población total ecuatoriana por cada uno de los porcentajes de los diferentes estratos.
TABLA 34. POBLACIÓN POR ESTRATOS
Estrato A B + C -C D
Población 294.042,39 1.733.302,48 3.528.508,62 7.629.626,10 2.305.911,34
Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013) Elaborado: Fernando Rosero.
v Parámetros utilizados para diferenciar los estratos
La información detallada a continuación corresponde a las características que
diferencian a cada estrato, en ámbitos de economía, tecnología, bienes, y
hábitos de consumo.
80
TABLA 35. MUESTRA PARA EL ESTUDIO POR ESTRATOS
Nivel Socioeconómico
Muestra: 9744 Viviendas
Quito 2364
Guayaquil 3372
Cuenca 1344
Ambato 1344
Machala 1320
Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013) Elaborado: Fernando Rosero
TABLA 36. CARACTERÍSTICAS POR ESTRATO
Población Total 15.475.915 habitantes
Parámetros Estratos
A B + C C D
Económico
Jefes de Hogar (desempeñan como profesionales)
100% 100% X X X
Bienes
Teléfono convencional 100% 97% 83% 52% 12%
Televisor a color 2u 2u 2u 1u 1u
Equipo de sonido 95% 80% 67% 48% 10%
Tecnología
Servicio de internet 99% 81% 39% X X
Computadora de escritorio 100% 81% 62% 11% X
Laptop 100% 81% 21% X X
Celular 4u 3u 2u 2u 1u
Hábitos de consumo
Vestimenta en centro comercial 100% 100% 38% 14% X
Utilización de internet 100% 98% 90% 43% 9%
Correo electrónico 99% 90% 77% 25% X
Página social 92% 76% 63% 19% X
Lectura (ni estudio, ni trabajo) 76% 69% 46% 22% 9%
Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013) Elaborado: Fernando Rosero
81
v Número de habitantes por ciudad
Con respecto a las ciudades seleccionadas, éstas son en las que la empresa ha
tenido mayores ventas durante el año 2012, a excepción de Ambato que fue
incluido por ser un mercado importante. El índice nos revela la densidad de
población por ciudad que existe por artículo vendido, en otras palabras por cada
artículo vendido a un habitante cuantos habitantes no lo compraron. Entre el
índice sea menor demostrará mayor venta de artículos por ciudad.
TABLA 37 INDICE DE VENTA POR CIUDAD
Ciudad Población 2013 Población 2012 (A) Cantidad de artículos (B)
Índice (A/B)
Quito 2.458.900 2.412.427 2619 921
Cuenca 558.127 546.864 1142 479
Guayaquil 2.531.223 2.501.423 1044 2.396
Manta 244.348 241.151 1079 223
Santo Domingo 403.063 395.133 679 582
Machala 266.638 263.161 623 422
Loja 238.171 233.039 638 365
Esmeraldas 203.881 201.372 481 419
Latacunga 185.698 182.748 316 578
Nueva Loja 101.780 99.254 502 198
Portoviejo 300.878 297.417 336 885
Quevedo 189.834 186.349 404 461
Ambato 356.009 351.477 55 6.390
Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013), Facturas 2012 RV “Diseño en cuero”. Elaborado: Fernando Rosero.
v Número de habitantes por edad
Esta tabla corresponde al año 2013, podemos identificar la densidad de
población que existe por edad, con lo cual diferenciaremos al mercado joven del
adulto.
TABLA 38. POBLACIÓN POR INTERVALOS DE EDAD
10-18 años 19-29 años 30-39 años 40-49 años 50-65 años
2.804.073 hab. 2.914.662 hab. 2.185.597 hab. 1.720.667 hab. 1.817.570 hab.
Fuente: (Instituto Nacional de Estadística y Censo, 2013) // Elaborado: Fernando Rosero.
82
Proveedores
Los proveedores tanto de insumos como de materia prima de la empresa están ubicados
en tres ciudades del Ecuador; Ambato, Salcedo y Quito, es importante mencionar que
éstos no tienen ningún trato preferencial con la empresa en estudio, ni tampoco la
empresa está obligada a trabajar sólo con estos proveedores.
· Lista de proveedores, de insumos
A continuación se numerará los proveedores de la empresa, qué insumo proveen y a qué
ciudad pertenecen.
TABLA 39. CIUDADES PROVEEDORAS DE LA EMPRESA
Proveedor Tipo de insumo Ciudad
1 bandas de cuero Ambato
2 bandas de cuero Salcedo
3 herraje Quito
4 herraje Quito
5 cuero, herraje Quito
6 pega Quito
7 hilos Quito
8 sintético, pega blanca Ambato
9 sintético, pega blanca Ambato
Fuente: (Rosero, 2013) Elaborado: Fernando Rosero
83
·
For
ma
de a
dqui
sici
ón d
e m
ater
ia p
rim
a e
insu
mos
rel
ació
n pr
ovee
dore
s – e
mpr
esa
A
con
tinu
ació
n se
det
alla
en
un d
iagr
ama,
la f
orm
a en
que
la e
mpr
esa
adqu
iere
la m
ater
ia p
rim
a e
insu
mos
de
sus
prov
eedo
res.
GR
ÁF
ICO
9. D
IAG
RA
MA
DE
RE
LA
CIÓ
N P
RO
VE
ED
OR
ES
-EM
PR
ES
A.
Fu
ente
: (R
oser
o, 2
013)
/ E
lab
orad
o: F
erna
ndo
Ros
ero
84
Competencia
· Empresa Solcuero
Es una empresa ubicada en la ciudad de Cuenca, son productores de calzado, cinturón y
también de insumos como lo son hebillas, y suelas de zapato, tienen una sola tienda,
producen al por mayor y proveen a nivel nacional.
Datos:
Fábrica: Panamericana Norte (Kilometro 7 ½)
Dirección. Almacén Sucre 11-63 entre Tarqui y General Torres.
Telf. (593) 7 2835-342
Página web: http://www.solcuero.com.ec/
Email: rodrigo.cajamarca@solcuero.com.ec
Logo:
85
· Empresa Palacio del Cinturón
Es una empresa ubicada en la ciudad de Quito, que empezó sus funciones en el año de
1993, cuenta con 6 locales, todos ubicados en la ciudad de Quito. La capacidad de
producción de la empresa es de veinte y cinco a treinta mil artículos mensuales y vende
todo tipo de marroquinería, desde artículos pequeños como llaveros, hasta productos
más elaborados como los bolsos, lo hace al detal por medio de los locales y al por
mayor proveyendo a otros locales.
Datos:
Dirección. Calle Chile OE1-26 y Montufar
Telf. (593-2) 2281-950
Página web: www.palaciodelcinturon.com
Email: palaciodelcinturon-ec@hotmail.com
Logo:
86
· Matriz de Perfil Competitivo
Esta matriz ayudará a la empresa a evaluar en base a la comparación de factores críticos
para el éxito, en qué posición se encuentra con respecto a la principal competencia, los
factores críticos evalúan tanto puntos internos como externos, y la competencia tiene
que estar claramente identificada. A continuación mostramos la matriz de perfil
competitivo de la empresa en estudio.
TABLA 40 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO EMPRESA RV
RV Diseño en Cuero Palacio del Cinturón Sol-cuero
Factores
críticos para
el éxito
Ponderaci
ón
Calificaci
ón
Puntuaci
ón
Calificaci
ón
Puntuaci
ón
Calificaci
ón
Puntuaci
ón
Publicidad 0,2 1 0,2 4 0,8 2 0,4
Calidad de
los
Productos
0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3
Competitivi
dad precios
0,1 3 0,3 4 0,4 4 0,4
Administraci
ón
0,1 2 0,2 3 0,3 3 0,3
Posición
financiera
0,15 1 0,15 3 0,45 2 0,3
Lealtad del
cliente
0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Distribución
de ventas
0,1 4 0,4 4 0,4 2 0,2
Capacidad
de
producción
0,1 2 0,2 4 0,4 4 0,4
Total 1 2,35 3,5 2,6
Elaborado: Fernando Rosero Fuente: (Vallejo, Nuevos Productos y Servicios de la Competencia, 2013)
Análisis:
El análisis de la matriz MPC indica que la empresa maneja debilidades significativas en
publicidad y posición financiera, que tiene fortalezas importantes en la calidad del
producto y la distribución de las ventas, en resumen, y en comparación con la
competencia, la empresa tiene deficiencias que debe ir supliendo para poderse volver
más competitiva y tener una mayor participación en el mercado.
87
Nuevos Entrantes
· Caso China
La industria del cuero y calzado como en la mayoría de las otras industrias de
manufactura, están afectadas por la importación de productos chinos, principalmente
este país compite en mercados internacionales con precios bajos. China como nación
subsidia las importaciones de varios productos manufacturados, además la mano de obra
es barata, Según el artículo del Universo “El salario mínimo de la ciudad más rica de
China no da para vivir”, el sueldo básico en ese país es aproximadamente de 195 dólares
(El Universo, 2011) en la ciudad más rica, en donde el poder adquisitivo de ese sueldo
es casi nulo, para el mercado ecuatoriano es insostenible competir con precios tan bajos,
El estado ecuatoriano como respuesta ha implementado barreras arancelarias, según el
artículo del Telégrafo “Industria del calzado mejoró con aranceles” la industria del calzado
estaba siendo desplazada por zapatos chinos, éstos tenían un precio de 45 centavos por
par (El Telégrafo, 2012), precio imposible de mejorar para la industria en el Ecuador,
por esa razón en Junio de 2010 el Ecuador aplicó el cobro de un arancel de 6 dólares por
la importación de cada par de zapatos, más un 10% de ad valorem, esto mermó la
importación de calzado chino en un 77% (19 mil toneladas) con respecto al año 2009, lo
que reactivó indudablemente la industria del calzado en el Ecuador.
Sustitutos
La palabra cuero viene del latín “curium”, significa “piel curada de animal”
(Diccionario Etimológico), y esto a su vez se refiere al proceso de curtido del cuero que
evita la putrefacción de la piel, quitando en un proceso de “limpieza” todo el pelo y la
grasa del animal, la acotación viene bien, ya que el tema principal a tratar son los
productos sustitutos del cuero, y por ende es necesario tener el concepto claro sobre a
que se considera cuero de animal.
· Cuero Sintético
El principal sustituto del cuero es aquel llamado “cuero sintético”, existen dos tipos, el
sintético en poliuretano y el sintético en PVC, siendo el primero él de mejor calidad
(Empresa Turnkey Taiwán), lo impresionante de los productores de este material es
88
cómo logran mediante métodos químicos imitar el cuero, hasta tal punto, que las
personas con poco conocimiento sobre el material, no pueden diferenciarlo. La materia
prima utilizada para la elaboración del cuero sintético está adjunta en la siguiente tabla.
TABLA 41. COMPOSICIÓN DEL SINTÉTICO
Materia Prima
Tela base
Resina de poliuretano (Resina de un componente, resinas de dos componentes,
solución tratadora de superficies)
Pigmentos de poliuretano (Pigmento en polvo)
Solventes (MEK, tolueno, DMF)
Papel base para la producción de la lámina de PU.
Fuente: Empresa Turnkey Taiwán. Elaborado: Fernando Rosero.
3.1.1.2 ANÁLISIS INTERNO
Esta parte del estudio comprende el informe interno, un escaneo total de la empresa en
donde se podrá encontrar información con respecto a la constitución de la misma, junto
con el organigrama, con los encargados de cada área y sus responsabilidades, también
como físicamente está distribuido el lugar de trabajo, y un cuadro comparativo de la
empresa con respecto a un estándar ideal. Toda la información, vale aclarar, fue
entregada por el Gerente de la empresa.
Constitución de la Empresa
La empresa RV “Diseño en cuero” está constituida como persona natural, quien funge
de representante legal de la misma es el Sr. Fernando Ramiro Rosero Vallejo con
número de RUC: 0400696399001. Según el documento el Sr. Fernando Ramiro Rosero
89
Vallejo inicia actividades de comercio el 30 de agosto de 1996 en la ciudad de Quito,
sin embargo el inicio de actividades de la empresa como tal es en el año 2000.
En este momento la empresa está catalogada como artesanal por el ACUERDO
INTERMINISTERIAL No. 363-2005 AC del MINISTERIO DE INDUSTRIAS Y
PRODUCTIVIDAD, y el MINISTERIO DE FINANZAS (Anexo 1). La actualización
de este documento fue realizado el 03 de julio de 2012, con lo cual la empresa recibe
aún los beneficios de ley, con una vigencia de tres años a partir de la fecha de
actualización.
Organigrama
Es importante aclarar que la empresa no tiene estatutos ni políticas establecidas, sin
embargo como una guía parte del direccionamiento de la misma, la administración
planteó funciones y responsabilidades de las distintas áreas que estructuran la
organización.
En el siguiente gráfico se podrá identificar el organigrama que rige a la empresa, junto
con las responsabilidades de quienes lo conforman.
GRÁFICO 10. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Fuente: (Rosero, 2013) Elaborado: Fernando Rosero.
90
· Funciones del Gerente General:
v Fungir como representante legal de la empresa.
v Fijar las políticas operativas, administrativas y de calidad en base a
parámetros establecidos.
v Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización, poniendo en
claro las metas específicas para el cumplimiento de objetivos.
v Crear un ambiente laboral afable y positivo para quienes componen la
organización.
v Acoplar la estructura necesaria para el desarrollo de planes de acción a largo,
corto y mediano plazo.
v Preparar, describir las tareas y los objetivos individuales para cada área
funcional, por medio de los encargados de cada departamento.
v Seleccionar a personal competente y desarrollar programas de entrenamiento
para potenciar capacidades.
v Medir y controlar continuamente la ejecución, y evaluar los resultados
actuales, con los planes y estándares de ejecución antes especificados.
v Mantener contacto con proveedores y siempre estar en busca de nuevos.
v Buscar nuevas tecnologías, tanto en el ámbito de maquinaria, como de
insumos y materia prima.
v Encargarse de la contratación y despido de personal.
v Es el único autorizando a firmar cheques de la compañía.
v Corregir y sancionar las malas prácticas dentro del trabajo.
91
· Funciones del Jefe de Taller:
v Organizar el trabajo en equipo, del personal del área de producción.
v Supervisar el trabajo de los mismos, tanto en la ejecución como en el
acabado.
v Controlar y dirigir al personal nuevo en las actividades varias del área de
producción.
v Asignar labores y turnos a trabajadores a su cargo.
v Llevar un inventario de herramientas y repuestos, entregados al área de
producción.
v Realizar mantenimiento de la maquinaria, e informar sobre daños en la
misma.
v Controlar tiempo de ejecución de tareas.
v Realizar devolución de materia prima sobrante en el proceso.
· Funciones de Bodeguero:
v Llevar el registro de entrada y salida de productos terminados, materia prima
e insumos.
v Informar sobre faltantes de materia prima, insumos y herramientas a
Administración.
v Entregar al área de producción la materia prima, insumos y herramientas
necesarios para la producción.
v Receptar y egresar los productos terminados, tanto al área de comercio como
al área de producción.
92
v Entregar al área de ventas los productos terminados divididos por orden de
pedido.
v Organizar los productos terminados en bodega basándose en las condiciones
propuestas por el administrador.
v Tener respaldo de todos los documentos emitidos por el área de bodega.
· Funciones del Operario:
El área de producción tiene varias funciones, sin embargo podemos mencionar las más
generales en base a la producción del producto estrella, el cinturón.
v Elaborar moldes.
v Cortar
v Destallar
v Pegar
v Colocar herraje
v Coser
v Pintar
v Poner talla o marca
v Poner gel
v Entregar a bodega
· Funciones de Encargado de Comercio:
v Administrar y dirigir a la fuerza de ventas, y a los integrantes que la
componen.
93
v Desarrollar las estrategias de ventas, afines a los objetivos de la empresa.
v Controlar y evaluar a cada integrante, en base a las metas establecidas en
ventas.
v Crear rutas para los vendedores equiparables en monto de ventas, y evaluar a
los clientes.
v Crear perfiles de posibles clientes en mercados ya establecidos o mercados
potenciales.
v Llevar un e-commerce adecuado a las necesidades del mercado.
· Funciones del Vendedor:
v Brindar un servicio cordial, atento y puntual al cliente.
v Ofrecer toda la gama de productos, tanto a clientes potenciales como los ya
establecidos.
v Tomar el pedido con todas las especificaciones, encargándose de que éste sea
confirmado por el cliente.
v Entregar o enviar el pedido en el tiempo establecido y dentro del margen de
tolerancia acordado con él cliente.
v Cobrar de forma inmediata una vez cumplida la fecha de pago en la factura.
v Cumplir con las metas de venta establecidas.
v Traer el informe requerido por parte de la administración sobre el cliente.
· Funciones del Contador:
v Recopilar toda la información financiera.
v Ingresar todos los datos financieros al programa contable.
94
v General el documento para pagar el seguro en las instituciones
correspondientes.
v Generar el documento para pagar el SRI en las instituciones
correspondientes.
v Encargarse de la emisión de roles de pago.
v Realizar y entregar los informes financieros a finales del ejercicio contable.
Infraestructura y Equipos
· Infraestructura
La empresa desarrolla sus actividades en dos pisos, el primero es la zona administrativa
donde se encuentra el área de gerencia, el área de administración, secretaría y bodegas;
y en el segundo piso, de iguales dimensiones que el primero, se encuentra la zona de
producción, sin embargo ésta no tiene divisiones (paredes) y por lo tanto es mejor
aprovechado el espacio.
95
v Área Administrativa
En el siguiente gráfico se encuentra, la forma de distribución del primer piso,
oficinas de área administrativa (Anexo 2).
GRÁFICO 11. DISTRIBUCIÓN DEL AREA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA
Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero” Elaborado: Fernando Rosero.
96
v Área de Producción
En el siguiente gráfico se encuentra la forma de distribución del segundo piso, área
de producción (Anexo 3).
GRÁFICO 12. DISTRIBUCIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA.
Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero” Elaborado: Fernando Rosero.
97
· Equipos.
v Área Administrativa.
A continuación se detallan los equipos de oficina con los que la empresa cuenta
en el área de administración.
TABLA 42 EQUIPO DE OFICINA DE EMPRESA RV
Equipo Cantidad
Computadora Fija 2 Laptop 2 Tablet 1 Teléfono fijo 2 Fax 1 Impresora 1
Fuente: Trabajo de Campo // Elaborado: Fernando Rosero
v Área de Producción.
A continuación se detalla la maquinaria que conforma el área de producción
junto con su función y lugar de origen.
