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Gerencia de Riesgos en ProyectosGerencia de Riesgos en ProyectosGerencia de Riesgos en ProyectosGerencia de Riesgos en ProyectosSofía López Ruiz, Octubre de 2013
TALLER GERENCIA DE RIESGOS EN TALLER GERENCIA DE RIESGOS EN TALLER GERENCIA DE RIESGOS EN TALLER GERENCIA DE RIESGOS EN
PROYECTOSPROYECTOSPROYECTOSPROYECTOS
Octubre de 2013
The PMI Registered Education Provider logotipo es una m arca registrada del Project Management Institute, I nc.
Introducción Conceptos generales de la Gerencia de Proyectos según marco de referencia del Project Management Institute (PMI)®Gestión de los RiesgosPlaneación de la Gestión de Riesgos
Desarrollo de los temas
Planeación de la Gestión de RiesgosIdentificación de RiesgosAnálisis Cualitativo de RiesgosAnálisis Cuantitativo de RiesgosPlaneación de Respuesta a los RiesgosSeguimiento y Control de los RiesgosConclusiones
The PMI Registered Education Provider logotipo y PM I son marcas registradas del Project Management In stitute, Inc.
Los materiales están basados en
Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008.
Desarrollo de los temas
Project management Institute, Practice Standard for Project Risk Management –, Project Management Institute, Inc., 2009.
Project management Institute, Project & Program Risk management, A guide to managing project Risk opportunities, Edited by:Max Wideman. 1992
The PMI Registered Education Provider logotipo y PM BOK son marcas registradas del Project Management I nstitute, Inc.
INTRODUCCIÓN
Porqué la Gerencia de Riesgos en ProyectosEl Gerente de ProyectoPorqué fracasan los proyectos?Algunas estadísticasLas 8 leyes de la Gerencia de ProyectosUtilidad
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Porqué la Gerencia de Riesgos en Proyectos
El AprendizajeUn peso invertido en prevención de riesgos vale por muchos pesos gastados en recuperación ante problemasEl riesgo se encuentra en forma implícita en toda actividad:
Todo suceso se ve marcado por las acciones del pasado, ¿Se puede, por tanto, actuar ahora para crear pasado, ¿Se puede, por tanto, actuar ahora para crear oportunidades en el futuro?El riesgo acompaña a todo cambioEl riesgo implica elección e incertidumbre
Sólo sobreviven las organizaciones que aprenden: Las profesiones se reformulan o desaparecen cada 5 o 10 años, el aprendizaje continuo es un indicador de nivel de madurez en las organizaciones y en las personas, aunque apenas el 30% de las organizaciones lo hacen!
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El AprendizajeLo hacemos?Si la respuesta es SI, dónde está?Esta la organización aprendiendo? Los errores y sus soluciones, quedan como activos de las
Porqué la Gerencia de Riesgos en Proyectos
Los errores y sus soluciones, quedan como activos de las organizaciones?Los procesos de mejoran a partir del aprendizaje continuo? Es una cultura?O por el contrario … siempre caemos en los mismos errores?Y luego nos preguntamos …. ¿esto ya lo habíamos hecho antes, no ?
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Porqué la Gerencia de Riesgos en Proyectos
“Aquellos quienes no pueden “Aquellos quienes no pueden “Aquellos quienes no pueden “Aquellos quienes no pueden recordar el pasado, están recordar el pasado, están recordar el pasado, están recordar el pasado, están condenados a repetirlo”condenados a repetirlo”condenados a repetirlo”condenados a repetirlo”
recordar el pasado, están recordar el pasado, están recordar el pasado, están recordar el pasado, están condenados a repetirlo”condenados a repetirlo”condenados a repetirlo”condenados a repetirlo”
George SantayanaGeorge SantayanaGeorge SantayanaGeorge Santayana
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Por favor, alzar la mano quien haya logrado:Completar en forma reiterativa sus proyectos en el tiempo (el esperado porTODOS)Ser reconocido por completar sus proyectos con el presupuesto inicialSiempre logra claridad en “blanco y negro” acerca del alcanceLas jornadas de 16 horas al día por problemas varios, son desconocidas
Porqué la Gerencia de Riesgos en Proyectos
Las jornadas de 16 horas al día por problemas varios, son desconocidasLos comités de seguimiento de los proyectos siempre son cordialesNo conoce que es tener problemas graves de calidadEl equipo siempre se mantiene súper motivadoLa gente clave nunca se va en el momento claveSiempre sobran los reconocimientosY… cuando logra implementar el proyecto… este cumple con los objetivos ybajísimos niveles de cambios posteriores….
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Ahora… Por favor, alzar la mano quien:Tenga un historial de proyectos que han finalizado en fechas bastante lejanas alas inicialmente planeadasHaya sufrido por lograr mantener el presupuesto del proyectoHa estado en múltiples discusiones tratando de volver “negro” o “blanco” el“gris” en el alcanceHa vivido lo que es tener una tasa de cambios superando la tasa de avance en
Porqué la Gerencia de Riesgos en Proyectos
Ha vivido lo que es tener una tasa de cambios superando la tasa de avance enel proyectoHa vivido, sufrido y llorado los problemas de calidadHa tenido que sufrir sin misericordia comités de seguimiento interminablesEn el equipo la gente clave se va en el momento mas claveEl equipo no trabaja en equipo, hay desmotivación y falta de visión de éxitoY a pesar de todo, ha tenido la suerte de terminarlo…. O… hay en el salónalguien con algún proyecto cancelado?
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La Gerencia de ProyectosLa Gerencia de ProyectosEl Gerente de ProyectosEl Gerente de Proyectos
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Muchos fracasan innecesariamente….Muchas fallas caen en las siguientes 3 razones:
Son de hecho imposibles
Porqué fracasan los proyectos….
Son de hecho imposiblesTienen demasiadas restriccionesNo son completamente gestionados
Pueden identificarse en el proceso de selección de proyectos (bajo la gestión del portafolio)
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Porqué fracasan los proyectos….
Proveedores
Externalidades no contempladasRiesgos
Cuantas más???Liderazgo
Planeación
Comunicaciones
Skills
Organización
Cuantas más???
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Los “Black Swans”
Todos los cisnes son blancos, para Europa significó un término común para algo incontrovertible, totalmente verdaderoLuego se descubrio una especie de cisne negro en AustraliaPor esto, los riesgos “black swans” son aquellos que Por esto, los riesgos “black swans” son aquellos que erróneamente se creen imposiblesEs un error considerar una situación imposible por el hecho que ocurra raramente, o no ha sucedido aúnCorresponden a más del 20% de los casos en PERIL, y de estos, la mitad corresponden a alcanceY estos contribuyen al 50% del impacto !!!
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Las 8 leyes de la Gerencia de Proyectos
I. Ningún proyecto importante se ha terminado nunca en el plazo marcado, con el mismo presupuesto asignado ni con el mismo equipo con que se comenzó. El suyo no será el primero en hacerlo.
II. Los proyectos progresan rápidamente hasta que se concluyen en un 90%, y después, siempre permanecen completos en un 90%.
III. La ventaja de los objetivos poco claros es que le evitan la molestia de tener que estimar los correspondientes costos claros.
IV. Cuando las cosas van bien, algo falla - Si las cosas no pueden ir peor, IV. Cuando las cosas van bien, algo falla - Si las cosas no pueden ir peor, empeorarán. - Cuando las cosas parecen ir mejor, es que se ha pasado algo por alto.
V. Si se permite que cambie libremente el contenido del proyecto, el ritmo de cambios excederá el ritmo de progresos.
VI. Ningún producto está libre de fallos. Al intentar eliminarlos, siempre se introducen fallos más difíciles de corregir.
VII. La realización de un proyecto programado de forma poco cuidadosa, llevará tres veces el tiempo estimado; en cambio, la realización de uno planeado cuidadosamente sólo llevará el doble.
VIII.Los equipos de proyecto detestan los informes sobre progresos, ya que manifiestan claramente su falta de progreso.
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Los diez pecados capitales de las estimaciones SW (Steve McConolly)
Estimar cuánto durará algo antes de saber qué esCrear la estimación de un proyecto en función de otro que se desvió y basarse en los resultados estimados en lugar de usar los resultados realesCrear estimaciones sin considerar las necesidades de formación, reuniones, vacaciones, enfermedades, etc.Crear estimaciones de gran nivel de precisión soportadas por un bajo nivel Crear estimaciones de gran nivel de precisión soportadas por un bajo nivel de exactitud (67.3456 días +/- 2 meses)Confundir las estimaciones con los objetivosDecir “si” cuando en realidad se quiere decir “no”Calcular las estimaciones demasiado prontoSobre-estimar los ahorros producidos por nuevas herramientas y métodos de trabajoNo utilizar software de estimación ni información de históricosNo incluir el impacto de los riesgos en las estimaciones
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Y.. Para cerrar
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CONCEPTOS GENERALES DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS PROYECTOS SEGÚN MARCO DE REFERENCIA DEL PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)®
Grupos de procesos VS Áreas de Conocimiento
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Grupos de Procesos PMBOK ® 2013
Iniciaci ón(2)
Planeaci ón(24)
Ejecuci ón(8)
Monitore1/Control(11)
Cierre(2)
Integraci ón (6)
�Desarrollar la Carta del Proyecto
� Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto
� Dirigir y Manejar la Ejecución del Proyecto
� Seguir y Controlar el Trabajo del Proyecto
� Realizar Control Integrado de Cambios
�Cerrar el Proyecto o fase
Alcance (5)
� Plan de manejo del alcance� Recolectar requerimientos� Definir el Alcance� Crear la WBS
� Verificar el Alcance� Controlar el Alcance
Tiempo (6)
� Plan de manejo de cronograma� Definir las Actividades� Secuenciar las Actividades� Estimar los Recursos � Estimar las Duraciones� Desarrollar el Cronograma
� Controlar el Cronograma
Costo (3)� Plan de manejo de costos� Estimar los Costos� Determinar el presupuesto
� Controlar los Costos
Calidad (3) � Planear la Calidad � Realizar Aseguramiento de Calidad � Control de Calidad
Áre
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onoc
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Calidad (3)
Recursos Humanos (4)
� Plan de Recursos Humanos � Adquirir el Equipo del Proyecto� Desarrollar Equipo de Trabajo del
Proyecto� Gerenciar el Equipo de Trabajo del
Proyecto
Comunica-ciones (5)
� Planear las Comunicaciones � Manejar las comunicaciones � Controlar las comunicaciones
Riesgo (6)
� Planear la Gestión de Riesgos� Identificar los Riesgos� Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos� Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos� Planear la Respuesta a los Riesgos
� Seguir y Controlar los Riesgos
Adquisi-ciones (4)
� Planear las Adquisiciones � Conducir las Adquisiciones � Administrar las Adquisiciones
�Cerrar las Adquisiciones
Gestión de interesados del proyecto
�Identificación de stakeholder
� Plan de manejo de stakeholder � Gestión del compromiso de los interesados
� Control del compromiso de los interesados
Áre
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The PMBOK es una marca registrada del Project Management Inst itute, InProject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management In stitute, Inc., 2013, Cuadro 3-1, Page 61
Generalidades del ciclo de vida de los proyectos según el PMI®
5 Grupos de Procesos• Iniciación• Planeación
10 Áreas de Conocimiento• Integración• Alcance• Tiempo• Costo• Planeación
• Ejecución• Control• Cierre
• Costo• Calidad• Recursos Humanos• Comunicaciones• Riesgos• Adquisiciones• Gestión de los interesados
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Gestión de los Riesgos
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Gestión de los Riesgos
“Anyone can see a forest fire. Skill lies in sniffin g the first smoke”Robert A. Heinlein
Autor de Ciencia Ficción
Procesos requeridos para identificar, analizar y responder efectivamente a los riesgos de los proyectos
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*Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de u n proyecto” .(Alcance, Tiempo, Costo, Calidad)
Riesgo conocido: Ha sido identificado y analizado, es posibledefinir un plan de gestión para él
Riesgo desconocido : NO puede ser manejado, pueden
Qué es un riesgo?
