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Guía de Inversión Social Externa 2013
Versión em español – Adaptada de la Guía original
INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Esta guía la desarrolló el Instituto Votorantim para orientar el tra-
bajo de los empleados responsables por la gestión de la Inversión
Social Externa (ISE) en las Unidades de Negocio del Grupo Vo-
torantim, en oficinas corporativas y operaciones locales. Esta es
una traducción de la versión aplicada por las operaciones en el
territorio brasileño, por eso, cabe observar que:
1. Es necesario considerar las particularidades locales en los
países de Latinoamérica – como las políticas públicas, los
aspectos legales y las normas de conducta – que no estén
formalizadas en esta Guía, pero que puedan representar li-
mitantes u oportunidades para la inversión social
2. El Sello “Contexto Brasil” se creó para indicar en la Guía los
contenidos que, aunque no se apliquen a las operaciones
fuera de Brasil, se mantuvieron para conocimiento e inter-
cambio de experiencias.
Mayo de 2012
Expediente
Publicación
Contenido y redacciónRafael GioielliGerente de Estudio y Desarrollo del Instituto Votorantim
Diogo QuitérioCoordinador de Estudio y Desarrollo del Instituto Votorantim
Amanda AragãoCoordinadora de Comunicación del Instituto Votorantim
ColaboraciónAna Paula BonimaniAnna Paula ColacinoAntonio Neres CardozoCarolina Alves de JonghGlenia AguíarMarcia Peçanha AlexandreMaria Helena CaladoMariana Vieira de Souza Franco
Proyecto gráfico y diagramaciónZapall Design e Comunicação
TraducciónHISPANIA Línguas Latinas
Instituto Votorantim
Consejo DeliberativoJosé Ermírio de Moraes Neto(Presidente)
Ana Helena de Moraes Vicintin(Vicepresidente)
Antônio Ermírio de Moraes FilhoCarlos Eduardo Moraes ScripillitiMaria Regina Ermírio de Moraes WaibNeide Helena de MoraesRegina Helena Scripilliti VellosoSergio Duarte PinheiroGilberto Lara NogueiraÂngelo Giuseppe Povoleri Fuchs
DirectorioCelia Picon
Estudio y DesarrolloRafael GioielliAna Paula BonimaniDaniela Martins SouzaDiogo QuitérioMariana Vieira de Souza FrancoMarcia Peçanha AlexandreLuciana SonckViviane Calisto Rosa
Relación CorporativaMaria Helena CaladoAnna Paula ColacinoCarlo PereiraGlenia AguiarMarcela Prado de Alvarenga
ComunicaciónAmanda AragãoRaquel Cambaúva LeiteMarília Sequeira
Administrativo FinancieroAntônio Neres CardozoLucinalva Silva Souza
CONTEXTOBRASIL
Mensaje del Instituto Votorantim
La presencia del Grupo
Votorantim en un territo-
rio por medio de uno de
sus Negocios representa
una oportunidad poten-
cial para el desarrollo
local. La instalación y la
presencia de una uni-
dad de Votorantim en
un municipio propician
un movimiento de creci-
miento económico: crea
empleos, paga impuestos, contrata proveedores locales,
atrae otros negocios para la región, entre otros. Entende-
mos que ese crecimiento debe ser el catalizador de otros
beneficios para la sociedad, revertiéndose también en el
incremento de la calidad de vida de la población, en la me-
jora de los servicios públicos, en el fortalecimiento de las
organizaciones sociales locales, en la generación de opor-
tunidades para todos, entre muchos aspectos relacionados
con lo que hoy llamamos desarrollo sustentable. Así, un
gran desafío que tenemos como empresa que tiene la sus-
tentabilidad como un compromiso, es identificar las me-
jores formas para impulsar el desarrollo sustentable de las
localidades en las cuales operamos. Y, en especial en Lati-
noamérica, a ese desafío se le suma la importancia de una
actuación en la que se respeta la cultura, las necesidades y
las oportunidades locales en Argentina, Colombia y Perú.
El Instituto Votorantim fue creado en 2002 con el pro-
pósito de actuar en coparticipación con las empresas del
Grupo Votorantim en la elaboración de una estrategia que
orientara la actuación social de los Negocios en la direc-
ción del desarrollo sustentable. Sabemos que los desafíos
sociales en las centenas de localidades en las que opera-
mos son muchos y diversos – en las áreas de la educación,
salud, generación de renta, pasatiempo, etc. –: por eso,
estructuramos una Política de Inversión Social Externa (ISE)
con directrices y herramientas que hacen posible el direc-
cionamiento de los recursos, humanos y financieros, para
los desafíos prioritarios.
A lo largo de los últimos 10 años, hemos buscado los di-
reccionamientos más pragmáticos y eficientes para la ISE,
en la perspectiva de la generación de resultados más per-
manentes y transformadores. Creemos que es necesario
determinar un enfoque para la ISE en cada localidad de
actuación, pautado por un análisis estructurado de la rea-
lidad local y establecer un compromiso a largo plazo con
esa estrategia. A partir del contexto diagnosticado, pode-
mos establecer las coparticipaciones inter e intrasectoria-
les y seleccionar los proyectos que representen las mejores
respuestas para cada desafío identificado. Y, finalmente,
teniendo claridad del enfoque de actuación y de los indi-
cadores que vamos a hacer el seguimiento necesitamos
garantizar una gestión calificada de las acciones apoyadas,
para que los resultados puedan ser registrados, comunica-
dos, sistematizados y, si es necesario, reorientados.
Esta guía detalla la planificación de la ISE, trayendo un
paso a paso para la priorización de temas y proyectos
que se destinan a la inversión social. La prospección y la
selección de los proyectos son pasos de la planificación,
pero la prioridad es que tengamos una estrategia bien de-
finida que pueda orientar una actuación a largo plazo en
la dirección del desarrollo local sustentable. La intención
es que tengamos continuidad y consistencia en nuestros
esfuerzos para que puedan, efectivamente, promover las
transformaciones y los beneficios sociales que deseamos
para las comunidades de las que formamos parte.
¡Buena lectura!
Celia PiconDirectora del Instituto Votorantim
INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Aspectos esenciales para una buena planificación de la ISE
VISIÓN A LARGO PLAZO
RIGOR TÉCNICO
GESTIÓN Y CONTROL
CALIFICACIÓN DE LA INVERSIÓN
ENFOQUE Y COHERENCIA
DEMANDAS CONCRETAS
Definir prioridad(es) para la aplicación de la ISE en la localidad y seleccionar proyecto(s) que pueda(n), efectivamente, causar impacto en las demandas identificadas, garantizando la integración de las acciones locales. Etapa 5 (página 44)
Las inversiones deben ser dirigidas a los desafíos y a las oportunidades identificados en la comunidad. Etapa 5 (página 44)
La inversión social debe ser capaz de generar impactos sociales permanentes y transformadores. La mirada no se debe enfocar tan solo en el proyecto, sino en una estrategia a largo plazo.
La calidad es más importante que la cantidad de proyectos. Etapa 7 (página 50)
Ningún proyecto podrá ser aprobado sin un empleado responsable por su acompañamiento. Etapa 4 (página 42)
Todo el proceso de Planificación de la ISE debe conducirse basado en las directrices y herramientas de esta Guía.
Prográmese
Lanzamiento de la Guía ISE
Etapas 1 y 2Conocer los desafíos de la sustentabilidad y las directrices de la ISE
Etapas 3 y 4Diagnosticar las acciones en curso
y el equipo a disposición para lagestión de la ISE
Etapa 5Identificar demandas del negocio y de la comunidad
Etapa 6Identificar la rede de copartícipes
potenciales para la ISE
Etapa 7Análisis de los proyectos inscritos
Plazo UNs: 31/ago
Inscripciones de proyectos
Aprobación de la Planificación de la ISE (estrategia local y proyectos) por parte del Consejo del IV
Conozca el cronograma detallado de la Planificación de la ISE en la página 36
21 de mayo
21 a 25 de mayo
25 de mayo a 8 de junio
8 de junio a 27 de junio
27 de junio a 13 de julio
13 a 30de julio
agosto y setiembre
21 de noviembre
INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Índice
1. El Grupo Votorantim y la Sustentabilidad ................................
1.1 Visión de sustentabilidad del Grupo Votorantim ...................................................
1.2 El papel del Instituto Votorantim en la gestión de la sustentabilidad .....................
1.3 Trabajando en coparticipación con las Unidades de Negocio ...............................
2. Directrices para la Inversión Social Externa ............................
2.1 Orientación para el desarrollo local sustentable ....................................................
2.2 Política de Inversión Social Externa (ISE) ................................................................
3. Planificación y Gestión de la Inversión Social Externa .............
3.1 ETAPA 1 – Desafíos de la Sustentabilidad ..............................................................
3.2 ETAPA 2 – Directrices de la ISE ..............................................................................
3.3 ETAPA 3 – Prospección de las acciones de la Unidad en la comunidad ..................
3.4 ETAPA 4 – Capacidad operacional ........................................................................
3.5 ETAPA 5 – Prioridades locales ...............................................................................
3.6 ETAPA 6 – Mapa de copartícipes ..........................................................................
3.7 ETAPA 7 – Selección de proyectos ........................................................................
3.8 ETAPA 8 – Formalización de coparticipaciones ......................................................
3.9 ETAPA 9 – Acompañamiento y evaluación ............................................................
3.10 ETAPA 10 – Continuidad de la coparticipación ......................................................
4. Directrices de Comunicación ..........................................................
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EL GRUPO VOTORANTIM Y LA SUSTENTABILIDADE | 7
El Grupo Votorantim y la Sustentabilidade1
Ser capaz de garantizar continuidad y crecimiento de los negocios
a largo plazo, anticipando motivaciones de las partes interesadas e
incorporándolas a los objetivos de la empresa.
Carta de Principios de Sustentabilidad Votorantim
Principios de Sustentabilidad del Grupo Votorantim
Ser reconocida por la sociedad como una em-presa social y ambientalmente responsable.
Tener la sustentabilidad como estrategia, orientando a la dirección, gestión, educación, decisiones e inversiones – creando valor.
Evolucionar consistentemente los resultados económicos, sociales y ambientales, buscando eficiencia y confiabilidad en las operaciones, de acuerdo con modelos de clase mundial.
Ser reconocida como empresa que atrae, de-sarrolla y retiene talentos para la generación de valor y para la construcción de una socie-dad justa e inclusiva.
Tener compromiso con el bienestar, con la sa-lud y con la seguridad de nuestros empleados, clientes y copartícipes.
Contribuir al desarrollo sustentable de las comunidades en las que actuamos.
Incentivar la cooperación y la participación de todos los empleados y de las partes interesa-das en la construcción de coparticipaciones y trabajo conjunto – con el objetivo de generar valor mutuo.
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8 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Visión de sustentabilidad del Grupo Votorantim1.1
En 2010, el grupo publicó, por primera vez, su In-
forme de Sustentabilidad, siguiendo las directrices
de la Global Reporting Iniciative (GRI)1. El Informe
presenta directrices definidas para dirigir y evaluar el
desempeño en los aspectos económicos, sociales y
ambientales.
Del análisis de los principales riesgos y oportunida-
des identificados en este informe, se presentan nue-
ve desafíos como temas materiales a los Negocios.
Son ellos:
n Ecoeficiencia y uso responsable de los recursos;
n Emisiones de gases de efecto invernadero, gene-
radas por la actividad industrial;
n Administración de la cadena de proveedores;
n Prospección de la biodiversidad en las regiones en
donde Votorantim posee actividades;
n Gestión de salud y seguridad ocupacional, inclu-
yendo terceros;
n Desarrollo de personas;
n Desarrollo de las comunidades que tuvieron im-
pacto por la actuación del Grupo;
n Utilización sustentable de los productos;
n Dirección para el crecimiento y para el desarrollo
sustentable.
Ante la importancia y el compromiso con la susten-
tabilidad, el grupo empezó a discutir, en el ciclo de
Planificación Estratégica de los Negocios, metas a lar-
go plazo para estos nueve temas. Las resoluciones
involucran la ampliación del uso responsable de los
recursos naturales en nuestras operaciones, el aná-
lisis de las posibilidades de desarrollo de nuestros
empleados, el fomento de un ambiente propicio
al crecimiento personal; y la ampliación de nuestra
comprensión sobre las comunidades en donde actua-
mos y con las cuales procuramos tener una relación
de ganancia mutua, basada en la confianza y en la
equidad social.
La Inversión Social Externa (ISE) es una de las herra-
mientas que el Grupo Votorantim posee para colocar
en práctica su compromiso con la sustentabilidad y
dirigir parte de los temas descritos arriba. Por eso, él
debe estar vinculado (1) con los Principios de Susten-
tabilidad, (2) con los temas identificados en el Infor-
me de Sustentabilidad y (3) con los desafíos de cada
operación.
1 Creada en 1997, la Global Reporting Iniciative (GRI) es una organización sin fines lucrativos que desarrolla una
Estructura de Informes de Sustentabilidad adoptada por cerca de 1.000 organizaciones en todo el mundo. Con amplia
tradición en informes exclusivamente financieros, las empresas se están dando cuenta de que, al elaborar informes de
sustentabilidad, encuentran un camino para reflejar e internalizar el tema, además de hacer pública su propia visión sobre sus
desafíos y resultados económicos, sociales y ambientales.
Son desafíos comunes a todos los Negocios del Grupo Votorantim actuar con un modelo de excelencia operacio-
nal y de gestión, teniendo como base para la toma de la decisión las aspiraciones de los Negocios y los impactos
de las operaciones. Lo que orienta este proceso son los Principios de Sustentabilidad Votorantim.
EL GRUPO VOTORANTIM Y LA SUSTENTABILIDADE | 9
El papel del Instituto Votorantim en la gestión de la sustentabilidad
1.2
El Instituto Votorantim se creó en 2002 con la mi-
sión de “hacer de la vida comunitaria un ambiente
propicio para el desarrollo social”. Desde entonces,
influye en las prácticas de gestión de Votorantim, con
políticas y directrices que refuerzan la coherencia de
las acciones sociales con los principios de la respon-
sabilidad social y de la sustentabilidad.
El objetivo es actuar como copartícipe de las empre-
sas del Grupo, apoyando o proponiendo el diseño
de estrategias y soluciones que puedan generar valor
sustentable, beneficiando los Negocios y fomentan-
do el desarrollo de las comunidades en donde esta-
mos presentes.