TABLA 43 MAQUINARIA EMPRESA RV
Máquina Función Tecnología
Troqueladora Corta piezas de cuero con troquel
Italiana
Destalladora Disminuye el grosor del cuero
Italiana
Tinturadora Pinta los filos de las piezas.
Italiana
Máquinas de coser Cose piezas. Coreanas Marcadora Marca tallas, logos,
insignias etc. Ecuatoriana
Refiladora y cortadora Se encarga de prensar y cortar filos
Italiana
Compresor Tiene la función de mediante aire comprimido esparcir pega.
Americana
Esmeril Lima cuchillas Americana Afiladora de cuchillas Se especializa en
afiliar las cuchillas de la maquinaría del taller.
Italiana
Fuente: Trabajo de Campo // Elaborado: Fernando Rosero.
98
Distribución
La empresa del estudio indica que su distribución al cliente final no es de forma directa,
el canal de distribución se maneja de la siguiente manera: El fabricante es la empresa,
los detallistas son los almacenes de zonas comerciales en las diferentes ciudades que la
empresa comercializa, y el consumidor final es el cliente.
GRÁFICO 13. FORMA DE DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA
Fuente: (Rosero, 2013) Elaborado: Fernando Rosero
FABRICANTE
DETALLISTA
CONSUMIDOR
TALLI
SUM
99
·
For
ma
de D
istr
ibuc
ión
La
form
a en
que
la e
mpr
esa
dist
ribu
ye la
mer
cade
ría
resp
onde
al s
igui
ente
dia
gram
a de
flu
jo:
GR
ÁF
ICO
14.
DIA
GR
AM
A D
E D
IST
RIB
UC
IÓN
DE
ME
RC
AD
ER
IA.
Fu
ente
: (R
oser
o, 2
013)
/ E
lab
orad
o: F
erna
ndo
Ros
ero.
100
Modelo
Se ha tomado ciertos parámetros que una empresa debe tener para un óptimo
funcionamiento y se los ha comparado con la empresa en estudio, identificando de esta
manera que puntos débiles debe fortalecer y que puntos fuertes debe mantener. A
continuación la tabla del estudio.
TABLA 44. PARÁMETROS ÓPTIMOS DE UNA PEQUEÑA EMPRESA
PARÁMETROS EMPRESA
EN FORMA GENERAL PARA TODAS LAS ÁREAS SI NO
¿Están claramente establecidas las políticas? X
¿Están claramente establecidas las metas y objetivos? X
¿Están claramente establecidas las responsabilidades de los
individuos?
X
¿Se puede identificar en un organigrama los encargados y las sub-
áreas?
X
¿Manejan un manual de procedimientos? X
¿Manejan un plan de contingencias? X
ÁREA ADMINISTRATIVA
¿Existe el control necesario y periódico de las diferentes áreas? X
¿Existe la evaluación, en pro del mejoramiento de los procesos? X
¿Los administradores están en constante capacitación? X
¿Los administradores tienen la experiencia necesaria? X
¿Utilizan algún programa de control? X
ÁREA FINANCIERA
¿Se lleva la contabilidad de forma mensual? X
¿Los balances son entregados de forma oportuna y a tiempo? X
101
¿Los documentos son declarados en el tiempo establecido? X
¿Los sueldos son pagados a tiempo? X
¿Utiliza algún programa contable? X
ÁREA PRODUCTIVA
¿Se realiza mantenimiento a las máquinas de forma periódica? X
¿Los trabajadores cuentan con las herramientas necesarias? X
¿Los trabajadores se capacitan? X
¿Existe calidad en los procesos de producción? X
¿El producto que se desarrolla es de calidad? X
¿La maquinaria y equipos tienen buen funcionamiento? X
¿Existen los repuestos necesarios de la maquinaria? X
ÁREA DE BODEGA
¿Realiza un control físico de bodega periódico? X
¿Lleva un control manual de kardex? X
¿Maneja algún programa de control de inventario de bodega? X
¿Cuenta con todos los documentos para el regular control de
bodega?
X
ÁREA DE VENTAS
¿Los vendedores están capacitados? X
¿Los vendedores prestan un puntual y buen servicio al cliente? X
¿Están establecidas las rutas de venta y tiempos de visita? X
¿Tienen todo el material necesario para realizar la venta? X
Fuente: (Rosero, 2013) Elaborado: Fernando Rosero.
102
3.1.1.3 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Este análisis permitirá establecer el entorno en que la empresa se desenvuelve, por
medio de la determinación del poder de negociación de los entes que rodean a la misma
y a la vez componen el mercado, los entes que componen el mercado y rodean a la
empresa son: los proveedores, los clientes, los nuevos entrantes, los sustitutos y la
competencia junto con la empresa. A continuación se realizara un análisis por cada una
de las Cinco Fuerzas de Porter.
· Rivalidad entre empresas competidoras
La empresa en estudio tiene concretamente dos empresas competidoras en el
mercado, una se encuentra en la ciudad de Quito, con 6 almacenes ubicados en la
misma ciudad, con 20 años de experiencia en el mercado. La otra empresa
competidora es una empresa ubicada en la ciudad de Cuenca, son productores de
marroquinería pero también producen insumos como son hebillas, suelas de zapato
entre otros y aunque poseen un solo local, su distribución es a nivel nacional.
Entre las principales barreras de entrada se encuentra la tecnología que se requiere
para hacer un buen cinturón, que en el caso de la empresa es el artículo por
excelencia, esta tecnología se encuentra en el país sin embargo es de un precario
performance, es por eso que se debe importar de otros países. Otra barrera de
entrada la marca los especialistas en marroquinería, son escasos y en la mayoría
trabajan independientemente, así que es complicado encontrar mano de obra
calificada.
Entre las principales barreras de salida se encuentran la tecnología principalmente
en tema de desinversión, es difícil en el mercado hallar personas que quieran
adquirir maquinarías de alto performance tomando en cuenta que a nivel nacional
existe máquinas que siendo nuevas cuestan dos, tres y hasta cinco veces menos.
· Poder de negociación de los proveedores
El número de proveedores de la empresa son tres actualmente, con respecto a la
materia principal el cuero, trabaja regularmente con los tres proveedores, estos
pertenecen a tres ciudades principalmente, Ambato, Quito y Salcedo. La empresa no
tiene ninguna atadura con ninguno de ellos ya que el país es por excelencia
103
productor de cuero y por ende los proveedores industriales como artesanales
abundan.
· Poder de negociación de los clientes
La cartera de la empresa es una cartera saneada ya de 13 años de trabajo en el
mercado, cuenta con alrededor de ciento cincuenta clientes a nivel nacional, el
servicio que presta la empresa es garantizado, la rentabilidad basada por la calidad
en el producto es atractiva para el cliente, que es comercializador y prefiere no
entrar en el ámbito de la producción porque es de gran inversión a ese nivel.
· Fuerza de los productos sustitutos
El principal sustituto, son todos los productos de marroquinería hechos en base de
cuero sintético o también llamado “cuerina”, el producto tiene mayor número de
gamas que el cuero, ya que éste es elaborado y no se extrae de un animal, además no
tiene ninguna falla, por ende es más aprovechable, sin embargo en cuestión de
calidad el cuero se encuentra muy por encima del sintético y por ende son más
apetecidos los productos en éste material. En el mercado de marroquinería también
existen artículos que pueden ser reemplazados por confección textil, como son las
billeteras, cinturones, bolsos, pero sin embargo la confección en cuero sigue siendo
la preferida por un sentido de estatus y calidad.
· Fuerza de los nuevos entrantes
Los nuevos entrantes dentro de la industria contemplan un panorama desolador en el
caso de las empresas extranjeras, las políticas ecuatorianas están defendiendo a capa
y espada la industria, y las barreras arancelarias y de importación de artículos que si
hay en el Ecuador se vuelve además de engorrosa y difícil, muy costosa. Es por eso
que en la industria de la empresa en estudio existe un amparo de protección en ese
caso, sin embargo es importante aclarar que a nivel nacional la industria está
empezando a tener fuerza y la competencia se va a volver mucho más fuerte,
establecer estrategias de crecimiento sería lo recomendable en este caso.
104
3.1.1.4 ANÁLISIS FODA
Es la parte de la evaluación donde se determinan las oportunidades y amenazas, junto
con las fortalezas y debilidades que enfrenta la empresa en cuestión, las oportunidades y
amenazas se obtienen del análisis del macro y micro entrono, mientras que las fortalezas
y debilidades se obtienen del estudio interno de la empresa. El objetivo de este análisis
es encontrar las posibles estrategias a aplicar, para aprovechar las oportunidades en base
a las fortalezas de la empresa, y minimizar las amenazas mermando las debilidades de la
misma.
A continuación están detalladas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de la empresa en estudio.
Fortalezas
1. Los administradores están capacitándose constantemente.
2. Alto estándar de calidad en el producto, tanto por el material del que está hecho,
como por la maquinaria que lo elabora.
3. La mayoría de la maquinaria en la empresa es de origen italiano, ésta brinda un
mejor acabado al producto y un mayor tiempo de vida útil, que la maquinaria
nacional.
4. La inducción de nuevo personal es rápida, y su trabajo se garantiza, porque
existe un periodo de prueba antes de la contratación.
5. Las personas que laboran cuentan con las herramientas necesarias.
6. La empresa tiene varios proveedores de materia prima, con lo cual no existe una
dependencia hacia un sólo tipo de proveedor.
7. El producto se ha promocionado en todo el país, al tener vinculación comercial
con 168 almacenes en todas las provincias del Ecuador, se puede concluir que es
de esa manera.
105
8. La empresa otorga garantía de calidad sobre producto entregado a la línea de
almacenes.
Debilidades
1. La empresa no dispone de un manual de procedimientos, ni de contingencias.
2. No utiliza programas especializados en la mayoría de los departamentos.
3. Existe un nivel bajo de organización dentro de las áreas de la empresa.
4. La contabilidad que lleva es deficiente.
5. La mano de obra que ingresa a laborar en la empresa tiene poco o ningún
conocimiento sobre la fabricación de artículos de marroquinería.
6. Los sueldos no son pagados a tiempo desmotivando al personal.
7. Carece de un capital de trabajo permanente, que permita la gestión crediticia de
la empresa.
8. No están definidos claramente las metas o los objetivos.
9. No se lleva un seguimiento a los procesos, por ende no existe una evaluación de
resultados.
Oportunidades
1. El PIB del Ecuador para el 2013 aumentará en un 4% según el Banco Central del
Ecuador, lo que significa un consumo regular por parte del ecuatoriano tomando
en cuenta su ingreso.
2. El índice de confianza empresarial según el Banco Central del Ecuador
actualmente se encuentra en 99.1 puntos, sobre 250 posibles, esto significa que
existe en el horizonte de tiempo según los empresarios ecuatorianos, un futuro
alentador con respecto a inversión extranjera.
106
3. El Gobierno incentiva la exportación de productos nacionales por medio de
seminarios, cursos, capacitaciones y acercamientos comerciales.
4. El Instituto Pro Ecuador organiza la asistencia a ferias internacionales en busca
de oportunidades de negocio para las industrias.
5. La Cámara de Comercio de Quito, a sus miembros les permite recibir varios
beneficios relacionados con la capacitación tanto a nivel administrativo, como
productivo.
6. El gobierno a través del Ministerio creó el Plan de Mejora Competitiva, cuyo
objetivo es incrementar la formalidad del sector, la mano de obra y la
productividad.
7. Existe una ONG (CALTU) de la provincia de Tungurahua, que agrupa a
empresas de cuero y calzado, que por iniciativa privada asisten a ferias
internacionales, beneficiando a los miembros de la misma.
8. En la ciudad de Cotacachi se encuentra el Instituto Tecnológico del Cuero, el
cual se encarga de capacitar a personas en la confección en cuero.
Amenazas
1. El ATPDA con Estados Unidos acaba de expirar.
2. La inflación se encuentra en la actualidad en 4.4%.
3. El sector donde se comercializa el cuero presenta un alto nivel de informalidad.
4. Los principales competidores de la empresa, en el ámbito de marroquinería,
manejan precios más bajos.
5. Muchos productores utilizan material sintético en la elaboración de cinturones,
lo que disminuye la calidad y por ende el precio.
6. La industria no tiene mano de obra calificada.
107
7. La materia prima en su mayoría en el país no es de alta calidad.
8. Existe poco control para el contrabando de productos de cuero en las fronteras
con Perú y Colombia.
9. Los programas de financiamiento son muy demorosos.
10. El apoyo crediticio es difícil de conseguir por las garantías solicitadas por parte
de instituciones hacia las PYMES, éstas son muy altas.
3.1.1.5 MÉTODO DE PRIORIZACIÓN
Este método ayudará a determinar por priorización, cuáles son las más valiosas
fortalezas y oportunidades, y cuáles son las más importantes debilidades y amenazas de
la empresa, permitiendo a la misma enfocarse en los puntos en que necesita mejorar y
fortificar, tomando siempre en cuenta el macro-ambiente que la rodea.
108
·
Pri
oriz
ació
n de
For
tale
zas
En
el s
igui
ente
cua
dro
está
n de
tall
adas
las
fort
alez
as q
ue la
em
pres
a po
see
y cu
áles
de
esas
son
las
más
impo
rtan
tes.
TA
BL
A 4
5. P
RIO
RIZ
AC
IÓN
DE
FO
RT
AL
EZ
AS
EM
PR
ES
A R
V
N.-
P
rio
riza
ció
n d
e Fo
rtal
ezas
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
P
un
tuac
ión
%
O
rden
F1
Ad
min
istr
ado
res
Cap
acit
ado
s -
0,5
0
,5
1 0
,5
0,5
0
,5
0,5
4
14%
C
uar
ta
F2
Cal
idad
en
el p
rod
uct
o
0,5
-
0 0
,5
0 0
1 1
3 1
1%
F3
M
aqu
inar
ia d
e al
ta t
ecn
olo
gía.
0
,5
1 -
0,5
0
,5
0,5
1
1 5
18%
P
rim
era
F4
Ind
ucc
ión
de
per
son
al r
ápid
a.
0 0
,5
0,5
-
0,5
0
,5
0,5
0
,5
3 1
1%
F5
P
erso
nal
co
n h
erra
mie
nta
s p
ara
trab
ajar
0
,5
1 0
,5
0,5
-
0,5
0
,5
1 4
,5
16%
Te
rcer
a
F6
La e
mp
resa
tie
ne
vari
os
pro
vee
do
res
de
mat
eria
pri
ma.
0
,5
1 0
,5
0,5
0
,5
- 1
1 5
18%
Se
gun
da
F7
El p
rod
uct
o t
ien
e ac
epta
ció
n e
n t
od
o e
l paí
s.
0,5
0
0 0
,5
0,5
0
- 0
,5
2 7
%
F8
Gar
antí
a d
e ca
lidad
so
bre
pro
du
cto
en
treg
ado
. 0
,5
0 0
0,5
0
0 0
,5
- 1
,5
5%
TO
TAL
28
100
%
Fu
ente
: E
mp
resa
RV
“D
iseñ
o e
n c
uer
o”.
E
lab
orad
o: F
erna
ndo
Ros
ero.
109
·
Pri
ori
zaci
ón
de
Op
ort
un
ida
des
En
el s
igui
ente
cua
dro
está
n de
tall
adas
las
opor
tuni
dade
s qu
e la
em
pres
a ti
ene
y cu
áles
de
esas
son
las
más
impo
rtan
tes
TA
BL
A 4
6. P
RIO
RIZ
AC
IÓN
DE
OP
OR
TU
NID
AD
ES
EM
PR
ES
A R
V
Fu
ente
: E
mp
resa
RV
“D
iseñ
o e
n c
uer
o”.
E
lab
orad
o: F
erna
ndo
Ros
ero.
N.-
P
rio
riza
ció
n d
e o
po
rtu
nid
ades
O
1 O
2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
Pu
ntu
ació
n
%
Ord
en
O1
El P
IB d
el E
cuad
or
par
a el
20
13 a
um
enta
rá e
n u
n 4
%.
- 1
0
0 0
0 0
0 1
4%
O2
El IC
E se
en
cuen
tra
en
99
.1 p
un
tos,
so
bre
25
0 p
osi
ble
s.
0 -
0 0
0 0
0,5
0
,5
1 4
%
O
3 El
Go
bie
rno
ince
nti
va la
exp
ort
ació
n.
1 1
-
1 1
1 0
,5
0,5
6
21%
P
rim
era
O4
Pro
Ecu
ado
r o
rgan
iza
la a
sist
en
cia
a fe
rias
inte
rnac
ion
ale
s.
1 1
0
- 0
,5
0 0
,5
0,5
3
,5
13%
O
5 Lo
s m
iem
bro
s d
e C
CQ
bri
nd
an c
apac
itac
ión
a n
ivel
pro
du
ctiv
o y
ad
min
istr
ativ
o.
1 1
0
0,5
-
0 0
,5
0,5
3
,5
13%
O
6 P
lan
de
Mej
ora
Co
mp
etit
iva
1 1
0
1 1
- 0
,5
0,5
5
18%
Se
gun
da
O7
ON
G (
CA
LTU
), a
gru
pa
a em
pre
sas
de
cuer
o y
cal
zad
o.
1 0
,5
0,5
0
,5
0,5
0
,5
- 0
,5
4 1
4%
Cu
arta
O8
Inst
itu
to T
ecn
oló
gico
del
Cu
ero
, se
enca
rga
de
cap
acit
ar a
per
son
as
en la
co
nfe
cció
n e
n c
uer
o.
1 0
,5
0,5
0
,5
0,5
0
,5
0,5
-
4 1
4%
Terc
era
TO
TAL
28
100
%
110
·
Pri
oriz
ació
n de
Deb
ilid
ades
En
el s
igui
ente
cua
dro
está
n de
tall
adas
las
debi
lida
des
que
la e
mpr
esa
pose
e y
cuál
es d
e es
as s
on la
s m
ás im
port
ante
s.
TA
BL
A 4
7. P
RIO
RIZ
AC
IÓN
DE
DE
BIL
IDA
DE
S E
MP
RE
SA
RV
N.-
P
rio
riza
ció
n d
e D
eb
ilid
ades
D
1 D
2 D
3 D
4 D
5 D
6 D
7 D
8 D
9 P
un
tuac
ión
%
O
rden
D1
No
hay
man
ual
de
pro
ced
imie
nto
s, n
i de
con
tin
gen
cias
. -
0,5
0
0,5
1
0,5
0
,5
1 1
5 1
4%
Segu
nd
a
D2
No
uti
liza
pro
gram
as e
spec
ializ
ado
s.