Riesgo desconocido : NO puede ser manejado, puedenasignarse contingencias generales (conocimiento,experiencia)
Una o más causas , una o mas consecuencias
Se origina en la incertidumbre
Incluye amenazas a los objetivos del proyecto
Incluye oportunidades para mejorar esos objetivos
The PMI Registered Education Provider logotipo es u na marca registrada del Project Management Institut e, Inc.* Estas definiciones fueron tomadas del glosario de l Project management Institute, A Guide to the Proj ect Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008
Se ubica en el futuro, no en el presentePosiblemente ocurrirá, aunque no hay certeza de que ocurraCon el tiempo puede crecer, decrecer, desaparecer ….. o concretarse
Qué es un riesgo?
o concretarseSegún Rita Mulcahy: “A discrete occurrence that mayaffect the project for good or bad.”Según PMBOK® Guide : *Un evento o condiciónincierta que, si se produce, tiene un efecto positivoo negativo en los objetivos de un proyecto” .
The PMI Registered Education Provider logotipo y PM BOK son marcas registradas del Project Management I nstitute, Inc.* Ests deffiniciones fueron tomadas del glosario de l Project management Institute, A Guide to the Proj ect Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008
Un riesgo no es un problema… HOY
Un problema es un riesgo…
Qué es un riesgo?
Un problema es un riesgo…
Al que le llegó la hora
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Los riesgos pueden ser oportunidades :Posibilidad de ocurrencia de un evento cuyo efecto es positivo para el proyecto (ahorro, reducción de tiempo)Una oportunidad puede generar más proyectosPermiten nivelar el impacto de los eventos adversos
Qué es un riesgo positivo?
Permiten nivelar el impacto de los eventos adversos (amenazas), al permitir obtener beneficios para el proyecto.
Ejemplo:Una nueva tecnología podría estar disponible, lo que agilizaría el desarrollo del proyectoEn este caso, hay un riesgo en la tecnología negativo para el proyecto, por ser no conocida
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Qué es un riesgo?
Causa Riesgo Impacto
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Causa Riesgo Impacto
Qué es un riesgo?
Amenaza Riesgo Problema
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Amenaza Riesgo Problema
Qué es un riesgo?
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Oportunidad Riesgo Beneficio
El Apetito del riesgo y la tolerancia son conceptos que se utilizan confrecuencia, aunque la posibilidad de malentendido es alta.Las definiciones del marco de RISK IT son compatibles con lasdefiniciones de COSO ERM (que, a su vez, son equivalentes a lasdefiniciones de la norma ISO 31000 en la guía 73):Apetito del riesgo - cantidad de riesgo que una organización u otra
Apetito al riesgo y tolerancia
Apetito del riesgo - cantidad de riesgo que una organización u otraentidad está dispuesta a aceptar en el cumplimiento de su misión (ovisión).
Tolerancia del riesgo - La variación aceptable en relación a laconsecución de un objetivo (y con frecuencia se mide mejor en lasmismas unidades que las que se utiliza para medir los objetivosrelacionados)
The PMI Registered Education Provider logotipo es u na marca registrada del Project Management Institut e, Inc.Risk IT Framework, Definición COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadw ay Commission
Se refiere a la cantidad de riesgo que es aceptableCada persona/organización/stakeholder tiene su propia tolerancia aun nivel de riesgo, el cual puede cambiar a través del tiempoCasi siempre el riesgo puede ser evaluado en el contexto de supotencial recompensa/beneficio
Nivel de Tolerancia al Riesgo
Perception of Risk
Hazard Complianceand Prevention
Operating Performance
Strategic Initiatives
Opportunity
Uncertainty
Perception of Risk
Management of Risk
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El riesgo en el ciclo de vidaR
iesg
o cr
ecie
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Riesgo y oportunidad
Concepto Desarrollo Implementación Terminación
Tiempo
Rie
sgo
crec
ient
e
Valor comprometido
Valor
Periodo de mayor riesgo de impacto
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Periodo en el que se incurren la mayoría de los riesgos
Project & Program Risk management, Figure II-2 Typi cal Life Cicle Profiles Risk vr. Amount at Stake
La gerencia de riesgos no es opcional es una parte integral en todo aspecto del proyecto en todas las fases y en todos los grupos de procesos.Debido a que los proyectos tienen mayor incertidumbre al inicio es necesario el análisis de riesgo para complementar la planeación.
Rol del Gerente de proyectos en la gerencia del riesgo
complementar la planeación.Se debe conducir siguiendo el código de ética: Honestidad, responsabilidad, realismo, profesionalismo y trato justo con los demás
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Relación con áreas de conocimiento
Comunicaciones
Integración
Recursos
Alcance
Riesgosde Proyecto
RecursosHumanos
Adquisiciones
Costos
Tiempos
Calidad
Gestión de Los interesados
EVENTOS TIPICOS DE RIESGO, ASOCIADOS POR FASE
Fase 1 Aprobación del Proyecto
Fase 2 Planeación y detalle Preliminar
Fase 3 Ejecución
Fase 4 Cierre
Expertos no disponiblesAusencia de Plan de Manejo del Riesgo
Recursos con pocas habilidades o inexpertos Calidad PobreExpertos no disponibles del Riesgo habilidades o inexpertos Calidad Pobre
Pobre definicón del problema Planeamiento Pobre
Disponibilidad del material o los recursos
Producto no aceptable por el cliente
No estudio de factibilidadEspecificaciones pobres o incompletas Huelgas
Expectativas del cliente mayores
Objetivos poco clarosDeclaración del alcance del trabajo no clara Clima atmosférico
Cambios al producto terminado
Estrategia de selección nomuy clara
Pobre definición de roles y responsabilidades Cambios en el alcance
Problemas de flujo de caja
Inexperiencia del Equipo del proyecto
Requerimientos oficiales - RegulacionesCambios en el cronogramaSistemas de control no implementadosAusencia de normas de aseguramiento de la calidad
Tipos de Riesgos de acuerdo a la incertidumbre
Conocidos
Riesgos
Desconozco que los
desconozco
Conozco que los
desconozco
Planeación de la Gestión de los Riesgos* El proceso de definir cómo realizar actividades de gestión de riesgos para unproyecto.
Identificación de los Riesgos* El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto ydocumentar sus características.
Análisis Cualitativo de los Riesgos
Gestión de los Riesgos -Subprocesos
*El proceso de priorizar riesgos para mayor análisis o acción, al evaluar y combinarla probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.
Análisis Cuantitativo de los Riesgos*El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobrelos objetivos generales del proyecto.
Planeación de la respuesta a los Riesgos*El proceso de desarrollar opciones y medidas para mejorar las oportunidades yreducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Monitoreo y Control de los Riesgos*El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear losriesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgosy evaluar el proceso de los riesgos a través del proyecto.
The PMI Registered Education Provider logotipo es u na marca registrada del Project Management Institut e, Inc.* Ests deffiniciones fueron tomadas del glosario de l Project management Institute, A Guide to the Proj ect Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008
Diagrama de flujo de los procesos de Gestión de Riesgos
Identificación de Riesgos
Lista de Riesgos Responsables de los riesgos
Plan de Gestión de RiesgosA medida que se manejan los procesos
UmbralesReglas
Plan de manejo de riesgos
Monitoreo y Control de riesgos
Estados y tendencias Reportes Tendencias de exposición al riesgo
Plan de respuesta a los riesgos
Estrategias Acciones Dueños de las acciones Fechas Análisis
Desarrollo del análisis cuantitativo de los riesgosModelos numéricosLimites de confianza
Resultados combinadosAnálisis de sensibilidad
Listas priorizadas actualizadas
Desarrollo del análisis cualitativo de los riesgos
Probabilidad Impacto Análisis de causa Importancia Lista priorizada
Practice Standart Project Risk management, Figure 3 -1. Project management Procesos Flow Diagram
Riesgo General del proyectoRiesgos en los tipos de contratos
• Riesgos relativos al contrato:
• Tipo de contrato• Unión temporal• Garantías• Multas• Multas• Experiencia y complejidad• Restricciones en tiempo y costos• Manejo de la reserva de contingencia• Definición clara del proyecto frente a tiempo y costo
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Riesgo General del proyectoRiesgos en los tipos de contratos
• Ambigüedad en términos del contrato: Palabras como:• A plena satisfacción del usuario• Optimizar• Replicar• Mejorar• Apoyar• Apoyar• Garantizar, gestionar• Asegurar• Entre otros• ETC, las demás…, todo lo necesario• y/o• Minimizar/Maximizar• Sencillo/amigable con el usuario• Suficiente/Adecuado
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Selección de tipo de contrato
FPP
FPIF
FPEPA
Comprador Vendedor
RIESGO
Riesgo General del proyectoRiesgos en los tipos de contratos
PO
FPEPA
CPFF
CPAF
T&M
CPIF
RIESGO
NeutroMínimoMedioAlto
Planeación de la Gestión de los Riesgos
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Es el proceso de decisión acerca de la forma como se emprenderán y conducirán las actividades de Gestión de RiesgosMejora la posibilidad de éxito de los otros cinco procesos de Gestión de Riesgos La planeación es importante para asegurar:
Que el nivel, tipo y visibilidad de la Gestión de Riesgos sean adecuados
Planeación de la Gestión de los Riesgos
Que el nivel, tipo y visibilidad de la Gestión de Riesgos sean adecuados para la importancia del Proyecto y de su riesgo asociadoQue se provean suficientes tiempo y recursos para las actividades de Gestión de RiesgoQue se establezca una base acordada para evaluar los riesgos
La planeación debe realizarse a comienzos de la Planeación del Proyecto, ya que es crucial para el desarrollo de los otros procesos de Gestión de Riesgos
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Decidir la forma como se enfocará, planeará y ejecutarán las actividades de Gestión de Riesgos de un Proyecto
Planeación de la Gerencia de los Riesgos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
PlanPlanPlanPlan dededede gerenciagerenciagerenciagerencia deldeldeldel proyectoproyectoproyectoproyecto
CartaCartaCartaCarta dededede inicioinicioinicioinicio deldeldeldel proyectoproyectoproyectoproyecto
RegistroRegistroRegistroRegistro dededede stakeholderstakeholderstakeholderstakeholder
FactoresFactoresFactoresFactores ambientalesambientalesambientalesambientales dededede lalalala
empresaempresaempresaempresa
ActivosActivosActivosActivos dededede procesosprocesosprocesosprocesos dededede lalalala
organizaciónorganizaciónorganizaciónorganización
TécnicasTécnicasTécnicasTécnicas dededede análisisanálisisanálisisanálisis
JuicioJuicioJuicioJuicio expertoexpertoexpertoexperto
ReunionesReunionesReunionesReuniones
PlanPlanPlanPlan dededede GerenciaGerenciaGerenciaGerencia dededede RiesgosRiesgosRiesgosRiesgos
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Factores Ambientales de la OrganizaciónLas personas y Organizaciones presentan diferentes:
Actitudes respecto al riesgoTolerancia al riesgo
Las actitudes y tolerancias pueden estar expresadas en Políticas o ser reveladas en acciones
Entradas
Inventario de Procesos de la OrganizaciónLa Organización puede tener enfoques predefinidos para la Gestión de Riesgos
Categorías de RiesgosDefinición común de conceptos y términosPlantillas estándarRoles y responsabilidadesNiveles de autoridad para la toma de decisiones
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Registro de stakeholder: Nos debemos hacer las siguientes preguntas
Quienes son los stakeholder del proyecto?Cuáles son sus objetivos?Cuáles son sus expectativasCuáles son sus áreas de influencia y su debilidad?