En el desarrollo de sus actividades, el Instituto trabaja
de forma articulada, valorando la gestión del cono-
cimiento y la formación de un acervo de conceptos,
metodologías, prácticas y herramientas de gestión.
La Política de Inversión Social Externa (ISE) es una de
las herramientas desarrolladas por el Instituto con
esta finalidad. De esta política emanan las orientacio-
nes estratégicas relativas a la ISE para facilitar y nive-
lar la actuación de las diversas empresas del Grupo en
la planificación, en la realización y en el seguimiento
de acciones sociales en las comunidades.
Otrasinversionesy acciones delnegocio
INSTITUTO VOTORANTIM
UNIDADES DE NEGOCIO
COMUNIDADES
INVERSIÓN SOCIALEXTERNA
CALIFICAR
ConceptoEstrategia
Planificación
FACILITAR
HerramientasCapacitacionesArticulaciones
ESTIMULAR
RecursosIncentivo
Reconocimiento
ACOMPAÑAR
MetasIndicadoresFeedback
El papel del Instituto Votorantim
Integrar la visión y las prácticas de sustentabilidad al
negocio, fortaleciendo la generación de valor en los
aspectos económicos, sociales y ambientales.
Aspiración del Instituto Votorantim
10 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Dirección del Instituto Votorantim
En 2010 se creó la gerencia de Sustentabilidad de VID,
actualmente subordinada al Directorio de Relaciones
Institucionales. Además de consolidar informaciones
y proveer desafíos en una plataforma única, la geren-
cia tiene un papel transversal en el establecimiento de
metas y directrices (corporativas y operacionales).
El Instituto trabaja en coparticipación con el área de
Sustentabilidad de VID y con las áreas de Responsabi-
lidad Social y Sustentabilidad de las Unidades de Ne-
gocio, apoyando a las empresas a integrar la planifica-
ción de sustentabilidad a la estrategia de los negocios,
definiendo prioridades y orientando decisiones.
En la estructura de la administración del Grupo Votorantim, el Consejo del Instituto Votorantim está directa-
mente relacionado con el Consejo de Administración, que aprueba anualmente el presupuesto y la planifica-
ción estratégica de las acciones a ser realizadas.
Estructura de dirección del Grupo Votorantim
Votorantim Finanzas
Votorantim Industrial
Consejo deFamilia
InstitutoVotorantim
VotorantimNuevos Negocios
Votorantim Participaciones
Consejo deAdministración
Consejo delInstituto
Votorantim
EL GRUPO VOTORANTIM Y LA SUSTENTABILIDADE | 11
Ya la estructura de gestión del Instituto Votorantim está organizada para asegurarles el soporte a las Unidades de
Negocio en el desarrollo e implementación de estrategias y herramientas que puedan generar valor sustentable.
El Consejo del Instituto Votorantim posee un carácter deliberativo y está formado por accionistas del Grupo, por
ejecutivos del Negocio y por un integrante externo al Grupo. El Directorio del Instituto Votorantim se reporta al
Consejo y coordina las gerencias ejecutivas, que poseen las siguientes atribuciones:
Conselho doInstituto Votorantim
Diretoria
RelacionamentoCorporativo
Administração
Pesquisa eDesenvolvimento
Comunicação
Estructura del Instituto Votorantim
n Relación corporativa: realiza la relación con las
Unidades de Negocio y promueve el diálogo es-
tratégico con liderazgos y gestores locales; orien-
ta a las UNs en la planificación y en la gestión
de la Inversión Social; identifica oportunidades y
necesidades de actuación social en las Unidades
para la proposición de mejores estrategias y solu-
ciones dentro de las directrices del Instituto.
n Estudio y Desarrollo: realiza la planificación
y el desarrollo de directrices para los programas
del Instituto Votorantim, acompaña su puesta en
práctica y los resultados; hace la articulación con
públicos externos en las áreas de actuación del
Instituto.
n Comunicación: planifica y ejecuta la comunica-
ción del Instituto, desarrollando acciones con sus
públicos estratégicos de forma nivelada y conjun-
ta con las Unidades de Negocio.
n Administración: controla las funciones adminis-
trativas, financieras y jurídicas del Instituto, inclu-
yendo la planificación presupuestaria y la formali-
zación de coparticipaciones.
12 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Trabajando en coparticipación con las Unidades de Negocio1.3
La buena gestión de la Inversión Social Externa es de
gran relevancia para la estrategia de sustentabilidad
del Grupo Votorantim. Su éxito influye directamente
en la creación de valor, en la reputación, en la cons-
trucción de buenas referencias de gestión y en el for-
talecimiento de relaciones de beneficios mutuos con
las comunidades.
El Instituto Votorantim y las Unidades de Negocio
comparten responsabilidades en la gestión de la ISE.
La buena integración de esas partes traerá resultados
más efectivos para las comunidades y para o Negocio.
La principal interface del Instituto Votorantim con las
Unidades de Negocio es el empleado designado para
coordinar la gestión de la ISE en el ámbito corporati-
vo. Le cabe a ese coordinador articular la estrategia
de la ISE con los liderazgos corporativos, los gerentes
generales locales y con las operaciones, en la figura
de los gestores locales de la ISE.
UN 3
UN 2
UN 1
INSTITUTOVOTORANTIM
Instituto Votorantim Unidades de Negocio Operaciones Locales Proyectos
Red de actuación en la gestión de la ISE
EL GRUPO VOTORANTIM Y LA SUSTENTABILIDADE | 13
n Define las directrices, procesos y herramientas;
n Apoya a las UNs en la elaboración de la estrategia, en la implementación de las directrices y en
la evaluación de los proyectos;
n Acompaña, sistematiza y disemina los resultados para el Grupo;
n Crea sinergia y disemina las mejores prácticas;
n Promueve articulaciones con copartícipes estratégicos.
InstitutoVotorantim
Involucrados en la gestión de la ISE
Atribuciones
n Responsables por la estrategia de sustentabilidad del Negocio (aspectos económico, social y
ambiental);
n Se apropian de las directrices de la ISE para orientar el Negocio;
n Crean condiciones para que se apliquen las directrices;
n Validan la estrategia de la ISE en la Unidad y acompañan los resultados evaluando el impacto en
el Negocio.
CEO y Director de Operación
n Hace la interface con el Instituto Votorantim;
n Se apropia de las directrices de la ISE para orientar las operaciones locales;
n Elabora la estrategia de aplicación de la ISE de acuerdo con la estrategia del Negocio y con las
características de cada localidad;
n Hace el seguimiento de la ejecución y de los resultados de la ISE en el ámbito de la UN;
n Sensibiliza a los líderes locales en cada UN operacional y garantiza la adhesión de ellos;
n Motiva y reconoce el trabajo del gestor local.
Coordinador Corporativo
n Se apropia de las directrices de la Inversión Social Externa de Votorantim;
n Hace la prospección del contexto local (interno y externo) para proponer prioridades para la ISE
en la localidad, con el apoyo del Liderazgo Local y de las áreas responsables por la relación con la
comunidad;
n Establece el diálogo con las organizaciones proponentes y con los liderazgos comunitarios con
miras a la prospección de proyectos;
n Selecciona e indica proyectos de acuerdo con la adherencia a las directrices y a la visión territorial;
n Hace el seguimiento de la realización de los proyectos y llena semestralmente el Informe de Visita.
Gestor Local de la ISE
n Se apropia de las directrices de la Inversión Social Externa de Votorantim;
n Presenta una propuesta de coparticipación para Votorantim por medio del Formulario de
Inscripción;
n Realiza el proyecto, de acuerdo con lo acordado;
n Llena semestralmente el Informe de Seguimiento;
n Involucra al Gestor Local de la ISE en las principales actividades del proyecto y lo mantiene
informado sobre los resultados y las eventuales alteraciones en las actividades previstas.
Copartícipe Externo(proyectos apoyados)
n Crea condiciones para que se apliquen las directrices;
n Participa del diseño de la estrategia de aplicación de la ISE en el territorio;
n Valida la propuesta de inversión social local y acompaña los resultados, evaluando el impacto en
el Negocio y en la comunidad;
n Crea condiciones para el trabajo del gestor local, lo incentiva y reconoce su desempeño.
Liderazgo de la Operación (Gerente general)
14 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Directrices para la Inversión Social Externa
2El Instituto Votoramtim ofrece un soporte especializado a los negocios en
la relación con las comunidades y desarrolla programas y tecnologías para
calificar la actuación social y para fortalecer la cultura de sustentabilidad
del Grupo.
Posición del Instituto Votorantim
Orientación para el desarrollo local sustentable2
2.1
De acuerdo con lo expresado en sus Principios de Sustentabi-
lidad, el grupo Votorantim asume el compromiso de estimular
el desarrollo local de las comunidades de las cuales forma
parte. Y esa orientación es el eje transversal que pauta la estra-
tegia y las prácticas de Inversión Social Externa (ISE) de todos
los negocios del Grupo Votorantim.
Para el Instituto Votorantim, este direccionamiento que hace
énfasis en el compromiso de corresponsabilidad de la empresa
por el desarrollo de las comunidades, exige la atención de las
empresas a nueve directrices orientadoras (organizadas en tres
dimensiones):
Vea en la próxima página:
2 El desarrollo local sustentable es “el proceso endógeno que lleva
a un continuo aumento de la calidad de vida en un determinado
territorio, basado en una economía dinámica y competitiva,
combinado con la conservación de los recursos naturales y del medio
ambiente” (adaptado de la definición de Sergio C. Buarque).
DIRECTRICES PARA LA INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA | 15
Hacer la prospección de los impactos del negocio, del contexto
económico, social y ambiental – y las potencialidades y vocaciones
locales como punto de partida.
Conocimiento de la realidad local
Movilizar los activos del negocio promoviendo sinergias entre la rutina
de la operación y las estrategias de desarrollo local.
Mantener la coherencia entre el discurso y la práctica
Promover derechos y la construcción democrática de un proyecto de
futuro común.Aumento del capital social
Considerar las demandas de las comunidades, por medio de procesos
de compromiso y participación democrática.Compromiso de la comunidad
Aprovechar la importancia estratégica de liderazgo y la fuerza
inductora y articuladora de la empresa para fomentar los procesos de
desarrollo local.
Actuar como agente inductor y articulador
Promover actividades económicas factibles y competitivas que amplíen
la generación y la distribución de renta en la localidad.Desarrollo económico
Buscar la nivelación con las políticas públicas y fomentar la articulación
intersectorial, sin sobreponer roles y compartiendo responsabilidades.Nivelación y articulación
Movilizar los recursos específicos y utilizar la Inversión Social Externa
como apoyo catalizador y de estructura del desarrollo local.Actuar como agente catalizador
Valorar el patrimonio ambiental y promover el uso sustentable de los
recursos naturales locales.Conservación de los recursos naturales
Principios(que es lo que guía la acción)
Prácticas(modo de operar)
Objetivos(que es lo que queremos generar)
Directrices para actuación
16 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Este abordaje territorial y el compromiso con el desarrollo local propician la aproximación comunidad-empresa,
generando un sentimiento de pertenecer, de identidad y de colaboración.
ESTRATEGIATERRITORIAL
DERECHOS
DEPORTE
CULTURA
TRABAJO
COMPROMISO
CON LAS PARTES
INTERESADASCONSEJO
S
COM
UNITARIOS
EDU
CACIÓN
FOMENTO A CADENAS
PRODUCTIVAS
CALI
FICA
CIÓN D
E
ONGs LOCA
LES
APOYO A LA
GESTIÓN PÚBLICA
CAPITAL HUMANO
Acciones dirigidas al público joven (de 15 a 29 años) en las áreas de educación, trabajo, cultura, deporte y derechos.
DINAMISMO ECONÓMICO
Incentivo a cadenas productivas locales, con
el objetivo de generar trabajo y renta.
CAPITAL INSTITUCIONAL
Fortalecimiento de las capacidades de gestión de organizaciones sociales y de la gestiónpública local.
CAPITAL SOCIAL
Promoción del diálogo social e interacción con los demás sectores de
la sociedad, por medio del compromiso y canales de relación.
CAPI
TAL
HUM
ANO (JUVENTUD) DINAMISMO ECONÓ
MICO
CAPITAL SO
CIA
L
CAPITA
L INSTITUCIONAL
Visión territorial
Teniendo como objetivo el desarrollo local, la visión
territorial permite construir una mirada más próxima
a la realidad de cada localidad, comprendiendo sus
desafíos y sus oportunidades de forma integrada. El
territorio debe ser encarado como un espacio pri-
vilegiado y prometedor para la construcción de un
proyecto de desarrollo regional en el cual es posible
articular acciones, inversiones y políticas públicas y
privadas en una perspectiva intersectorial e intergu-
bernamental.
La Inversión Social Externa se debe utilizar como una
herramienta al servicio de una estrategia de desarro-
llo para el territorio. En otras palabras, la ISE debe
tener intencionalidad y enfoque, actuando de ma-
nera articulada para atacar los desafíos e promover
oportunidades de desarrollo en las comunidades de
las que forman parte nuestros Negocios.
El modelo del Instituto Votorantim para una estrate-
gia territorial integra el desarrollo de cuatro dimen-
siones:
DIRECTRICES PARA LA INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA | 17
Localidades estratégicas: priorizar los municipios o regiones
a ser considerados en la planificación de la ISE a partir de la
estrategia de la Unidad (impactos e influencia de la operación,
criticidad de los indicadores sociales y necesidad de relación con
los públicos locales, etc.).
Demandas concretas: identificar desafíos y oportunidades para
la actuación de la ISE en las localidades estratégicas, a partir de la
realización de un análisis consistente del contexto local.
Enfoque: establecer, frente a las demandas concretas
identificadas, la prioridad para la incidencia de la ISE, guiando las
inversiones para las mejores respuestas a esas demandas.
Gestión: considerar, en la definición de las inversiones, la
disponibilidad de recursos humanos para acompañar las acciones.
Ninguna inversión realizada podrá prescindir de un empleado
responsable por su acompañamiento.
Visión a largo plazo: establecer un compromiso con el enfoque
seleccionado por un período suficiente para generar, de hecho,
impactos sociales permanentes y transformadores, que puedan
ser acompañados por la evolución de los indicadores.
Direcionadores para la planificación
Para generar resultados efectivos, la planificación de
la inversión social debe tener intencionalidad y enfo-
que, siendo orientado por diagnósticos locales, por
la priorización de demandas y por los compromisos
a largo plazo.