0,5
-
0,5
1
0,5
0
,5
0,5
0
,5
1 5
14%
Te
rcer
a
D3
Exis
te u
n n
ive
l baj
o d
e o
rgan
izac
ión
. 1
0,5
-
1 1
0,5
0
,5
1 1
6,5
1
8%
Pri
mer
a
D4
La c
on
tab
ilid
ad q
ue
lleva
es
def
icie
nte
. 0
,5
0 0
- 0
,5
1 1
0,5
0
,5
4 1
1%
D
5 La
man
o d
e o
bra
ingr
esa
con
po
co o
nin
gún
co
no
cim
ien
to.
0 0
,5
0 0
,5
- 0
,5
0,5
0
0 2
6%
D6
Los
suel
do
s n
o s
on
pag
ado
s a
tiem
po
. 0
,5
0,5
0
,5
0 0
,5
- 0
0,5
0
,5
3 8
%
D
7 C
arec
e d
e u
n c
apit
al d
e tr
abaj
o.
0,5
0
,5
0,5
0
0,5
1
- 0
,5
0,5
4
11%
C
uar
ta
D8
No
exi
ste
un
pla
n d
e n
ego
cio
s, n
i est
rate
gias
def
inid
as.
0 0
,5
0 0
,5
1 0
,5
0,5
-
0,5
3
,5
10%
D9
No
se
lleva
un
se
guim
ien
to a
los
pro
ceso
s, n
o e
xist
e u
na
eval
uac
ión
de
resu
ltad
os.
0
0 0
0,5
1
0,5
0
,5
0,5
-
3 8
%
TO
TAL
36
100
%
Fu
ente
: E
mp
resa
RV
“D
iseñ
o e
n c
uer
o”.
E
lab
orad
o: F
erna
ndo
Ros
ero.
111
·
Pri
oriz
ació
n de
Am
enaz
as
En
el s
igui
ente
cua
dro
está
n de
tall
adas
las
amen
azas
que
la e
mpr
esa
asum
e y
cuál
es d
e es
as s
on la
s m
ás im
port
ante
s.
TA
BL
A 4
8. P
RIO
RIZ
AC
IÓN
DE
AM
EN
AZ
AS
EM
PR
ES
A R
V
N.-
P
rio
riza
ció
n d
e A
me
naz
as
A1
A2
A3
A4
A5
A
6 A
7 A
8 A
9 A
10
P
un
tuac
ión
%
O
rden
A1
El A
TPD
A c
on
Est
ado
s U
nid
os
acab
a d
e ex
pir
ar.
- 0
,5
0,5
0
,5
0,5
0
,5
0,5
0
,5
0,5
0
,5
4,5
1
0%
A
2 La
infl
ació
n s
e e
ncu
entr
a en
la a
ctu
alid
ad e
n
4.4
%.
0,5
-
0,5
0
,5
0,5
0
,5
0,5
0
,5
0,5
0
,5
4,5
1
0%
A
3 El
se
cto
r p
rese
nta
un
alt
o n
ive
l de
info
rmal
idad
. 0
,5
0,5
-
0,5
0
,5
1 0
,5
1 0
0 4
,5
10%
C
uar
ta
A4
Los
com
pet
ido
res
de
la e
mp
resa
, man
ejan
p
reci
os
más
baj
os.
0
,5
0,5
0
,5
- 1
1 0
,5
1 0
,5
0,5
6
13%
P
rim
era
A5
Mu
cho
s p
rod
uct
ore
s u
tiliz
an m
ater
ial s
inté
tico
. 0
,5
0,5
0
,5
0 -
0,5
0
0,5
0
,5
0,5
3
,5
8%
A
6 La
ind
ust
ria
no
tie
ne
man
o d
e o
bra
cal
ific
ada.
0
,5
0,5
0
0 0
,5
- 0
,5
0,5
0
,5
0,5
3
,5
8%
A
7 La
mat
eria
pri
ma
en
su
may
orí
a e
n e
l paí
s n
o e
s d
e al
ta c
alid
ad.
0,5
0
,5
0,5
0
,5
1 0
,5
- 0
,5
0,5
0
,5
5 1
1%
Terc
era
A8
Exis
te p
oco
co
ntr
ol p
ara
el c
on
trab
and
o.
0,5
0
,5
0 0
0,5
0
,5
0,5
-
0,5
0
,5
3,5
8
%
A
9 Lo
s p
rogr
amas
de
fin
anci
amie
nto
so
n
dem
oro
sos.
0
,5
0,5
1
0,5
0
,5
0,5
0
,5
0,5
-
0 4
,5
10%
A
10
El a
po
yo c
red
itic
io e
s d
ifíc
il d
e co
nse
guir
. 0
,5
0,5
1
0,5
0
,5
0,5
0
,5
0,5
1
- 5
,5
12%
Se
gun
da
TO
TAL
45
100
%
Fu
ente
: E
mp
resa
RV
“D
iseñ
o e
n c
uer
o”.
/ E
lab
orad
o: F
erna
ndo
Ros
ero.
112
· Parámetros Priorizados
En el siguiente cuadro presentaremos los resultados obtenidos de las matrices de
priorización.
TABLA 49. CUADRO DEL FODA PRIORIZADO EMPRESA RV
FODA PRIORIZADO
FORTALEZAS OPORTUNIDES DEBILDADES AMENAZAS
FP
1
Maquinaria de
alta tecnología.
OP
1
El Gobierno
incentiva la
exportación.
DP
1
Existe un nivel
bajo de
organización.
AP
1
Los
competidores
de la
empresa,
manejan
precios más
bajos.
FP
2
La empresa
tiene varios
proveedores de
materia prima.
OP
2
Plan de Mejora
Competitiva
DP
2
No hay manual
de
procedimientos
, ni de
contingencias.
AP
2
El apoyo
crediticio es
difícil de
conseguir.
FP
3
Personal con
herramientas
para trabajar
OP
3
Instituto
Tecnológico
del Cuero, se
encarga de
capacitar a
personas en la
confección en
cuero.
DP
3
No utiliza
programas
especializados.
AP
3
La materia
prima en su
mayoría en el
país no es de
alta calidad.
FP
4
Administradore
s Capacitados
OP
4
ONG (CALTU),
agrupa a
empresas de
cuero y
calzado.
DP
4
Carece de un
capital de
trabajo.
AP
4
El sector
presenta un
alto nivel de
informalidad.
Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero”. Elaborado: Fernando Rosero.
113
3.1.1.6 MATRIZ EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS)
Esta matriz evalúa la correlación entre las oportunidades que la empresa posee y las
amenazas que la rodean, el resultado servirá de guía de cómo aprovechando las
oportunidades se puede evitar las amenazas. Con respecto a la calificación, el total
ponderado por debajo de 2.5 significa que la empresa necesita involucrarse con el medio
externo, mientras que por encima de 2.5 indica que la empresa maneja una buena
relación con el medio que la rodea.
TABLA 50. MATRIZ EFE EMPRESA RV
Factores Externos Clave Valor Calificación Valor Ponderado
OPORTUNIDADES
El Gobierno incentiva la exportación. 0,2 4 0,8 Plan de Mejora Competitiva 0,15 4 0,6 Instituto Tecnológico del Cuero, se encarga de capacitar a personas en la confección en cuero.
0,1 3 0,3
ONG (CALTU), agrupa a empresas de cuero y calzado.
0,1 3 0,3
AMENAZAS
Los competidores de la empresa, manejan precios más bajos.
0,15 4 0,6
El apoyo crediticio es difícil de conseguir. 0,2 3 0,6 La materia prima en su mayoría en el país no es de alta calidad.
0,05 1 0,05
El sector presenta un alto nivel de informalidad.
0,05 1 0,05
TOTAL 1 3,3 Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero”
Elaborado: Fernando Rosero.
Análisis:
La calificación total de la empresa es 3.3, significa que tiene una buena relación con el
medio externo, principalmente por el ánimo de búsqueda de apoyo que posee la
empresa, y que constantemente requiere de las entidades gubernamentales encargadas
del asesoramiento y direccionamiento de las pymes en Ecuador (Proecuador).
114
3.1.1.7 MATRIZ EFI (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS)
Este tipo de matriz evalúa la correlación tanto de las fortalezas de la empresa como de
las debilidades, sirviendo de guía, para poder en base a las fortalezas, disminuir o
eliminar las debilidades. Con respecto a la calificación, el total ponderado por debajo de
2.5 significa que la empresa es débil internamente, mientras que por encima de 2.5 que
la empresa es fuerte o estable internamente.
TABLA 51. MATRIZ EFI EMPRESA RV
Factores Internos Clave Valor Calificación Valor Ponderado
FORTALEZAS
Maquinaria de alta tecnología. 0,15 4 0,6 La empresa tiene varios proveedores de materia prima.
0,05 3 0,15
Personal con herramientas para trabajar 0,05 3 0,15 Administradores Capacitados 0,2 4 0,8 DEBILIDADES
Existe un nivel bajo de organización. 0,2 1 0,2 No hay manual de procedimientos, ni de contingencias.
0,1 2 0,2
No utiliza programas especializados. 0,05 2 0,1
Carece de un capital de trabajo. 0,2 1 0,2
TOTAL 1 2,4
Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero”. Elaborado: Fernando Rosero.
Análisis:
La calificación total de la empresa es de 2.4, lo que implica que la empresa tiene
falencias internas que no permiten la estabilidad de la misma. El análisis reconoce
puntos en los que la empresa es débil, éstos son de tipo administrativo y
específicamente se refirieren a actividades organizativas (carencia de manual de
contingencias, de procedimientos, de procesos, falta de medidas de control y de
evaluación).
115
3.1.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Esta etapa del estudio contempla el diagnóstico de la información recopilada en la etapa
de análisis de la situación, es la etapa de evaluación de información de la empresa en
estudio. A continuación su desarrollo.
3.1.2.1 MATRIZ FODA
La matriz califica el grado de correspondencia que existe entre todos los parámetros
FODA de la empresa, para que en base al resultado se puedan establecer las estrategias
más idóneas para la misma.
TABLA 52. MATRIZ FODA EMPRESA RV
OPORTUNIDADES AMENAZAS
El Gobierno incentiva la exportación.
Los competidores de la empresa, manejan precios más bajos.
Plan de Mejora Competitiva
El apoyo crediticio es difícil de conseguir.
Instituto Tecnológico del Cuero, se encarga de capacitar a personas en la confección en cuero.
La materia prima en su mayoría en el país no es de alta calidad.
ONG (CALTU), agrupa a empresas de cuero.
El sector presenta un alto nivel de informalidad.
OP1 OP2 OP3 OP4 AP1 AP2 AP3 AP4
FOR
TALEZA
S Maquinaria de alta tecnología.
FP
1 E15 E16 E17 E18 E7 E8 E9 E10
La empresa tiene varios proveedores de materia prima.
FP
2
Personal con herramientas para trabajar
FP
3
Administradores Capacitados FP
4
DEB
ILIDA
DES
Existe un nivel bajo de organización. DP
1 E11 E12 E13 E14 E1 E2 E3 E4
No hay manual de procedimientos, ni de contingencias.
DP
2 E5 E6
No utiliza programas especializados. DP
3
Carece de un capital de trabajo. DP
4
Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero”. // Elaborado: Fernando Rosero.
116
· Estrategias DA
Estas estrategias están enfocadas en minimizar las amenazas y eliminar debilidades.
TABLA 53. ESTRATEGIAS DA EMPRESA RV
ESTRATEGIAS DA OBJETIVO
E1 (DP4 , AP1)
Capitalizarse y disminuir precios por concepto de
pago en efectivo con respecto a proveedores, y de
esta manera disminuir costos para mejorar el margen
de utilidad. 3
E 2 (DP4 , AP2)
Apelar a programas del Gobierno que apoyen o
abalicen que la empresa trabaja como una entidad
productiva, y que por su desempeño como tal, es
sujeta de crédito o de inversión. 2
E 3 (DP3 , AP1)
Adquirir programas especializados (softwares),
mejorará tiempo de trabajo, con lo cual se podrá
optimizar procesos, y por ende ahorrar recursos que
servirán para mejorar márgenes, y precios del
producto. 3
E4 (DP2 , AP1)
Crear un manual de procedimientos y contingencias
ayudará a direccionar a la empresa, ahorrando
recursos de inducción y mejorando tiempos de
reacción, volviéndola más competitiva. 1
E 5 (DP1 , AP1)
Todo tipo de organización dentro de la empresa
representará optimización a largo plazo, lo que
significa mejor tiempo de reacción y ahorro de
recursos mejorando la competitividad en el mismo
lapso. 3
E6 (DP1, AP4)
La empresa debe tratar de buscar asociaciones que la
beneficien, estas pueden ser de la industria como
también pueden ser del municipio o del estado. 4
Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero”. Elaborado: Fernando Rosero.
117
· Estrategias FA
Estas estrategias están enfocadas en robustecer las fortalezas para mitigar las amenazas.
TABLA 54. ESTRATEGIAS FA EMPRESA RV
ESTRATEGIAS FA OBJETIVO
E7
(FP4, AP2)
Con el personal capacitado de la empresa, crear un
proyecto lo suficientemente convincente y viable que
pueda inducir a un banco a un préstamo. 2
E8
(FP2, AP3)
Escoger la mejor materia prima e insumos de los
proveedores que actualmente tiene la empresa, si estos
no pueden satisfacer la calidad requerida, buscar otros
proveedores. 4
E9
(FP1, AP2)
Conseguir en base a un préstamo del banco, o programas
del Gobierno, la inversión necesaria para adquirir
maquinaria complementaria a la línea de manufactura,
que ratifique de mejor forma la calidad de los productos. 2
E10
(FP1, AP1)
Adquirir maquinaría de alta tecnología ayudará a
diferenciar el producto de la empresa, con el de la
competencia, con lo cual se obtendrá una ventaja
competitiva. 3
Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero”.
Elaborado: Fernando Rosero.
118
· Estrategias DO
Estas estrategias están enfocadas en aprovechar las oportunidades para eliminar las
debilidades.
TABLA 55. ESTRATEGIAS DO EMPRESA RV
ESTRATEGIAS DO OBJETIVO
E11 (DP4, OP1) Investigar sobre los programas que ampara el
Gobierno, en concepto de inversión y crédito. 2
E12 (DP3, OP1)
En base a la capacitación generada por varias
instituciones del Estado, como organizaciones
municipales, asesorarse de programas especializados
en administración para optimización de procesos, y
tratar de adquirirlos por medio de las mismas
instituciones a las cuales se pidió asesoramiento. 1
E13 (DP2, OP2)
Averiguar y asistir a las capacitaciones en temas de
desarrollo de manuales de procedimiento y
contingencias, que brinde el estado u otras
instituciones. 1
E14 (DP1, OP2)
Organizar la empresa con el aporte de los
administradores, y mediante el amparo del Plan de
Mejora Competitiva y las instituciones encargadas. 1
Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero”. Elaborado: Fernando Rosero.
119
· Estrategias FO
Estas estrategias están enfocadas en robustecer las fortalezas en base de aprovechar
oportunidades.
TABLA 56. ESTRATEGIAS FO EMPRESA RV
ESTRATEGIAS FO OBJETIVO
E15 (FP4, OP1)
El personal de administración debe orientarse
siempre por fortalecer los conocimientos con cursos
y capacitaciones continuas, aprovechando al máximo
los programas del gobierno en pro de la exportación.
1
E16 (FP4, OP2)
El personal administrativo debe empaparse de todos
los programas que el Estado está realizando en
amparo del Plan de Mejora Competitiva, y
aprovecharlos de la mejor manera, para poder
direccionar a la empresa hacia un perfil más
competitivo. 1
E17 (FP2, OP4)
La empresa debe buscar asociarse o participar en
organizaciones de la industria, que permita
mantenerla comunicada con diferentes proveedores,
todo en pro siempre de mejorar la calidad de la
materia prima e insumos. 4
E18 (FP1, OP1)
Participar en programas del Gobierno que apoyen la
exportación, y sustentar el acabado, y por ende la
calidad del producto con maquinaria de alto
performance. 2
Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero”. Elaborado: Fernando Rosero.
120
· Estrategias Filtradas
Son aquellas deducidas del análisis FODA, que al ser resumidas se transforman en
objetivos por cumplir para la empresa.
A continuación las estrategias filtradas de la empresa.
TABLA 57. ESTRATEGIAS FILTRADAS EMPRESA RV
Estrategias Filtradas
Estrategias Agrupadas
Impacto Objetivo
1 E4, E12, E13, E14, E15, E16
DP1, DP2, DP3, AP1, OP1, OP2,
FP4
Levantar información de la empresa, pasos de producción, procedimientos, inventarios. Con aquella información crear un manual tanto de procesos como de contingencias, y en los temas que existan dudas buscar asesoramiento o cursos de capacitación con instituciones al servicio del estado o con aquellas en las que la empresa esté asociada.
2 E2, E7, E9, E11, E18
DP4, AP2, FP1, FP4,
OP1
Buscar agilidad y facilidad de crédito o de capital de inversión, a través de la presentación de proyectos de inversión a las instituciones del Estado, para que abalicen la actividad de la empresa, y de forma más directa, proporcionen el crédito para inversión en maquinaria y o softwares de optimización de procesos.
3 E1, E3, E5,
E10 DP1, DP3, DP4, AP1,
Capitalizar la empresa con dos objetivos claros, optimización de recursos en tiempo y dinero, con ese capital se podrá adquirir maquinaría que complemente las líneas de producción y también softwares de optimización de procesos, que permitirán a la empresa primero, mejorar calidad y acabados de los productos, y segundo, organizar a la empresa para que su tiempo de servicio sea en menor tiempo y de mejor calidad, con lo cual la empresa manejará un margen de utilidad más amplio manteniendo precios y fidelizando al cliente.
4 E6, E8, E17 FP2, DP1, AP3, AP4,
OP4
Comunicarse con el medio en que la empresa se desenvuelve, inscribiéndose en asociaciones especializadas de la industria, con el objetivo de estar a la vanguardia con respecto a maquinaria, materia prima, insumos y otro tipo de ítems se refiere, y adicionalmente conseguir los contactos de posibles clientes o proveedores, en las ferias que a la especialidad de la empresa competen, ampliando la gama de posibles negocios dentro de la misma industria.
Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero”. / Elaborado: Fernando Rosero.
121
3.1.2.2 MATRIZ PEYEA
La matriz PEYEA analizará a la empresa en cuatro campos específicos, estos son
Fuerza Financiera (FF), Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad del Entorno (EE) y
Fuerza de la Industria (FI), al evaluar los componentes de cada campo se podrá
determinar, qué posición estratégica debe adoptar la empresa para mantener el perfil
competitivo ideal.