Entradas
Los stakeholder entienden sus roles?Cuál es el tiempo comprometido y disponible requerido por cada stakeholder para el proyecto?
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Reuniones y Análisis de PlaneaciónPlantillasRBS Estándar
Técnicas y herramientas
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Categorías de RiesgoUna Estructura de Descomposición de Riesgos (Risk Breakdown Structure – RBS) provee una lista de categorías y subcategorías dentro de las cuales los riesgos pueden presentarseCada proyecto y/o organización tendrá probablemente un tipo
Técnicas y Herramientas
Cada proyecto y/o organización tendrá probablemente un tipo diferente de RBS. Un beneficio de este enfoque es recordar a los participantes en el ejercicio de identificación de riesgos muchas de las fuentes desde las cuales pueden generarse riesgos
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Ejemplos de RBS
Proyecto
OrganizacionalesTécnicos Gerencia delProyectoExternos
Subcontratistasy proveedoresRequerimientos Dependencias
del proyecto Estimación
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Tecnología
Complejidad einterfases
Desempeño yconfiabilidad
Calidad
Regulaciones
Mercado
Cliente
Clima
Recursos
Fondos
Priorización
Planeación
Control
Comunicación
Categorización de los riesgos según las fuentes
Fuentes de riesgos
Internos no técnicos
Externos impredecibles
TécnicosExternos Predecibles
Riesgos del mercado
Regulatorios Relativos a la gestión
Cambios en tecnología
legales
Licencias
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mercado
Peligros de la Naturaleza Operacionales
Impactos Sociales
Fluctuación de moneda
Inflación
gestión
Desempeño
Flujo de Caja
Perdida de potencial
rendimiento
Diseño
Complejidad
Patentes
Contractual
Ejemplos RBS
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Plan de Gestión de RiesgosDescribe como se estructurará y realizará la Gestión de Riesgos en la vida del proyectoIncluye:
Metodología de gestión de riesgosRoles, responsabilidades y autoridad
Salidas
Roles, responsabilidades y autoridadPresupuestoPeriodicidadCategorías de RiesgoDefiniciones de probabilidad e impactoTolerancia de las Partes InteresadasFormatos de ReporteSeguimiento
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Definición de la probabilidad e impacto (ejemplo Escala de impacto)
Salidas
Condiciones definidas de escalas de impacto de ries go en los objetivos principales del proyecto
(Solo se muestran impactos negativos)Objetivo
del proyecto
Muy Bajo / 1
Bajo / 2
Moderado / 3
Alto / 4
Muy alto / 5
proyectoCosto Incremento en
costo insignificanteIncremento en costo < 10%
10%-20% de incremento en costo
20%-40% de incremento en costo
>40% de incremento en costos
Tiempo Incremento en tiempo insignificante
Incremento en tiempo < 5%
5%-10% de incremento en tiempo
10%-20% de incremento en tiempo
>20% de incremento en tiempo
Alcance Reducción poco notoria en alcance
Áreas menores de alcance afectadas
Mayores áreas de alcance son afectadas
La reducción del alcance es inaceptable para el patrocinador
Producto final del proyecto es inutilizable
Calidad Degradación de la calidad poco notable
Únicamente aplicaciones muy demandantes son afectadas
La reducción de la calidad requiere la aprobación del patrocinador
La reducción de la calidad es inaceptable para el patrocinador
Producto final del proyecto es inutilizable
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Ejemplo de Matriz de Roles y Responsabilidades (RACI)
Salidas
Rol
Subprocesos Sponsor Director/ Gerente de Portafolio/ Programa
Gerente de Proyecto
PMO/ Gerente de Riesgos
Equipo de proyecto
Propietario del riesgo
Planeación de I I R, A C CPlaneación de la Gestión
I I R, A C C
Identificación I I R C C
Análisis cualitativo
A C C R
Análisis cuantitativo
A C C R
Planeación de la respuesta
I, A A R , A C C R
Monitoreo y control
I, A A R, A C C R
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Tolerancia de los StakeholdersDeben ser revisadas durante el proceso de Planeación, ya que suelen ser específicas para cada proyecto
Salidas
Tipo DescripciónTipo
Enemigo del Riesgo (RiskAverse)
Amigo del Riesgo (Risk Seeker)
Neutral hacia el Riesgo (RiskNeutral)
Descripción
Mentalmente evita el riesgo. Típicamente se inclina por los
riesgos bajos
Mentalmente busca el riesgo. No le teme al riesgo. Adopta nuevos
productos
Mentalidad neutra en lo que respecta al riesgo. Puede cambiar fácilmente hacia
cualquiera de los otros tipos
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Ejemplo Plan de Gestión de Gestión de
Riesgos
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IntroducciónDescripción del proyecto
ObjetivosDependencias externasAnálisis de Interesados
Alcance y objetivo de la gestión de riesgosUmbrales varianzas
Ejemplo de un plan de riesgos
Priorización de objetivos del proyectoUmbrales, pesos y otros parámetros
Definición del criterio de amenazas inaceptables y de imperdibles oportunidades
Escalas de impactos, escalas de prioridades, matrices PXI, criterios de selección
Metodología de la gestión de riesgosActividadesRBSFormato y forma de definir los riesgos
OrganizaciónRoles y responsabilidadesPresupuesto
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HerramientasPlan de comunicaciones
Umbrales varianzasPriorización de objetivos del proyectoUmbrales, pesos y otros parámetros
Ejemplo de un plan de riesgos
Umbrales, pesos y otros parámetrosDefinición del criterio de amenazas inaceptables y de imperdibles oportunidades
Escalas de impactos, escalas de prioridades, matrices PXI, criterios de selección
Metodología de la gestión de riesgosActividadesRBSFormato y forma de definir los riesgos
OrganizaciónRoles y responsabilidadesPresupuesto
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Identificación de los RiesgosRiesgos
“Successful project managersare good risk managers”*
Identificación de los Riesgos
Y N1. Risk 12. Risk 23. Risk 3
XRisk List
X
XX
Source: * Boehm, Barry. Preface to Tutorial: Software Risk Management . Washington, D.C.:IEEE Computer Society Press, 1989.
3. Risk 34. Risk 45. Risk 5 X
X
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Identificación de los Riesgos
“Determinar los riesgos que pueden afectar el proyecto, ydocumentar sus características”Los participantes pueden incluir:
El Gerente del ProyectoEl equipo del proyectoEl equipo del proyectoEl equipo de Gestión de los Riesgos (si se ha asignado)Recursos expertos en el tema del proyecto (internos y externos a laorganización)ClientesUsuarios finalesOtros Gerentes de ProyectoOtros StakeholdersOtros expertos en la Gestión de Riesgos
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Identificación de los riesgos
Desde el Inicio hasta el Cierre del proyectoFuertemente trabajada posterior a la creación de laWBSEs un proceso iterativo, de grupo pequeño a gruposposiblemente interdisciplinariosposiblemente interdisciplinariosUn “analista de riesgos” podría ser útil (experiencia,contribución, complejidad)Algunas veces, la simple identificación de un riesgo puede sugerir su respuesta, “saltando” a este subproceso y registrando el plan visualizado
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Identificación de los riesgos
Determinar cuáles riesgos podrían afectar el proyecto y documentar sus características
PlanPlanPlanPlan dededede gerenciagerenciagerenciagerencia dededede riesgosriesgosriesgosriesgos
PlanPlanPlanPlan dededede manejomanejomanejomanejo dededede costoscostoscostoscostos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
PlanPlanPlanPlan dededede manejomanejomanejomanejo dededede costoscostoscostoscostos
PlanPlanPlanPlan dededede manejomanejomanejomanejo dededede cronogramacronogramacronogramacronograma
PlanPlanPlanPlan dededede manejomanejomanejomanejo dededede calidadcalidadcalidadcalidad
PlanPlanPlanPlan dededede manejomanejomanejomanejo dededede recursosrecursosrecursosrecursos humanoshumanoshumanoshumanos
LíneaLíneaLíneaLínea basebasebasebase dededede alcancealcancealcancealcance
EstimadosEstimadosEstimadosEstimados dededede costoscostoscostoscostos dededede actividadesactividadesactividadesactividades
EstimadosEstimadosEstimadosEstimados dededede duraciónduraciónduraciónduración dededede actividadesactividadesactividadesactividades
RegistroRegistroRegistroRegistro dededede stakeholderstakeholderstakeholderstakeholder
DocumentosDocumentosDocumentosDocumentos deldeldeldel proyectoproyectoproyectoproyecto
DocumentosDocumentosDocumentosDocumentos dededede adquisicionesadquisicionesadquisicionesadquisiciones
FactoresFactoresFactoresFactores ambientalesambientalesambientalesambientales dededede lalalala empresaempresaempresaempresa
ActivosActivosActivosActivos dededede procesosprocesosprocesosprocesos dededede lalalala organizaciónorganizaciónorganizaciónorganización
RevisionesRevisionesRevisionesRevisiones dededede lalalala documentacióndocumentacióndocumentacióndocumentación
TécnicasTécnicasTécnicasTécnicas dededede recolecciónrecolecciónrecolecciónrecolección dededede lalalala
informacióninformacióninformacióninformación
AnálisisAnálisisAnálisisAnálisis dededede listaslistaslistaslistas dededede verificaciónverificaciónverificaciónverificación
AnálisisAnálisisAnálisisAnálisis dededede supuestossupuestossupuestossupuestos
TécnicasTécnicasTécnicasTécnicas dededede diagramacióndiagramacióndiagramacióndiagramación
AnálisisAnálisisAnálisisAnálisis DOFADOFADOFADOFA
JuiciosJuiciosJuiciosJuicios dededede expertoexpertoexpertoexperto
RegistroRegistroRegistroRegistro dededede RiesgosRiesgosRiesgosRiesgos
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Entrada
Línea base del alcance, Nos debemos hacer lassiguientes preguntas
Cuáles áreas del trabajo están incompletas en sudefinición?Cuál trabajo nunca se ha realizado antes?Tenemos experiencia para realizar éste trabajo?Cuál parte del trabajo es poco clara?
WBSExiste algún riesgo en particular en algún paquete de laWBS?Está acordada la WBS del proyecto?Basados en la WBS, son logrables los requerimientos entiempo y costo del proyecto?Alguna parte de la WBS está incompleta o no es lograble?
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Entrada
Estimados de costos y duración: Nos debemoshacer las siguientes preguntas
Quién creo los estimados?Cuál es el conocimiento para hacer los estimados? Quegrado de confianza tienen los estimados?Los estimados están basados en paquetes de trabajo? Losestimados son generales y optimistas?estimados son generales y optimistas?Que método se utilizó para realizar los estimados?