Es importante que la Unidad esté al corriente de las
demandas de la comunidad y del Negocio, pero que
concentre sus esfuerzos en torno de un plan de trans-
formación. Eso permitirá una estrategia más asertiva
para la actuación local, la creación de una red de co-
partícipes con una agenda común y la identificación
de los indicadores que deberán hacer el seguimiento
de los impactos.
El fragmentar las inversiones alrededor de muchos
proyectos puntuales no se muestra una estrategia
efectiva. De esa forma, la planificación de la inversión
social en la localidad debe considerar 5 direcciona-
dores:
1
2
3
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5
18 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Política de Inversión Social Externa (ISE)2.2
La Política de Inversión Social Externa (ISE) del Grupo
Votorantim es el instrumento que orienta la implanta-
ción de acciones sociales por las Unidades de Nego-
cio para el fomento del desarrollo local sustentable.
Ante los objetivos estratégicos definidos por la Po-
lítica, se estructuraron programas y tecnologías con
enfoques y directrices de actuación específicos para
orientar la actuación de las Unidades de Negocio en
las diversas localidades. Le cabrá a la Unidad, a par-
tir de un análisis del contexto local, identificar cuáles
son las acciones que podrán colaborar más efectiva-
mente con el desarrollo del municipio.
La aplicación de la Política de la ISE puede ocurrir por
medio de dos líneas de actuación:
Traspaso de recursos, propios o
incentivados, a proyectos implementados
por organizaciones sociales.
n Programa de Educación
n Programa de Trabajo
n Programa de Cultura
n Programa de Deporte
n Programa de Fomento a Cadenas
Productivas
Aplicación de tecnologías desarrolladas por el
Instituto Votorantim y/o Unidades de Negocio (em
coparticipación con organizaciones o consultorías
externas), ofreciendo metodologías yaconsolidadas en
manuales y prácticas anteriores.
n Futuro em Nuestras Manos
n Evolucionar
n Programa de calificación de Organizaciones
n VIA – Apoyo al Estatuto del Niño y del Adolescente
n Coparticipación Votorantim por la Educación (PVE)
n Compromiso con las partes interesadas
n Programa ReDes
TECNOLOGÍAS PROPIASAPOYO A PROYECTOSLíneas de actuación
Definición
Programas y tecnologías
Las Tecnologías Propias de la ISE marcadas como “Contexto Brasil” se desarrollaron a partir de polí-
ticas públicas válidas para el territorio brasileño, y su aplicación en las operaciones de Latinoamérica
exigen que se adapte la metodología a las particularidades locales. CONTEXTOBRASIL
CONTEXTOBRASIL
DIRECTRICES PARA LA INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA | 19
Líneas de actuación
1. Educación complementaria
Ofrece actividades y contenidos complementarios a
la escuela, nivelados con las prioridades de la educa-
ción pública del municipio y que se muestren como
respuestas efectivas a los desafíos identificados.
Ejemplos: ayuda escolar, educación ambiental y
educomunicación.
2. Elevación de la escolaridad
Promueve oportunidades concretas de desarrollo
para los jóvenes que quieran continuar su trayectoria
más allá de la Educación Básica.
Ejemplos: cursos de pre selectividad, curso de inclu-
sión digital y enseñanza para jóvenes y adultos.
Público objetivo
n Jóvenes, entre 15 y 29 años, con acceso precario
a bienes y servicios.
n Profesores, educadores y gestores de escuelas pú-
blicas cuyas actividades se destinen a la atención
del público joven.
Proponentes
n Organizaciones sociales (jurídicamente constitui-
das) destinadas al objeto de la educación.
Indicadores
Cómo se medirán los resultados de los proyectos:
n Frecuencia y evasión de los beneficiados en activida-
des del proyecto;
n Evasión escolar (escuela formal) de los beneficiados;
n Rendimiento escolar (escuela formal) de los benefi-
ciados.
Premisas
Lo que hace que un proyecto sea elegible para apoyo:
n Tener condiciones de situar su propuesta como
una respuesta a un desafío de la educación pú-
blica local;
n Actuar en coparticipación con la escuela, para
que no sobreponga su papel y sí que lo comple-
mente;
n Contribuir para la mejora del aprendizaje de los
beneficiados, estimulándolos a continuar su tra-
yectoria educacional.
Criterios
Cómo se evaluarán las propuestas:
n Integración local: proyectos que presenten es-
trategias para el compromiso efectivo de las fami-
lias, de la red escolar y de la comunidad;
n Acompañamiento escolar: proyectos que ha-
gan el seguimiento del acceso, la permanencia y
la frecuencia escolar de los jóvenes;
n Resultados: proyectos que contribuyan a la ele-
vación de los índices oficiales de la educación a
partir del impacto en la aprobación y evasión y en
la mejora del desempeño de los alumnos.
Objetivo
Mejorar la calidad de la educación, por medio de proyectos que ten-
gan por objeto complementar y fortalecer el papel de la escuela, con-
tribuyendo para ampliar las posibilidades de desarrollo de los jóvenes.
20 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Líneas de actuación
1. Formación Profesional
Calificación profesional e inserción de jóvenes en-
tre 18 y 29 años en el mundo del trabajo, ya sea en
empresas con vínculo formal o en iniciativas de eco-
nomía solidaria, como cooperativas, asociaciones y
acciones de iniciativa.
Ejemplo: formación en el área de la construcción ci-
vil, seguida de la inserción profesional por medio de
una red de empleabilidad, que acompañe el desem-
peño y la permanencia del beneficiado en el empleo.
Público objetivo
n Jóvenes, entre 15 y 29 años, con acceso precario
a bienes y servicios.
Proponentes
n Organizaciones sociales (jurídicamente constitui-
das) destinadas al objeto de la calificación profe-
sional
Indicadores
Cómo se medirán los resultados de los proyectos:
n Frecuencia y evasión de los beneficiados en activi-
dades del proyecto;
n Tasa de empleabilidad de los beneficiados (acom-
pañada por un año después de la graduación);
n Para proyectos renovados: permanencia del be-
neficiado en el empleo (acompañamiento de la
trayectoria de los jóvenes formados en el año an-
terior).
Premisas
Lo que hace que un proyecto sea elegible para apoyo:
n Estar nivelado con la demanda del mercado local;
n Contribuir con o aumento de la renta de los be-
neficiados después de su inserción en el mundo
laboral.
Criterios
Cómo se evaluarán las propuestas:
n Inserción calificada: proyectos que presenten
estrategias efectivas para la inserción del joven
en el mercado formal o por medio de la economía
solidaria (iniciativa o asociativismo);
n Red de empleabilidad: proyectos que articulen
organizaciones de diversos sectores para ampliar
las posibilidades de inserción calificada de los jó-
venes;
n Formación integral: proyectos que hagan po-
sible la formación técnica y ciudadana del joven;
n Valoración de la educación formal: proyectos
que estimulen a los jóvenes a continuar su trayec-
toria educacional y acompañen la permanencia
de los alumnos en la escuela;
n Integración local: proyectos que presenten es-
trategias para el compromiso efectivo de las fami-
lias, de la red escolar y de la comunidad;
n Histórico de experiencia: proyectos adminis-
trados por instituciones con experiencia anterior
en la calificación profesional de jóvenes, compro-
bando la inclusión, en proyectos anteriores, de
por lo menos el 30% de egresos en el mercado
formal.
Objetivo
Dar acceso y encuadrar de forma calificada al joven en el mundo del
trabajo, por medio del apoyo a su formación profesional y del esta-
blecimiento de conexiones entre sus intereses y las oportunidades del
mercado.
DIRECTRICES PARA LA INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA | 21
Líneas de actuación
1. Difusión cultural
Crea condiciones acceso a la producción cultural,
por medio de actividades de exhibición, circulación
y programaciones culturales gratuitas o a precios po-
pulares.
Ejemplos: presentaciones de orquestras en espacios
públicos, visitas guiadas a museos, etc.
2. Capacitación de mediadores
Forma profesores y mediadores para que puedan faci-
litar y calificar el acceso de jóvenes a actividades cultu-
rales.
Ejemplos: formación de ayudantes para espacios
culturales, capacitación de profesores para el uso
del cine como herramienta pedagógica, etc.
3. Formación artística
Ofrece talleres, cursos y actividades, de carácter edu-
cativo o profesionalizante, que les dé a los jóvenes la
posibilidad del “hacer” artístico.
Ejemplos: curso de formación en danza, concurso de
películas de cortometraje producidos por celular, etc.
Público objetivo
n Jóvenes, entre 15 y 29 años, con acceso precario
a bienes y servicios.
n Profesores, educadores y gestores cuyas activida-
des se destinen a la atención del público joven.
n Toda la comunidad (en el caso de proyectos de ex-
hibiciones públicas). En esos casos es importante
que haya contenidos o una comunicación desti-
nados al público joven.
Proponentes
n Organizaciones sociales (jurídicamente constitui-
das) orientadas al objeto de las artes y cultura.
n Personas físicas que presenten proyectos aproba-
dos en leyes de incentivo.
Indicadores
Cómo se medirán los resultados de los proyectos:
n Frecuencia y evasión de los beneficiados en activi-
dades del proyecto;
n Número de participantes en presentaciones cultu-
rales de gran público;
n Número de beneficiados por formaciones artísticas;
n Número de mediadores culturales formados.
Premisas
Lo que hace que un proyecto sea elegible para apoyo:
n Tener enfoque en la democratización cultural –
acciones efectivas de ampliación y calificación del
acceso a la cultura, gratuitas o a precios populares;
n Considerar la identidad y las manifestaciones po-
pulares regionales y ofrecer contenidos artísticos
relevantes;
n Considerar barreras culturales y sociales que difi-
culten el acceso a la cultura y a la creación de há-
bitos culturales.
Criterios
Cómo se evaluarán las propuestas:
n Local de necesidad social: proyectos realizados
en regiones con poca programación o aparatos
culturales;
n Capacitación de mediadores y profesores:
proyectos que capaciten y/o presenten profesio-
nales para realizar la mediación con el público;
Objetivo
Democratizar y calificar el acceso de jóvenes a la producción cultural,
así como a espacios y bienes culturales, de todas las áreas artísticas
– artes visuales, artes escénicas, cine y video, literatura, música y pa-
trimonio.
22 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Líneas de actuación
1. Núcleo de deporte
Promueve actividades físicas regulares orientadas por
los principios del deporte educacional.
Ejemplo: clases de formación deportiva (diversas
modalidades) en el contraturno escolar desarrolla-
das en gimnasio público.
2. Capacitación de agentes deportivos
Apoya cursos y metodologías de capacitación de pro-
fesores y ayudantes involucrados en la planificación y
en la gestión de actividades deportivas.
Ejemplo: formación complementaria para profeso-
res de la red pública para uso de herramientas del
deporte educacional
3. Incremento de la infraestructura
Invierte en la recuperación de áreas públicas que se
utilizarán como núcleos de deporte para el público
joven.
Ejemplo: restauración de la cancha municipal (previen-
do que el mantenimiento del espacio lo haga el poder
público).
Público objetivo
n Jóvenes, entre 15 y 29 años, con acceso precario
a bienes y servicios.
n Profesores, educadores y gestores cuyas activida-
des se destinen a la atención del público joven.
Proponentes
n Organizaciones sociales (jurídicamente constitui-
das) destinadas al objeto del deporte.
n Personas físicas que presenten proyectos aproba-
dos en leyes de incentivo.
Indicadores
Cómo se medirán los resultados de los proyectos:
n Número de beneficiados en núcleos de deporte;
n Frecuencia y evasión de los beneficiados en activi-
dades del proyecto;
n Evolución del rendimiento deportivo de los bene-
ficiados;
n Evolución de destrezas de liderazgo, de construc-
ción colectiva y de autonomía de los beneficiados;
n Número de agentes deportivos graduados.
n Integración local: proyecto que presenten es-
trategias para el compromiso efectivo de las fami-
lias, de la red escolar y de la comunidad;
n Accesibilidad: proyectos con acciones de aten-
ción a jóvenes con deficiencia;
Objetivo
Utilizar las más diversas modalidades de juegos y actividades físicas en
la formación de jóvenes, buscando el fortalecimiento de competencias
cognitivas y socioafectivas a partir de los principios del deporte educa-
cional (inclusión, diversidad, construcción colectiva y autonomía).
Los proyectos culturales también pueden ser
financiados por recursos incentivados:
1. Identificar políticas de incentivo a la cultura que
existen en las esferas de gobierno federal, estadual y
municipal.
2. Evaluar si el proyecto atiende las líneas de actuación,
las directrices y los criterios del programa.
DIRECTRICES PARA LA INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA | 23
Líneas de actuación
1. Planificación estratégica
Apoya la elaboración de la planificación estratégica
del negocio – considerando los planes financieros, de
recursos humanos, operación y marketing – para una
o más cadenas productivas.
2. Gestión
Apoya la creación y/o el fortalecimiento de proce-
sos administrativos, financieros, de evaluación y de
acompañamiento de los planes de negocios, con el
objetivo de garantizar la eficiencia de la organización.
3. Asistencia técnica
Ofrece apoyo técnico con enfoque (1) en la mejora
de la calidad o de la productividad, (2) en el desa-
rrollo de estrategias de distribución de la producción
y (3) en la construcción de planes de comunicación
para los productos.
Público objetivo
n Organizaciones (asociaciones o cooperativas) per-
tenecientes a cadenas productivas con potencial
de desarrollo en las localidades.
Premisas
Lo que hace que un proyecto sea elegible para apoyo:
n Aplicar los principios del deporte educacional (in-
clusión, diversidad, construcción colectiva y auto-
nomía);
n Presentar un plan de clases, con contenidos, un
calendario de actividades y metas definidas;
n Actuar en coparticipación con la red escolar,
acompañando el rendimiento escolar de los be-
neficiados y evaluando las oportunidades de uso
de la infraestructura y de calificación de los pro-
fesores.
Criterios
Cómo se evaluarán las propuestas:
n Capacitación continua: proyectos que consi-
deren actividades de formación, pedagógica y de
gestión, para profesores y ayudantes del proyecto;
n Integración local: proyectos que presenten es-
trategias para el compromiso efectivo de las fami-
lias, de la red escolar y de la comunidad;
n Continuidad: proyectos que garanticen la ocu-
pación y el usufructo gratuito del aparato depor-
tivo recuperado (línea “Incremento de la infraes-
tructura”);
Objetivo
Promover la generación de trabajo y renta y contribuir al dinamismo
económico local por medio del apoyo a emprendimientos de economía
solidaria (asociaciones y cooperativas).