TABLA 58. COMPONENTES EVALUADOS DE MATRIZ PEYEA EMPRESA RV
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa
Fuerza Financiera (FF) Evaluación Estabilidad del entorno (EE) Evaluación
Rendimiento sobre inversión 3 Cambios tecnológicos -3
Liquidez 2 Tasa Inflacionaria -2
Capital de trabajo 1 Presión Competitiva -3
Proporción precio/utilidades 5 Rango de precios de los producto de la competencia
-4
Rotación de inventarios 3
SUMATORIA 14 SUMATORIA -12
PROMEDIO 2,8 PROMEDIO -3
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación del mercado -3 Potencial de Crecimiento 4
Calidad del Producto -1 Potencial de Utilidades 6
Lealtad del cliente -3 Utilización de Recursos 5
Utilización de la capacidad instalada
-4 Facilidad de Ingreso al mercado 5
Control sobre proveedores o distribuidores
-4
SUMATORIA -15 SUMATORIA 20
PROMEDIO -3 PROMEDIO 5
EJE X 2
EJE Y -0,2
Fuente: (Rosero, 2013) Elaborado: Fernando Rosero
122
GRÁFICO 15 MATRIZ PEYEA EMPRESA RV
Fuente: (Rosero, 2013) Elaborado: Fernando Rosero
Análisis:
El resultado sugiere que la empresa debe adoptar una posición estratégica competitiva
(IV cuadrante), quiere decir que debe existir un desarrollo tanto del producto como del
mercado, y adicionalmente un acercamiento con los entes que rodean la empresa,
clientes, proveedores, competencia. Entre las estrategias que la matriz indica que se
deben utilizar en este cuadrante, se encuentran: Integración horizontal, hacia adelante,
hacia atrás, penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del
producto.
123
3.1.2.3 MATRIZ IE (INTERNA- EXTERNA)
La matriz Interna-Externa tiene un esquema de calificación muy parecida a la Matriz
BCG, sin embargo existen diferencias importantes, en la matriz IE los ejes se basan en
puntajes ponderados de EFE y EFI, existen nueve cuadrantes de evaluación, y el análisis
de los factores internos y externos es por cada división que compone la empresa. En
síntesis, es una herramienta que califica el aporte que tienen las diferentes divisiones en
los beneficios resultantes de la empresa.
TABLA 59 MATRIZ IE EMPRESA RV
Nro. División Ingresos %
Ingresos
Utilidades %
Utilidad
Puntaj
es de
EFI
Puntaj
es de
EFE
1 Cinturones $ 580.977,56 86% $ 232.391,02 86% 2,4 3,3
2 Billeteras $ 80.150,26 12% $ 32.060,10 12% 2,4 3,3
3 Tarjeteros $ 3.265,37 0,50% $ 1.306,15 0,50% 2,4 3,3
4 Porta
Chequeras
$ 11.812,80 2% $ 4.725,12 2% 2,4 3,3
Total $ 676.205,99 $ 270.482,40
Fuente: (Rosero, 2013) Elaborado: Fernando Rosero
GRÁFICO 16 MATRIZ IE DE LA EMPRESA RV
Fuente: (Rosero, 2013)
Elaborado: Fernando Rosero
124
Análisis:
El análisis arroja que las divisiones de la empresa en estudio se encuentran en el III
cuadrante, lo que implica que la empresa tiene que trabajar en penetración del mercado
y desarrollo del producto, pero es importante aclarar, que este análisis resulta ambiguo,
ya que la naturaleza de la empresa en estudio no permite desarrollar a la matriz IE en su
máxima expresión, las divisiones de la empresa realmente son interdependientes, y se
distinguirán mejor como líneas de producción, que como divisiones; sin embargo el
dato ayuda a direccionar a la empresa en estudio hacia un tipo de estrategia genérica,
que se aplicaría no por división, sino en forma general para la organización.
3.1.2.4 MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL
La matriz trabaja en dos dimensiones de valoración, la posición competitiva de la
empresa y crecimiento del mercado de la industria; es una herramienta que en base a
una evaluación generalizada y de alto criterio del evaluador, arroja estrategias
alternativas o complementarias para la empresa en estudio.
TABLA 60 MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
II I
Desarrollo del mercado
Penetración del mercado
Desarrollo de producto
Integración horizontal
POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL
Desinversión
POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE
Liquidación
III IV
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Fuente: (David, Administración Estratégica, 2013) Elaborado: Fernando Rosero.
125
Análisis:
Los argumentos que se utilizaron para la evaluación fueron, los datos de facturación de
la empresa. Se tomó los datos de facturación del año 2011 y se los comparo con los
datos de facturación del 2012, el resultado reflejo un incremento en ventas del 9.7 %, lo
que indica un mercado rápido en crecimiento. Mientras la posición competitiva se basó
en la matriz de perfil competitivo, esta matriz ubica a la empresa en una calificación de
2.35 puntos por debajo de la competencia, lo cual coloca a la empresa, como resultado
de las dos variables, en el segundo cuadrante. Las estrategias sugeridas en ese cuadrante
son desarrollo del mercado, desarrollo del producto, penetración del mercado,
integración horizontal, o en su defecto, desinversión y liquidación.
3.1.2.5 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
(MCPE)
La matriz MCPE es la encargada, en base a la evaluación de parámetros, de jerarquizar
e identificar aquellas estrategias más importantes, resultantes de las diferentes matrices
realizadas a lo largo de todo el estudio, con lo cual se obtendrá una lista selecta de
estrategias y en orden de importancia. A continuación el resumen de estrategias
obtenidas con la matriz MCPE.
TABLA 61 RESUMEN DE MATRIZ MCPE EMPRESA RV DISEÑO
Resumen de estrategias MCPE
Código Estrategia Puntaje
E1 Enfocarse en disminuir los intermediarios que existen con el consumidor final, creando nuevos canales de distribución y poder replantear el área geográfica del mercado.
6,6
E2 Crear modelos nuevos de las líneas de productos ya existentes, y además crear nuevos productos relacionados a la especialidad de la empresa
6,45
E3 Trabajar en la imagen de la empresa planteando formas de marketing, empezando por los medios más económicos de publicidad, y después por aquellos denominados como medios de comunicación masivos.
6
126
E4 Escoger la mejor materia prima e insumos de los proveedores que actualmente tiene la empresa, si estos no pueden satisfacer la calidad requerida, buscar otros proveedores.
5,7
E5 Organizar la empresa con el aporte de los administradores, mediante el amparo del Plan de Mejora Competitiva y las instituciones encargadas.
5,7
E6 Crear un manual de procedimientos y contingencias, ayudará a direccionar a la empresa, ahorrando recursos de inducción y mejorando tiempos de reacción, volviéndola más competitiva.
5,55
E7 Participar en programas del Gobierno que apoyen la exportación, y sustentar el acabado y por ende la calidad del producto, con maquinaria de alto performance.
5,55
E8 Adquirir programas especializados mejorará tiempo de trabajo, con lo cual se podrá optimizar procesos, y por ende ahorrar recursos que servirán para mejorar márgenes y precios del producto.
5,55
Fuente: (Rosero, 2013) // Elaborado: Fernando Rosero
127
3.1.3 FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE
MARKETING
En esta etapa se determina los objetivos a cumplirse de la empresa en estudio, estos se
determinan en base a los resultados obtenidos en la etapa de diagnóstico.
Adicionalmente cabe aclarar que los objetivos de marketing deben estar amparados por
los objetivos corporativos, ya que la empresa en cuestión no los ha establecido, lo
primero será constituirlos. A continuación su desarrollo.
3.1.3.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS DE LA EMPRESA
Para obtener los objetivos corporativos se evaluará en qué etapa del ciclo de vida se
encuentra la empresa, con esta información se podrá direccionar a la misma hacia
consecución de metas, que en resumen son hitos para llegar al objetivo. Los parámetros
tomados en cuenta son los siguientes.
· Rentabilidad: se refiere al nivel de utilidad.
· Penetración: indica la participación de mercado.
· Aprendizaje: implica el grado de percepción y conocimiento que el cliente
tiene de los productos de la empresa.
· Clientes: Es el número de clientes actuales, versus aquellos potenciales.
· Volumen de ventas: el total de productos vendidos en un periodo de tiempo.
· Evolución Tecnológica: el grado de desarrollo de la empresa con respecto a
la industria.
En el siguiente cuadro están detallados y calificados los factores que determinan en qué
etapa del ciclo de vida se encuentra la empresa.
128
TABLA 62. CUADRO DE LA ETAPA DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA RV
Parámetros//Etapas Nacimiento Crecimiento Madurez Declinación Desaparición
Rentabilidad Negativa Positiva y en
crecimiento
Máxima e
insuperable
Positiva y en
disminución
Negativa
Penetración Más de 5 % de
participación
Más de 10 % de
participación
100% de
participación
En disminución Casi nula
Aprendizaje No hay
percepción
Conocimiento
mediano
Percepción
Total
Percepción
alta, bajo
deseo
No aceptación
Clientes Reducidos Varios Clientes No existen
clientes
potenciales
Disminución de
clientes
No se interesan
Volumen de ventas En base al
volumen de
clientes
En crecimiento
permanente
Máximo y
estable
En descenso
permanente
Casi nulo
Evolución
tecnológica
Mayor e igual a
la del sector
Igual a la del
sector
Igual o
menor a la
del sector
Menor a la del
sector
Obsoleta
Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero” Elaborado: Fernando Rosero
Análisis:
El cuadro nos indica que la empresa en el ciclo de vida se encuentra en la etapa de
crecimiento aún, lo ideal es que los objetivos corporativos estén enfocados en
mantenerse en esa etapa, y lo logrará en base a dos virtudes primordiales, innovación y
desarrollo, un cambio firme en pro de la innovación y desarrollo tanto de productos
como de procesos logrará mantener a la empresa en constante crecimiento.
129
Objetivos Corporativos de Crecimiento
· Aumentar la participación de mercado, atrayendo a clientes potenciales y
fidelizando más a los clientes actuales, en el lapso de un año.
· Que en el lapso de dos años, desarrollando planes de negocio integrados, se
confronte a la competencia y se aumente la participación de mercado aún
más.
· Participar en ferias internacionales con el fin de abrir mercado, para
posteriormente exportar, en el lapso de dos años.
· Que en el lapso de cinco años aplicando mercadeo, el posicionamiento y la
percepción del cliente sobre la marca a nivel nacional, se familiarice y se
establezca.
Objetivos Corporativos de Desarrollo
· Organizar a la empresa en todos sus niveles, crear manuales de contingencia
y procedimientos en pro de facilitar guías de trabajo para quienes conforman
la organización, Implementar el departamento de ventas y fortalecer el área
de producción creando el área de bodega para aquello. Todo en un lapso de 6
meses como máximo.
· Acceder a un crédito para utilizarlo como capital de trabajo en pro de que
exista liquidez en la empresa, o en su defecto que la empresa obtenga un
capital de trabajo basado en ventas de como mínimo 30 mil dólares, en el
lapso de un año.
· Analizar cuáles son aquellos procesos de producción que representan un
cuello de botella y adquirir cada año una máquina para disminuirlos, con el
objeto de crear líneas de producción continúas.
130
Objetivos Corporativos de Rentabilidad
· Aumentar el volumen de ventas en un 100% anual (el doble de lo que se
factura en promedio actualmente), por medio del desarrollo del departamento
de ventas y la contratación de vendedores (fuerza de ventas), en el lapso de
un año y medio.
· Aumentar la rentabilidad, disminuyendo costes y/o aumentando el volumen
de ventas. En el lapso de un año.
3.1.3.2 COHERENCIA CON LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
DELIMITACIÓN DE LOS CAMPOS
Estrategias Corporativas
Éstas se definen por la visión, la misión, la definición del negocio, y la estrategia
competitiva de la empresa, a continuación descritas.
Visión: En el lapso de 5 años seremos la empresa referente de marroquinería en el
Ecuador por productos manufacturados en cuero de alta calidad, y por otorgar a los
clientes la mejor experiencia en su adquisición, comprometiéndonos con la innovación
en los procesos, y sin olvidar nunca estar a la vanguardia en la moda.
Misión: RV Diseño en cuero es una empresa ecuatoriana de marroquinería que desde
hace 13 años provee a nivel nacional artículos en cuero de alta gama, persistentemente
buscando sobrepasar las expectativas del cliente en diseño, calidad, presentación y
servicio; y que adicionalmente siempre se compromete con el bienestar de los
colaboradores, porque de su apoyo y talento depende el éxito de la empresa.
Definición del Negocio: La empresa está enfocada en satisfacer la necesidad de denotar
estatus que tienen todas las personas, con productos de alta calidad y pulcro acabado en
marroquinería. Al mercado que está orientado es aquel de estrato medio en adelante en
todo el Ecuador, que a diario usa vestimenta formal y semi-formal, entre los 24 a 65
años de edad sin distinción de sexo y que aún son personas económicamente activas.
131
En el siguiente cuadro está detallada la unidad de negocio o actividad principal de la
empresa. El cuadro es el primer nivel estratégico que la empresa posee, que a su vez es
la base y la guía para plasmar los demás.
TABLA 63. CUADRO ACTIVIDAD EMPRESA RV
Fuente: Empresa “RV” Diseño en cuero. Elaborado: Fernando Rosero.
Al tener la unidad de negocio definida, se puede derivar las estrategias competitivas que
mejor se acoplan a la empresa, la consideración para la decisión puede ser dada por el
tamaño y la naturaleza del negocio.
A continuación, las estrategias corporativas escogidas:
· Liderazgo en coste.- La estrategia consiste en crear un margen de rentabilidad
más amplio para la empresa, en base a la disminución en costos y gastos. Con
esto la empresa podrá obtener recursos suficientes para afianzar un capital de
trabajo, que inclusive luego podrá reinvertir. (Porter, 1989)
· Concentración o focalización.- Esta estrategia supone defender la marca en un
nicho de mercado concreto, en donde prácticamente el producto de la empresa se
vuelva casi personalizado para aquel mercado objetivo, el éxito de esta estrategia
radica en la innovación continua del producto. (Porter, 1989)
Existe la posibilidad de que la empresa combine las dos estrategias, la
implantación de las mismas dará como resultado lo siguiente:
· Eficiencia y eficacia en los procesos.
· Énfasis en la calidad del producto.
NIVEL 1
Actividad
Confección de
Marroquinería
132
· Énfasis en la calidad del servicio.
· Cooperación con detallistas (Uso de la marca propia).
· Asociación con otros fabricantes.
· Abandono de ciertas actividades como la logística si es necesario.
· Reforzamiento del marketing al consumidor.
Estrategias de Cartera
La estrategia de cartera es resultado de la relación producto-mercado que se establece
por cada unidad de negocio de la empresa, en el caso de la empresa en estudio existe
sólo una unidad de negocio, la confección de marroquinería; sin embargo y dentro de
esta actividad existen varios productos (Anexo 4) y mercados a los que la empresa se
dedica.
Para el siguiente cuadro se tomó en cuenta los productos que la empresa considera como
de principal comercialización, y los mercados hacia los que están dirigidos.
TABLA 64. CUADRO PRODUCTO – MERCADO EMPRESA RV
NIVEL 1 NIVEL 2
Actividad Producto Mercado
Confección de
Marroquinería
Billeteras Caballeros
Billeteras Damas
Cinturones Caballeros
Cinturones Damas
Cinturones Niños
Fuente: Empresa “RV” Diseño en cuero. Elaborado: Fernando Rosero.
· Estrategias de dirección del crecimiento (Ansoff)
A continuación las estrategias de cartera escogidas derivadas de la Matriz de Ansoff:
133
· Estrategia de penetración de mercado.- Es considerada una de las
estrategias más seguras de expansión, ésta va dirigida hacia atraer clientes de
la competencia utilizando mecanismos que mejoren servicio, precio, y
calidad de los productos actuales, en el mercado actual. (Ancin, 2002)
· Estrategia de desarrollo de nuevos productos.- Esta estrategia está
enfocada en desarrollar y/o modificar productos nuevos o actuales, en pro de
adaptar a los mismos a la oferta del mercado. (Ancin, 2002)
Al aplicar la empresa la combinación de las dos estrategias podrá obtener lo
siguiente:
· Experiencia y mejoramiento, en la producción y la calidad del producto.
· Experiencia y conocimiento, sobre el comportamiento del mercado en el
que la empresa se desenvuelve.
· Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios en el mercado.
· Estrategias de Matriz BCG (Boston Consulting Group)
A continuación la matriz BCG de la empresa en estudio.
TABLA 65 MATRIZ BCG DE LA EMPRESA RV
División Ingresos %
Ingresos
Utilidades %
Utilidades
Participación
relativa en el
mercado
TCI
Cinturones $ 580.977,56 86% $ 232.391,02 86% 1,424% 3.7%
Billeteras $ 80.150,26 12% $ 32.060,10 12% 0,214% 3.7%
Tarjeteros $ 3.265,37 0,5% $ 1.306,15 0,5% 0,024% 3.7%
Porta Chequeras
$ 11.812,80 2% $ 4.725,12 2% 0,022% 3.7%
Total $ 676.205,99 $ 270.482,40
Fuente: (Carrillo, 2010) // Elaborado: Fernando Rosero.
134
GRÁFICO 17 MATRIZ BCG EMPRESA RV
Fuente: (Carrillo, 2010) Elaborado: Fernando Rosero.
Análisis:
La matriz BCG muestra a todos los productos en el primer cuadrante, los productos
en este cuadrante se los denomina “incógnitas”, significa que pueden llegar a ser
potenciales estrellas o se debe descontinuar su producción, sin embargo puede existir
demasiada ambigüedad en el resultado ya que la matriz no calza muy bien con la
empresa. La matriz arroja resultados más eficientes con empresas de mayor tamaño y
experiencia en el mercado que la que posee la empresa en estudio.
Estrategias de Segmentación
Éstas se aplican al segmento estratégico más atractivo para la empresa, es al cual se va a
dirigir todos los esfuerzos de marketing. En el caso de la empresa en estudio, la relación
producto-mercado más interesante por la experiencia de la empresa en él y por la
ventaja competitiva de calidad, son los cinturones para caballero. Dentro de este
producto-mercado escogido, es importante identificar los segmentos.
Los segmentos evaluados y escogidos como idóneos se encuentran en los siguientes
cuadros.