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Categorías de Riesgos
Fuentes comunes de riesgosTécnico, Calidad, o Riesgos de desempeño (internos)
Nueva tecnología puede ser liberada durante el proyectoConocimiento específico actualIndicadores de calidad preestablecidosVolumenes de transacciones, usuarios concurrentes, altadisponibilidadTerrenos no sólidos, condiciones ambientales adversas, requisitos deTerrenos no sólidos, condiciones ambientales adversas, requisitos demateriales de muy alta calidadExigencia de procesos de aseguramiento de calidad muy rigurosos
Riesgos de la Gerencia del Proyecto (internos)Plan de proyecto pobreSubestimaciones o sobreestimacionesFalta de claridad en el alcance y por consecuencia en los estimados(tiempo,costo, calidad y alcance)Objetivos de negocio poco claros
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Identificar “bien” los riesgos
CAUSA RIESGO EFECTO
Debido a las fallas en los procesos de empaque y envío
Que se causen daños al producto empacado
Y que sea necesario hacer reparaciones o reemplazos no previstos
Debido a los cambios en las regulaciones
Que se excedan los estimados VS los fondos del proyecto aprobados
Y sea necesario cerrar el contrato anticipadamente
del proyecto aprobados
Debido a la complejidad de trámites para la obtención de los permisos ambientales y la licencia de construcción
Que no se logre obtener los permisos en la fecha prevista
Y se vea impactada la ruta crítica
Dado que los criterios de aceptación no han sido firmados
Que se generen cambios sin un soporte acordado
Y se vea impactada la triple restricción
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Factores críticos de Éxito en la identificación de riesgos
Identificación temprana
Identificación iterativa
Nivel de detalle para colocar un
responsable
Éxito en la identificación
de riesgos
Identificación emergente
Clara identificación
Identificación explicita de
oportunidades
Múltiples Perspectivas
Atados a un objetivo
Declaración completa
Factores críticos de Éxito en la identificación de riesgos
Pasado (revisión
Información Histórica: Proyectos similares,
situaciones similares
Estado Actual: Detalle del
estado actual, modelos de exposición
frente a incertidumbre
Identificación de riesgos del proyecto
Futuro (técnicas de Creatividad)
Presente (estado Actual)
(revisión Histórica)
Técnicas de creatividad:
Técnicas para imaginación de los riesgos que pueden afectar
el proyecto
Categorías de Riesgos
Riesgos OrganizacionalesConflictos potenciales de recursos con otros proyectosSindicatos, corrupciónIntereses polarizados en el proyectoResistencia al cambio que se generará, beneficioso para algunos,adverso a otrosProcesos de fusiones o decisiones en proceso de modernizacion oProcesos de fusiones o decisiones en proceso de modernizacion ocambio que pueden “matar” al proyecto
Riesgos ExternosCambios en el ambiente regulatorio, ambientales, gubernamentalesPolítica – Cuotas cambianLlegada de una multinacional del mismo sector a competir
ImpredeciblesActos de la naturalezaTerrorismo
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Técnicas y Herramientas
Revisiones de DocumentaciónTécnicas de recolección de información
Tormenta de ideasTécnica DelphiEntrevistasEntrevistasIdentificación de Causa RaízAnálisis DOFA
o Las debilidades (usualmente internas) o Las amenazas (usualmente externas) o Las fortalezas (usualmente internas) o Las oportunidades (usualmente externas)
Análisis de listas de verificaciónAnálisis de supuestos - Simulaciones
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��TécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicas dededededededede RecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolección dededededededede InformaciónInformaciónInformaciónInformaciónInformaciónInformaciónInformaciónInformación
�� AnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisis DOFADOFADOFADOFADOFADOFADOFADOFA : Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas
� Asegura que se examina el proyecto desde las cuatro perspectivas, para ampliar el espectro de riesgosconsiderados
� Cada riesgo se representa en un cuadrante donde se pueden visualizar:
� Las debilidades (usualmente internas)
� Las amenazas (usualmente externas)
� Las fortalezas (usualmente internas)
Técnicas y Herramientas
� Las fortalezas (usualmente internas)
� Las oportunidades (usualmente externas)
� Puede dar otra perspectiva de riesgo que ayudará a identificar los factores más importantes de riesgo
�� AnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisis dededededededede ListasListasListasListasListasListasListasListas dededededededede VerificaciónVerificaciónVerificaciónVerificaciónVerificaciónVerificaciónVerificaciónVerificación
� Basadas en experiencias anteriores
� Puede utilizarse el más bajo nivel de la RBS como lista de verificación
� La identificación es rápida y simple
� Puntos de vista limitados a la lista
� Importante verificar las listas al final del proyecto
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��TécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicas dededededededede RecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolecciónRecolección dededededededede InformaciónInformaciónInformaciónInformaciónInformaciónInformaciónInformaciónInformación
�� AnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisis dededededededede SupuestosSupuestosSupuestosSupuestosSupuestosSupuestosSupuestosSupuestos:
� Explora la validez de los supuestos (que pasa si se cumple o no se cumple?)
� Identifica riesgos para el proyecto con base en inexactitud, inconsistencia de lossupuestos o su estado incompleto
� Se debe identificar cuándo el supuesto debe ser realidad en el proyecto
Técnicas y Herramientas
� Se debe identificar cuándo el supuesto debe ser realidad en el proyecto
�� AnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisisAnálisis dededededededede CausaCausaCausaCausaCausaCausaCausaCausa RaízRaízRaízRaízRaízRaízRaízRaíz
� Identificar el problema y descubrir las causas para desarrollar acciones preventivas ocorrectivas
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��TécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicas dededededededede DiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramación
�� DiagramasDiagramasDiagramasDiagramasDiagramasDiagramasDiagramasDiagramas dededededededede flujoflujoflujoflujoflujoflujoflujoflujo:
Técnicas y Herramientas
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��TécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicasTécnicas dededededededede DiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramaciónDiagramación
�� DiagramasDiagramasDiagramasDiagramasDiagramasDiagramasDiagramasDiagramas causacausacausacausacausacausacausacausa--------efectoefectoefectoefectoefectoefectoefectoefecto:
Tiempo Máquina Método Material
Evento
Técnicas y Herramientas
Evento
AmbientePersonalMedidaEnergía
Causas potenciales Efecto
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E stra teg ia s DO
� S upera r Debilidades aprovechando Oportunidades
De supervivencia
E stra teg ia s F O
� Forta leza s pa ra aprovecha r Oportunidades
De crecimiento
Oportunidades – O
1. Xxx
Debilidades – D
1) Xxx
2) Xxx
3) xxx
Fortalezas – F
1) Xxx
2) Xxx
3) xxx
Anális is DOFA
E stra teg ia s DO
� S upera r Debilidades aprovechando Oportunidades
De supervivencia
E stra teg ia s F O
� Forta leza s pa ra aprovecha r Oportunidades
De crecimiento
Oportunidades – O
1. Xxx
Debilidades – D
1) Xxx
2) Xxx
3) xxx
Fortalezas – F
1) Xxx
2) Xxx
3) xxx
Anális is DOFA
Técnicas y Herramientas
E stra teg ia s DA
� Reducir Debilidades y evita r Amenaza s
� De fuga , de defensa
� Alterna tiva s es tra tég icas que sug ieren renuncia r a l logro debido a una s ituación amenazante y débil difícilmente superable
E stra teg ia s F A
� Usar Forta leza s pa ra evita r Amenazas
� De supervivencia
� E vadir amenazas del entorno aprovechando forta lezas de la org aniza ción
Amenazas – A
1. Xxx
2. Xxx
3. Xxx
� De supervivencia
� S upera r debilidades internas haciendo uso de la s oportunidades que ofrece el entorno
� De crecimiento
� Construir una pos ición que permita la expans ión o forta lecimiento de la
org aniza ción
2. Xxx
3. xxx
E stra teg ia s DA
� Reducir Debilidades y evita r Amenaza s
� De fuga , de defensa
� Alterna tiva s es tra tég icas que sug ieren renuncia r a l logro debido a una s ituación amenazante y débil difícilmente superable
E stra teg ia s F A
� Usar Forta leza s pa ra evita r Amenazas
� De supervivencia
� E vadir amenazas del entorno aprovechando forta lezas de la org aniza ción
Amenazas – A
1. Xxx
2. Xxx
3. Xxx
� De supervivencia
� S upera r debilidades internas haciendo uso de la s oportunidades que ofrece el entorno
� De crecimiento
� Construir una pos ición que permita la expans ión o forta lecimiento de la
org aniza ción
2. Xxx
3. xxx
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��RegistroRegistroRegistroRegistroRegistroRegistroRegistroRegistro dededededededede riesgosriesgosriesgosriesgosriesgosriesgosriesgosriesgos
No. Identificación del 2
PROYECTO XXXXX
Formato de Registro y Control de Riesgos
1. Información general del riesgo
Salidas
No. Identificación del 2Estado del Riesgo Fecha del reporte
Abierto (Prob 1-99)Gerente de Proyecto Identificado por: Responsable del riesgo
UT Maria de los Guardias
Prioridad Fecha de identificación1 (Alta) 1 de Feb de 08
#
Peso de la condicion o
causa
Organización que identifica el riesgo Comité en el q ue se identificaCliente - Area xxCategoría del RiesgoGcía Proyectos Edna Rodríguez
Título del riesgoNo lograr realizar la entrega No. 3 dados los problemas de calidad presentados en las estructuras Condiciones o causas Consecuencia o impacto
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Salidas
Registro de RiesgosContenido inicial, elaborado en el proceso de Identificar los Riesgos
Lista de riesgos identificadoso Incluye causas raíces y supuestos inciertos
Lista de respuestas potencialesLista de respuestas potencialeso Podría surgir, y es insumo para Planeación de la Respuesta a los
RiesgosCausas raíces de riesgoo Condiciones fundamentales o eventos que causan el riesgo
Actualización de las Categorías de Riesgoo Si se identifican nuevas categorías, debe actualizarse la RBS
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Taller Identificación de Riesgosde Riesgos
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Análisis Cualitativo de Riesgos
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Análisis cualitativo de los riesgos
La eficacia de una gestión de riesgos no solo descansa en el seguimiento de las normas
por parte del equipo de proyecto y su experiencia en el tema, sino en la madurez experiencia en el tema, sino en la madurez de los procesos dentro de su organización.
ECSS Secretariat. 2000 ECSS-M-00-03a. Space Project Management. Risk Management. ESA-ESTEC Requirements & Standards Division Noordwijk, The Netherlands.
Gerosa, S., Cencetti, M., Sarno, M., 1999. Methods and Applications of Risk Management in Space Programs, Alenia Aerospazio Space Division -Italy. Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium Philadelphia, Pennsylvania, USA.
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Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos
Evaluar el impacto y la probabilidad de los riesgos identificadosLista de riesgos priorizada de acuerdo con su efecto potencial en losobjetivos del proyecto… en Identificación se ha producido una lista de riesgos. No habrátiempo ni recursos para gestionar cada uno en detalle….