Programa de Fomento a Cadenas Productivas
Los proyectos de deporte también pueden ser
financiados por recursos incentivados:
1. Identificar políticas de incentivo del deporte que
existen en las esferas de gobierno federal, estadual y
municipal.
2. Evaluar si el proyecto atiende las líneas de actuación,
las directrices y los criterios del programa.
24 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Proponentes
n Asociaciones o cooperativas (jurídicamente cons-
tituidas) que ya posean facturación
n Consultorías (preferencialmente locales) que da-
rán apoyo técnico a las asociaciones y coopera-
tivas. En ese caso, es obligatoria la presentación
de la documentación comprobatoria de la regula-
ridad fiscal de la consultoría y de la asociación o
cooperativa beneficiada.
Indicadores
Cómo se medirán los resultados:
n Incremento de los ingresos y/o reducción de cos-
tos (mejora de la capacidad gerencial y operacio-
nal de las organizaciones);
n Aumento de la renta de los beneficiados;
n Aumento en el número de cargos de trabajo en la
asociación o cooperativa.
Premisas
Lo que hace que un proyecto sea elegible para apoyo:
n Presentar la prospección de oportunidades de la
cadena a ser fomentada (potencial productivo,
demanda, etc.);
n Presentar la existencia de un mercado consumidor
para el producto y/o servicio, siendo un diferen-
cial la existencia de sinergia con demandas de la
Unidad de Negocio de la localidad;
n Comprobar el histórico de facturación de la aso-
ciación o cooperativa;
Criterios
Cómo se evaluarán las propuestas:
n Demanda de mercado: proyectos que com-
prueben la necesidad del producto o servicio ofre-
cido, considerando la perpetuidad de la demanda
(por zafra o constante) y la existencia de otras or-
ganizaciones que atiendan esa demanda;
n Producción y comercialización: proyectos que
describan la capacidad operacional y de infraes-
tructura de la organización a ser beneficiada, ana-
lizando la situación actual y la necesidad de cali-
ficación e incremento de los procesos de gestión;
n Factibilidad: proyectos que presenten una red
de potenciales copartícipes operacionales (eje-
cutores), tácticos (aporte de recursos financieros,
tecnologías y conocimiento) y estratégicos (articu-
laciones y apoyo) y consideran la oferta de políti-
cas públicas que puedan ampliar el alcance de la
cadena productiva a ser fomentada;
n Sustentabilidad: pproyectos que presenten un
alto potencial de perpetuidad a largo plazo, de-
mostrando preocupación con la prospección de
los impactos ambientales y sociales y con estrate-
gias para su mitigación;
n Generación de renta: proyectos que presenten
una perspectiva de aumento de los ingresos o re-
ducción de los costos de las organizaciones con
generación de trabajo y renta a los beneficiados.
DIRECTRICES PARA LA INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA | 25
Tecnología(s)
1. Núcleo Común de formación técnica y ciu-
dadana, que considera contenidos especializados y
relacionados con la formación personal, valorando la
educación formal y la continuidad de la trayectoria
escolar.
2. Compromiso de la cadena de valor del nego-
cio, para identificar oportunidades de mercado en
áreas con demanda comprobada.
3. Red de empleabilidad, articulada por la empre-
sa y composta por clientes, por proveedores, asocia-
ciones, por el gobierno local y otras organizaciones
que amplían las posibilidades de inserción de los jó-
venes en el mercado.
Público objetivo
n Jóvenes, entre 18 y 29 años, con acceso precario
a bienes y servicios.
Copartícipes
El proponente es la propia Votorantim:
n Organizaciones sociales (jurídicamente constitui-
das) destinadas al objeto de la calificación profe-
sional
Indicadores
Cómo se medirán los resultados:
n Frecuencia y evasión de los beneficiados en activi-
dades del proyecto;
n Tasa de empleabilidad de los beneficiados (acom-
pañada por un año después de la graduación);
n Para proyectos renovados: permanencia del bene-
ficiado en el empleo (acompañamiento de la tra-
yectoria de los jóvenes graduados el año anterior).
Premisas
Lo que hace que un municipio sea elegible para reci-
bir la Tecnología Propia:
n Capacidad de la Unidad en articular una red de
empleabilidad en su cadena de valor (clientes y
proveedores);
n Inexistencia de cursos semejantes ofrecidos por
organizaciones públicas o privadas en el munici-
pio o región;
n Existencia de copartícipes aptos a ofrecer el curso
en la región.
Apoyo del Instituto Votorantim
n Definición de directrices generales y sistematiza-
ción de procesos y herramientas;
n Sistematización de planes de clase para el Núcleo
Común, de apoyo a la formación para la ciuda-
danía;
n Orientación a los empleados de Votorantim que
harán a gestión de la Tecnología Propia.
Objetivo
Promover la inserción calificada de jóvenes en el mercado de traba-
jo, previendo la participación en cursos de calificación profesional en
áreas relacionadas con la cadena de valor de los negocios del Grupo
Votorantim y el apoyo de una red de colocación de empleabilidad.
26 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Tecnología(s)
n Formación técnica de jóvenes seleccionados en
la comunidad;
n Inserción de los jóvenes en las Unidades de
Negocio de Votorantim.
Público objetivo
n Jóvenes, entre 18 y 29 años, con acceso precario
a bienes y servicios.
Copartícipes
El proponente es la propia Votorantim:
n Organizaciones sociales (jurídicamente constitui-
das) destinadas al objeto de la calificación profe-
sional
Indicadores
Cómo se medirán los resultados:
n Frecuencia y evasión de los beneficiados en activi-
dades del proyecto;
n Tasa de empleabilidad de los beneficiados (acom-
pañada por un año después de la graduación);
n Para proyectos renovados en la misma área de
formación - permanencia del beneficiado en el
empleo (acompañamiento de la trayectoria de los
jóvenes graduados el año anterior).
Premisas
Lo que hace que un municipio sea elegible para reci-
bir la Tecnología Propia:
n Poseer una Unidad operacional de Votorantim;
n Poseer vacantes de nivel medio en la empresa en
fase de contratación o a ser abiertas a corto plazo
(hasta 18 meses);
n Inexistencia de cursos semejantes ofrecidos por
organizaciones públicas o privadas en el munici-
pio o región;
n Existencia de copartícipes aptos a ofrecer el curso
en la región.
Apoyo del Instituto Votorantim
n Definición de directrices generales y sistematiza-
ción de procesos y herramientas;
n Orientación a los empleados de Votorantim que
harán la gestión de la Tecnología Propia.
Objetivo
Ofrecer formación técnica de nivel medio para jóvenes, previendo su
inserción profesional en la Unidad de Negocio de Votorantim local,
para generar empleo y renta y contribuir al desarrollo del municipio.
DIRECTRICES PARA LA INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA | 27
Tecnología(s)
1. Elaboración de proyectos
Capacita a los gestores de la organización para la
construcción de propuestas (considerando objetivos,
justificativas, metas, presupuesto, etc.), ya sea para el
apoyo directo de Votorantim o para la captación de
recursos con otras instituciones.
2. Institucionalización
Apoya a la formalización y a la estructuración de la
organización en aspectos tales como definición de la
misión, de los objetivos y de la estructura para el de-
sarrollo de sus actividades.
3. Gestión
Apoya a la creación y/o revisión de procesos adminis-
trativos, financieros, de evaluación y de acompaña-
miento de proyectos.
4. Técnico
Ofrece soporte técnico para mejoras en procesos re-
lacionados con la actividad-fin de la organización.
Público objetivo
n Organizaciones sociales (jurídicamente constitui-
das o en fase de constitución) que justifiquen su
demanda de apoyo en una o más líneas de actua-
ción del Programa.
Indicadores
Cómo se medirán los resultados. A depender de las
líneas de actuación definidas:
n Formalización de la(s) organización(organizaciones)
apoyada(s), incluyendo la obtención y/o la regula-
rización de los documentos;
n Elaboración de proyectos nivelados con las direc-
trices de la ISE para la captación de recursos;
n Captación de recursos (con Votorantim u otros
copartícipes) para proyectos de las organizaciones
calificadas.
Premisas
Lo que hace que una organización sea elegible para
apoyo:
n La Unidad debe identificar la organización (actual
o potencial copartícipe de la ISE), que actúe en te-
mas priorizados por los municipios y que posean
demandas concretas por apoyo técnico especia-
lizado;
n La organización beneficiada debe prever la partici-
pación en el proceso de selección de la planifica-
ción de la ISE del año subsiguiente.
Objetivo
Ofrecer apoyo técnico especializado a organizaciones (copartícipes ac-
tuales o potenciales) para el fortalecimiento del capital institucional,
la ampliación de la red de copartícipes y la gestión estructurada de las
actividades.
Calificación de Organizaciones
28 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Frentes de actuación
1. Apoyo a la elaboración de diagnósticos mu-
nicipales de la violación de los derechos de los Niños
y adolescentes, contribuyendo para la identificación
de prioridades y el desarrollo de un plan de acción.
2. Apoyo a proyectos de atención y acogimien-
to institucional de Niños y adolescentes con dere-
chos violados o en riesgo inminente, a partir de la in-
dicación de los Consejos Municipales de los Derechos
del Niño y del Adolescente (CMDCA).
3. Capacitación y orientación especializada pa-
para consejeros, gestores públicos y organizaciones
que ejecutan los proyectos apoyados.
Público objetivo
n Niños y Adolescentes atendidos por proyectos be-
neficiados por el Fondo del Niño y Adolescente;
n Gestores públicos, Consejos Municipales de los De-
rechos del Niño y del Adolescente y organizaciones
que actúan con el tema.
Proponentes
n Consejos Municipales de los Derechos del Niño y
del Adolescente (CMDCA).
Indicadores
Cómo se medirán los resultados:
n Frecuencia y desempeño en las capacitaciones
ofrecidas por el Instituto Votorantim;
n Aumento en la captación de recursos por el Fon-
do y proyectos apoyados;
n Ganancia de eficiencia en la ejecución de los pro-
yectos apoyados (en número de beneficiados y en
gestión de recursos).
Premisas
Lo que hace que un municipio sea elegible para reci-
bir la Tecnología Propia:
n El CMDCA debe estar habilitado para recibir apor-
tes del Fondo del Niño y del Adolescente;
n El CMDCA debe indicar a un gestor interesado y
con disponibilidad para participar de las capacita-
ciones ofrecidas por el Instituto Votorantim.
Apoyo del Instituto Votorantim
n Coordinación de las directrices y de los procesos
generales;
n Contratación de una consultoría especializada para
acompañar los proyectos y realizar la formación de
los empleados involucrados en la gestión del Pro-
grama;
n Coordinación de las acciones de comunicación del
Programa.
Contrapartidas del Negocio
n Empleado destinado: uno (no es necesario que
resida en el municipio)
n Tempo de dedicación: 1 hora semanal, además de
40 horas/año (en talleres de capacitación).
Objetivo
Contribuir paraqué se concrete el Estatuto del Niño y del Adolescente
por medio de la realización de diagnósticos municipales, del fortaleci-
miento de las estructuras de gestión del área (Consejos y Fondos) y del
apoyo a proyectos de mejora de la calidad de vida de niños y adoles-
centes en situación de vulnerabilidad.
CONTEXTOBRASIL
DIRECTRICES PARA LA INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA | 29
Frentes de acción
1. Movilización Social
Articulación, sensibilización y movilización de agentes
clave locales con el objeto de fortalecer el valor social
de la educación y el incremento de la participación
comunitaria en temas relacionados con la mejora de
la calidad de la educación.
2. Gestión pública y escolar
Apoyo especializado a los gestores públicos munici-
pales y gestores escolares con el objeto de calificar
y aplicar mejor las políticas nacionales de educación
(Plan de Desarrollo de la Escuela - PDE) en el muni-
cipio.
Público objetivo
n Empleados de Unidades de Negocio del Grupo
Votorantim;
n Público involucrado con la temática de la educa-
ción (profesores y directores de escuelas, alumnos
y familiares, Secretarías de Educación, ONGs loca-
les, prensa, poder público, etc.).
Indicadores
Cómo se medirán los resultados:
n Participación de los agentes clave y de los gestores en
las reuniones de cada ciclo;
n Realización de las actividades de movilización y ca-
lificación de la gestión propuestas en los ciclos del
proyecto;
n Inscripciones de los alumnos en el Concurso Tiempos
de Escuela
Premisas
Lo que hace que un municipio sea elegible para reci-
bir la Tecnología Propia:
n Poseer una unidad operacional de Votorantim;
n Presentar el IDEB (Índice de Desarrollo de la Educa-
ción Básica) por debajo de la meta establecida por el
Ministerio de la Educación
n Buena relación de la unidad con el poder público local
Apoyo del Instituto Votorantim
n Capacitación de los movilizadores locales;
n Sistematización de las herramientas de planifica-
ción, gestión y capacitación;
n Desarrollo de contenidos para el proyecto
n Apoyo técnico presencial en los municipios para la
realización de los ciclos de actividades;
n Apoyo remoto en todos los municipios participan-
tes del proyecto;
n Coordinación de la comunicación del proyecto y
desarrollo de materiales para la utilización en las
actividades del proyecto;
n Mantenimiento del Blog Educación.
Contrapartidas del Negocio
n Empleado destinado: uno (residente en el muni-
cipio)
n Tiempo de dedicación: 2 horas semanales, ade-
más de 100 horas/año (en talleres de capacitación
y reuniones de trabajo).
Objetivo
Contribuir para la mejora de la educación pública en el municipio por
medio de acciones de movilización social (fortalecimiento de la de-
manda) y calificación de la gestión pública y escolar (fortalecimiento
de la oferta).
CONTEXTOBRASIL
30 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Tecnología(s)
1. Identificar y priorizar las partes interesadas y
los impactos sociales, económicos y ambientales que
afectan el negocio.
2. Identificar los objetivos para el compromiso, a
partir del contexto del negocio y de la localidad.
3. Elaborar un plan de compromiso, perfeccio-
nando iniciativas existentes, definiendo metas, indi-
cadores, presupuesto para las acciones.
Público objetivo
n Gestores y empleados de las Unidades de Nego-
cio del Grupo Votorantim.