135
TABLA 66. FICHA PRODUCTO MERCADO EMPRESA RV
Género: Masculino
Producto: Cinturón
Intervalo de edad: 20 a > 65 años
Rangos de edad: A 20 a 25 años
B 26 a 35 años
C 36 a 45 años
D 46 a 55 años
E 56 a 64 años
F > 65 años
Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero”. Elaborado: Fernando Rosero.
TABLA 67. EVALUACIÓN DE SEGMENTOS POR PARÁMETRO EMPRESA RV
Rentabilidad Mediático Alcanzable Sensibilidad
C.I.M.
Sumatoria
A 2 3 4 3 12
B 3 5 4 4 16
C 5 5 4 5 19
D 5 5 5 4 19
E 5 4 5 4 18
F 5 3 4 3 15
Fuente: Empresa RV “Diseño en cuero”. Elaborado: Fernando Rosero.
Análisis:
El resultado sugiere, que los segmentos más atractivos para la empresa por su poder
adquisitivo, el poder de decisión de compra, el grado de exposición a las marcas y la
sensibilidad a la Comunicación Integrada de Marketing del medio, son los caballeros,
económicamente activos que oscilan entre los 36 a 64 años de edad.
136
Estrategias de Posicionamiento
Este tipo de estrategias buscan resaltar los atributos que vuelvan atractivo al producto
para los segmentos escogidos, y a la vez posicionen a la marca en la mente del
consumidor.
Las estrategias de posicionamiento según Ries y Trout (1993) se pueden regir en “22
leyes inmutables del marketing”, entre aquellas, las que pueden ayudar a direccionar las
estrategias de la empresa son las siguientes:
Es importante aclarar que las estrategias sugeridas a continuación pueden ser aplicadas a
dos realidades de la empresa, como distribuidor de almacenes, o como en un futuro
espera la empresa, dueño de almacenes.
· Ley de la Percepción.- “El marketing no es una batalla de productos es una batalla
de percepciones”. (Ancin, 2002)
Estrategias sugeridas.
v Crear locales para distribución directa.
v Mejorar la presentación del producto.
v Mejorar el servicio al cliente.
v Diversificar producto.
· Ley de Enfoque.- “El principio más poderoso en el marketing es poseer una palabra
en la mente de los clientes”. (Ancin, 2002)
Estrategias sugeridas.
v Mejorar el acabado final de los productos.
v Aumentar la calidad de los insumos y de la materia prima.
v Optimizar y mejorar los procesos de elaboración.
137
· Ley de la Exclusividad.- “Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la
mente del cliente”. (Ancin, 2002)
Estrategia sugerida.
v Invertir en la imagen de la marca.
En el siguiente cuadro se podrá observar los segmentos que derivaron de la relación
producto-mercado cinturones para caballeros, y también las leyes que deben regir las
estrategias de posicionamiento para cada uno de esos segmentos, considerados ya
estratégicos.
TABLA 68. CUADRO SEGMENTO-POSICIONAMIENTO EMPRESA RV
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3
Actividad Producto Mercado Segmento Posicionamiento
Confección de
Marroquinería
Billeteras Caballeros Caballeros de 36 a
45 años de edad
Ley de Exclusividad
y Percepción
Billeteras Damas Caballeros de 46 a
55 años de edad
Ley de Enfoque y
Percepción
Cinturones Caballeros Caballeros de 56 a
65 años de edad
Ley de Enfoque
Cinturones Damas
Cinturones Niños
Fuente: RV “Diseño en cuero”. Elaborado: Fernando Rosero.
Estrategias Funcionales
Las estrategias funcionales, son resultado de la combinación de diferentes herramientas
de marketing para alcanzar un objetivo muy específico. Estas estrategias se aplican en
cuatro distintos campos, el de los productos, el de la distribución y ventas, en el del
precio, y finalmente en el de la comunicación tanto interna como externa de la empresa.
138
· Estrategia de Productos
La estrategia de productos sugerida, como resultado del análisis de las estrategias
anteriormente desarrolladas, es que la empresa debe ampliar y diversificar la gama de
productos de marroquinería para caballero, el cinturón es el producto estrella de la
empresa (Anexo 4), sin embargo no debería ser el único, es trascendental ampliar la
oferta con productos como maletines, bolsos, carpetas entre otros. Junto con aquello, la
empresa debe aumentar la calidad de los insumos y materia prima que usa, optimizando
la relación precio-calidad. En definitiva y como estrategia de imagen, es importante
mejorar el acabado del producto.
· Estrategia de Precios
La estrategia de precios sugerida se basa esencialmente en dos principios, el primero en
la estrategia corporativa de liderazgo en costes, y el segundo en el planteamiento de
buenas políticas de venta. La primera significa, aumentar el porcentaje de ganancia sin
aumentar el precio del producto, por ende, todo tipo de optimización ayudará para este
propósito, la idea puntual es que la empresa optimice todo tipo de procesos,
especialmente aquellos productivos, la inversión en maquinaria es una vía muy factible.
Y la segunda se refiere a plantear políticas de venta austeras, que permitan una mejor
fluidez de efectivo en la empresa, el término más utilizado es liquidez.
· Estrategia de Distribución
La estrategia de distribución sugerida se adapta a dos realidades, la primera es la actual,
la empresa debe mejorar su distribución creando rutas de trabajo óptimas y evaluando
tipos de empresas de transporte para envíos de mercadería más económicos,
adicionalmente la empresa debe mejorar su servicio con el principio conocido como
“just in time”, que significa para este caso, cumplir con los plazos de entrega de
mercadería a las tiendas comerciales. Y la segunda realidad es aquella a la que la
empresa desea llegar, crear líneas de distribución directa para el cliente final por medio
de la creación de tiendas comerciales.
139
· Estrategia de Comunicación
La estrategia de comunicación tiene que ver directamente con la imagen que la empresa
desea proyectar, ya que la unidad de negocio es una sola y la empresa desea llegar a
caballeros económicamente activos de 36 a 45 años de edad, es importante que la marca
denote estatus y sobriedad. Es necesario aclarar que en el caso de la empresa y por la
naturaleza del negocio, se va a vender una marca más que un producto. La marca
representará a la línea de marroquinería en general, no más a los productos que
individualmente la componen.
· Estrategia de Medios
La estrategia de medios trata sobre las clases de comunicación que se van a utilizar para
la difusión de la marca, se sugiere que para una empresa pequeña en aras de crecimiento
la difusión de la marca sea por medio de publicidad BTL (below the line). BTL es toda
forma de comunicación no masiva, son herramientas publicitarias que necesitan altas
dosis de creatividad e imaginación, ya que este tipo de mercadeo está al alcance de todo
presupuesto es importante distinguirse. La empresa en estudio debe comenzar a analizar
el mercado desde este tipo de marketing, la competitividad puede ser alta, sin embargo
las opciones de mercadeo son muchas, es recomendable manejar algún tipo de e-
commerce, entre las opciones se encuentran las redes sociales, páginas web de
mercadeo, emailing, etc. Es importante acotar, que antes de comenzar a utilizar
cualquiera de estos medios de comunicación la empresa desarrolle una página web
propia.
TABLA 69. CUADRO MIX DE MARKETING EMPRESA RV
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 Nivel 4
Actividad Producto Mercado Segmento Posicionamiento Mix de Marketing
Confección de
Marroquinería
Billeteras Caballeros Caballeros de 36
a 45 años de
edad
Ley de Exclusividad
y Percepción
Producto
Billeteras Damas Caballeros de 46
a 55 años de
edad
Ley de Enfoque y
Percepción
Precio
140
Confección de
Marroquinería
(Continuación)
Cinturones Caballeros Caballeros de 56
a 65 años de
edad
Ley de Enfoque Distribución y
ventas
Cinturones Damas Comunicación
Cinturones Niños
Fuente: RV “Diseño en cuero”. Elaborado: Fernando Rosero.
3.1.4 DEFINICIÓN DE LOS PLANES
Los planes de acción son, matizar todas aquellas estrategias planteadas en teoría
resultado de un análisis, en acciones concretas que responden a una línea de tiempo, y
son factibles cuando existe un control y evaluación continua, todo en pro de conseguir
los objetivos planteados, cabe mencionar que estos se los obtiene en la etapa anterior de
fijación de objetivos. A continuación su desarrollo.
3.1.4.1 SOBRE LOS PRODUCTOS
Ampliar la gama de modelos: Se refiere a desarrollar nuevos modelos para caballeros
de las líneas ya existentes, como lo son la de los cinturones, billeteras, porta-chequeras,
porta-pasaportes entre otros. Basada en la estrategia E2 de la matriz MCPE.
Diversificar la gama de productos: Trata sobre la ampliación de líneas de productos
para caballero, las líneas a adoptar pueden ser la de bolsos de cuero o la de los
maletines, siempre y cuando éstas pertenezcan a la línea de la marroquinería. Basada en
la estrategia E2 de la matriz MCPE.
Mejorar la materia prima e insumos: Se enfoca en mejorar la calidad de los
productos de caballero que actualmente se ofertan, en base a encontrar proveedores de
insumos y materia prima de mejor calidad. Basada en la estrategia E4 de la matriz
MCPE.
Mejorar el acabado de los productos: Trata sobre la implementación de maquinaria
óptima, para perfeccionar el acabado de los productos para caballero que actualmente se
ofertan. Basada en la estrategia E7 de la matriz MCPE.
141
TA
BL
A 7
0. C
UA
DR
O A
CC
ION
ES
SO
BR
E P
RO
DU
CT
O E
MP
RE
SA
RV
DEC
ISIÓ
N
AC
CIO
NES
PLA
ZO
ENC
AR
GA
DO
P
RES
UP
UES
TO
MES
1
MES
2
MES
3
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10
S1
1
S12
AM
PLI
AR
LA
GA
MA
D
E M
OD
ELO
S (E
2)
Info
rmar
se,
med
ian
te
la
we
b,
sob
re
ten
den
cias
d
e m
od
a eu
rop
eas
y am
eric
anas
de
mar
roq
uin
ería
par
a ca
bal
lero
.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
400
USD
Rev
isar
rev
ista
s es
pec
ializ
adas
de
mar
roq
uin
ería
en
el
Ecu
ado
r.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
Esco
ger
de
los
mo
del
os
revi
sad
os,
aqu
ello
s m
ás
fact
ible
s p
ara
des
arro
llars
e.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o y
A
rte
san
o
Des
arro
llar
los
pro
toti
po
s d
e lo
s m
od
elo
s es
cogi
do
s,
par
a u
sarl
os
de
mu
estr
a p
ara
son
deo
en
el m
erca
do
.
A
rte
san
o
Par
ar la
pro
du
cció
n y
rem
atar
aq
uel
los
mo
del
os
de
nu
la
o m
eno
r sa
lida.
Je
fe d
e Ta
ller
y V
end
edo
r
D
IVER
SIFI
CA
R L
A
GA
MA
DE
PR
OD
UC
TOS
(E2
)
Info
rmar
se,
med
ian
te
la
we
b,
sob
re
ten
den
cias
d
e m
od
a eu
rop
eas
y am
eric
anas
de
mar
roq
uin
ería
par
a ca
bal
lero
.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
150
0 U
SD
Rev
isar
rev
ista
s es
pec
ializ
adas
de
mar
roq
uin
ería
en
el
Ecu
ado
r.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
142
D
IVER
SIFI
CA
R L
A
GA
MA
DE
PR
OD
UC
TOS
(E2
) (C
on
tin
uac
ión
)
Esco
ger
po
r te
nd
enci
as,
aqu
ella
s lín
eas
de
mar
roq
uin
ería
más
afi
nes
a l
a p
rod
ucc
ión
act
ual
, co
mo
lo
pu
ede
ser
la lí
nea
de
bo
lso
s p
ara
cab
alle
ro.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o y
A
rte
san
o
1
500
USD
(C
on
tin
uac
ión
)
Des
arro
llar
un
os
po
cos
pro
toti
po
s d
e la
lín
ea
de
pro
du
cto
s es
cogi
da,
par
a u
sarl
os
de
mu
estr
a p
ara
el
son
deo
de
mer
cad
o.
Art
esa
no
Iden
tifi
car
aqu
ello
s p
rod
uct
os
apro
bad
os
po
r lo
s cl
ien
tes
par
a q
ue
rep
rese
nte
n
a la
n
uev
a lín
ea
de
pro
du
cció
n.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o y
V
end
edo
r
M
EJO
RA
R L
A
MA
TER
IA P
RIM
A E
IN
SUM
OS
(E4
)
Info
rmar
se p
or
med
io d
e fe
rias
esp
ecia
lizad
as u
otr
os
med
ios
los
nu
evo
s ti
po
s d
e in
sum
os
y m
ater
ia p
rim
a,
son
dea
r en
tre
los
emp
resa
rio
s q
ue
ya
los
hay
an
uti
lizad
o e
l gra
do
de
efe
ctiv
idad
.
Ger
ente
y
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
8
00 U
SD
Ad
qu
irir
y a
plic
ar a
qu
ello
s b
enef
icio
sos
par
a au
men
tar
la
calid
ad
del
p
rod
uct
o,
po
r su
pu
esto
si
n
qu
e é
sta
imp
lem
enta
ció
n e
nca
rezc
a d
emas
iad
o a
l mis
mo
.
Ger
ente
y
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
MEJ
OR
AR
EL
AC
AB
AD
O D
E LO
S P
RO
DU
CTO
S (E
7)
Co
ntr
atar
per
son
al c
on
exp
erie
nci
a en
mar
roq
uin
ería
.
Ger
ente
100
0 U
SD
Ev
alu
ar e
l tra
baj
o r
ealiz
ado
po
r el
nu
evo
per
son
al.
Ger
ente
143
M
EJO
RA
R E
L A
CA
BA
DO
DE
LOS
PR
OD
UC
TOS
(E7
) (C
on
tin
uac
ión
)
Cap
acit
ar a
l p
erso
nal
act
ual
co
n e
l en
tran
te,
qu
e ti
ene
exp
erie
nci
a en
el c
amp
o y
qu
e ya
ha
sid
o a
pro
bad
o p
or
la e
mp
resa
. D
and
o e
spac
io d
e d
esar
rollo
de
pro
toti
po
s y
de
cap
acit
ació
n e
n h
ora
s n
o l
abo
rab
les.
La
emp
resa
b
rin
dar
á el
mat
eria
l n
eces
ario
y l
as i
nst
alac
ion
es,
el
per
son
al in
vert
irá
su t
iem
po
.
Jefe
de
Talle
r
1
000
USD
(C
on
tin
uac
ión
)
Fu
ente
: R
V “
Dis
eño e
n c
uer
o”.
Ela
bor
ado:
Fer
nand
o R
oser
o.
3.1.
4.2
SO
BR
E L
OS
PR
EC
IOS
Dis
min
uir
los
cost
os:
Se
refi
ere
a re
duci
r lo
s co
stos
, ese
ncia
lmen
te o
ptim
izan
do p
roce
sos.
Bas
ada
en la
est
rate
gia
E8
de la
mat
riz
MC
PE
.
Cre
ar p
olít
icas
de
ven
ta:
Se
refi
ere
a to
da la
reg
ulac
ión
que
ampa
rará
la f
orm
a de
ven
ta y
cob
ranz
a de
la e
mpr
esa.
Bas
ada
en la
est
rate
gia
E6
de
la m
atri
z M
CP
E.
TA
BL
A 7
1. C
UA
DR
O A
CC
ION
ES
SO
BR
E P
RE
CIO
S E
MP
RE
SA
RV
DEC
ISIÓ
N
AC
CIO
NES
PLA
ZO
ENC
AR
GA
DO
P
RES
UP
UES
TO
MES
1
MES
2
MES
3
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10
S1
1
S12
DIS
MIN
UIR
LO
S C
OST
OS
(E8
)
Leva
nta
r la
in
form
ació
n d
e lo
s p
roce
sos
del
áre
a d
e P
rod
ucc
ión
.
G
eren
te y
Je
fe d
e Ta
ller
U
SD 6
000
An
aliz
ar la
info
rmac
ión
ob
ten
ida.
G
eren
te
Op
tim
izar
aq
uel
los
pro
ceso
s q
ue
tien
en e
xces
o d
e d
esp
erd
icio
, y
elim
inar
aq
uel
los
qu
e re
pre
sen
tan
d
ob
le t
rab
ajo
.
Ger
ente
144
CR
EAR
P
OLÍ
TIC
AS
DE
VEN
TA (
E6)
Rep
rese
nta
r co
n
dia
gram
as
de
flu
jo
las
acti
vid
ades
qu
e co
nlle
van
tan
to l
a ve
nta
co
mo
la
cob
ran
za a
ctu
al d
e la
em
pre
sa.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
USD
600
Id
enti
fica
r aq
uel
las
acti
vid
ades
en
gorr
osa
s o
b
uro
crát
icas
de
los
pro
ceso
s an
tes
iden
tifi
cad
os,
y
elim
inar
os.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
Pla
nte
ar
las
po
lític
as
en
pro
d
e ev
itar
m
alas
p
ráct
icas
de
ven
ta y
co
bra
nza
.
D
irec
tor
de
Co
mer
cio
Fuen
te: R
V “
Dis
eñ
o e
n c
ue
ro
”.
Elab
ora
do
: Fer
nan
do
Ro
sero
.
3.1.
4.3
SO
BR
E L
A D
IST
RIB
UC
IÓN
Y F
UE
RZ
A D
E V
EN
TA
S
Est
ruct
ura
r el
dep
arta
men
to d
e ve
nta
s: S
e en
foca
en
la c
reac
ión
del
depa
rtam
ento
de
vent
as, r
eclu
tand
o a
quie
nes
la c
ompo
nen
y cr
eand
o la
s
polí
tica
s qu
e la
reg
irán
. Bas
ada
en la
est
rate
gia
E5
de la
mat
riz
MC
PE
.
Iden
tifi
car
med
ios
de
tran
spor
te m
ás e
con
ómic
os:
Impl
ica
min
imiz
ar c
osto
s ut
iliz
ando
med
ios
de e
nvió
más
bar
atos
. B
asad
a en
la
estr
ateg
ia
E6
de la
mat
riz
MC
PE
.
Cu
mp
lir
tiem
pos
de
entr
ega:
Tra
ta s
obre
el
cum
plim
ient
o de
tie
mpo
s of
reci
dos
al c
lien
te e
n co
ncep
to d
e en
treg
a de
mer
cade
ría.
Bas
ada
en l
a
estr
ateg
ia E
8 de
la m
atri
z M
CP
E.