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Realizar Análisis Cualitativo
Priorización de los riesgos y evaluación de su probabilidad e impacto
EntradasHerramientas y
técnicasSalidas
PlanPlanPlanPlan dededede gestióngestióngestióngestión dededede riesgosriesgosriesgosriesgos
LíneaLíneaLíneaLínea basebasebasebase deldeldeldel alcancealcancealcancealcance
RegistroRegistroRegistroRegistro dededede riesgosriesgosriesgosriesgos
ActivosActivosActivosActivos dededede procesosprocesosprocesosprocesos dededede lalalala
organizaciónorganizaciónorganizaciónorganización
FactoresFactoresFactoresFactores ambientalesambientalesambientalesambientales dededede lalalala
organizaciónorganizaciónorganizaciónorganización
EvaluaciónEvaluaciónEvaluaciónEvaluación dededede lalalala probabilidadprobabilidadprobabilidadprobabilidad eeee
impactoimpactoimpactoimpacto dededede loslosloslos riesgosriesgosriesgosriesgos
MatrizMatrizMatrizMatriz dededede probabilidadprobabilidadprobabilidadprobabilidad eeee
impactoimpactoimpactoimpacto
EvaluaciónEvaluaciónEvaluaciónEvaluación dededede lalalala calidadcalidadcalidadcalidad dededede loslosloslos
datosdatosdatosdatos dededede riesgosriesgosriesgosriesgos
CategorizaciónCategorizaciónCategorizaciónCategorización dededede riesgosriesgosriesgosriesgos
EvaluaciónEvaluaciónEvaluaciónEvaluación dededede lalalala urgenciaurgenciaurgenciaurgencia dededede loslosloslos
riesgosriesgosriesgosriesgos
JuicioJuicioJuicioJuicio dededede expertosexpertosexpertosexpertos
ActualizaciónActualizaciónActualizaciónActualización alalalal RegistroRegistroRegistroRegistro dededede
RiesgosRiesgosRiesgosRiesgos
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Factores críticos de Éxito en el análisis cualitativo de riesgos
Uso acordado del enfoque:
Urgencia, impacto
externo al proyecto
Éxito en el análisis
cualitativo de riesgos
Uso de Definiciones y
términos acordados
Información con calidad
de los riesgos
Desarrollo iterativo de análisis de
riesgos
Realizar el análisis cualitativo de riesgos
Recolectar y Analizar los datos
Seleccionar las características de los riesgos
Documentar los resultados
Categorizar las causas de los riesgos
Priorizar los riesgos
Practice Standart Project Risk Management, Figure 6 -2. Realizar el proceso de analisis Cualitativo
Técnicas y herramientas
Evaluación de la Probabilidad e Impacto del RiesgoMatriz de probabilidad e impacto
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Ejemplo Matriz de probabilidad e impacto
0.9 0.90 1.80 2.70 3.60 4.50 5.40 6.30 7.20 8.10 9.00 9.00 8.10 7.20 6.30 5.40 4.50 3.60 2.70 1.80 0.90 0.90.8 0.80 1.60 2.40 3.20 4.00 4.80 5.60 6.40 7.20 8.00 8.00 7.20 6.40 5.60 4.80 4.00 3.20 2.40 1.60 0.80 0.8
Matriz de Probabilidad E Impacto de Amenazas y Opor tunidades
Probabilidad
0.90 0.05 0.90 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.90 0.05
0.70 0.04 0.70 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.70 0.04
0.50 0.03 0.50 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.50 0.03
0.30 0.02 0.30 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.30 0.02
0.10 0.01 0.10 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.10 0.01
Impacto 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.80 0.40 0.10 0.05
calificado com alto, moderado o bajo para ese objetivo
Amenazas Oportunidades
Matriz de Probabiidad e Impacto
Impacto (escala de relación sobre un objetivo, por ejemplo, costo,tiempos, alcance o calidad)
Cada riesgo es clasificado de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre un objetivo en caso de que ocurra
Los umbrales de la organización para riesgos bajos, moderados o altos se muestran en la matriz y determinan si el riesgo es
0.8 0.80 1.60 2.40 3.20 4.00 4.80 5.60 6.40 7.20 8.00 8.00 7.20 6.40 5.60 4.80 4.00 3.20 2.40 1.60 0.80 0.80.7 0.70 1.40 2.10 2.80 3.50 4.20 4.90 5.60 6.30 7.00 7.00 6.30 5.60 4.90 4.20 3.50 2.80 2.10 1.40 0.70 0.70.6 0.60 1.20 1.80 2.40 3.00 3.60 4.20 4.80 5.40 6.00 6.00 5.40 4.80 4.20 3.60 3.00 2.40 1.80 1.20 0.60 0.60.5 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.00 4.50 4.00 3.50 3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.50.4 0.40 0.80 1.20 1.60 2.00 2.40 2.80 3.20 3.60 4.00 4.00 3.60 3.20 2.80 2.40 2.00 1.60 1.20 0.80 0.40 0.40.3 0.30 0.60 0.90 1.20 1.50 1.80 2.10 2.40 2.70 3.00 3.00 2.70 2.40 2.10 1.80 1.50 1.20 0.90 0.60 0.30 0.30.2 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 1.40 1.60 1.80 2.00 2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.20.1 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90 1.00 1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1Pro
babi
lidad
Impacto
Probabilidad
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Ejemplo de Escala de impacto
Condiciones definidas de escalas de impacto de riesgo en los objetivos principales del proyecto
(Solo se muestran impactos negativos)Objetivo
del proyecto
Muy Bajo / 1
Bajo / 2
Moderado / 3
Alto / 4
Muy alto / 5
Condiciones definidas de escalas de impacto de riesgo en los objetivos principales del proyecto
(Solo se muestran impactos negativos)Objetivo
del proyecto
Muy Bajo / 1
Bajo / 2
Moderado / 3
Alto / 4
Muy alto / 5
proyectoCosto Incremento en
costo insignificanteIncremento en costo < 10%
10%-20% de incremento en costo
20%-40% de incremento en costo
>40% de incremento en costos
Tiempo Incremento en tiempo insignificante
Incremento en tiempo < 5%
5%-10% de incremento en tiempo
10%-20% de incremento en tiempo
>20% de incremento en tiempo
Alcance Reducción poco notoria en alcance
Áreas menores de alcance afectadas
Mayores áreas de alcance son afectadas
La reducción del alcance es inaceptable para el patrocinador
Producto final del proyecto es inutilizable
Calidad Degradación de la calidad poco notable
Únicamente aplicaciones muy demandantes son afectadas
La reducción de la calidad requiere la aprobación del patrocinador
La reducción de la calidad es inaceptable para el patrocinador
Producto final del proyecto es inutilizable
proyectoCosto Incremento en
costo insignificanteIncremento en costo < 10%
10%-20% de incremento en costo
20%-40% de incremento en costo
>40% de incremento en costos
Tiempo Incremento en tiempo insignificante
Incremento en tiempo < 5%
5%-10% de incremento en tiempo
10%-20% de incremento en tiempo
>20% de incremento en tiempo
Alcance Reducción poco notoria en alcance
Áreas menores de alcance afectadas
Mayores áreas de alcance son afectadas
La reducción del alcance es inaceptable para el patrocinador
Producto final del proyecto es inutilizable
Calidad Degradación de la calidad poco notable
Únicamente aplicaciones muy demandantes son afectadas
La reducción de la calidad requiere la aprobación del patrocinador
La reducción de la calidad es inaceptable para el patrocinador
Producto final del proyecto es inutilizable
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Ejemplo Proceso de calificación inicial de riesgos
Riesgo Probabilidad Impacto
Que no se logre alcanzar la calidad establecida dados los problemas financieros de la organización y se reduzca el presupuesto del proyecto
Baja Catastrofico
Que no se logre utilizar la herramienta xxx según lo planeado puesto que no se encuentre personal con el conocimiento requerido en el mercado
Media Serio
requerido en el mercado
Que no se logre construir el prototipo xxx en el tiempo estimado como consecuencia de una enfermedad endémica
Alta Tolerable
Que el alcance se vea reducido porque los componentes de software a utilizar tengan defectos que limiten su funcionalidad
Muy alta Catastrofico
Que no se logre el alcance requerido por la entidad en el tiempo dado que se generen cambios que requieran modificaciones al diseño
Baja Serio
Que no se logre cumplir con los requerimientos de desempeño en cuanto a volumenes de transacciones por segundo
Media Tolerable
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“Grid” de Riesgos
P Medio
Alto 1
2
23
34
I
Bajo Medio Alto
Bajo 35 4
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Técnicas y herramientas
Categorización de los RiesgosÁreas más expuestas a los efectos de incertidumbreDe acuerdo con sus fuentes (RBS)De acuerdo con sus fuentes (RBS)De acuerdo con el área del Proyecto que se ve afectada (WBS)Otras categorías (Fases)Agrupar los riesgos por sus causas raíces comunes ayuda a encontrar respuestas efectivas
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Técnicas y herramientas
Evaluación de la Urgencia de los RiesgosTiempo para efectuar una respuesta al riesgoSíntomasSignos de advertenciaGrado del riesgoTiempo en la toma de decisiones - Dependencias
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Salidas
Actualización del Registro de RiesgosRango Relativo o Lista de Prioridad de los Riesgos
RelevanciaRelevanciaRespuestas comunues o mas efectivas a múltiples causasLos riegos pueden organizarse por prioridad, separadamente para costo, tiempo, alcance y calidad
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Tendencias: El análisis de riesgos cualitativo puede ser hecho de nuevo en la planificación o durante el trabajo del proyecto. El director del proyecto debe saber si el riesgo se incrementandose o decrementandose o suspender el mismo. Las tendencias deben ser analizadas. Fuente, Rita Mulcahy, Risk Management, Salidas del analisis cualitativo de riesgos.
Otros conceptos de riesgos
Mulcahy, Risk Management, Salidas del analisis cualitativo de riesgos.
Características de los riesgos: Las herramientas del análisis cualitativo permite distinguir los riesgos que por importancia requieren mayor análisis. Fuente,Practice Standard for Risk Management. 6.3 Técnicas y herramientas análisis cualitativo.
Preguntas tipo certificación
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Otros conceptos de riesgos
Threat an
opportunities Probability Impact
Risk Score
(PXI)
Risk ranking
with the
project
Calculation
of project
Risk Score
1T 8 7 56 3 56
2T 6 5 30 Non-top risk
Project
Risk Score
for project
Risk Ranking
compared to
other
projects
XYZ 40,3 4
A 64 2
• Calificación general del riesgo
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2T 6 5 30 Non-top risk
3T 5 7 35 7 35
4T 3 4 12 Non-top risk
5T 5 1 5 Non-top risk
6T 6 7 42 5 42
7T 4 8 32 Non-top risk
8T 7 7 49 4 49
9T 8 8 64 2 64
10T 3 3 9 Non-top risk
11T 5 3 15 Non-top risk
12T 8 9 72 1 72
1-OP 6 6 36 6 -36
13T 3 8 24 Non-top risk
40,3
Fuente: Fuente, Rita Mulcahy, Risk Management, Determining Risk Ranking
between projects
A 64 2
B 33,1 6
C 71,3 1
D 55,6 3
E 38,9 5
F 23,5 7
Identificación y análisis cualitativo de riesgos
Ejemplo
No. Identificación del Riesgo 1
Comité en el que se identifica Estado del Riesgo Fecha del reporteOpen (Prob 1-99)
Gerente de Proyecto responsable Identificado por: Responsable del riesgo
Formato de Registro y Control de Riesgos
1. Información general del riesgo
Organización que identifica el riesgo
Categoría del Riesgo Gerente de Proyecto responsable Identificado por: Responsable del riesgo
Prioridad Fecha de identificación
1 (Alta)Consecuencia o impacto
Tipo de riesgoHito o entregable Fecha de impacto Público
Probabilidad del Riesgo Impacto cualitativo Impacto financiero0
Título del riesgo
Categoría del Riesgo
Condiciones o causas
2. Cuantificación del impacto del riesgo
Hitos del proyecto (entregables) y fechas impactado s Fase o Etapa en la cual el riesgo es activo
Bases de estimación del impacto financiero
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Análisis cuantitativo de los riesgos
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Análisis cuantitativo de riesgo
Sobre aquellos riesgos que se han priorizado durante el Análisis Cualitativo y se han establecido como de alto impacto potencial
Analiza los efectos de esos eventos de riesgo y les asigna valores numéricosasigna valores numéricos
Presenta un enfoque cuantitativo a la toma de decisiones en ambientes de incertidumbre
Los procesos de Análisis Cualitativo y Cuantitativo pueden utilizarse conjunta o separadamente
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Análisis cuantitativo de riesgos
Debe repetirse:Después de Planear la Respuesta a los Riesgos y …Como parte de Seguimiento y Control de los Como parte de Seguimiento y Control de los Riesgos
TendenciasCambios de estadoNivel de exposición al riesgo – análisis períodico
Insumo del proceso Planear la Respuesta a los Riesgos
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Realizar Análisis Cuantitativo
Análisis numérico del efecto, sobre los objetivos del Proyecto, de los riesgos identificados
EntradasHerramientas y
técnicasSalidas
PlanPlanPlanPlan dededede gerenciagerenciagerenciagerencia dededede riesgosriesgosriesgosriesgos
PlanPlanPlanPlan dededede gerenciagerenciagerenciagerencia dededede loslosloslos costoscostoscostoscostos
PlanPlanPlanPlan dededede gerenciagerenciagerenciagerencia deldeldeldel tiempotiempotiempotiempo
RegistroRegistroRegistroRegistro dededede riesgosriesgosriesgosriesgos
FactoresFactoresFactoresFactores ambientalesambientalesambientalesambientales dededede lalalala
organizaciónorganizaciónorganizaciónorganización
ActivosActivosActivosActivos dededede procesosprocesosprocesosprocesos dededede lalalala
organizaciónorganizaciónorganizaciónorganización
TécnicasTécnicasTécnicasTécnicas dededede representaciónrepresentaciónrepresentaciónrepresentación
yyyy recolecciónrecolecciónrecolecciónrecolección dededede datosdatosdatosdatos
TécnicasTécnicasTécnicasTécnicas yyyy modelamientomodelamientomodelamientomodelamiento dededede
análisisanálisisanálisisanálisis cuantitativocuantitativocuantitativocuantitativo
JuicioJuicioJuicioJuicio dededede expertosexpertosexpertosexpertos
ActualizaciónActualizaciónActualizaciónActualización alalalal RegistroRegistroRegistroRegistro
dededede RiesgosRiesgosRiesgosRiesgos
The PMI Registered Education Provider logotipo es u na marca registrada del Project Management Institut e, Inc.Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 11-1 Pág . 312
Factores críticos de Éxito en el análisis cualitativo de riesgos
Parte de una lista priorizada
de riesgos
Relación entre
Éxito en el análisis
cuantitativo de riesgos
Recoge datos de alta calidad
Datos no sesgados
Riesgo general del proyecto derivado de
riesgos individuales
Relación entre riesgos (la
misma causa)
Estructura del Riesgo Cuantitativo
Examinar interrelación entre riesgos
Priorización de Riesgos
Análisis Cualitativo
Recolectar datos de alta calidad de los riesgos
Modelar el proyecto(ejemplo Cronograma, costo estimado
Desarrollar Análisis Cuantitativo(Ej. Simulación de Montecarlo, Análisis
de arboles de decisión)
ResultadoQue posibilidades hay de Éxito?