Indicadores
Cómo se medirán los resultados:
n 1er. año: tasa de realización de los talleres;
n 2º y 3er. año: tasa de implementación de los pla-
nes de compromiso;
n Todos los años: tasa de participación del Grupo de
Trabajo y del Grupo de Validación en los talleres/
reuniones.
Premisas
Lo que hace que un municipio sea elegible para reci-
bir la Tecnología Propia:
n Compromiso de los liderazgos de la Unidad de
Negocio (corporativo y local).
n Momento institucional favorable.
Apoyo del Instituto Votorantim
n Coordinación general de la metodología;
n Selección de copartícipes técnicos para la conduc-
ción de los procesos;
n Seguimiento de los planes de compromiso, apo-
yando a la unidad de Negocio en la internaliza-
ción del proceso;
n Acompañamiento, sistematización y diseminación
de los resultados para el grupo.
Contrapartidas do Negócio
2. Empleados destinados
n GT (Grupo de Trabajo): compuesto por repre-
sentantes de las áreas de la unidad que puedan
contribuir en la elaboración e implementación de
los planes de compromiso.
n GV (Grupo de Validación): compuesto por los
gestores locales que serán responsables por la
aprobación y por el acompañamiento de los pla-
nes de compromiso.
n Facilitadores: dos empleados responsables por
la movilización, facilitación y apoyo en la imple-
mentación y en el acompañamiento del proceso
en la unidad.
n Tiempo de emplazamiento de los empleados:
Facilitador
Año I Año II Año III
GT
80 h 66 h 58 h
GV
52 h 24 h 12 h
10 h 4 h 2 h
Objetivo
Ofrecerles, a las Unidades de Negocio, una herramienta de ges-
tión que permita considerar e incluir los diversos stakeholders en
el proceso decisorio y definir planes de acción específicos.
Compromiso con las Partes Interesadas (EPI)
CONTEXTOBRASIL
DIRECTRICES PARA LA INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA | 31
Tecnología(s)
1. Identificación de vocaciones y potencial de desa-
rrollo económico local;
2. Constitución de una instancia participativa local
compuesta por el primero, segundo y tercer sectores;
3. Selección y apoyo a proyectos de estructuración
de actividades productivas y de calificación
profesional nivelados con las demandas y vocacio-
nes del territorio;
Público objetivo
n Asociaciones o cooperativas organizadas o en
proceso de organización pertenecientes a cade-
nas productivas con potencial de desarrollo en las
localidades.
Copartícipes
n Organizaciones sociales legalmente constituidas
en el País, sin fines lucrativos, tales como Coope-
rativas, Fundaciones, OSCIPs (Organización de la
Sociedad Civil de Interés Público) y Asociaciones
comunitarias (prioritariamente ubicadas en los
municipios atendidos por el Programa).
Indicadores
Cómo se medirán los resultados:
n Desempeño financiero de las organizaciones apoyadas;
n Capacidad de gestión y de producción de las or-
ganizaciones apoyadas;
n Perpetuidad de los negocios apoyados;
n Aumento de la renta del público beneficiado;
n Aumento en el número de cargos de trabajo en
las organizaciones apoyadas;
n Coparticipaciones y articulaciones promovidas por
el Programa y por las organizaciones apoyadas;
n Autonomía de las instancias participativas fomen-
tadas por el Programa;
Premisas
Lo que hace que un municipio sea elegible para reci-
bir la tecnología:
n Poseer una Unidad operacional de Votorantim
n Criticidad de los indicadores sociales;
n Municipios integrantes del Programa Territorios
de la Ciudadanía (política pública del Gobierno
Federal).
Apoyo del Instituto Votorantim
n Coordinación estratégica y operacional del programa;
n Selección de consultorías especializadas para la
conducción de los procesos;
n Desarrollo, implementación y sistematización de
la metodología y herramientas para el acompaña-
miento de los resultados;
n Interlocución con el BNDES para validar el proceso
y los resultados;
n Identificación de los copartícipes estratégicos que
puedan contribuir con recursos materiales, finan-
cieros y tecnológicos.
Contrapartida del Negocio
n La UN deberá acompañar la ejecución del trabajo
técnico de las consultorías de apoyo local y de los
proyectos que serán apoyados, además de participar
de las reuniones de la instancia participativa local.
ObjetivoImplementar proyectos de generación de trabajo y renta, por medio del fomento de cadenas productivas y calificación profesional, contri-buyendo al desarrollo local sustentable. Iniciado en 2010, el Programa es una coparticipación con el Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BN-DES) y seleccionó 10 territorios (25 municipios) para actuación, por el período de 5 años (2011-2015).
CONTEXTOBRASIL
IMPORTANTE
No es posible indicar nuevos municipios para participar
de este Programa. Se pueden obtener más informaciones
sobre esa iniciativa en el sitio www.programaredes.org.br
32 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Planificación y Gestión de la Inversión Social Externa
3
¿Qué es la Planificación de la ISE en Votorantim?
Proceso anual (*1) de elaboración de la estrategia (*2) que
orienta el plan de inversiones sociales del Grupo Votorantim.
Conducido por las Unidades de Negocio con el apoyo del Insti-
tuto Votorantim, debe considerar los desafíos y las oportunida-
des identificados en el escenario interno y externo de las loca-
lidades priorizadas, con el objetivo de fomentar o desarrollo
local (*3).
La planificación de la ISE ocurre anualmente entre mayo y di-
ciembre, pero sus definiciones y resultados deben pautarse en
una visión a largo plazo (que orienta y valida la toma de la de-
cisión cada año).
La planificación de la ISE no se resume tan solo a la prospección
y selección de los proyectos, sino que debe tener como resulta-
do una estrategia para guiar esos procesos.
La planificación de la ISE identifica demandas y prioriza acciones
que puedan contribuir al desarrollo del capital humano, social e
institucional del municipio, así como su dinamismo económico.
*1
*2
*3
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA ISE | 33
¿Cuáles son las etapas previstas de la planificación de la ISE?
El Instituto Votorantim sistematizó la planificación de la ISE en diez etapas:
ETAPA OBJETIVOS
Formalización de coparticipación8Formalizar coparticipaciones con las organizaciones proponentes
seleccionadas para la aplicación de la ISE.
Mapa de copartícipes6Identificar la red de potenciales copartícipes para la ISE, basada en las
demandas diagnosticadas en la etapa anterior
Directrices de la ISE2
Conocer las directrices y los conceptos definidos por el Instituto
Votorantim que direccionan la aplicación de la ISE por parte de los
Negocios, así como sus Programas y Tecnologías Propias.
Desafíos de la sustentabilidad1
Conocer los Principios de Sustentabilidad del Grupo Votorantim
y los nueve desafíos del Negocio indicados por el Informe de
Sustentabilidad y analizarlos a partir de la perspectiva de la operación
local que recibirá recursos de la ISE.
Acompañamiento y evaluación
9Acompañar y evaluar la realización de los proyectos y el cumplimiento
de las metas y contrapartidas acordadas.
Selección de proyectos7
Prospectar y seleccionar proyectos o recomendar la implementación
de Tecnologías Propias que atiendan las directrices de la ISE y las
prioridades locales
Prospección de las acciones de la Unidad en la comunidad
3
Hacer la prospección de las principales acciones promovidas o
apoyadas por la Unidad con enfoque en la comunidad el último año,
considerando proyectos de la ISE y otras inversiones.
Continuidad de la coparticipación10Evaluar y orientar la continuidad de los proyectos y coparticipaciones, en
función de los resultados presentados y del interés estratégico del Negocio.
Capacidad operacional de la Unidad
4
Identificar cuáles son los recursos (humanos y financieros) a disposición
para la gestión de las acciones promovidas y apoyadas por la Unidad
con enfoque en la comunidad.
Prioridades locales5Diagnosticar demandas del Negocio y de la comunidad niveladas con
las directrices de la ISE.
Recopilación de informaciones
Evaluación de oportunidades
Gestión de las coparticipaciones
34 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
¿Cómo será la operación de la planificación de la ISE?
¿Cuáles son las herramientas de apoyo de la planificación de la ISE?
El paso a paso que compone la planificación de la ISE
establece contenidos y desafíos específicos que de-
ben ser comprendidos y cumplidos por la Unidad. El
flujo de actividades propuesto tiene la intención de:
n Facilitar la comprensión de las directrices estraté-
gicas del Grupo Votorantim con relación al ISE;
n Ofrecer metodologías, herramientas y apoyo di-
recto del Instituto Votorantim en cada etapa;
n Garantizar la participación de gestores de la ISE,
en los niveles corporativo y local, así como la de
liderazgos de las Unidades en el proceso;
Cada Unidad es responsable por indicar los munici-
pios que participarán de la planificación y los gestores
que serán responsables por las actividades locales.
Eventuales atrasos y entregas inconsistentes por par-
te de la Unidad comprometerán la aprobación de re-
cursos para la ISE.
Esta guía va a detallar cada una de las etapas de la planificación de la ISE, indicando datos de comunicación y
herramientas para la ejecución del paso a paso.
El Instituto Votorantim enviará directamente por correo electrónico las herramientas para la Planificación de la
ISE en las operaciones de Latinoamérica, tales como las cartas de invitación a las organizaciones proponentes y
los informes de acompañamiento.
El GPSV es un sistema de gestión de
proyectos desarrollado por el Instituto
Votorantim para facilitar el flujo y el al-
macenamiento de las informaciones de los proyectos
sociales apoyados por el Grupo Votorantim. Él está a
disposición en un ambiente web, está restringido a
gestores de Votorantim y a organizaciones externas
registradas y considera las siguientes funciones:
n Registro de organizaciones proponentes;
n Envío de carta invitación al proponente para que
tenga acceso al sistema;
n Inscripción de proyectos con flujo de análisis por
diferentes instancias;
n Acompañamiento de los resultados de los proyec-
tos (Informe de Seguimiento llenado por la orga-
nización copartícipe);
n Registro de visitas de empleados Votorantim a los
proyectos (Informe de Visita llenado por la Uni-
dad);
n Emisión de informes con datos consolidados de
los resultados de los proyectos apoyados (herra-
mienta a ser habilitada en el 2º semestre de 2012);
n Banco de datos para presentaciones, lecturas
complementarias y herramientas de apoyo a la
planificación de la ISE.CONTEXTOBRASIL
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA ISE | 35
¿Cuál es el perfil del gestor local de la ISE?
Los profesionales responsables por las actividades de
Planificación y Gestión de la Inversión Social Exter-
na en cada operación son fundamentales para los
buenos resultados de las inversiones realizadas. Ac-
tuando individualmente, en grupos o comités, es de
responsabilidad de esos profesionales el emprender
los esfuerzos más importantes y tomar las principales
decisiones relacionadas con la ISE.
Para ser un buen gestor de la ISE, el profesional debe:
n Conocer los impactos del Negocio, el histórico de
las inversiones sociales de la empresa y la realidad
del territorio en el que la operación está presente;
n Conocer en profundidad las directrices y procesos
de la ISE;
n Tener destreza para articular y negociar con diver-
sos públicos internos y externos.
El coordinador corporativo indica al gestor local de la
ISE con la anuencia del liderazgo local de la operación
(gerente general). Es importante que el gestor y su li-
derazgo local consigan garantizar condiciones para la
ejecución de las actividades previstas en esa planifica-
ción y que ambos tengan metas anuales relacionadas
con la gestión de la ISE.
36 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
¿Cuál es el calendario de la planificación de la ISE?
CRONOGRAMA DE LA PLANIFICACIÓN ISE 2013
Actividad MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Lanzamiento de la Guía ISE
Responsable
Instituto Votorantim 21
31
31
30
5
19
25
5
8
21
23
21 a 25
Instituto Votorantim
Instituto Votorantim
Instituto Votorantim
Instituto Votorantim
Comité del IV
Consejo del IV
Consejo VPAR
Instituto Votorantim y Unidades
Unidades
Unidades
Unidades
Unidades
Proponentes
Unidades – Gestores Localesy Corporativos
Proponentes y Unidades – Gestores Locales
Unidades - Corporativo
Etapas 1 y 2 de la Planificación de la ISE
Etapas 3 y 4 de la Planificación de la ISE
Etapa 5 de la Planificación de la ISE
Etapa 6 de la Planificación de la ISEEnvíele los formularios de inscripción
Inscripción de proyectos
Análisis de los proyectos, solicitud y validación de ajustes y e indicación de las propuestas niveladas
Poner a disposición, para las Unidades, templates para presentación de la Planificación de la ISE
Análisis de los proyectos indicados por las Unidades.
Devolutivas del análisis del IV con eventuales solicitudes de ajustes en los proyectos
Ajustes en la inscripción de los proyectos y validación por las Unidades
Envío al Instituto Votarantim los contenidos de la presentación de la Planificación de la ISE para el Comité del IV
Envío de la presentación para los miembros del Comité del IV
Reunión del Comité del IV
Reunión del Consejo del IV
Aprobación final de la Planificación de la ISE
Devolutiva para las Unidades
08 a 27
13 a 30
25/05 a 08/06
27/06 a 13/07
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA ISE | 37
ETAPA 1Desafíos de la Sustentabilidad
3.1
Objetivo
Conocer los Principios de Sustentabilidad del Grupo
Votorantim y los nueve desafíos del Negocio indica-
dos por el Informe de Sustentabilidad y analizarlos
a partir de la perspectiva de la operación local que
recibirá recursos de la ISE.
Desafío
Identificar el papel a ser desempeñado por la ISE en
relación con los desafíos del Negocio en la localidad.
Contexto
Durante los últimos diez años los Negocios de Voto-
rantim han operado bajo un nuevo contexto social.
Además de la calificación de las discusiones y el aná-
lisis de los temas ambientales (presión sobre recursos
naturales, demanda creciente por energía, cambios
climáticos, etc.), la sociedad, en sus más diversas ins-
tancias representativas, se ha posicionado de forma
más consciente e influyente en relación con las deci-
siones e impactos socioeconómicos de los Negocios.
Ese escenario lleva a Votorantim a la inminente nece-
sidad de establecer un diálogo abierto y transparente
con la sociedad con relación a los impactos de sus
Negocios.
La presencia del Grupo Votorantim en un territorio,
por medio de uno de sus Negocios, representa una
oportunidad potencial de fomento y apoyo al de-
sarrollo local. Para más allá del pago de impuestos,
la instalación de una unidad de Votorantim propi-
cia un movimiento de crecimiento económico: crea
empleos, desarrolla proveedores locales, atrae otros
negocios para la región, contribuye al incremento de
la infraestructura, entre otros innumerables desplie-
gues.