Cre
ar c
anal
es d
e d
istr
ibu
ción
dir
ecta
: S
e re
fier
e a
enco
ntra
r po
sibl
es f
orm
as d
e co
mer
cial
izar
el
prod
ucto
de
caba
ller
o di
rect
amen
te a
l cl
ient
e
fina
l, en
tre
las
posi
bili
dade
s es
tán
la c
reac
ión
de i
slas
, al
mac
enes
o p
or m
edio
de
catá
logo
s qu
e ac
ojan
íte
ms
para
cab
alle
ro.
Bas
ada
en l
a
estr
ateg
ia E
1 de
la m
atri
z M
CP
E.
145
TA
BL
A 7
2. A
CC
ION
ES
SO
BR
E D
IST
RIB
UC
IÓN
EM
PR
ES
A R
V
DEC
ISIÓ
N
AC
CIO
NES
PLA
ZO
ENC
AR
GA
DO
P
RES
UP
UES
TO
MES
1
MES
2
MES
3
MES
4
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10
S11
S12
S13
S14
S15
S16
ESTR
UC
TUR
AR
D
EPA
RTA
MEN
TO
DE
VEN
TAS
(E5
)
Rea
lizar
u
n
estu
dio
so
bre
la
d
eman
da
actu
al
y p
ote
nci
al
qu
e ti
ene
la
emp
resa
d
e lo
s ít
ems
par
a ca
bal
lero
. (A
nex
o 5
)
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
950
USD
Esta
ble
cer
los
mo
nto
s y
com
isio
nes
de
ven
ta.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
Esta
ble
cer
las
ruta
s d
e tr
abaj
o.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
Esta
ble
cer
el c
on
trat
o l
egal
de
com
pro
mis
o
del
ve
nd
edo
r.
(An
exo
6)
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
Esta
ble
cer
las
po
lític
as
qu
e re
girá
n
den
tro
d
el
dep
arta
men
to d
e ve
nta
s.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
Rec
luta
r co
n
per
iod
o
de
pru
eba
a lo
s fu
turo
s ve
nd
edo
res.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
Co
ntr
atar
aq
uel
los
más
id
ón
eos
par
a e
l car
go.
D. d
e C
om
erci
o y
G
eren
te
146
U
TILI
ZAR
LO
S M
EDIO
S D
E TR
ASN
PO
RTE
MÁ
S EC
ON
ÓM
ICO
S (E
6)
Rec
op
ilar
info
rmac
ión
de
tod
as
las
po
sib
les
emp
resa
s d
e tr
ansp
ort
e q
ue
exis
ten
en
la
ci
ud
ad d
e Q
uit
o,
hac
ia d
on
de
van
, y c
on
qu
é ta
rifa
s tr
abaj
an.
D d
e C
om
erci
o y
V
end
edo
r
600
USD
Eval
uar
aq
uel
las
de
tari
fas
más
b
ajas
, en
vian
do
p
or
pri
mer
a ve
z u
na
enco
mie
nd
a p
or
men
cio
nad
as
emp
resa
s d
e tr
ansp
ort
e.
Ven
ded
or
Esco
ger
aqu
ella
s co
n
mej
or
rela
ció
n
tiem
po
-pre
cio
p
ara
uti
lizar
las
com
o r
uta
s fi
jas
de
enví
o.
D d
e C
om
erci
o y
G
eren
te
CU
MP
LIR
TIE
MP
OS
DE
ENTR
EGA
(E8
)
Eval
uar
tie
mp
os
de
ped
ido
vs
tiem
po
s d
e en
vío
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
950
USD
Esta
ble
cer
tiem
po
s es
tán
dar
de
pro
du
cció
n
po
r ít
em
de
pro
du
cto
par
a ca
bal
lero
.
Jefe
de
Talle
r
Tasa
r p
osi
ble
ti
emp
o
de
entr
ega
de
mer
cad
ería
p
or
pro
du
cto
par
a ca
bal
lero
.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
Esta
ble
cer
tiem
po
s m
áxim
os
de
entr
ega
a b
od
ega
par
a su
p
ost
eri
or
enví
o.
Jefe
de
Talle
r
147
C
REA
R C
AN
ALE
S D
E D
ISTR
IBU
CIÓ
N
DIR
ECTA
(E1
)
Info
rmar
se c
on
res
pec
to a
las
m
ejo
res
y n
uev
as
ten
den
cias
d
e co
mer
cial
izac
ión
.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
4
0000
USD
Eval
uar
p
ros
y co
ntr
as
de
aqu
ella
s q
ue
po
r la
nat
ura
leza
d
el p
rod
uct
o s
on
fac
tib
les
de
real
izar
y e
sco
ger
aqu
ella
co
n
may
or
afin
idad
d
e co
mer
cial
izac
ión
te
nga
co
n
el
pro
du
cto
.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
Emp
apar
se
de
tod
a la
in
form
ació
n
po
sib
le
con
re
spec
to
a es
e
tip
o
de
com
erci
aliz
ació
n
dir
ecta
, y
eval
uar
p
resu
pu
esto
, lu
gar,
im
agen
a p
roye
ctar
.
Dir
ecto
r d
e C
om
erci
o
Co
mer
cial
izar
d
irec
tam
ente
co
n e
l clie
nte
fin
al.
Ven
ded
or
Fuen
te: R
V “
Dis
eñ
o e
n c
ue
ro
”. E
lab
ora
do
: Fer
nan
do
Ro
sero
.
3.1.
4.4
SO
BR
E C
OM
UN
ICA
CIÓ
N Y
ME
DIO
S
Cam
pañ
a d
e p
ub
lici
dad
BT
L (
Bel
ow t
he
lin
e):
Se
refi
ere
a to
do t
ipo
de p
ubli
cida
d di
rect
a, p
ara
segm
ento
s es
trat
égic
os e
spec
ífic
os p
or m
edio
de l
a re
d, c
omo
ejem
plo
las
rede
s so
cial
es, c
orre
os c
omer
cial
es, p
ágin
as d
edic
adas
a c
omer
cial
izac
ión
ent
re o
tros
. B
asad
a en
la
estr
ateg
ia E
3 de
la m
atri
z M
CP
E.
Cam
pañ
a d
e pu
bli
cid
ad A
TL
(A
bov
e th
e lin
e):
Se
refi
ere
a to
do t
ipo
de c
ampa
ña p
ubli
cita
ria
mas
iva,
com
o lo
son
las
pro
paga
ndas
por
tele
visi
ón, r
adio
, per
iódi
cos,
rev
ista
s es
peci
aliz
adas
, bol
etin
es, e
ntre
otr
os. B
asad
a en
la e
stra
tegi
a E
3 de
la m
atri
z M
CP
E.
148
TA
BL
A 7
3. A
CC
ION
ES
SO
BR
E C
OM
UN
ICA
CIÓ
N Y
ME
DIO
S R
V
DEC
ISIÓ
N
AC
CIO
NES
PLA
ZO
ENC
AR
GA
DO
P
RES
UP
UES
TO
MES
1
MES
2
MES
3
MES
4
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10
S11
S12
S13
S14
S15
S1
6
CA
MP
AÑ
A D
E
PU
BLI
CID
AD
BTL
(E3
) (B
elo
w t
he
line)
.
Iden
tifi
car
las
red
es
de
pu
blic
idad
BTL
más
usa
das
en
el E
cuad
or.
Dir
ecto
r d
e
Co
mer
cio
100
0 U
SD
Esco
ger
aqu
ella
s q
ue
son
d
e
may
or
infl
uen
cia
a n
ive
l
nac
ion
al
y gl
ob
al,
y aq
uel
las
qu
e p
or
el
per
fil
de
los
pro
du
cto
s le
sie
nta
n m
ejo
r al
pro
du
cto
.
Ger
ente
y
Dir
ecto
r d
e
Co
mer
cio
Eval
uar
pro
s y
con
tras
de
las
ya
esco
gid
as.
Ger
ente
y D
Co
mer
cio
Esta
ble
cer
la
mar
ca
y la
pu
blic
idad
en
al
me
no
s d
os
de
las
eval
uad
as y
qu
e é
stas
a s
u
vez
sean
d
e ca
ract
erí
stic
as
com
ple
men
tari
as.
Ger
ente
y
Dir
ecto
r d
e
Co
mer
cio
149
CA
MP
AÑ
A D
E
PU
BLI
CID
AD
BTL
(E3
) (B
elo
w t
he
line
). (c
on
tin
uac
ión
)
Esta
ble
cer
las
po
lític
as
de
Mar
keti
ng
con
re
spec
to
a la
s
red
es
de
mer
cad
eo
esco
gid
as
par
a h
acer
el
co
ntr
ol
y
segu
imie
nto
ad
ecu
ado
.
Ger
ente
y
Dir
ecto
r d
e
Co
mer
cio
100
0 U
SD
(co
nti
nu
ació
n)
CA
MP
AÑ
A D
E
PU
BLI
CID
AD
ATL
(E3
) (A
bo
ve t
he
line)
.
Iden
tifi
car
aqu
ella
q
ue
se
adap
te
mej
or
al
pre
sup
ues
to
de
la e
mp
resa
y q
ue
imp
uls
e d
e
la m
ejo
r fo
rma
a la
mar
ca.
Ger
ente
y
Dir
ecto
r d
e
Co
mer
cio
200
00 U
SD
Esta
ble
cer
un
o
bje
tivo
d
e
Mar
keti
ng
par
a es
e
imp
uls
o
pu
blic
itar
io.
Dir
ecto
r d
e
Co
mer
cio
Eval
uar
lo
s re
sult
ado
s d
e la
inve
rsió
n
esta
ble
cid
a,
par
a
po
ste
rio
res
dec
isio
nes
d
e
mer
cad
eo.
Dir
ecto
r d
e
Co
mer
cio
Fu
ente
: R
V “
Dis
eño e
n c
uer
o”.
E
lab
orad
o: F
erna
ndo
Ros
ero.
150
CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES 4.1
i. El Ecuador en el ámbito económico muestra incrementos aceptables en lo que
respecta al PIB (Producto Interno Bruto) e ICE (Índice de Confianza
Empresarial), denotando un ejercicio económico estable. Adicionalmente, la
inflación no ha tenido un incremento considerable, los precios se han
mantenido, y aunque la PEA (Población Económicamente Activa) ha
disminuido el índice muestra que existen todavía alrededor de 7 millones de
personas consideradas como entes económicamente activos.
ii. El factor político en el Ecuador tiene varias aristas, tales como: el riesgo país
está en decremento, lo que implica mayor confianza en el país; Estados
Unidos cerró el ATPDEA con Ecuador en el mes de Julio del presente año; la
balanza comercial en términos generales, hasta abril de 2013 presentó un
superávit de alrededor de 24 millones de USD; los impuestos no han
aumentado; y el pago de la deuda externa no es una prioridad para el
Gobierno.
iii. En el ámbito legislativo el Ecuador estableció el sueldo básico en 340 USD,
se mantiene el seguro social obligatorio del IESS, y existe un mayor control
151
con respecto al contrabando, con acciones en las fronteras y normas
regulatorias de comercio aplicadas a todo el mercado nacional.
iv. En el ámbito social el Ecuador tiene una población hasta 2013 de 15.476.000
habitantes, en su mayoría jóvenes que oscilan entre los de 19 a 29 años de
edad, donde sólo un tercio de la población es de estrato medio en adelante y
únicamente el 2% es de estrato tipo “A” (estrato más acaudalado).
v. En el ámbito tecnológico y con respecto a la línea de manufactura de la
empresa, la industria referente es la italiana. En el Ecuador existe maquinaria
más barata, sin embargo ésta no es de buen performance.
vi. La industria manufacturera es la de mayor aportación al PIB no petrolero con
al menos un 80% de contribución. Las zonas de mayor producción de cuero
son Imbabura, Azuay, Tungurahua y Cotopaxi. Existen mayor número de
trabajadores masculinos que femeninos en la industria, y el nivel de obreros
calificados sólo es de apenas un 28.3%, existiendo para la capacitación muy
pocos institutos especializados, entre ellos el Instituto Tecnológico del Cuero
ubicado en la ciudad de Cotacachi.
vii. La empresa “RV” actualmente provee productos de marroquinería en todo el
territorio ecuatoriano, excepto en la región insular, son alrededor de 168
clientes comercializadores ubicados en 40 ciudades del país.
viii. Los principales proveedores de la empresa “RV”, con respecto a materia
prima (cuero) e insumos, se encuentran ubicados en tres ciudades, Ambato,
Salcedo y Quito. La provincia de Tungurahua es donde se concentra la mayor
industria de curtiembres en el país.
ix. Con respecto a los nuevos entrantes, está la industria China, con precios muy
bajos y productos de precarias calidades en lo que se refiere a marroquinería.
x. El principal sustituto del cuero es aquel material conocido como sintético,
éste lo hay en dos clases, poliuretano y PVC, siendo el primero el de mejor
calidad y más semejanza.
152
xi. La forma de distribución de la empresa corresponde al siguiente orden,
Fabricante-Detallista-Consumidor, en donde el fabricante es la empresa, el
detallista son los almacenes a los que la empresa provee, y los consumidores
son los clientes.
xii. La empresa RV Diseño en cuero fue constituida como persona natural en
1996, sin embargo sus funciones las cumple desde el año 2000, la empresa
actualmente está catalogada como taller artesanal y recibe beneficios hasta
julio de 2014, que expira esta calificación.
xiii. La empresa según el organigrama de la misma está constituida por una
gerencia y tres departamentos, Dpto. de Producción, Dpto. Comercio y el
Dpto. Financiero, de los cuales; el primero tiene dos encargados, el jefe de
taller y el bodeguero; el segundo tiene uno, Director de comercio; y el tercero
uno, el Contador.
xiv. La infraestructura de la empresa se divide en dos pisos, al primero le
corresponden el Área de Administración y el Área de Bodega, y el segundo
piso le corresponde el Área de Producción.
xv. Las principales fortalezas de la empresa son, tener varios proveedores,
administradores capacitados, maquinaria de alta tecnología, personal con
todas las herramientas para trabajar.
xvi. Las principales debilidades de la empresa son, que existe un nivel bajo de
organización, no existe un manual de procedimientos ni de contingencias, la
empresa carece de un capital de trabajo, no se utiliza programas
especializados (softwares).
xvii. Las principales oportunidades de la empresa son, la implementación del plan
de mejora competitiva por parte del Gobierno, el Gobierno incentiva a la
exportación, existe un Instituto en la ciudad de Cotacachi en la especialidad
de cuero y calzado, existe la mayor asociación de productores de cuero en el
Ecuador denominada CALTU, ubicada en la provincia de Tungurahua.
153
xviii. Las principales amenazas son, el alto nivel de informalidad, el apoyo
crediticio es difícil de conseguir, la materia prima en la mayoría del país no es
de alta calidad, los competidores de la empresa manejan precios más bajos.
xix. La primera estrategia FODA de la empresa trata, sobre el levantamiento de
información de los pasos de producción, procedimientos e inventarios. Con
aquella información se crea un manual tanto de procesos, como de
contingencias, y en los temas que existan dudas se debe buscar asesoramiento
con instituciones al servicio del estado o con aquellas en las que la empresa
esté asociada.
xx. La segunda estrategia FODA de la empresa es buscar agilidad y facilidad de
crédito o de capital de inversión a través de las instituciones del Estado, para
que abalicen la actividad de la empresa.
xxi. La tercera estrategia FODA de la empresa es capitalizar la empresa con dos
objetivos claros, optimización de recursos en tiempo y dinero; y segundo,
organizar a la empresa para que el tiempo de servicio sea de más rápida
respuesta y de mejor calidad.
xxii. La cuarta estrategia FODA de la empresa es comunicarse con el medio en que
la empresa se desenvuelve, inscribiéndose en asociaciones especializadas de
la industria para buscar relaciones estratégicas.
xxiii. Los objetivos de crecimiento de la empresa concuerdan; en aumentar la
participación de mercado, fidelizando a clientes actuales y atrayendo a
clientes potenciales; en desarrollar planes de negocio integrados que
confronten a la competencia; En participar en ferias internacionales con miras
de exportación; y en establecer mediante mercadeo, que la marca se
familiarice con el cliente final.
xxiv. Los objetivos de desarrollo establecen; organizar a la empresa en todos los
niveles creando manuales de contingencia y procedimientos, sin dejar de
evaluarlos y controlarlos en ningún momento; acceder a un crédito para
utilizarlo como capital de trabajo con pago de un interés fijo o capitalizarse lo
154
suficiente como para que exista liquidez de la empresa; finalmente identificar
los cuellos de botella de la empresa y eliminarlos o adaptarlos.
xxv. Los objetivos de rentabilidad de la empresa mencionan; aumentar el volumen
de ventas, creando el departamento de comercio y estructurando una fuerza
de ventas; y disminuir costes por medio de la optimización de procesos.
xxvi. La estrategia de productos propuesta es, ampliar y diversificar la gama de
productos de marroquinería para caballero, el cinturón es el producto estrella
de la empresa sin embargo no debería ser el único.
xxvii. La estrategia de precios sugerida, se basa en dos principios, el primero en la
estrategia corporativa de liderazgo en costes, y el segundo en el
planteamiento de buenas políticas de venta, la primera significa aumentar el
porcentaje de ganancia sin aumentar el precio del producto, y la segunda se
refiere a plantear políticas de venta austeras que permitan una mejor fluidez
de efectivo en la empresa.
xxviii. La estrategia de distribución mencionada se adapta a dos realidades; la
primera es la actual, la empresa debe mejorar su distribución creando rutas de
trabajo óptimas y evaluando tipos de empresas de transporte para envíos de
mercadería más económicos; y la segunda es aquella a la que la empresa
desea llegar, crear líneas de distribución directa para el cliente final por
medio de tiendas comerciales.
xxix. La estrategia de comunicación tiene que ver directamente con la imagen que
la empresa desea proyectar, ya que la unidad de negocio es una sola y la
empresa desea llegar a caballeros económicamente activos de 36 a 45 años de
edad, es importante que la marca denote estatus y sobriedad.
xxx. La estrategia de medios que se va a utilizar para la difusión de la marca es
publicidad BTL (below the line), esencialmente porque esta no implica costos
altos de inversión y también es de amplia difusión.