Cuanta contingencia?Cual riesgo tiene la mayor
probabilidad?Practice Standart Project Risk Management, Figure 7 -2. Structure of Quantitative Risk Analysis
Análisis cuantitativo de los riesgos
La evaluación del riesgo contempla la identificación y los s iguientesdos pasos de análisis
Plan de Gestión de Riesgos Establece el marco de la gestión
Identificación de los riesgos Produce una lista de riesgos
Análisis cualitativo de los riesgos Prioriza los riesgos e identificaaquellos que necesitan mayor análisis
Análisis cuantitativo de los riesgos
Realiza un análisis numérico en mayor profundidad de ciertosriesgos
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Técnicas y herramientas
Técnicas de Recolección y Representación de Informa ciónEntrevistas
Para analizar desde la perspectiva del expertoPara obtener información más precisaPara documentar percepciones y datos (hechos)Por ejemplo, la información puede ser recopilada desde las perspectivas de los escenarios “Optimista” (bajo), “Pesimista” (alto) y “Más Probable”los escenarios “Optimista” (bajo), “Pesimista” (alto) y “Más Probable”Se obtiene “Media” y “Desviación Estándar”
.Elemento de la
WBSOptimista Más probable Pesimista
Diseño 4 Dias 6 Dias 10 Dias
Construcción 16 Dias 20 Dias 35 Dias
Pruebas 11 Dias 15 Dias 23 Dias
Proyecto total 31 Días 41 Dias 68 Días
Distribución y cálculos
Distribución beta / estimado 3 puntosD = Estimado de DuraciónM = Estimado Más Probable
Determinados por los recursos que más probablemente se asignarán, su productividad, su disponibilidad, sus dependencias e interrupcionesinterrupciones
O = Estimado OptimistaEscenario del mejor caso
P = Estimado PesimistaEscenario del peor caso
Distribución y cálculos
Según nuestro ejemplo, y con base en el modelo probabilístico Beta:
Elemento de la WBS
Optimista Más probable Pesimista
Diseño 4 Dias 6 Dias 10 Dias
Construcción 16 Dias 20 Dias 35 Dias
Pruebas 11 Dias 15 Dias 23 Dias
Estimado de Duración = (31+4*41+68)/6 = 43.83 = Tiempo Esperado (te)Desviación estándar = (68-31)/6 = 6.16667
Ahora, para ubicar la probabilidad de una duración específica, debemos normalizar, y para esto se utiliza la siguiente fórmula:
Z (probabilidad normalizada)= (Tiempo determinado (ti) – Tiempo Esperado (te) )____________________________________________________________________
Desviación estándar
Pruebas 11 Dias 15 Dias 23 Dias
Proyecto total 31 Días 41 Dias 68 Días
Ejemplo (continuación)
En el caso anterior, si requiero saber la probabilidad de lograr el proyecto en 35 Días, entonces
P = 35 – 43,83 / 6.1667 = - 1.43 Busco en la tabla y el resultado es = 0,9236Por lo tanto la probabilidad de lograr en 35 días e s de
1- 0,9236 = 0,0764
Es decir , hay una probabilidad de 7,64% de terminar en 35 días la tarea
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Busqueda tabla de la Normal (estadística)
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Probabilidad e intervalos para una distribución normal
Media : 50%+1 Desviación estándar = 50% + 34.13% = 84.13%+2 Desviaciones estándar = 50% + 47.73% = 97.73%+3 Desviaciones estándar = 50% + 49.87% = 99.87%
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Probabilidad e intervalos para una distribución normal
Nivel de confianza+1 Desviación estándar = 68.26%+2 Desviaciones estándar = 95.46%+3 Desviaciones estándar = 99.73%+6 Desviaciones estándar = 99.9997%
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Intervalos de probabilidad
Duración optimista : 3 díasDuración más probable : 5 díasDuración pesimista : 10 díasAsí :Así :
Media (Estimado 3 puntos) = (3+4*5+10)/6 = 5.5 díasDesviación estándar = (10-3)/6 = 1.17 días
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Intervalos de probabilidad
Media = 5.5 días1 Desviación estándar = 1.17 díasProbabilidad de completar la tarea en 6.67 días es 84.15%Probabilidad de completar la tarea en 7.84 días es 97.73%Probabilidad de completar la tarea en 9.01 días es 99.87%Probabilidad de completar la tarea en 9.01 días es 99.87%Probabilidad de completar la tarea en 4.33 días es 15.85%Probabilidad de NO completar la tarea en 9.01 días es0.13% (100% – 99.87%)
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Técnicas y herramientas
Técnicas de Recolección y Representación de Información
Distribuciones de ProbabilidadJuicio de ExpertosAnálisis de Sensibilidad – Mayores impactos y juego sobre diferentes elementos de incertidumbrediferentes elementos de incertidumbre“Valor Monetario Esperado” EVM
Las oportunidades se expresan como valores positivos Los riesgos se representan como valores negativosEl EVM se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por la probabilidad de ocurrencia, y luego sumándolos
Modelación y SimulaciónTécnicas de Monte Carlo
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Valores esperados
Valor Monetario Esperado = Probabilidad * Valor de Resultado
Supongamos que la probabilidad de ganar $40 con una apuesta de $5 en un juego es de 1:16.6
Probabilidad = 1/16.6 = 0.060240964 (~ 6.02%)Resultado = $40Valor Esperado = 40 * 0.060240964 = $ 2.41
Otro ejemplo: Cual es el nivel de exposición de riesgo de un centro de cómputo frente un incendio?
Digamos 20% en un año (probabilidad 0.2)Si hay un incendio, que tan probable es que se dañen todos los sistemas por el fuego?Digamos 50% (probabilidad 0.5)Cuánto costará restablecer los sistemas?Digamos US$ 1,000,000� r = P(h) * P(a) * l= 0.2 x 0.5 x US$ 1,000,000= US$ 100,000
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TalleresTalleresValor Monetario Esperado
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Técnicas y herramientas
Técnicas de Análisis CuantitativoÁrboles de Decisiones
Describe una decisión y las implicaciones de seleccionar una u otra de las alternativas disponiblesIncorpora
o Probabilidad de los riesgoso Costos o recompensas de cada ramao Costos o recompensas de cada ramao Usa Valor Monetario Esperado
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TalleresTalleresÁrboles de Decisión
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Salidas
REGISTRO DE RIESGOS (Actualización)Análisis Probabilístico del Proyecto
Predice los resultados potenciales de Tiempo y Costos, detallando las fechas posibles de terminación, la duración del proyecto y sus costos, con sus niveles de confiabilidad asociados
Probabilidad de Lograr los Objetivos de Costo y TiempoBajo el plan actual y con el conocimiento actual de los riesgos
Lista de Riesgos Cuantificados, por Prioridado Aquellos que constituyen la mayor amenaza o representan la mayor
oportunidado Medida de su impacto
Tendencias de los Resultados del Análisis Cuantitativo de Riesgos
o A medida que se repite el análisis se puede empezar a visualizar una tendencia en los resultados
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Planeación de la Planeación de la respuesta a los riesgos
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Planeación de la respuesta a los riesgos
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**“Desarrollar opciones y determinar acciones para mejoraroportunidades y reducir amenazas”Identificar y asignar individuos (o grupos) para tomarresponsabilidad para cada respuesta al riesgoLa respuesta al riesgo tiene que ser:
Apropiada para la severidad del riesgoEfectiva en costo
Planeación de la respuesta a los riesgos
Efectiva en costoA tiempoRealistaAcordada entre las partes involucradasCon un “dueño” responsable
Acomete los riesgos por prioridad, adicionando actividades y recursos en el cronograma, en el presupuesto y en el Plan de Gerencia del Proyecto
The PMI Registered Education Provider logotipo es una m arca registrada del Project Management Institute, I nc.**Project Management Institute, A Guide to the Proj ect Management Body of Knowledge, ( PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008 , Page 301
Desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Planeación de la respuesta a los riesgos
EntradasHerramientas y
técnicasSalidas
PlanPlanPlanPlan dededede gerenciagerenciagerenciagerencia dededede riesgosriesgosriesgosriesgos
RegistroRegistroRegistroRegistro dededede riesgosriesgosriesgosriesgos
EstrategiasEstrategiasEstrategiasEstrategias paraparaparapara riesgosriesgosriesgosriesgos
negativosnegativosnegativosnegativos oooo amenazasamenazasamenazasamenazas
EstrategiasEstrategiasEstrategiasEstrategias paraparaparapara riesgosriesgosriesgosriesgos
positivospositivospositivospositivos uuuu oportunidadesoportunidadesoportunidadesoportunidades
EstrategiasEstrategiasEstrategiasEstrategias dededede respuestarespuestarespuestarespuesta
paraparaparapara contingenciascontingenciascontingenciascontingencias
JuicioJuicioJuicioJuicio dededede expertosexpertosexpertosexpertos
ActualizaciónActualizaciónActualizaciónActualización alalalal planplanplanplan dededede
gerenciagerenciagerenciagerencia deldeldeldel proyectoproyectoproyectoproyecto
ActualizaciónActualizaciónActualizaciónActualización aaaa lalalala
documentacióndocumentacióndocumentacióndocumentación deldeldeldel
proyectoproyectoproyectoproyecto
The PMI Registered Education Provider logotipo es u na marca registrada del Project Management Institut e, Inc.Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 11-1 Pág . 312
Ejemplo de Priorización para Plan de Respuesta
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El responsable del riesgo
El responsable del riesgo se debe asegurar que las respuestas son efectivas y planear respuestas adicionales si son requeridas.requeridas.Debe asegurarse que los planes de respuesta se llevan a cabo según lo previsto en el momento oportuno
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Factores Críticos de éxito en el proceso de planeación de la respuesta a los riesgos
Planeación de respuesta a los
riesgos
Gente
Definir roles y
Planeación
Especificar fechas Proveer recursos,
Análisis
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Comunicación Definir roles y responsabilidades
Especificar fechas para las respuestas