El principal desafío de la ISE al asumir el desarrollo
local como foco es tener conciencia de ese potencial
y desencadenar acciones que impulsen los beneficios
no tan solo económicos, sino también sociales para la
comunidad. La principal reflexión estratégica que se
debe hacer es que una sociedad desarrollada ofrece
más oportunidades y menos riesgos para el desarrollo
de los negocios.
NegociosVotorantim
Sociedad
Impactos positivos y negativos de los negocios en la sociedad
El desafío es minimizar riesgos y maximizar oportunidades (sociales, ambientales y económicas),
tanto para las empresas, como para la sociedad.
Desarrollo sustentable
PresenciaVotorantim
Crecimiento Económico
Desarrollo Sustentable
38 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Actividades de la Etapa 1
1) Lea con atención, en el primer capítulo de esta
guía, los Principios de Sustentabilidad y los nueve
desafíos del Negocio (Informe de Sustentabilidad
de la VID) y reflexione sobre esos temas en el con-
texto de su operación.
2) Analice los beneficios potenciales que la ISE pue-
de generar para el desarrollo local, teniendo como
base el gráfico “Valor sustentable de la ISE”.
SOCIEDAD NEGOCIO
Ejemplos de beneficios para la sociedad:mejora de la calidad de vida, valoración de la cultura local, aumento de la escolarización de los jóvenes, Fortalecimiento de la ciudadanía, generación de trabajo y renta, entre otros.
Ejemplos de beneficios para el negocio:calificación del diálogo como poder público, fortalecimiento de la imagen de la empresa en la comunidad, licencia para operar, capacitación de mano de obra, entre otros.Be
nefic
ios
para
la s
oci
edad
Beneficios para el negocio
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA ISE | 39
ETAPA 2Directrices de la ISE
3.2
Objetivo
Conocer las directrices y los conceptos definidos por
el Instituto Votorantim que orientan la aplicación de
la ISE por los Negocios, así como sus Programas y
Tecnologías Propias.
Desafío
Garantizar la nivelación y la coherencia en la planifi-
cación y en la gestión de la ISE.
Contexto
Las directrices de la ISE establecen Programas y Tec-
nologías Propias que orientan la inversión social de
las Unidades de Negocio en sus municipios de opera-
ción e influencia.
Esos Programas y Tecnologías Propias representan las
líneas de actuación de la ISE definidas por el Conse-
jo del Instituto Votorantim. Se diseñaron a partir del
análisis de políticas públicas, de indicadores sociales
y de proyectos de referencia y son las posibilidades
de remitir los desafíos prioritarios de cada localidad.
La ISE no es responsable por poner en ecuación to-
das las demandas de la comunidad o del Negocio.
Se debe tener en cuenta para que él no sustituya el
papel del Estado en inversiones públicas (como en
la construcción de escuelas o en el pago de sueldos
de profesores) o se confunda con recursos de accio-
nes obligatorias de la empresa (como reducción de
impactos ambientales o capacitación de empleados).
El conocimiento de las directrices de la ISE les permiti-
rá a los gestores locales identificar y priorizar desafíos
locales y buscar un conjunto de proyectos y copar-
ticipaciones que puedan incidir sobre esos desafíos.
Actividades de la Etapa 2
1) Lea el capítulo 2 de esta guía, “Directrices para la
Inversión Social Externa”, para conocer la Política
de la ISE Votorantim, así como los Programas y
Tecnologías que pueden ser apoyadas por la ISE.
2) Navegue por el sitio y blogs del Instituto Vontoran-
tim para conocer ejemplos concretos de proyectos
y acciones nivelados con las directrices de la ISE:
www.institutovotorantim.org.br
www.blogacesso.com.br
www.blogeducacao.org.br
www.viablog.org.br CONTEXTOBRASIL
40 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
ETAPA 3Prospección de las acciones de la Unidad en la comunidad
3.3
Objetivo
Hacer la diagnosis de las principales acciones promo-
vidas o apoyadas por la Unidad con enfoque en la
comunidad en los últimos años, considerando pro-
yectos de la ISE y otras inversiones.
Desafío
Hacer contacto con diferentes áreas de la Empresa
que ejecutan acciones con impactos en la comunidad
para construir y evaluar un escenario de partida para
la planificación de la ISE.
Contexto
La ISE es una de las formas de actuación directa de
la Unidad de Negocio con la comunidad. Con todo,
hay muchos otros puntos que conectan esas partes:
los insumos se compran de proveedores locales, las
acciones de preservación ambiental se realizan para
más allá de los muros de la empresa, a los alumnos y
profesores de la región se los invita a visitar y apren-
der dentro de una operación Votorantim, etc.
La relación entre la empresa y la comunidad es diná-
mica y establece diversas interfaces y acciones que
son administradas de forma independiente y simul-
tánea. Por eso, es importante que la estrategia de
la ISE reflexione y busque sinergia con ese contexto:
antes de ir a campo para evaluar las oportunidades
de inversión, el gestor local de la ISE debe hacer un
prospección de las acciones que la Empresa realiza
actualmente en la comunidad.
Para esa actividad, es importante que se consideren
todas las acciones que tengan impacto directo e indi-
recto en la comunidad, tales como:
n Proyectos apoyados por la ISE en las líneas de ac-
ción “Apoyo a proyectos” y “Tecnologías Propias”;
n Políticas de DHO, Seguridad y Medio Ambiente
que involucren a la comunidad;
n Acciones derivadas del Término de Ajuste de Con-
ductas (TACs) o condicionantes del negocio;
n Canales de comunicación/diálogo con la comuni-
dad.
El registro de ese escenario posibilitará la evaluación
de las motivaciones y la efectividad de lo que se ha
hecho hasta el momento. Ese conjunto de acciones
será el punto de partida para la planificación de la
Inversión Social Externa en la comunidad.
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA ISE | 41
Actividades de la Etapa 3
1) Identifique las áreas internas que ejecutan acciones con impactos en la comunidad.
2) Marque reuniones con los empleados involucrados con esas acciones (si lo juzga necesario).
3) Haga la prospección de las acciones realizadas actualmente con impacto en la comunidad, los responsables
por ellas y los principales resultados alcanzados.
4) Registre las acciones diagnosticadas en la “Tabla 1 - Acciones de Votorantim en la comunidad”
Contando con el compromiso del área de Comunicación local, el gestor de la ISE puede
utilizar los canales de Comunicación Interna para divulgarles a los empleados el proceso de
planificación de la ISE, sus directrices y plazos.
En esta etapa – de prospección de las acciones de la Unidad en la comunidad - es posible
utilizar las informaciones sobre los proyectos apoyados divulgados en los vehículos de
Comunicación Interna en los años anteriores.
DATOS DE COMUNICACIÓN
TABLA 1 – Acciones de Votorantim en la comunidad
42 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
ETAPA 4Capacidad Operacional
3.4
Objetivo
Identificar cuáles son los recursos (humanos y finan-
cieros) puestos a disposición para la gestión de las
acciones promovidas y apoyadas por la Unidad con
enfoque en la comunidad.
Desafío
Construir una planificación para la ISE considerando
la real capacidad de gestión de la Unidad, referente
a la calificación y dedicación de los empleados que
serán responsables por la selección, por el acompa-
ñamiento y evaluación de los proyectos ISE.
Contexto
La ISE le permite a Votorantim apoyar a ONGs en la
realización de proyectos o implementar directamente
tecnologías sociales. De una forma o de otra, se trata
de acciones con impactos, repercusiones y resultados
directos en la comunidad, que deben ser acompaña-
dos y evaluados por la empresa. La gestión de pro-
yectos y coparticipaciones garantiza que los benefi-
cios esperados para la comunidad y para el Negocio
puedan ser acompañados, registrados, comunicados,
potencializados y, si es necesario, corregidos.
Todos los proyectos apoyados en el municipio deben
tener, por lo menos, un empleado que acompañe
su ejecución y pueda evaluar los resultados alcanza-
dos. Algunas tecnologías propias implementadas en
coparticipación con el Instituto Votorantim ya pre-
suponen, inclusive, la indicación y participación de
empleados durante todo el ciclo del proyecto, como
contrapartida obligatoria de la Unidad.
Ese empleado puede ser el propio gestor local de la
ISE o alguien designado para tal y que será acompa-
ñado por el gestor local.
Además del número de empleados que pueden ser
destinados para la gestión de los proyectos, es preci-
so atenerse a:
n Sensibilización del liderazgo de la Empresa para
que les dé respaldo e incentivo a los empleados
involucrados.
n Creación de una rutina y procesos de trabajo que
incluyan la gestión de las acciones sociales, prefe-
rencialmente con resultados vinculados a las me-
tas de los empleados involucrados.
n Reserva de recursos para acciones complemen-
tarias (como viajes, capacitaciones, materiales de
comunicación, premiaciones, etc.).
El registro de ese escenario le dará la posibilidad a la
Unidad de evaluar su potencial para la ejecución y
acompañamiento de las inversiones sociales.
Cabe reforzar que la Política de la ISE define las res-
ponsabilidades de la Unidad en la gestión de los pro-
yectos apoyados, tales como llenar Informes de Visita
y Acompañamiento (descritos en la Etapa 9). El no
cumplimiento de esas actividades implica en la no
renovación de proyectos o en la no aprobación de
nuevos proyectos en la localidad.
La calidad de la gestión local de la ISE va a fortalecer
o limitar la planificación de las inversiones en la co-
munidad.
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA ISE | 43
Actividades de la Etapa 4
1) Liste, a partir de la prospección de las acciones realizadas por la Unidad en la comunidad, quiénes son los
empleados destinados para la gestión de ese proceso, incluyendo informaciones sobre su disponibilidad de
tiempo y vínculo con sus metas y/o plan de trabajo.
2) Registre las informaciones en la “Tabla 2 - Gestión de las acciones de Votorantim en la comunidad”.
3) Marque una reunión con el liderazgo local para validar la lista de empleados involucrados y su dedicación
potencial en el acompañamiento de proyectos sociales.
En esta etapa se sugiere que se establezca un proceso de Comunicación
cara a cara. La evaluación de la capacidad operacional de la Unidad, así
como la definición del (de los) empleado(s) que hará(n) el acompañamiento
de la ISE debe contar con el compromiso directo del liderazgo local.
DATOS DE COMUNICACIÓN
TABLA 2 – Gestión de las Acciones de Votorantim en la Comunidad
44 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
ETAPA 5Prioridades locales
3.5
Objetivo
Hacer la prospección de demandas del Negocio y de
la comunidad nivelándolas con las directrices de la
ISE.
Desafío
Definir prioridades locales para la ISE con enfoque en
la generación de valor para el Negocio y para la co-
munidad.
Contexto
El desempeño de los indicadores sociales de los muni-
cipios brasileños ha mejorado, de manera general, en
los últimos años, pero los desafíos todavía son mu-
chos y variados. Basta caminar por las calles o con-
versar con liderazgos comunitarios para identificar
necesidades de mejoras en las áreas de la educación,
de la salud, transporte público, pasatiempo, etc. Y es
común que Votorantim reciba muchas solicitudes de
apoyo a proyectos – todas posiblemente legítimas,
urgentes e interesantes. Por eso, la planificación de
la ISE debe indicar, a partir del análisis de los benefi-
cios esperados para la comunidad y para el Negocio,
cuáles son las acciones prioritarias para la ISE en el
municipio.
Desde el punto de vista de la comunidad, el análisis
debe basarse: (1) en los indicadores sociales del mu-
nicipio, (2) en el desempeño de las políticas públicas y
(3) en informaciones recopiladas en instancias repre-
sentativas locales.
Desde el punto de vista de la empresa, el análisis
debe considerar: (1) los desafíos de sustentabilidad
de la Unidad, (2) las directrices de la ISE, (3) el histó-
rico de la relación de la empresa con la comunidad
y (4) las demandas del compromiso con las partes
interesadas.
La estrategia de la ISE debe asegurar la actuación so-
cial local que mejor atienda las demandas de la co-
munidad, los desafíos de la empresa y la nivelación
con las políticas públicas.
EMPRESADar soporte a los
desafíos de la Empresa en la localidad
GOBIERNOArticularse con las
políticas públicas existentes en la localidad
COMUNIDADAtender demandas de alta prioridad para lacomunidad local
Enfoque de la Estragia ISE
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA ISE | 45
Actividades de la Etapa 5 - Análisis del escenario externo
1) Prepare una lista con las informaciones y con los datos necesarios para entender el contexto social de la co-
munidad que recibirá la aplicación de la ISE.
2) Identifique las fuentes que podrán ofrecer las informaciones y los datos listados. Considere las fuentes prima-
rias (investigaciones, estudios o charlas realizadas directamente por Votorantim) o secundarias (datos recopi-
lados por terceros, como informes de otras empresas, universidades y censos públicos).
3) Registre las informaciones y los datos recopilados en la “Tabla 3 - Construcción del escenario externo”
Sugerencias de informaciones a recopilar: datos
demográficos, indicadores de educación y vulnerabili-
dades sociales, indicadores de los Objetivos del Mile-
nio (Programa das Naciones Unidas para el Desarrollo
- PNUD), agenda temática de la Asociación de Veci-
nos, proyectos sociales realizados por otras empresas,
políticas públicas del área de la educación, etc.
Sugerencias de dónde buscar las informacio-
nes: IBGE Ciudades (www.ibge.gov.br/cidadesat), si-
tio del municipio, portal ODM (www.portalodm.com.
br), Ministerio de Educación, diagnósticos económicos
del Banco do Brasil, entrevistas con liderazgos locales,
actas de reuniones de la Asociación de Vecinos, etc.
TABLA 3 – Construcción del Escenario Externo
CONTEXTOBRASIL
46 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
1) Prepare una lista con los profesionales de la empresa que hacen la relación con la comunidad y que podrían
ser consultados en la construcción del escenario interno;
2) Converse con los empleados identificados para determinar las expectativas en relación con los beneficios para
el Negocio a ser alcanzados con la ISE.
3) Registre las informaciones recopiladas en la “Tabla 4 - Construcción del Escenario Interno”.
Actividades de la Etapa 5 - Análisis del Escenario Interno
Sugerencias de público para consultas: gerente
general de la Unidad, representante del área de Sus-
tentabilidad y Medio Ambiente, liderazgos de las áreas
de Comunicación, DHO, grupos de voluntarios, etc.