155
RECOMENDACIONES 4.2
i. La empresa debe aprovechar la estabilidad económica que se presenta
actualmente en el país, estableciendo políticas alineadas a esa realidad pero
estableciendo un plan de contingencia en caso de que esa condición económica
cambie.
ii. Con respecto al ámbito político en el país y el efecto de esté sobre la empresa,
sería trascendente que ésta analizará posibles vías de comercio estables a largo
plazo, esta información la puede encontrar en Proecuador, instituto encargado de
promoción de exportaciones e inversiones en el Ecuador.
iii. Es importante que en el ámbito legislativo la empresa se apegue estrictamente a
las leyes, y esté pendiente de aquellas próximas a ser vigentes para evitar multas,
clausuras, entre otros inconvenientes.
iv. En el ámbito social, es importante que la empresa defina su imagen en función
del segmento al que va atender.
v. Es de suma importancia que la empresa no pierda su factor diferenciador en
ningún momento, por eso debe estar al tanto de la última tecnología en la
industria referente, como lo es la italiana.
vi. En el sector de cuero y calzado existe una gran informalidad, por ende aquella
empresa bien gestionada contará con una ventaja competitiva, es importante que
la empresa tenga un gestor bien preparado para aquello.
vii. Fidelizar y renovar la relación de los clientes actuales, dar mayor atención a
aquellos que son más importantes, y buscar nuevos clientes.
viii. La empresa debe mantener una buena relación con los proveedores, no sólo en el
sentido comercial sino también relacional, ósea de mutuo cooperativismo.
ix. Como medida de protección contra nuevos entrantes, especialmente aquellos con
bajos precios, la empresa debe mantener un perfil competitivo por calidades,
para que de esa forma la marca adquiera una ventaja competitiva diferenciadora.
156
x. Adoptar como filosofía, y más por prestigio que por otra razón, siempre utilizar
cuero en los productos que se comercializan con marca de la empresa, ya que los
sustitutos del material no tienen la misma calidad de duración que el cuero.
xi. Siempre una empresa debe tratar de acortar la distancia entre el producto de la
empresa y el consumidor final, En la cadena de distribución entre menos
intermediarios existan el margen de utilidad será más amplio, es por eso que es
importante que la empresa tenga como proyecto crear una línea de distribución
directa.
xii. Crear un plan de contingencia en caso de que no se pueda renovar el título de
artesano y empaparse de las leyes que se aplican en caso de no ser artesano.
xiii. La empresa debe tener bien delimitadas las funciones y responsabilidades de
cada ente dentro de la organización, para evitar de esa manera evasión de
responsabilidades por parte de los encargados.
xiv. El lugar de trabajo debe tener el suficiente espacio para que las personas que
trabajan dentro de esa área se desenvuelvan con total tranquilidad y sus labores
no sean interrumpidas.
xv. Las fortalezas de la empresa se deben mantener y desarrollar, para que sean los
cimientos de una nueva etapa de crecimiento.
xvi. Las debilidades de una empresa se deben eliminar, ya que con el tiempo tienden
a vigorizarse mientras la empresa crece.
xvii. Las oportunidades de una empresa a nivel comercial se deben aprovechar al
máximo, es importante recalcar la importancia de un contacto, y de tomar
experiencia en otros mercados.
xviii. Las amenazas de una empresa se deben minimizar, entre más una empresa esté
consciente de los riesgos que corre, y desarrolle planes alternativos para mitigar
esos riesgos, más preparada va a estar cuando lleguen.
157
xix. El momento de levantar información de la empresa hacerlo de la manera más
idónea, evitando de cualquier forma la ambigüedad en la información, entre más
aval sea la información los resultados serán mejores.
xx. Es importante que la empresa tenga claro que para que exista el apoyo
económico por parte de cualquier institución financiera, la empresa debe
desarrollar proyectos viables que respalden esa erogación de dinero, es por eso
que si además de tener un buen proyecto se adiciona el aval por parte del Estado
muy seguramente se logrará el objetivo.
xxi. La empresa debe enfocarse en crear estrategias con mejor relación precio-
calidad, que sean respaldadas por productos de alta gama para el
posicionamiento del mercado, ya que la competencia domina la estrategia por
precios.
xxii. La empresa debe labrar un camino con miras a la exportación, es por eso que es
de suma importancia que ésta investigue sobre mercados emergentes que tengan
la capacidad de compra del producto, y que a su vez no tengan demasiadas
barreras arancelarias o con requisitos muy estructurados.
xxiii. La base de cualquier empresa radica en la organización, esa tarea parte desde la
administración y de la preparación de quienes la componen, cualquier estrategia
de crecimiento debe fundamentarse en esa premisa.
xxiv. Para los objetivos de desarrollo es trascendental obtener mayor información
acerca de la conformación racional de la empresa, ya que con ésta se podrá
determinar qué acciones tomar para mejorar estructuralmente la misma, son
planes de acción a corto plazo.
xxv. En el caso de los objetivos de rentabilidad, trazar los planes de acción son de
delicada importancia, ya que metas demasiado altas pueden arrojar resultados
desastrosos, y metas poco ambiciosas pueden arrojar resultados mediocres,
entonces hacerlo con suma precisión y en base a datos históricos es la clave.
xxvi. En el caso de las estrategias de productos se sugiere que para la diversificación
de éstos, se desarrolle prototipos, que una vez sondeados en el mercado, se
158
apruebe su producción. Adicionalmente, es importante que la empresa asista más
a ferias del medio, para que pueda identificar mejores insumos, tanto para los
productos que oferta como para los que desea ofertar.
xxvii. La estrategia basada en liderazgo en costes es realmente ambiciosa, para aquello
se necesitan altas dosis de disciplina en el manejo de los tiempos y desperdicios
en caso de los procesos, y altas dosis de investigación, en el caso de las políticas
de venta.
xxviii. La estrategia de distribución se basa en logística esencialmente, se necesita
establecer las rutas de trabajo y con aquello poder determinar cuáles son los
medios de trasporte más factibles en relación costo-precio, para que la empresa
pueda cumplir con la entrega a tiempo y sin elevados costos.
xxix. La imagen que desea mostrar la marca, mucho tendrá que ver con la
presentación de la misma al cliente final, si lo trascendental es llegar a caballeros
económicamente activos de 36 a 45 años de edad, es importante que la
presentación denote sobriedad.
xxx. La estrategia de medios que desea utilizar la empresa necesita altas dosis de
imaginación, ya que por estar al alcance de todo tipo de presupuesto va existir
una inmensa cantidad de ofertantes de los mismos productos. Adicionalmente a
esto hay que tomar en cuenta varias sugerencias que los expertos en esta materia
hacen, dependiendo del medio publicitario BTL escogido.
xxxi. Los planes de acción trazados tanto sobre los productos, los precios, la
distribución, y fuerza de ventas, como sobre la comunicación, y medios, no son
grabados en piedra, y son susceptibles de cambio u/o adaptación a la realidad
que la empresa atraviese en ese momento, sin embargo es importante que todas
aquellas actividades que dependan exclusivamente de la empresa se cumplan en
los plazos establecidos.
159
APORTE BIBLIOGRÁFICO
Ancin, J. M. (2002). El Plan de Marketing en la Practica. Madrid: ESIC.
Asociación Nacional de Curtidores del Ecuador. (2010). Zonas de Producción.
Banco Central del Ecuador. (23 de Febrero de 2013). Banco Central del Ecuador. Recuperado el
19 de Octubre de 2013, de
http://www.bce.fin.ec/docs.php?path=/documentos/PublicacionesNotas/Catalogo/IE
Mensual/Indices/m1933032013.htm
Banco Central del Ecuador. (30 de Septiembre de 2013). Banco Central del Ecuador.
Recuperado el 19 de Octubre de 2013, de
http://www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=inflacion
Banco Central del Ecuador. (31 de Marzo de 2013). Banco Central del Ecuador. Recuperado el
19 de Octubre de 2013, de http://www.bce.fin.ec/frame.php?CNT=ARB0000806
Banco Central del Ecuador. (31 de Julio de 2013). Banco Central del Ecuador. Recuperado el 19
de Octubre de 2013, de
http://www.bce.fin.ec/documentos/PublicacionesNotas/Catalogo/Encuestas/EOE/eoe
201307.pdf
Banco Central del Ecuador. (18 de Octubre de 2013). Banco Central del Ecuador. Recuperado el
19 de Octubre de 2013, de
http://www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=riesgo_pais
Banco Central del Ecuador. (31 de Enero-Agosto de 2013). Banco Central del Ecuador.
Recuperado el 19 de Octubre de 2013, de
http://www.bce.fin.ec/docs.php?path=/documentos/Estadisticas/SectorExterno/Balan
zaPagos/balanzaComercial/ebca201310.pdf
Banco Central del Ecuador. (31 de Enero-Marzo de 2013). Banco Central del Ecuador.
Recuperado el 19 de Octubre de 2013, de
http://www.bce.fin.ec/contenido.php?CNT=ARB0000266
Barro, J. F. (1997). Las 7 Nuevas Herrramientas para la mejora de la Calidad. Fundación
Cofemetal.
Camara de Comercio de Guayaquil. (31 de Diciembre de 2012). Boletín Económico. CCG, pág.
2.
Carrillo, D. (Junio de 2010). Diagnóstico del sector Textil y Confección. Recuperado el 15 de
Diciembre de 2013, de http://www.uasb.edu.ec/UserFiles/381/File/TEXTIL.pdf
David, F. R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación.
David, F. R. (2013). Administración Estratégica. México: PEARSON.
160
Derecho Ecuador. (2013). derechoecuador.com. Recuperado el 19 de Octubre de 2013, de
http://www.derechoecuador.com/resultado-de-busqueda?q=Impuestos
Diccionario Etimológico. (s.f.). Recuperado el 20 de Octubre de 2013, de
http://etimologias.dechile.net/?cuero
El Telégrafo. (25 de Junio de 2012). Economía. Industria del calzado mejoró con aranceles.
El Universo. (6 de Abril de 2011). Noticias Internacionales. El salario mínimo de la ciudad más
rica de China no da para vivir.
FLACSO y Ministerio de Productividad. (2010). Pequeña y Mediana Empresa. Quito.
Francés, A. (2006). Estrategia y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando Integral.
México: IESA.
INEC. (17 de Octubre de 2013). Instituto Nacional de Estadísticas y Censos. Recuperado el 19
de Octubre de 2013, de
http://www.inec.gob.ec/inec/index.php?option=com_remository&func=fileinfo&id=94
5&Itemid=420&lang=es
Instituto de Investigaciones Socioeconómicas y Tecnológicas del Ecuador. (2009).
Confederación Andina de la Pequeña y Mediana Industria. Quito: Insotec.
Instituto Ecuatoriano de la Propiedad Intelectual. (2013). Ley de Propiedad Intelectual.
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social. (2013). Ley de Seguridad Social.
Instituto Nacional de Estadística y Censo. (2013). http://www.ecuadorencifras.gob.ec/.
Recuperado el 20 de Octubre de 2013, de
http://www.inec.gob.ec/nuevo_inec/index.html
Martinez, I. M. (Enero de 2009). Planeación Estrategica y Plan de Negocios. Recuperado el 1 de
Agosto de 2013, de http://marcelrzmut.comxa.com/3Planeacion/ClasePNyPNI_05.pdf
Ministerio de Comercio Exterior. (2013). Ley de Incentivo para Inversión.
Ministerio de Relaciones Laborales. (2013). Del Salario Básico Unificado.
Porter, M. (1989). Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press.
Rosero, F. (2013). Planes de Negocio para la Exportación. Quito.
Servicio de Rentas Internas. (2013). SRI. Recuperado el 19 de Octubre de 2013, de
http://www.sri.gob.ec/web/guest/167
Vallejo, R. R. (Julio de 2013). Nuevos Productos y Servicios de la Competencia. (F. Rosero,
Entrevistador)
Vallejo, R. R. (Julio de 2013). Nuevos Productos y Servicios de los Socios de la Cadena de
Suministros. (F. Rosero, Entrevistador)
161
ANEXOS
162
ANEXO 1. ACUERDO MINISTERIAL
163
ANEXO 2. FOTOS ÁREA ADMINISTRATIVA
FOTOS ÁREA DE ADMINISTRACIÓN (Piso 1)
Foto 1. Gerencia Foto 2. Bodega
Foto 3. Administración Foto 4. Recepción
164
ANEXO 3. FOTOS ÁREA DE PRODUCCIÓN
FOTOS AREÁ DE PRODUCCIÓN (Piso 2)
Foto 5. Ángulo 1 Foto 6. Ángulo 2
Foto 7. Ángulo 3 Foto 8. Ángulo 4
165
ANEXO 4. FICHA TÉCNICA DE PRODUCTOS
Dir. Av. Diego de Vásquez de Cepeda N63-188 y Gualaquiza // Quito-Ecuador
Telf. 593-2-259-2597 // cel. 593-987589418
Tallas Centímetros
32 95 cm
34 100 cm
36 105 cm
38 110 cm
40 115 cm
42 120 cm
Tallas XL Centímetros
44 125 cm
46 130 cm
48 135 cm
50 140 cm
52 145 cm
*: La descripción con asterisco pertenece al producto exhibido en la foto.
Código Color Característica Tallas Precio
*MIEL
NEGRO
CANELA CAFÉ
MIEL
NEGRO
CANELA CAFÉ
FICHA TÉCNICA
C35-HCCS
Cinturón de 35 mm de
ancho y detalle en sintético
revestido de cuero
32 - 42 $
C35-HCCSXL
Cinturón de 35 mm de
ancho, detalle en sintético
revestido de cuero, talla
44 - 52 $
Dir. Av. Diego de Vásquez
Código Color Característica Tallas Precio
NEGRO-RON
NEGRO-CANELA
NEGRO-CAFÉ
NEGRO-VINO
NEGRO-RON
NEGRO-CANELA
* NEGRO-CAFÉ
NEGRO-VINO
NEGRO-RON
NEGRO-CANELA
NEGRO-CAFÉ
NEGRO-VINO
NEGRO-RON
NEGRO-CANELA
NEGRO-CAFÉ
NEGRO-VINO
Código Color Característica Tallas Precio
NEGRO
COÑAC
CANELA
*MIEL
NEGRO
COÑAC
CANELA
MIEL
C40-HCR
Cinturón de reata de
algodón de 40 mm de ancho
y cuero liso en medio
32 - 42 $
C40-HCRXL
Cinturón de reata de
algodón de 40 mm de ancho
con cuero liso en medio,
talla grande
44 - 52 $
C30-HPREVXLCinturón reversible 30 mm
de ancho talla grande44 - 52 $
C35-HPREVXLCinturón reversible 35 mm
de ancho talla grande44 - 52 $
FICHA TÉCNICA
C30-HPREVCinturón reversible de 30
mm de ancho32 - 42 $
C35-HPREVCinturón reversible de 35
mm de ancho32 - 42 $
FICHA TÉCNICA
Código Color Característica Tallas Precio
NEGRO
CAFÉ
MIEL
*NEGRO LABRADO
NEGRO
CAFÉ
MIEL
NEGRO LABRADO
FICHA TÉCNICA
C40-HCG
Cinturón de cuero liso o
labrado de 40 mm de ancho,
huecos rectangulares y cuero
en la hebilla
32 - 42 $
C40-HCGXL
Cinturón de cuero liso o
labrado de 40 mm de ancho,
huecos rectangulares, cuero en
la hebilla, talla grande
44 - 52 $
Código Color Característica Tallas Precio
NEGRO
*CAFÉ
MIEL
COÑAC
Código Color Característica Tallas Precio
NEGRO
CAFÉ
MIEL
COÑAC
*BEIGE
NEGRO
CAFÉ
MIEL
COÑAC
BEIGE
FICHA TÉCNICA
C40-HCV
Cinturón de cuero vaqueta de
40 mm de ancho, y dos
costuras laterales
32 - 42 $
C40-HCB
Cinturón de cuero liso de 40
mm de ancho, y cuero en la
hebilla
32 - 42 $
C40-HCBXL
Cinturón de cuero liso de 40
mm de ancho, cuero en la
hebilla, talla grande
44 - 52 $
FICHA TÉCNICA
Código Color Característica Tallas Precio
NEGRO
COÑAC
RON
CAFÉ
MIEL
NEGRO LABRADO
*CAFÉ LABRADO
MIEL LABRADO
NEGRO
COÑAC
RON
CAFÉ
MIEL
NEGRO LABRADO
CAFÉ LABRADO
MIEL LABRADO
C35-HCNXL
$
Cinturón de 35 mm de ancho,
cuero liso o labrado, con cuero
en la hebilla, de talla grande
44 - 52 $
FICHA TÉCNICA
C35-HCN
Cinturón de 35 mm de ancho,
cuero liso o labrado, con cuero
en la hebilla.
32 - 42
166
ANEXO 5. ENCUESTA
Encuesta
Datos Generales
Edad Sexo
1 Actualmente a que se dedica?
Trabaja Estudia Otro
Nota: Si estudia puede pasar a la pregunta 4.
2 En que sector trabaja?
Privado Publico
3 Para usted la billetera es un implemento de uso diario?
Si No
Nota: Si la respuesta es NO, agradecemos mucho por el tiempo prestado.
4 Cuan importante es el uso de la billetera en su vida diaria?
Nada importante
Poco Importante
Importante
Muy Importante
Imprescindible
5 Que es en lo que se fija el momento de comprar una billetera, exceptuando el precio?
Que el color combine con otra prenda o artículo.
Que el material sea cuero.
Que tenga un buen acabado.
Que tenga un lindo diseño.
Que tenga el tamaño adecuado
Que tenga los sericios que requiero
Otro
Nota: Puede escoger mas de una opción.
6 Diferencia el cuero del sintético?
Si No
7 Si lo diferencia como lo hace?
El olor
La textura
Otro
8 Que precio estaría dispuesto a pagar por una billetera de cuero?
1-5 dólares
6-15 dólares
16-30
dólares
31-60
dólares
Más de 60
dólares
9 Como adquiere o compra una billetera?
Se dirige a un centro comercial.
Tiene un almacén de preferencia.
Los adquiere por catálogo
Los compra por internet.
Otro
10 En que presentación desearia usted recibir una billetera?
Caja de cartón
Caja de madera
Funda de plástico
Funda de tela
Ninguna
Otra
11 Que piensa de la calidad de los productos ecuatorianos en cuero?
Poca calidad
Buena calidad
Aceptable calidad
Muy buena calidad
Excelente calidad
Nota: Una vez identificado el intervalo, al lado izquierdo del intervalo escogido, poner le precio
exacto.