Proveer recursos, presupuesto y cronograma
Direccionar la interacción de los
riesgos y las respuestas
Asegurar que sean apropiadas, a tiempo, efectivas y acorde al riesgo las respuestas
Direccionar amenazas y
oportunidades
Desarrollar estrategias
Practice Standart Project Risk Management, Figure 8 -1. Critical Success Factor for Risk response Plann ing
Técnicas y herramientas
Estrategia de RespuestaÁrboles de DecisiónAcciones específicas para implementar cada estrategiaestrategiaEstrategias primarias y estrategias alternas
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Técnicas y herramientas
Estrategia de RespuestaEs posible desarrollar planes de emergencia, para implementarlos en caso de una estrategia no sea efectiva o en caso de que estrategia no sea efectiva o en caso de que ocurra un riesgo aceptadoFrecuentemente se hace una reserva de contingencia en tiempo y costoPueden desarrollarse planes de contingencia, junto con la identificación de las condiciones que “disparan” su ejecución
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Desarrollo de Planes de respuesta
Riesgo Enfoque de evitación o mitigación
Enfoque de contingencia
No lograr que el proceso de adquisición del producto de HW, del cual es dependiente el proyecto, no sea entregado en la fecha establecida
Uso de cláusulas contractuales que multen al proveedor por incumplimientoRealizar revisiones periódicas al pedido y anticipar problemasRelacionar fechas de entrega en
Identificar sistema alterno que no requiera el uso del producto de HWIdentificar una fuente alterna de suministro para este itemEvaluar la posibilidad de eliminar los requerimientos que dependan Relacionar fechas de entrega en
SOW con pagoslos requerimientos que dependan de este elemento
No lograr que el proceso de migración de datos termine con la calidad establecida en las fechas programadas
Contratar más recursos para realizar las tareasAplazar la entrada del módulo con mayor riesgoUsar una política de datos por defecto útiles para dar inicio en forma temporal
Revisar diseños para no requerir extensión de datos requeridos o disminuir alcance en procesos no críticosIngresar los datos iniciales al ser requeridos en el momento de ocurrir cada transacción en vivoContratar a un proveedor calificado para realizar el proceso de migración
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Equivalencia en Estrategias de planes de respuesta
Evitar Explotar
Transferir Compartir
Mitigar Mejorar
AMENAZAS OPORTUNIDADES
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Aceptar Aceptar
Aplicar estrategias de respuesta al riesgo general del proyecto
Técnicas y herramientas
Estrategias para Amenazas o Riesgos NegativosTres estrategias típicas:
EVITACIÓNevitación.(Del lat. evitatĭo, -ōnis).1. f. Acción y efecto de evitar.[Real Academia Española © Todos los derechos reservados][Real Academia Española © Todos los derechos reservados]
TRANSFERENCIAtransferencia.(Del lat. transferre).tr. Pasar o llevar una cosa desde un lugar a otro[Real Academia Española © Todos los derechos reservados]
MITIGACIÓNmitigación.(Del lat. mitigatĭo, -ōnis).1. f. Acción y efecto de mitigar.mitigar.(Del lat. mitigāre).tr. Moderar, aplacar, disminuir o suavizar una cosa rigurosa o áspera[Real Academia Española © Todos los derechos reservados]
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Evitación
Cambiar el Plan del Proyecto para Eliminar el riesgoProteger los objetivos de su impactoSuavizar el objetivo que está en peligro
Reducir alcanceAñadir recursosAsignar más tiempoEvitar contratistas desconocidosObtener informaciónAclarar requerimientosContratar expertosAdoptar procedimiento conocido
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Transferencia
Pasar las consecuencias del riesgo a un tercero, junto con la propiedad de la respuesta
No se elimina el riesgo; simplemente se pasa a otro la responsabilidad de su gestión
Tomar segurosTomar segurosBonos de desempeñoGarantías, multasSubcontratos “back to back”Cambio del tipo de contratoo Reembolso de costos vs. Precio fijo
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Mitigación
Reducir o la probabilidad o las consecuencias de la ocurrencia de un riesgo (o incrementar la probabilidad o las consecuencias de una oportunidad)
Prevenir tempranamente es más efectivo que reparar las Prevenir tempranamente es más efectivo que reparar las consecuencias después de que ha ocurrido el riesgo
Reducir la probabilidado Adoptar procesos más simpleso Realizar más pruebaso Seleccionar un proveedor más estable
Reducir el impactoo Disponer de un sistema redundante
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Técnicas y herramientasEstrategias para Oportunidades o Riesgos Positivos
EXPLOTACIÓNexplotación. 1. f. Acción y efecto de explotarexplotar. Del fr. exploiter, sacar provecho [de algo].[Real Academia Española © Todos los derechos reserv ados]
COMPARTIMIENTOcompartimiento 1. m. Acción y efecto de compartir.compartimiento 1. m. Acción y efecto de compartir.compartir. Del lat. compartiri. 1. tr. Repartir, dividir, distribuir lascosas en partes.2. [tr.]Participar en alguna cosa.[Real Academia Española © Todos los derechos reserv ados]
MEJORAMIENTOmejoramiento. 1. m. Acción y efecto de mejorarmejorar. Del lat. meliorare.1. tr. Adelantar, acrecentar una cosa, haciéndola pasar a un estado mejor.7. [intr.]Ponerse en lugar o grado ventajoso respecto del que antes se tenía[Real Academia Española © Todos los derechos reserv ados]
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Puede seleccionarse cuando la organización desea asegurar que la oportunidad es aprovechada
Busca eliminar la incertidumbre asociada con
Explotación
Busca eliminar la incertidumbre asociada con el riesgo positivo, haciendo que la oportunidad sucedaAsignar recursos más talentosos para reducir el tiempoProveer mayor calidad que la planeada inicialmente
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Compartimiento
Asignar la oportunidad a una tercera parte que tenga mejor capacidad para aprovecharla en beneficio del proyecto
Formar “Joint Ventures” Formar “Joint Ventures” Constituir una compañía de propósito especial con el propósito expreso de manejar la oportunidad
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Mejoramiento
Modificar el “tamaño” de la oportunidad mediante
Aumento de la probabilidadFacilitando o reforzando la causa de la oportunidadFacilitando o reforzando la causa de la oportunidadReforzando las condiciones “disparadoras”
Incremento del impactoIdentificación y maximización de los promotores del riesgo y/o del impacto
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Estrategia común para oportunidades y amenazas
ACEPTACIÓNDel lat. acceptatĭo, -ōnis 1. f. Acción y efecto de aceptar.Del lat. acceptare, recibir. 1. tr. Recibir alguien voluntariamente lo que se le da, ofrece o encarga.[Real Academia Española © Todos los derechos reserv ados]
Aceptar el riesgo o sus consecuenciasAceptar el riesgo o sus consecuenciasAceptación Activa
o Es usual establecer un monto de contingencia (o reserva) que incluye tiempos, dinero o recursos para tener en cuenta los riesgos desconocidos
o La reserva debe ser determinada por los impactos, calculada a un nivel aceptable, para los riesgos que han sido aceptados
Aceptación Pasivao No se desarrolla ninguna acción. Si el riesgo ocurre, el Equipo del
Proyecto se encargará de manejarlo
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MITIGAR1 TRANSFERIR2�Alarma�Utilizar seguros de las puertas�Utilizar parqueaderos seguros�Películas anti-robo o blindaje�Marcación de piezas�Transitar por zonas seguras�No recoger extraños�Carro de menor valor o perfil
�Adquirir un seguro contra robo con una compañía de seguros
Resumen de estrategias -Ejemplo
RECHAZAR4ACEPTAR3�Tomar la decisión de aceptar el riesgo y
no hacer nada. �Tomar la decisión de no
tener carro para no correr el riesgo de robo.
Nota:Cualquiera que sea la decisión o acción con respecto a la gestión del riesgo, esta deberá estar formalizada y documentada al interior de la organización.
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… El costo de enfrentar un riesgo, siempre lleva implícito un análisis del balance entre la relación de probabilidad e impacto del mismo y así velar que el costo de mitigar o transferir no sea mayor al riesgo mismo …
Viabilidad de las alternativas de mitigación o tran sferencia del riesgo
Resumen de estrategias -Ejemplo
… La gestión de riesgo de una organización dependerá del estilo gerencial de la misma …
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Técnicas y herramientas
Estrategia de Respuesta de ContingenciaDesarrollar un plan de contingencia para ejecutarlo solamente bajo ciertas condiciones predefinidas, si se considera que habrá suficiente advertencia para implementar el planimplementar el planDeben identificarse y seguirse “disparadores ” que disparen “automáticamente” el plan si las circunstancias indican que el riesgo está por ocurrir
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0.50.50.50.5
0.60.60.60.6
0.70.70.70.7
0.80.80.80.8
0.90.90.90.9
1111
LOWLOWLOWLOW MEDIUMMEDIUMMEDIUMMEDIUM
MEDIUMMEDIUMMEDIUMMEDIUM HIGHHIGHHIGHHIGH
HIGHHIGHHIGHHIGH
VERY HIGHVERY HIGHVERY HIGHVERY HIGH
16161616 36363636
62626262
5555 6666
Impa
ctIm
pact
Impa
ctIm
pact 0.50.50.50.5
0.60.60.60.6
0.70.70.70.7
0.80.80.80.8
0.90.90.90.9
1111
LOWLOWLOWLOW MEDIUMMEDIUMMEDIUMMEDIUM
MEDIUMMEDIUMMEDIUMMEDIUM HIGHHIGHHIGHHIGH
HIGHHIGHHIGHHIGH
VERY HIGHVERY HIGHVERY HIGHVERY HIGH
16161616 36363636
62626262
5555 6666
0.50.50.50.5
0.60.60.60.6
0.70.70.70.7
0.80.80.80.8
0.90.90.90.9
1111
BAJOBAJOBAJOBAJO MEDIOMEDIOMEDIOMEDIO
MEDIOMEDIOMEDIOMEDIO ALTOALTOALTOALTO
ALTOALTOALTOALTO
MUY ALTOMUY ALTOMUY ALTOMUY ALTO
16161616 36363636
62626262
5555 6666
Impa
cto
Impa
cto
Impa
cto
Impa
cto
� Se utilizará la matriz deprobabilidad / Impactopara ilustrar cada uno delos riesgos abiertos delproyecto y monitorear sugestión.