Ejemplos de beneficios de la ISE: ampliar la au-
tonomía de la comunidad con relación a la empresa,
valorar la imagen y la reputación local asociadas a la
causa de la sustentabilidad, capacitación de mano de
obra, atracción de talentos, etc.
TABLA 4 – Construcción del Escenario Interno
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA ISE | 47
1) Llene la “Tabla 5 - Prioridades locales para la ISE” a partir de las informaciones de los escenarios interno y ex-
terno. La propuesta es identificar desafíos y oportunidades por la perspectiva de la comunidad, de la empresa
y de la integración con acciones locales.
Las informaciones consolidadas indicarán hacia temas prioritarios para la ISE, limitaciones para la actuación local
y Programas y Tecnologías Propias que puedan destinarse a esas prioridades.
Actividades de la Etapa 5 - Definición de Prioridades para la ISE
Consulte los vehículos de Comunicación del municipio, como periódicos,
sitios, radios, entre otros, durante la prospección de las prioridades locales.
Los asuntos en pauta en el municipio indican temáticas prioritarias, pero no
agotan la prospección. Antes de asumir demandas como prioritarias para
inversión, oiga fuentes diversificadas y siga la metodología de esta guía.
DATOS DE COMUNICACIÓN
TABLA 5 – Prioridades locales para la ISE
48 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
ETAPA 6Mapa de copartícipes
3.6
Objetivo
Identificar la red de copartícipes potenciales para la
ISE, basado en las demandas diagnosticadas en la
etapa anterior.
Desafío
Evaluar las organizaciones más calificadas para pre-
sentar proyectos que atiendan los temas prioritarios.
Contexto
En cada localidad de actuación de Votorantim hay
una red de stakeholders importantes para que la
empresa se relacione. En la perspectiva de la inver-
sión social, a medida en que la planificación de la
ISE indique temas prioritarios, es importante que se
identifiquen organizaciones y personas que tengan
actuación e influencia en esos temas. Esos agentes
locales formarán la red de copartícipes que deben ser
considerados para proponer y apoyar acciones de la
ISE.
La planificación de la ISE es una oportunidad para que
la unidad evalúe el interés y la pertinencia de renovar
coparticipaciones, establecer nuevas articulaciones o
integrar interlocutores locales.
A partir de la construcción del mapa de copartícipes,
la unidad debe evaluar cuál es la organización más
calificada para proponer proyectos – que incidan so-
bre los temas priorizados y estén nivelados con las di-
rectrices de la ISE – e invitarla a participar del proceso
de selección de la planificación de la ISE.
En la aproximación con copartícipes potenciales, el
gestor local de la ISE debe:
n Comunicar con transparencia los criterios, los
procesos y los plazos de la ISE.
n Poner a disposición materiales y contactos que
puedan apoyar a la organización proponente
en la presentación de propuestas niveladas con
las expectativas de la empresa – reforzando la
importancia de que los proyectos propuestos
estén de acuerdo con las competencias y
experiencias de la organización.
4 Stakeholders puede ser traducido como “partes Interesadas” y representa a cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser
afectado por la empresa y/o sus actividades. Incluye: empleados, terceros, gobierno, medios, proveedores, tercer sector, clientes,
comunidad, entre otros.
Consejo Municipal de los Derechos del
Niño y del Adolescente
Consultorías especiali-zadas
Asociación de moradores
Asociación de Padres y Maestros
ONGS locales
Secretaría de Educación
AmbulatorioDirectoriode Escuela
Otras empresas
Sistemas Radio
Sindicatos
Universi-dad Coopera-tivas
TEMA PRIORITARIOPotenciales proponentes
organizaciones que pueden presentar proyectos para la ISE
Indicación de apoyadoresorganizaciones que pueden ofrecer espaioo, alimentación, divulgación, conocimiento técnico, recursos humanos y/o �nancieros para la ejecución del proyecto.
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA ISE | 49
Actividades de la Etapa 6
1) Liste a las personas, organizaciones e instituciones que tiene relación con los temas que se priorizaron en la etapa
anterior;
2) Llene la “Tabla 6 - Mapa de copartícipe” con los públicos listados, indicando cual acción se direccionará a cada uno;
3) Haga contacto con los públicos indicados para presentar las directrices de la ISE y evaluar oportunidades de copar-
ticipación.
4) Envíe el formulario de inscripción para las organizaciones registradas para solicitar formalmente que inscriban pro-
yectos con el objetivo de buscar apoyo;
5) Mantenga la planilla de copartícipes constantemente actualizada.
n Dejar clara la intención de construir relaciones a
largo plazo: aun cuando una propuesta presen-
tada no sea aprobada, la unidad debe aproximar
la organización proponente a su red de contac-
tos, evaluando las oportunidades de tenerla como
apoyadora o beneficiada en otras acciones.
n • Informaralasorganizacionesque,sielpro-
yecto se aprueba, ella deberá presentar documen-
tación comprobatoria de regularidad fiscal (vea la
lista completa de documentos requeridos en la
Etapa 8). Las organizaciones que por cualquier
motivo no presenten los documentos solicitados
en el plazo determinado por Votorantim no po-
drán recibir los recursos previstos para el apoyo.
TABLA 6 – Mapa de Copartícipes
Es esencial que las directrices, los criterios de selección y los plazos estén claros para los
copartícipes potenciales. Para alcanzar ese objetivo, el gestor local puede: 1) Promover una reunión
única con diversos potenciales proponentes, aclarando dudas en un solo momento o 2) Realizar
reuniones individuales, lo que demanda más tiempo del gestor. Como se trata de un proceso de
selección, es importante mantener a los proponentes informados sobre todos los pasos y plazos.
DATOS DE COMUNICACIÓN
50 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
ETAPA 7Selección de proyectos
3.7
Objetivo
Prospectar y seleccionar proyectos o recomendar la
implementación de Tecnologías Propias que atiendan
las directrices de la ISE y las prioridades locales.
Desafío
Seleccionar, entre los proyectos presentados, los que
atiendan mejor la estrategia local y estén nivelados
con las directrices de la ISE.
Contexto
La planificación de la ISE orienta el proceso de selec-
ción de proyectos sociales de Votorantim, definiendo
las puertas de entrada, el calendario, los modelos de
formularios y los criterios para evaluación de pro-
puestas. Esas orientaciones legitiman la relación de la
Unidad con la comunidad y permiten que las solicitu-
des de apoyo fuera del enfoque de la ISE, como por
ejemplo donativos, se declinen.
La selección de proyectos es una etapa determinan-
te de la planificación de la ISE porque debe reflejar
las prioridades y las expectativas identificadas en las
etapas anteriores y debe asegurar la elección de co-
partícipes y acciones que efectivamente alcancen los
resultados previstos. Aprobar o renovar un proyecto
malo o desnivelado representa un riesgo para la ima-
gen de la Empresa y un desperdicio de recursos.
Por ser anual, la planificación de la ISE determina que
las coparticipaciones nuevas y las acciones en curso
se analicen conjuntamente cada año para que se de-
fina el mejor conjunto de acciones para el ejercicio
siguiente. El gestor local de la ISE deberá considerar
el análisis de proyectos en tres situaciones de acuerdo
con lo que sigue a continuación:
Situaciones
RenovacionesProyectos y Tecnologías apoyadas actualmente
Nuevas DemandasProyectos y Tecnologías solicitados a partir de las prioridades locales
Pedidos SeparadosSolicitudes de apoyo y de donaciones recibidas durante el año
Lo que se puede hacer
n Cerrar la coparticipación
n Evaluar la propuesta de renovación
n Validar la continuidad (para proyectos
contratados con intención de apoyo
por más de un año)
n Apoyo a proyectos: evaluar la
propuesta de apoyo.
n Tecnología propias: formalizar
con el Instituto la demanda por la
implementación de la Tecnología
n Declinar las donaciones y las solicitudes
de apoyo no niveladas con el enfoque de
la ISE
n Invitar con las propuestas niveladas (al
enfoque de la ISE y con las prioridades
locales) para inscribir proyectos
n Los resultados alcanzados por la acción el
último año
n El tiempo de la coparticipación
n La nivelación de las acciones en curso con las
directrices de la ISE para el próximo año
n (más detalles en la Etapa 10)
n La prospección de las acciones de la Unidad en
la comunidad
n La capacidad operacional de la Unidad
n La nivelación con las directrices de la ISE y con
las prioridades locales
n La Planificación de la ISE como el canal oficial y
único para la selección de proyectos sociales.
n Las donaciones como formas puntuales y
asistencialistas de apoyo (deben ser sustituidas por
acciones estructuradas y transformadoras)
O que debo considerar
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA ISE | 51
Todos los proyectos debidamente inscritos pasarán por un proceso de análisis en cuatro fases que involucran
desde los gestores locales y el coordinador corporativo, hasta al Instituto Votorantim:
Actividades de la Etapa 7
Gestor Local de la ISE
1) A partir de las premisas y criterios de cada Pro-
grama y Tecnología Propia de la ISE, evalúe los
proyectos de su localidad inscritos
2) Direccione los proyectos inscritos como:
n Recomendar para apoyo — proyectos aproba-
dos nivelados con los criterios de la ISE y priorida-
des locales;
n Reprobar — proyectos no nivelados o no priori-
tarios para la Unidad;
n Solicitar ajustes — proyectos que necesitan pe-
queños ajustes para nivelarse con los criterios de
la ISE y/o con las prioridades locales.
Coordinador corporativo de cada Unidad
1) Evalúe el conjunto de los proyectos recomendados
para el apoyo por parte de los gestores locales;
2) Direccione los proyectos como:
n Recomendar para apoyo — proyectos aproba-
dos nivelados con los criterios de la ISE y priorida-
des locales;
n Reprobar — proyectos no nivelados o no priori-
tarios para la Unidad;
n Solicitar ajustes — proyectos que necesitan pe-
queños ajustes para nivelarse con los criterios de
la ISE y/o con las prioridades locales.
3) Elabore una presentación para el Consejo del Ins-
tituto Votorantim que considere la estrategia de la
ISE para cada localidad y el conjunto de proyectos
“Recomendados para apoyo”. El Instituto sugerirá
una estructura para esa presentación.
Instancia Enfoque
n Evalúa la adecuación del
proyecto a las prioridades
locales y a los criterios de los
Programas y Metodologías ISE
n Valida as estrategias locales de la ISE
n Valida las evaluaciones locales
de los proyectos (coherencia
en relación con los desafíos de
sustentabilidad de la Unidad)
n Valida as estrategias locales de
cada Unidad
n Realiza evaluación técnica dos
proyectos, proponiendo metas,
condicionantes y ajustes.
n Aprueba la estrategia de la ISE
de cada Unidad
Estrategia local
Estrategia del Negocio
Análisis estratégico y
técnico
Direccionamiento ISE
Votorantim
Operación local (gerente general y gestor local de la ISE)
Corporativo(coordinador corporativo)
Instituto Votorantim
Instituto Votorantim(Consejo)
n “Tabla 5 Prioridades locales para la ISE”
n Premisas y criterios de cada Programa
y Tecnología Propia de la ISE
n Estrategia de sustentabilidad de la
Unidad
n Los 5 direccionadores de la
Planificación de la ISE (capítulo 2 de
la Guía ISE 2013)
n Tablas con la prospección interna y
externa y la “Tabla 5 Prioridades locales
para la ISE” de cada operación
n Premisas y criterios de cada Programa
y Metodología ISE
n Presentación de la estrategia de la
ISE para el próximo año por parte de
cada Unidad
Atribuciones Contenidos de apoyo
52 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Instituto Votorantim
1) Análisis de los proyectos recomendados para el
apoyo por parte del coordinador corporativo de
cada Unidad;
2) Direccione los proyectos como:
n Recomendar para apoyo — proyectos aproba-
dos nivelados con los criterios de la ISE y priorida-
des locales;
n Reprobar — proyectos no nivelados o no priori-
tarios para la Unidad;
n Solicitar ajustes — proyectos que necesitan pe-
queños ajustes para nivelarse con los criterios de
la ISE y/o con las prioridades locales.
3) Apoyo de la Unidad en la estructuración de una
presentación para el Consejo del Instituto Voto-
rantim que considere la estrategia de la ISE para
cada localidad y el conjunto de proyectos reco-
mendados para apoyo.
Conselho do Instituto Votorantim
4) Aprobación de la estrategia de la ISE de cada Uni-
dad.
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA ISE | 53
ETAPA 8Formalización de coparticipaciones
3.8
Objetivo
Formalizar coparticipaciones con las organizaciones
proponentes seleccionadas para la aplicación de la ISE.
Desafío
Asegurarse de la regularidad de las organizaciones
proponentes y establecer con ellas los compromisos
y responsabilidades de las partes, así como las metas
y contrapartidas del proyecto.
Contexto
El Consejo del Instituto Votorantim aprobará la estra-
tegia de la ISE de cada Unidad, así como el conjunto
de proyectos que serán apoyados localmente. A par-
tir de esa señalización positiva, le cabrá al gestor local
de la ISE establecer, de forma clara y transparente, la
relación entre la unidad y las organizaciones copartí-
cipes.
Por determinación del departamento Jurídico de Vo-
torantim Industrial (VID), todas las organizaciones
sociales, consultorías e instituciones apoyadas/con-
tratadas directamente por Votorantim deberán com-
probar su regularidad fiscal. Por eso, le cabe al gestor
local de la ISE solicitar a las organizaciones el envío de
los siguientes documentos:
n Estatuto Social
n Última Acta de Elección de los Representantes Legales
n Tarjeta de CNPJ
n Certificado Conjunto de Débito relativo a la Tributos
Federales y a la Deuda Activa de la Unión
n Certificado Negativo de Débitos de la Previsión Social
n Certificado de Regularidad del FGTS (Fondo de Garantía
en Tiempo de Servicio)
n Certificado Negativo de Débitos de Tributos Municipales
n Certificado Negativo de Débitos de Tributos Estaduales
CONTEXTOBRASIL
Las operaciones fuera de Brasil deben evaluar cuál es
la lista de documentos pertinentes para confirmar la
regularidad fiscal de las organizaciones y consultorías
apoyadas. Se sugiere que se consulte al departamen-
to jurídico local para que indique la documentación
necesaria.
Las organizaciones que por cualquier motivo no pre-
senten los documentos solicitados en el plazo deter-
minado por Votorantim no podrán recibir los recursos
previstos para el apoyo.