167
ANEXO 6. CONTRATO MERCANTIL
CONTRATO DE MANDATO MERCANTIL
COMPARECIENTES:
En Quito, DM a los …. días del mes de …… de …… comparecen a la celebración del presente instrumento de Mandato Mercantil por una parte, el señor ……………….. en su calidad de Artesano calificado según consta de la certificación emitida por la Junta Nacional del Artesano, que como habilitante se adjunta y a quien en lo posterior se le llamará COMITENTE, tiene su domicilio en la ciudad de Quito, Provincia de Pichincha, avenida …………N° 63-188….. calle….. , parroquia…….; y, por otra, el señor ………. a quien en adelante se le denominará COMISIONISTA, mayor de edad, de profesión comerciante, con cédula de ciudadanía número 0000000001 Certificado de Votación número 0002 y domiciliado en la ciudad de Ambato, Provincia de Tungurahua, calle………………….: los comparecientes tienen la suficiente capacidad para obligarse y contratar y acuerdan de manera libre y voluntaria celebrar el presente instrumento de Mandato Mercantil, de conformidad con lo dispuesto en los Arts. 374 y siguientes del Código de Comercio y Art. 2020 y siguientes del Código Civil referente al Mandato; y, al tenor de las siguientes Cláusulas
PRIMERA: ANTECEDENTES.
El señor …………….. se dedica a la fabricación, distribución y venta al por mayor y menor de Marroquinería; y, por la labor que desempeña es necesario contar con el personal respectivo a fin de que se dediquen a la distribución y venta de dichos productos; para lo cual los Comisionistas se dedicarán a entregar dichos productos bajo su cuenta y riesgo al efecto se les facilitará con catálogos, muestrarios y todo cuanto sea necesario con este fin.
SEGUNDA.- OBJETO DEL CONTRATO.
Las partes acuerdan que el objeto principal de este contrato es la distribución, y/o venta de los productos que fabrica el señor ……………., por cuenta y riesgo del COMISIONISTA en toda la República del Ecuador. En todo caso, el COMISIONISTA reportará todas las ventas o compromisos derivados por este concepto que efectúe, de forma semanal.
TERCERO: ENCARGO. El COMITENTE ……………encarga al COMISIONISTA …………… el siguiente negocio, conforme a las estipulaciones que a continuación se detallan:
3.1. El COMISIONISTA negociará y contratará por cuenta propia o en representación de la fábrica o taller y en todos los documentos que suscriba en tal concepto así lo expresará.
3.2. El COMITENTE confía la gestión de su negocio al COMISIONISTA, que se hace cargo de este por su estricta cuenta y riesgo.
1.3. El COMISIONISTA, será responsable de cualquier perjuicio que cause al giro del señor ……………………..por proceder en el desempeño de sus funciones con malicia, negligencia o infracción de las estipulaciones contractuales.
1.4. Por el presente contrato el COMISIONISTA queda autorizado a interesarse en nombre propio o ajeno en negociaciones del mismo género de las que hace a nombre de la fábrica o taller.
1.5.- El COMOSIONISTA recibirá parte de su comisión, una vez que el cliente cancele la totalidad de la factura adeudada en su totalidad.
1.6.- La comisión será reconocida como tal, siempre y cuando EL COMISIONISTA sea el responsable tanto de la venta como de la cobranza de la factura adeudada en su totalidad.
CUARTA.- PORCENTAJE DE VENTAS.
Por el encargo que se efectúa a través del presente contrato al COMISIONISTA se le reconocerá el monto en función de la tabla que se detalla por las ventas que mensualmente efectúe; además se le entregará como adelanto de su comisión la cantidad de ……………… de forma mensual a fin de que pueda ser utilizado estos valores en el desempeño de sus actividades. Los porcentajes por las ventas netas efectuadas responderán al detalle del siguiente cuadro:
CUADRO DE REMUNERACIÓN DE COMISIONES
Mes % % %
Enero #### #### ####
Febrero #### #### ####
Marzo #### #### ####
Abril #### #### ####
Mayo #### #### ####
Junio #### #### ####
Julio #### #### ####
Agosto #### #### ####
Septiembre #### #### ####
Octubre #### #### ####
Noviembre #### #### ####
Diciembre #### #### ####
Forma de obtención de porcentaje de comisión:
Forma de Evaluación
Enero [#### ≥ X < #### [ = %
Enero [#### ≥ X < #### [ = %
Enero [#### ≥ X = %
QUINTA.- EXCLUSIVIDAD. El señor ………………., se reserva el derecho de atender de forma directa desde la fábrica o taller a los siguientes distribuidores o clientes, sin que el COMISIONISTA pueda intervenir en razón de sus actividades con los referidos:
SEXTA.- PLAZO DEL CONTRATO.
El presente contrato tendrá la vigencia de doce (12) meses, y rige a partir de su suscripción esto es a partir del ………………….., a la expiración del plazo en caso de ser necesario contar con los servicios del COMISIONISTA se suscribirá un nuevo contrato.
SÉPTIMA.- RÉGIMEN JURÍDICO DEL CONTRATO.
En todo lo no previsto en el presente contrato habrá que estar a lo dispuesto en el Título VII del Código de Comercio del CONTRATO DE COMISIÓN; y al Título XXVII del Código Civil relativo al MANDATO. OCTAVA. RELACIÓN DE DEPENDENCIA.
Para la realización de todas las estipulaciones que consta en el presente contrato, las partes manifiestan expresamente que no existirá relación laboral alguna, por lo cual no están obligadas a reconocer en ningún caso, remuneración o prestaciones de índole laboral, salvo las que se estipulen en este contrato.
NOVENA. DE LAS CONTRATACIONES QUE EFECTÚE EL COMISIONISTA.
El COMITENTE, no reconocerá la contratación de personal que efectúe el COMISIONISTA, pues en caso de que éste contrate personal será él quien asuma
las responsabilidades que de éste se generen por efecto de la relación laboral, es decir, el COMITENTE no asume ninguna relación laboral con el personal que contrate el COMISIONISTA pues será a su cuenta y riesgo.
DÉCIMA.- DE LOS DOCUMENTOS PARA EL EJERCICIO DE LAS ACTIVIDADES DEL COMISIONISTA.
El COMISIONISTA para el desarrollo de sus actividades recibirá del COMITENTE, las facturas que corresponde a la fábrica, dichas facturas deben estar respaldadas por los pagos que efectúen los clientes y se las destinará para esta única y exclusiva actividad.
DÉCIMA PRIMERA.- TERMINACION DEL CONTRATO.
El contrato terminará automáticamente con el cumplimiento del plazo establecido, e ipso facto, sin que sea necesario trámite previo adicional o notificación alguna, o de manera anticipada por las siguientes causas:
- Por incumplimiento de los términos contractuales; - Por mutuo acuerdo de las partes contratantes; - Si el COMISIONISTA, no reportare sus actividades en el plazo de cinco días
calendario, contados a partir del último reporte.
- Por decisión del COMITENTE debiendo notificar AL COMISIONISTA con 20 días de anticipación.
- Por incumplimiento del COMISIONISTA de sus obligaciones estipuladas en el
presente contrato.
- Por las normas generales para la terminación de los contratos contempladas en el Código Civil y Código de Comercio.
DÉCIMA SEGUNDA.-CONTROVERSIAS.
En caso de que surgiere un conflicto o controversia, las partes se someten libres y voluntariamente al proceso de mediación establecido en la Ley de Arbitraje y Mediación publicada en el Registro Oficial No. 145 del 04 de septiembre de 1997, en el Centro de Mediación de la Procuraduría General del Estado. Sin embargo, para el caso en el cual la divergencia no pueda ser resuelta a través de la mediación, las partes renuncian fuero y domicilio y determinaran que las controversias se someterán, a la resolución en derecho de los jueces árbitros de la
ciudad de Quito de conformidad con las disposiciones de la Ley de Arbitraje y Mediación
El número de árbitros será de uno, que será designado de común acuerdo entre las partes. Todo proceso será confidencial y se resolverá en derecho. Mediante esta cláusula las partes renuncian expresamente a la jurisdicción ordinaria.
DÉCIMA TERCERA.- ACEPTACIÓN DE LAS PARTES. Libre y voluntariamente previo el cumplimiento de las prescripciones legales establecidas, en el Código de Comercio y Código Civil, para su constancia y conformidad de lo estipulado, las partes firman en tres ejemplares de igual valor y contenido, en la ciudad de Quito D. M. a los 16 días del mes de Octubre del año 2013.
Sr.……………… Sr. ……………… CI. 0400696399001 CI. 0000000001 COMITENTE COMISIONISTA
168
ANEXO 7. MATRIZ MCPE
Matriz Estrategia de Liderazgo en Costos
Capitalizarse y disminuir precios por concepto de pago
en efectivo con respecto a proveedores, y de esta
manera disminuir costos para mejorar el margen de
utilidad consiguiendo hacer más competitiva la
empresa.
FACTORES CLAVE Ponderado PA CA
FORTALEZAS
1. Maquinaria de alta tecnología. 0,15 2 0,3
2. La empresa tiene varios
proveedores de materia prima.
0,05 3 0,45
3. Personal con herramientas para
trabajar
0,05 3 0,45
4. Administradores Capacitados 0,2 4 0,6
DEBILIDADES
5. Existe un nivel bajo de
organización.
0,2 3 0,45
6. No hay manual de procedimientos,
ni de contingencias.
0,1 2 0,3
7. No utiliza programas
especializados (softwares).
0,05 1 0,15
8. Carece de un capital de trabajo. 0,2 4 0,6
Total 1
OPORTUNIDADES
1. El Gobierno incentiva la
exportación.
0,2 2 0,3
2. Plan de Mejora Competitiva 0,15 2 0,3
3. Instituto Tecnológico del Cuero, se
encarga de capacitar a personas en
la confección en cuero.
0,1 - 0
4. ONG (CALTU), agrupa a empresas
de cuero y calzado.
0,1 - 0
AMENAZAS
5. Los competidores de la empresa,
manejan precios más bajos.
0,15 4 0,6
6. El apoyo crediticio es difícil de
conseguir.
0,2 3 0,45
7. La materia prima en su mayoría en
el país no es de alta calidad.
0,05 - 0
8. El sector presenta un alto nivel de
informalidad.
0,05 - 0
Total 1 4,95
Estrategia de Liderazgo en Costos Estrategia de Liderazgo en Costos
Adquirir programas especializados
mejorará tiempo de trabajo con lo cual
se podrá optimizar procesos y por ende
ahorrar recursos que servirán para
mejorar márgenes y precios del
producto.
Todo tipo de organización dentro de la empresa
representará optimización a largo plazo lo que significa
mejor tiempo de reacción y ahorro de recursos
mejorando la competitividad en el mismo lapso.
PA CA PA CA
2 0,3 3 0,45
1 0,15 1 0,15
1 0,15 2 0,3
4 0,6 4 0,6
3 0,45 4 0,6
4 0,6 4 0,6
4 0,6 4 0,6
4 0,6 2 0,3
3 0,45 2 0,3
3 0,45 2 0,3
- 0 - 0
- 0 - 0
4 0,6 4 0,6
4 0,6 2 0,3
- 0 - 0
- 0 - 0
5,55 5,1
Estrategia de Liderazgo en Costos Estrategias de Inversión
Adquirir maquinaría de alta tecnología
ayudará a diferenciar el producto de la
empresa con el de la competencia, con lo
cual se obtendrá una ventaja
competitiva.
Apelar a programas del Gobierno que apoyen o abalicen
que la empresa trabaja como una entidad productiva, y
que por su desempeño como tal es sujeta de crédito o
de inversión.
PA CA PA CA
4 0,6 3 0,45
2 0,3 - 0
2 0,3 - 0
3 0,45 2 0,3
1 0,15 3 0,45
1 0,15 1 0,15
2 0,3 3 0,45
4 0,6 4 0,6
4 0,6 4 0,6
4 0,6 3 0,45
- 0 - 0
- 0 - 0
4 0,6 3 0,45
4 0,6 4 0,6
- 0 3 0,45
- 0 2 0,3
5,25 5,25
Estrategias de Inversión Estrategias de Inversión
Con el personal capacitado de la empresa
crear un proyecto lo suficientemente
convincente y viable que pueda inducir a
un banco a un préstamo.
Conseguir en base a un préstamo del banco o
programas del Gobierno la inversión necesaria para
adquirir maquinaria complementaria a la línea de
manufactura que ratifique de mejor forma la calidad de
los productos
PA CA PA CA
3 0,45 4 0,6
- 0 - 0
- 0 - 0
4 0,6 2 0,3
3 0,45 3 0,45
1 0,15 1 0,15
4 0,6 3 0,45
4 0,6 4 0,6
0
3 0,45 4 0,6
2 0,3 3 0,45
- 0 - 0
- 0 - 0
3 0,45 3 0,45
4 0,6 4 0,6
3 0,45 3 0,45
2 0,3 2 0,3
5,4 5,4
Estrategias de Inversión Estrategias de Inversión
Investigar sobre los programas que
ampara el Gobierno en concepto de
inversión y crédito.
Participar en programas del Gobierno que apoyen la
exportación, y sustentar el acabado, y por ende la
calidad del producto con maquinaria de alto
performance.
PA CA PA CA
3 0,45 4 0,6
- 0 - 0
- 0 - 0
4 0,6 4 0,6
2 0,3 3 0,45
1 0,15 1 0,15
3 0,45 3 0,45
4 0,6 4 0,6
4 0,6 3 0,45
3 0,45 3 0,45
- 0 - 0
- 0 - 0
3 0,45 3 0,45
4 0,6 4 0,6
3 0,45 3 0,45
2 0,3 2 0,3
5,4 5,55
Estrategias Organizacionales Estrategias Organizacionales
Crear un manual de procedimientos y
contingencias ayudará a direccionar a la
empresa, ahorrando recursos de
inducción y mejorando tiempos de
reacción volviéndola más competitiva.
En base a la capacitación generada por varias
instituciones del Estado como organizaciones
municipales asesorarse de programas especializados en
administración para optimización de procesos y tratar
de adquirirlos por medio de las mismas instituciones a
las cuales se pidió asesoramiento.
PA CA PA CA
2 0,3 2 0,3
3 0,45 1 0,15
1 0,15 1 0,15
4 0,6 3 0,45
4 0,6 3 0,45
4 0,6 2 0,3
3 0,45 4 0,6
- 0 - 0
2 0,3 2 0,3
3 0,45 3 0,45
- 0 - 0
- 0 - 0
3 0,45 3 0,45
2 0,3 3 0,45
4 0,6 1 0,15
2 0,3 1 0,15
5,55 4,35
Estrategias Organizacionales Estrategias Organizacionales
Averiguar y asistir a las capacitaciones en temas de
desarrollo de manuales de procedimiento y
contingencias que brinde el estado u otras instituciones.
Organizar la empresa con el aporte de los
administradores, mediante el amparo
del Plan de Mejora Competitiva y las
instituciones encargadas.
PA CA PA CA
2 0,3 2 0,3
1 0,15 2 0,3
1 0,15 2 0,3
3 0,45 4 0,6
3 0,45 4 0,6
4 0,6 4 0,6
2 0,3 4 0,6
- 0 - 0
2 0,3 3 0,45
2 0,3 4 0,6
- 0 - 0
- 0 - 0
2 0,3 3 0,45
1 0,15 3 0,45
3 0,45 2 0,3
1 0,15 1 0,15
4,05 5,7
Estrategias Organizacionales Estrategias Organizacionales
El personal de administración debe
orientarse siempre por fortalecer los
conocimientos con cursos y
capacitaciones continuas, aprovechando
al máximo los programas del gobierno
en pro de la exportación.
El personal administrativo debe empaparse de todos los
programas que el Estado está realizando en amparo del
Plan de Mejora Competitiva y aprovecharlos de la mejor
manera para poder direccionar a la empresa hacia un
perfil más competitivo.
PA CA PA CA
2 0,3 2 0,3
1 0,15 2 0,3
1 0,15 1 0,15
4 0,6 3 0,45
4 0,6 3 0,45
3 0,45 3 0,45
2 0,3 3 0,45
- 0 - 0
3 0,45 4 0,6
3 0,45 4 0,6
- 0 - 0
- 0 - 0
3 0,45 4 0,6
2 0,3 2 0,3
1 0,15 1 0,15
1 0,15 1 0,15
4,5 4,95
Estrategias de Integración Estrategias de Integración
La empresa debe tratar de buscar
asociaciones que la beneficien, estas
pueden ser de la industria como también
pueden ser del municipio o del estado.
Escoger la mejor materia prima e insumos de los
proveedores que actualmente tiene la empresa, si estos
no pueden satisfacer la calidad requerida buscar otros
proveedores.
PA CA PA CA
3 0,45 2 0,3
3 0,45 4 0,6
1 0,15 2 0,3
1 0,15 4 0,6
2 0,3 3 0,45
- 0 - 0
2 0,3 1 0,15
2 0,3 3 0,45
4 0,6 3 0,45
2 0,3 1 0,15
4 0,6 4 0,6
3 0,45 1 0,15
2 0,3 3 0,45
- 0 - 0
3 0,45 4 0,6
4 0,6 3 0,45
5,4 5,7
Estrategias de Integración Estrategias Intensivas
La empresa debe buscar asociarse o participar en
organizaciones de la industria que permita mantenerla
comunicada con diferentes proveedores todo en pro
siempre de mejorar la calidad de la materia prima e
insumos.
Crear modelos nuevos de las líneas de
productos ya existentes y además crear
nuevos de productos relacionados a la
especialidad de la empresa
PA CA PA CA
1 0,15 3 0,45
4 0,6 3 0,45
2 0,3 2 0,3
2 0,3 2 0,3
2 0,3 3 0,45
- 0 1 0,15
1 0,15 2 0,3
3 0,45 4 0,6
3 0,45 4 0,6
1 0,15 2 0,3
4 0,6 4 0,6
1 0,15 3 0,45
3 0,45 4 0,6
- 0 3 0,45
4 0,6 3 0,45
3 0,45 - 0
5,1 6,45
Estrategias Intensivas Estrategias Intensivas
Enfocarse en disminuir los intermediarios
que existen con el consumidor final,
creando nuevos canales de distribución y
poder replantear el área geográfica del
mercado.
Trabajar en la imagen de la empresa planteando formas
de marketing empezando por los medios más
económicos de publicidad y después por aquellos
denominados como medios de comunicación masivos.
PA CA PA CA
2 0,3 2 0,3
1 0,15 2 0,3
2 0,3 2 0,3
4 0,6 4 0,6
3 0,45 4 0,6
4 0,6 3 0
4 0,6 2 0,3
3 0,45 4 0,6
4 0,6 2 0,3
3 0,45 2 0,3
2 0,3 2 0,3
2 0,3 2 0,3
4 0,6 4 0,6
3 0,45 4 0,6
3 0,45 2 0,3
- 0 2 0,3
6,6 6