Análisis de riesgos: Como se priorizan y se asocian al plan de mitigación
0000
0.10.10.10.1
0.20.20.20.2
0.30.30.30.3
0.40.40.40.4
0.50.50.50.5
0000 0.10.10.10.1 0.20.20.20.2 0.30.30.30.3 0.40.40.40.4 0.50.50.50.5 0.60.60.60.6 0.70.70.70.7 0.80.80.80.8 0.90.90.90.9 1111
VERY LOWVERY LOWVERY LOWVERY LOW LOWLOWLOWLOW
LOWLOWLOWLOW MEDIUMMEDIUMMEDIUMMEDIUM
MEDIUMMEDIUMMEDIUMMEDIUM
18181818
5656565648484848
6565656566666666
63636363
4545454561616161
62626262
2626262627272727
ProbabilidadProbabilidadProbabilidadProbabilidad
Impa
ctIm
pact
Impa
ctIm
pact
0000
0.10.10.10.1
0.20.20.20.2
0.30.30.30.3
0.40.40.40.4
0.50.50.50.5
0000 0.10.10.10.1 0.20.20.20.2 0.30.30.30.3 0.40.40.40.4 0.50.50.50.5 0.60.60.60.6 0.70.70.70.7 0.80.80.80.8 0.90.90.90.9 1111
VERY LOWVERY LOWVERY LOWVERY LOW LOWLOWLOWLOW
LOWLOWLOWLOW MEDIUMMEDIUMMEDIUMMEDIUM
MEDIUMMEDIUMMEDIUMMEDIUM
18181818
5656565648484848
6565656566666666
63636363
4545454561616161
62626262
2626262627272727
0000
0.10.10.10.1
0.20.20.20.2
0.30.30.30.3
0.40.40.40.4
0.50.50.50.5
0000 0.10.10.10.1 0.20.20.20.2 0.30.30.30.3 0.40.40.40.4 0.50.50.50.5 0.60.60.60.6 0.70.70.70.7 0.80.80.80.8 0.90.90.90.9 1111
MUY BAJOMUY BAJOMUY BAJOMUY BAJO BAJOBAJOBAJOBAJO
BAJOBAJOBAJOBAJO MEDIOMEDIOMEDIOMEDIO
MEDIOMEDIOMEDIOMEDIO
18181818
5656565648484848
6565656566666666
63636363
4545454561616161
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2626262627272727
ProbabiliProbabiliProbabiliProbabili
Impa
cto
Impa
cto
Impa
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Impa
cto
Seguimiento del riesgo
PROBABILIDAD
IMPACTO
02/02
ID TituloDescripción
Dueño
Acción
Color indicaGrupo del Proyecto
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Salidas
Registro de Riesgos (Actualización)Adicionar las respuestas acordadas, según prioridad y rango relativo de los riesgosDetalle en riesgos altos y moderados, lista de observación períodica para riesgos bajos observación períodica para riesgos bajos Debería contener:
Riesgos identificados, descripciones, áreas afectadas, causas, consecuenciasPropietarios y responsabilidadesResultados de los análisis Cualitativo y CuantitativoPlanes de respuestas acordadosPresupuesto y tiempos para las Respuestas
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Salidas
Registro de Riesgos (Actualización)Reservas de Contingencia en tiempo y costoCálculo según umbrales de riesgo de la OrganizaciónPlanes de contingencia y “disparadores” de su ejecuciónejecuciónPlanes de respaldo para utilización como reacción a un riesgo que ha ocurrido y cuya respuesta ha sido inadecuadaRiesgos residualesRiesgos secundarios
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Salidas
Registro de Riesgos (Actualización)Riesgos Residuales
Aquellos que queden después de haber considerado las respuestas de Evitación, Transferencia o MitigaciónTransferencia o MitigaciónIncluyen los riesgos aceptados y manejados
Riesgos SecundariosAquellos que surgen como resultado directo de la implementación de respuestas Deben ser identificados y planearse sus repuestas
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Salidas
Acuerdos Contractuales (Relativos a Riesgos)Responsabilidades de las partes respecto a cada riesgo, en caso de que ocurra:
SegurosGarantíasBonosBonosEtc.
Plan de Gerencia del Proyecto (Actualización)Actualizaciones a través del Control Integrado de CambiosEstrategias de respuesta retroalimentan los procesos apropiados en otras Áreas de Conocimiento, incluyendo el Presupuesto y el Cronograma
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Pasos para realizar el plan de respuesta a los riesgos
Plan de respuesta a los riesgos
Identifique la respuesta
Seleccione la respuesta
Para todos los
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Para todos los riesgos?
Plan y recursos
Actualice la matriz de riesgos
Revise la exposición al riesgo residual
Es aceptable?Actualice el plan de
proyectoNo
No
Si
Si
Practice Standart Project Risk Management, Figure 8 -2. The Steps Involved in Planning Risk Responses
TalleresTalleresPlanes de respuesta
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Monitoreo y ControlControl
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Monitoreo y control de riesgos
Las respuestas a los riesgos planeadas seincorporan al Plan de Gerencia del Proyecto y seejecutan durante el ciclo de vida del Proyecto.Sin embargo, es necesario realizar unSin embargo, es necesario realizar unseguimiento continuo del trabajo del proyectopara identificar el surgimiento de nuevos riesgoso el cambio de aquellos previamenteidentificados
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Monitoreo y control de riesgos
Este es un proceso paraIdentificar, analizar y planear nuevos riesgos que surjan durante la ejecuciónDar seguimiento a los “disparadores” de Planes de ContingenciaDar seguimiento a los Riesgos ResidualesRevisar la ejecución de las respuestas a los riesgos y, al mismo tiempo, evaluar su efectividad
Aplica análisis de desviaciones y tendencias, el cu al requiere la información de desempeño del proyectoEs un proceso continuo durante la vida del proyecto
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Monitoreo y control de riesgos
Otro propósito de “Seguir y Controlar los Riesgos” es determinar:
Si los supuestos del proyecto aún son válidosSi el riesgo del proyecto ha cambiado (Análisis de Tendencias)Tendencias)Si se han seguido las políticas y procedimientos adecuadosSi las reservas de Contingencia de costo o tiempo deben modificarse y alinearse con los riesgos del proyecto
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Monitoreo y control de riesgos
A medida que el proyecto madura, se desarrollan nuevos riesgos o los riesgos previstos desaparecenProvee información que ayuda en la toma de decisiones efectivas en anticipación a la ocurrencia de los riesgosSe requiere comunicación a todas las Partes Interesadas Se requiere comunicación a todas las Partes Interesadas para evaluar periódicamente la aceptabilidad del nivel de riesgo sobre el proyectoRegistra las métricas de riesgos asociadas con la implementación de los planes de contingencia
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Monitoreo y control de riesgos
Seguir y Controlar los Riesgos involucra:Seleccionar estrategias alternativasImplementar un plan de contingencia o respaldoRealizar acciones correctivasModificar el Plan de Gerencia del Proyecto
El propietario de la respuesta debe reportar periód icamente El propietario de la respuesta debe reportar periód icamente acerca de
La efectividad del planEfectos no anticipadosCorrecciones necesarias para manejar adecuadamente el riesgo
“Seguir y Controlar los Riesgos” también comprendeActualizar el Inventario de Procesos de la Organización, incluyendo:
Bases de Datos de Lecciones AprendidasPlantillas de Gestión de Riesgos para beneficio de futuros proyectos
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Factores críticos de Éxito en el proceso de monitorear y controlar los riesgos
Integrar el proceso de monitoreo y control de riesgo con el control
integrado de proyecto
Éxito en el proceso de monitoreo y control de
riesgos
Monitoreo continuo de condiciones de disparadores de alarma (Trigger)
Mantener la conciencia de los
riesgos
InformaciónInformaciónInformaciónInformación dededede desempeñodesempeñodesempeñodesempeño
EntradasHerramientas y
técnicasSalidas
Monitoreo y control de riesgos
Seguimiento de los riesgos identificados, seguimiento de los riesgos residuales, identificación de nuevos riesgos, ejecución de los planes de respuesta a los riesgos y evaluación de su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto
PlanPlanPlanPlan dededede gerenciagerenciagerenciagerencia deldeldeldel proyectoproyectoproyectoproyecto
RegistroRegistroRegistroRegistro dededede riesgosriesgosriesgosriesgos
ReportesReportesReportesReportes dededede desempeñodesempeñodesempeñodesempeño
DatosDatosDatosDatos dededede informacióninformacióninformacióninformación dededede
desempeñodesempeñodesempeñodesempeño
ReevaluaciónReevaluaciónReevaluaciónReevaluación dededede loslosloslos riesgosriesgosriesgosriesgos
AuditoriasAuditoriasAuditoriasAuditorias dededede riesgosriesgosriesgosriesgos
AnálisisAnálisisAnálisisAnálisis dededede variacionesvariacionesvariacionesvariaciones yyyy
tendenciastendenciastendenciastendencias
MediciónMediciónMediciónMedición dededede parámetrosparámetrosparámetrosparámetros dededede
desempeñodesempeñodesempeñodesempeño técnicotécnicotécnicotécnico
AnálisisAnálisisAnálisisAnálisis dededede reservareservareservareserva
ReunionesReunionesReunionesReuniones dededede estadoestadoestadoestado
InformaciónInformaciónInformaciónInformación dededede desempeñodesempeñodesempeñodesempeño
deldeldeldel trabajotrabajotrabajotrabajo
SolicitudesSolicitudesSolicitudesSolicitudes dededede cambiocambiocambiocambio
ActualizaciónActualizaciónActualizaciónActualización alalalal planplanplanplan dededede
gerenciagerenciagerenciagerencia deldeldeldel proyectoproyectoproyectoproyecto
ActualizaciónActualizaciónActualizaciónActualización aaaa lalalala
documentacióndocumentacióndocumentacióndocumentación deldeldeldel
proyectoproyectoproyectoproyecto
ActualizaciónActualizaciónActualizaciónActualización aaaa loslosloslos activosactivosactivosactivos
dededede procesosprocesosprocesosprocesos dededede lalalala
organizaciónorganizaciónorganizaciónorganización
The PMI Registered Education Provider logotipo es u na marca registrada del Project Management Institut e, Inc.Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 11-1 Pág . 312
Técnicas y herramientas
Reevaluación de RiesgosAuditorias de Riesgos
Los auditores examinan y documentanEfectividad de Respuestas a los Riesgos
o Riesgoso Riesgoso Causas Raíces
Las auditorias se realizan durante todo el ciclo de vida del proyecto, para controlar los riesgos
Medición de Desempeño TécnicoAnálisis de Desviaciones y TendenciasAnálisis de reservaReuniones de estado
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Salidas
Registro de Riesgos (Actualización)Contiene los resultados de:
Reevaluación de riesgosAuditorias de riesgosRevisiones periódicas de riesgos
Esos resultados incluyen la actualización de:ProbabilidadImpactoPrioridadPlanes de respuestaPropietarioOtros elementos
También puede incluir el cierre de riesgos que ya no son aplicables
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Salidas
Registro de Riesgos (Actualización) Contiene también los resultados finales de:
RiesgosRespuestas a los riesgos
Pueden ayudar, a todos los Gerentes de Proyecto de Pueden ayudar, a todos los Gerentes de Proyecto de la Organización y de otros proyectos, a planear los riesgos. Esta información:
Completa el Registro de RiesgosEs insumo para el proceso “Cerrar el Proyecto” yEntra a formar parte de los documentos de Cierre del Proyecto
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Solicitudes de CambioLos cambios necesarios en los planes para la implementación de Contingencias y “Workarounds” deben tramitarse a través del Control Integrado de Cambios
Recomendación de Acciones CorrectivasIncluyen Planes de Contingencia y Planes de “Workaround”Un “workaround” es una respuesta no planeada a un riesgo que surge sin haber sido ni identificado ni aceptadoDebe ser documentado e incorporado en los procesos “Dirigir y Manejar la Ejecución del Proyecto” y “Seguir y Controlar el trabajo del Proyecto”
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Salidas
Recomendación de Acciones PreventivasUtilizadas para poner el proyecto en línea con el Plan de Gerencia del Proyecto
Actualización al Inventario de Procesos de la Organ izaciónInformación de los seis procesos de Gestión de Riesgos que puede ser utilizada en futuros proyectosutilizada en futuros proyectos
PlantillasMatriz de P e IRegistro de RiesgosRBSCostos realesDuraciones realesPlan de Gestión de RiesgosListas de Verificación
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Salidas
Actualización al Inventario de Procesos de la Organ ización
Documentación del resultado del proceso de monitore o y control de riesgos
Esta información será indexada y almacenada de tal manera que facilite una búsqueda fácil para revisiones del proyecto, cierre o futuros una búsqueda fácil para revisiones del proyecto, cierre o futuros proyectos
Riesgos: Si este ocurrió o si no, datos relevantes como impacto, efectividad de la respuesta, acciones no planeadas, etc.Efectividad en el uso de acciones de evitar o de explotarEfectividad en las acciones de transferir o de compartirRiesgos inesperados o indocumentados e información acerca de estosAcciones efectivas de mitigación y de realceOcurrencia de amenazas aceptables y de oportunidades
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Salidas
Actualización al Plan de Gerencia del Proyecto
Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto en los procesos de Gestión de Riesgos, los correspondientes documentos del Plan de Gerencia correspondientes documentos del Plan de Gerencia del Proyecto deben revisarse y emitirse de nuevo para reflejarlas
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Actividades
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2010 Rita Mulcahy Risk Management – Risk Chart Exerc ise
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2010 Rita Mulcahy Risk Management – Risk Chart Exerc ise
Muchas GRACIAS!!!GRACIAS!!!
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