54 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
El Término de Coparticipación que formaliza el apoyo
tiene una vigencia de un año, pudiendo ser renovado
al final de ese período de acuerdo con los resultados
presentados. El Instituto Votorantim indica el modelo
de contrato y tiene como adjunto el formulario de
inscripción del proyecto. Por eso, es importante que
las informaciones de los proyectos registradas en el
formulario, en su versión final, consideren todos los
ajustes solicitados en el proceso de evaluación.
Las organizaciones que por cualquier motivo no pre-
senten los documentos solicitados en el plazo deter-
minado por Votorantim no podrán recibir los recursos
previstos para el apoyo.
El Término de Coparticipación que formaliza el apoyo
tiene una vigencia de un año, pudiendo ser renovado
al final de ese período de acuerdo con los resultados
presentados. El Instituto Votorantim indica el modelo
de contrato y tiene como adjunto el formulario de
inscripción del proyecto. Por eso, es importante que
las informaciones de los proyectos registradas en el
formulario, en su versión final, consideren todos los
ajustes solicitados en el proceso de evaluación.
Las condiciones para traspasar los recursos a la or-
ganización copartícipe – en cuanto al número de
cuotas, valor y cronograma de desembolso – deben
ser negociadas con las organizaciones copartícipes y
validadas por el coordinador corporativo. Con todo,
cabe destacar que el traspaso solo se iniciará después
de firmar el Término de Coparticipación; por eso, la
agilidad en esa etapa garantiza que no habrá atrasos
en el cronograma del proyecto.
Se sugiere que el pago de la 2ª cuota de la inversión,
si la hay, sea condicionado y se realice después de
llenar el primer Informe de Seguimiento del proyecto,
en el mes de julio.
Actividades de la Etapa 8
1) Reciba la devolutiva del corporativo con la lista de
proyectos aprobados y negados, los valores de
aporte y las eventuales recomendaciones de ajus-
tes.
2) Formalice una respuesta negativa para las orga-
nizaciones que tuvieron los proyectos declinados
(registrar por correo electrónico).
3) Comunique, por correo electrónico o presencial-
mente, las organizaciones que tuvieron los proyec-
tos aprobados sobre la coparticipación – indican-
do los valores, los eventuales ajustes y los próximos
pasos. Establezca la fecha límite para los ajustes.
4) Establezca con la organización copartícipe las con-
diciones de desembolso de recursos (cuotas, va-
lores y fechas). Esa actividad no es necesaria para
los proyectos apoyados a través de recursos in-
centivados.Acorde com a organização parceira as
condições de desembolso de recursos (parcelas,
valores e datas). Essa atividade não é necessária
para projetos apoiados via recursos incentivados.
5) Solicite y valide la documentación de regularidad
fiscal de la organización.
6) Llene e imprima el Término de Coparticipación, así
como el Formulario de Inscripción del proyecto.
7) Inicie el trámite de firma del Término de Copartici-
pación por la organización copartícipe, seguida de
la Unidad y del Instituto Votorantim.Inicie o trâmi-
te de assinatura do Termo de Parceria pela organi-
zação parceira, seguida da Unidade e do Instituto
Votorantim.
8) Después de la firma, solicite el traspaso de recursos
a la organización copartícipe y acompañe los pagos.
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA ISE | 55
Es importante que el momento de la for-
malización de la coparticipación permita
estrechar la relación con la organización
copartícipe, tratando temas como:
n Rutinas de acompañamiento del proyecto
(informes, visitas, invitaciones, correo elec-
trónico, etc.);
n Directrices de comunicación de la copartici-
pación (como deben aparecer la Unidad y
el Instituto en materiales de comunicación,
quién es el portavoz del proyecto, cómo
involucrar a los empleados, etc.). Más
detalles en el Capitulo 4 – Directrices de
Comunicación;
n Principales eventos, como aperturas, gra-
duaciones y presentaciones públicas que
puedan contar con la presencia de lideraz-
gos locales (reserva de agenda);
n Oportunidades de integración y sinergia
con otros proyectos apoyados por la Uni-
dad en la localidad (se sugiere marcar una
reunión a comienzos del año para que to-
das las organizaciones apoyadas por la ISE
puedan conocerse, presentar sus proyectos
y articular acciones conjuntas).
DATOS DE COMUNICACIÓN
56 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
ETAPA 9Acompañamiento y evaluación
3.9
Objetivo
Hacer el seguimiento y evaluar la realización de los
proyectos y el cumplimiento de las metas y contra-
partidas acordadas.
Desafío
Asegurar el acompañamiento continuo de los pro-
yectos apoyados para garantizar su correcta imple-
mentación y evaluar los resultados en la generación
de valor para el Negocio y para la comunidad.
Contexto
Las responsabilidades de la empresa con la ISE no se
concluyen con el traspaso de los recursos financieros
a una organización, sino con la garantía de los mejo-
res resultados en la realización del proyecto. La gene-
ración de valor para la comunidad y para el Negocio
será siempre mayor, siempre que haya gestión de los
proyectos apoyados – registrando conquistas, comu-
nicando resultados, ofreciendo apoyo e integrándola
a otras acciones locales.
Por medio del acompañamiento, la unidad debe
asegurar el cumplimiento de las metas y actividades
previstas en el plan de trabajo del proyecto, con la
intención de mantener la nivelación del proyecto a
la estrategia acordada y sugerir mejoras siempre que
sea el caso.
Durante el año, hay dos ciclos de acompañamiento
de los proyectos: el primero en julio, que registra los
resultados obtenidos entre enero y junio; y el segundo
en diciembre, que consolida los resultados de todo el
año (enero a diciembre). En cada ciclo, el gestor local
debe garantizar que se llenen las dos herramientas
oficiales de acompañamiento de los proyectos:
n Informe de Seguimiento debe llenarlo la organi-
zación apoyada;
n Informe de Visita debe llenarlo el gestor local de
la ISE.
Los proyectos que no tengan sus informes de segui-
miento y de visita llenados por completo y en el pla-
zo, no podrán ser renovados.
Cabe destacar que, además de los informes, es reco-
mendable que cada gestor establezca con sus copar-
tícipes otras rutinas de acompañamiento y relación
con los proyectos, como la participación en eventos,
en reuniones y divulgaciones para el público interno.
Actividades de la Etapa 9
1) Envíele los Informes de Acompañamiento a la
organización copartícipe e informe el plazo para
llenarlo.
2) Garantice que los Informes de Seguimiento se lle-
nen por completo y dentro del plazo;
3) Lea y valide los Informes de Seguimiento llenados;
4) Marque y realice la visita al proyecto;
5) Rellene todo el Informe de Visita en el plazo de-
finido;
6) Evalúe otras oportunidades de interacción con los
proyectos apoyados.
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA ISE | 57
Con la marcha de los proyectos, surgen
diversas oportunidades de comunicación.
Es importantísimo que los empleados de
la Unidad y la comunidad sepan de la
marcha de los proyectos, sus resultados y
su evolución. Establezca una periodicidad
de contacto con los proyectos, para estar
siempre bien informado sobre su marcha.
El Informe de Seguimiento y el Informe de
Visita deben ser compartidos con el área
de Comunicación, pues presentan diversos
insumos para ella.
Al comienzo de cada ciclo la unidad tiene
la posibilidad de comunicar su inversión
social de forma integrada, compartiendo
todos los proyectos que serán realizados,
el valor total de la inversión y el objetivo
de contribuir para el desarrollo de la
comunidad en donde se sitúa la operación.
DATOS DE COMUNICACIÓN
58 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
ETAPA 10Continuidad de la coparticipación
3.10
Objetivo
Evaluar y orientar la continuidad de los proyectos y
coparticipaciones, en función de los resultados pre-
sentados y del interés estratégico del Negocio.
Desafío
Evaluar de forma consistente los resultados del pro-
yecto para indicar la renovación o el cierre de la co-
participación.
Contexto
Al final de cada año, la Unidad debe consolidar las
evaluaciones realizadas de los proyectos apoyados y
esos resultados servirán de referencia para las tomas
de decisión en la planificación de la ISE del año si-
guiente.
El gestor local de la ISE debe evaluar los proyectos
apoyados en el último año y dirigirlos para:
n Cierre de la coparticipación;
n Evaluación de propuesta de renovación;
n Continuidad (para acciones que exigieron un
compromiso de la Unidad por más de un año).
Ese direccionamiento debe ser establecido a partir de
tres variables:
1) Resultados alcanzados — cumplimiento de
metas, contrapartidas y beneficios generados por
el proyecto para la comunidad y para el negocio.
Esa variable presupone que todos los Informes de
Seguimiento y Visita al proyecto se hayan llenado
dentro del plazo.
2) Tiempo de la coparticipación — aunque no
haya un plazo límite de apoyo a los proyectos y
a las organizaciones, es importante que se consi-
dere (1) la dependencia en relación con la Unidad
(la organización copartícipe debe diversificar sus
fuentes de recursos), (2) la necesidad de ofrecer
apoyo a otras instituciones (las solicitudes serán
siempre mayores que los recursos a disposición),
y (3) el cierre de ciclos de apoyo (la claridad de los
impactos efectivos generados por la inversión en
la organización).
3) Nivelación con las directrices ISE y priorida-
des locales — la construcción de una estrategia
local para la ISE, orientada al desarrollo territorial,
puede llevar a la identificación de temas priorita-
rios que difieren o confirman los proyectos actual-
mente apoyados.
Si el gestor local opta por la no continuidad de la co-
participación, es importante comunicar esa decisión
a la organización copartícipe (formalizarlo por correo
electrónico). Si el proyecto se envía para renovación,
el gestor local debe incluir la organización copartí-
cipe en el proceso de selección de proyectos de la
ISE (Etapas 7 y 8). Debe quedar claro, tanto para el
gestor como para la organización copartícipe, que la
continuidad de la coparticipación presupone el per-
feccionamiento del proyecto en vigor, considerando
las mejoras que la inversión de la Unidad les propor-
cionó a las iniciativas desarrolladas por el copartícipe.
Para los proyectos que no se han continuado, la
unidad debe evaluar oportunidades de mantener
las organizaciones en su red de copartícipes locales
– ya sea invitándolas para actuar como apoyadores
de otras acciones de Votorantim en la comunidad o
manteniéndolas informadas sobre futuros procesos
selectivos.
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA ISE | 59
Actividades de la Etapa 10
1) Relea los Informes de Seguimiento y de Visita del
proyecto y analice las metas y los resultados al-
canzados;
2) Analice el tiempo de inversión en cada proyecto
y el grado de dependencia de la organización en
relación con la Unidad (cuanto del presupuesto
de la organización se compuso con recursos de
Votorantim en los años de coparticipación);
3) Retome los resultados de la Etapa 5 de la planifi-
cación de la ISE (Prioridades Locales) y evalúe la
pertinencia del proyecto frente a las prioridades
definidas para la ISE en la localidad.
4) Indique para cada proyecto apoyado cuál será el
direccionamiento dentro de la Planificación de la
ISE: “Cierre de la coparticipación”, “Evaluación
de propuesta de renovación” o “Continuidad”.
60 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013
Directrices de Comunicación4
La comunicación de la ISE en la localidad es una actividad que
debe pensarse y ejecutarse de forma estratégica, con el obje-
to de contribuir para posicionar a la empresa en la comunidad,
darles visibilidad a las inversiones y resultados y aproximar a los
copartícipes.
Antes de comunicar los proyectos, es importante comunicar el
objetivo mayor de la ISE – contribuir al desarrollo socioeconó-
mico de las comunidades en donde actuamos. La información,
su principal activo, debe ser trabajada de forma estratégica, por
eso, es importante identificar cuáles de ellas deben ser prioriza-
das por la comunicación, los públicos a los que se destinan y la
forma de comunicar.
Toda la comunicación de la ISE debe estar nivelada con las di-
rectrices de comunicación de la Unidad de Negocio y con el po-
sicionamiento de la sustentabilidad. Por fin, es importante que
los copartícipes tengan conocimiento de las directrices de co-
municación y que la unidad cuente con el apoyo del equipo de
Comunicación del Instituto para aprobar materiales y proponer
mejoras en el proceso.
Conozca las principales orientaciones para cada frente de tra-
bajo:
DIRECTRICES DE COMUNICACIÓN | 61
La comunicación de cada uno de los proyectos
apoyados es de responsabilidad de los copartícipes.
Las logomarcas de la Unidad de Negocio y del Institu-
to Votorantim (en este orden) deben ser colocadas en
los materiales del proyecto, que deben enviarse para
la aprobación previa del equipo de Comunicación del
Instituto Votorantim y de la Unidad. Vea las reglas
para la inserción de la logomarca:
n Programas de Educación y Trabajo: utilizar el título
“Apoyo”;
n Programas de Cultura y Deporte: utilizar el título
“Patrocinio”;
n Calificación de Organizaciones y Fomento a Ca-
denas Productivas: utilizar el título “Realización”.
n La inserción de las logomarcas de consultorías
debe hacerse con el título “Copartícipe ejecutor”.
La comunicación para los empleados también debe
seguir las directrices de la Unidad de Negocio. Trate
de colocar pautas sobre la ISE en todos los vehícu-
los de comunicación interna, adaptando siempre el
lenguaje de acuerdo con el público. Semanalmente,
el área de Comunicación del Instituto Votorantim le
envía materiales de comunicación interna, normal-
mente para la inserción en los murales, al área de
comunicación corporativa de la Unidad de Negocio.
Todas las solicitudes y sugerencias de pauta deben
ser previamente enviadas al área corporativa de la
Unidad de Negocio y al Instituto Votorantim.
En el caso de las Unidades de Negocio que cuentan
con asesoría de prensa, es importante nivelarlo tam-
bién con esa instancia.
En lo que se refiere a la divulgación para la prensa,
la mayor parte de las veces el ámbito local/regional
queda bajo la responsabilidad de la Unidad de Ne-
gocio, actividad que debe realizarse con el apoyo del
equipo de Comunicación del Instituto Votorantim.
Para cada tema (Programa o proyecto) se debe definir
un portavoz, aprobado por el corporativo, en el caso
de solicitudes de prensa.
Las divulgaciones para la prensa en el ámbito nacio-
nal son de responsabilidad del Instituto Votorantim.
Diversas pautas cuentan con el compromiso de las
Unidades de Negocio y, en esos casos, el Instituto
Votorantim es el responsable por la nivelación.
Comunicación de proyectos Relación con la prensa
Comunicación Interna