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IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA CONDUCCION DEL PROCESO DE
IMPLANTACION DEL NUEVO MODELO DE JUSTICIA LABORAL EN
LAS INSPECTORIAS Y PROCURADURIAS DEL TRABAJO
UNIVERSIDAD DE CARABOBO AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES PROGRAMA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA CONDUCCION DEL PROCESO DE IMPLANTACION DEL NUEVO MODELO DE JUSTICIA
LABORAL EN LAS INSPECTORIAS Y PROCURADURIAS DEL TRABAJO
AUTORA:
LIC. ADRIANA MEZONEZ C.I. 12.383.992
VALENCIA, MARZO 2005
UNIVERSIDAD DE CARABOBO AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES PROGRAMA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA CONDUCCION DEL PROCESO DE IMPLANTACION DEL NUEVO MODELO DE JUSTICIA
LABORAL EN LAS INSPECTORIAS Y PROCURADURIAS DEL TRABAJO
TUTOR METODOLOGICO Y CONTENIDO: ____________________ LIC. SERVIO TULIO FERRER
TRABAJO DE ESPECIALIZACION PRESENTADO ANTE EL AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO PARA OPTAR AL TITULO DE ESPECIALISTA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
VALENCIA, MARZO 2005
UNIVERSIDAD DE CARABOBO AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES PROGRAMA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA CONDUCCION DEL PROCESO DE IMPLANTACION DEL NUEVO MODELO DE JUSTICIA
LABORAL EN LAS INSPECTORIAS Y PROCURADURIAS DEL TRABAJO
TUTOR: ____________________ DR. FREDDY MEZONEZ
TRABAJO DE ESPECIALIZACION PRESENTADO ANTE EL AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO PARA OPTAR AL TITULO DE ESPECIALISTA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
VALENCIA, MARZO 2005
UNIVERSIDAD DE CARABOBO AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES PROGRAMA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN
IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA CONDUCCION DEL PROCESO DE IMPLANTACION DEL NUEVO MODELO DE JUSTICIA
LABORAL EN LAS INSPECTORIAS Y PROCURADURIAS DEL TRABAJO
TUTOR: SERVIO TULIO FERRER METODOLOGICO Y CONTENIDO
ACEPTADO EN EL AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
POR: __________________________ TUTOR METODOLOGICO Y CONTENIDO SERVIO TULIO FERRER
C.I:
VALENCIA, MARZO 2005
UNIVERSIDAD DE CARABOBO AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES PROGRAMA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
APROBACION DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo Especial de Grado titulado “IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA CONDUCCION DEL PROCESO DE IMPLANTACION DEL NUEVO MODELO DE JUSTICIA LABORAL EN LAS INSPECTORIAS Y PROCURADURIAS DEL TRABAJO” presentado por la ciudadana: Mezonez, Adriana, titular de la Cédula de Identidad No. 12.383.992 para optar al título de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Valencia a los Veintiocho días del mes de Marzo del año dos mil cinco.
FIRMA: ____________
DR. FREDDY MEZONEZ
C.I: 3.402.499
DEDICATORIA
A DIOS TODOPODEROSO, quien me ha dado vida y salud, por acompañarme cada día y darme fortaleza para seguir adelante, permitiéndome llegar al lugar que estoy en este momento y alcanzar esta meta. Gracias Dios Mío. A MI MADRE, quien ha sido mi guía, mi estimulo y me ha enseñado los verdaderos valores de la vida. A MI PADRE, por estar siempre a mi lado, en las buenas y en las malas. A MIS HERMANAS Y SOBRINAS, por estar siempre pendiente en ayudarme, por ser mi razón de vida y que este triunfo les sirva de ejemplo para que logren alcanzar sus metas, las amo. A TODA MI FAMILIA, que de una u otra forma han influenciado en mi crecimiento y desarrollo y por enseñarme el significado de la hermandad y de la comunicación. A MIS AMIGOS Y COMPAÑEROS DE CLASES, por ser el mejor grupo que alguien pueda tener (Oswaldo, Maria Leonor, Maria Alejandra, y La Gocha), por tener la oportunidad de intercambiar con ellos conocimientos y experiencias inolvidables. A TODAS LAS PERSONAS, que de alguna u otra manera colaboraron para que este sueño hoy se hiciera posible.
Lic. Adriana Mezonez
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AGRADECIMIENTO
Luego de haber alcanzado con éxito la realización de esta investigación me doy cuenta que fue una gran oportunidad para intercambiar experiencias, con una cantidad de personas, a las cuales hoy quiero ofrecer mis mas sincero agradecimiento. A Dios, por brindarme la oportunidad de alcanzar esta meta. Al Profesor Servio Tulio Ferrer, por compartir todos sus conocimientos, su apoyo incondicional y acertadas orientaciones, por contribuir al enriquecimiento de la investigación y crecimiento profesional. Gracias por encarnar el verdadero significado de la palabra Profesor. A mi Tía Elena, por darme la palabra apropiada en el momento apropiado y por fortalecer mi motivación. Al Lic. William Aranguren, por ser mi tutor y acompañarme hasta donde sus obligaciones y responsabilidades laborares lo permitieron. Al Dr. Freddy Mezonez, por creer y confiar en mi, por aportar un granito de arena para apoyarme y asesorar la investigación, haciendo posible que el trabajo especial de grado sea hoy por hoy un éxito. MIL GRACIAS PAPÁ. A las Instalaciones del Ministerio del Trabajo y el Personal de la División Técnica, especialmente a la Lic. Claudina Noriega, por acompañarme en esta misión, por su tiempo e información otorgada para el desarrollo de la investigación, por el apoyo, orientación, solidaridad, su vocación de servicio, quien siempre me ha motivado ha seguir adelante. A las autoridades de la Universidad de Carabobo, especialmente a la Coordinación de Postgrado, por haberme brindado la oportunidad de seguirme superando. A los funcionarios de la Inspectoría y Procuraduría del Trabajo de Puerto Ordaz, especialmente a Elena Leffman, por su valioso aporte. A todos mil gracias por su apoyo incondicional. 8
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
PROGRAMA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA CONDUCCION DEL PROCESO DE IMPLANTACION DEL NUEVO MODELO DE JUSTICIA
LABORAL EN LAS INSPECTORIAS Y PROCURADURIAS DEL TRABAJO
Autora: Lic. Adriana Mezonez C.I. 12.383.992
Tutor: Dr. Freddy Mezonez C.I. 3.402.499
Fecha: Marzo 2005
RESUMEN
La presente investigación tuvo como propósito analizar la importancia del cambio organizacional en la conducción del proceso de implantación del nuevo modelo de justicia laboral en las inspectorías y procuradurías del trabajo. Por las características de la investigación y los objetivos planteados, la misma esta enmarcada dentro del tipo descriptiva de campo. La población total estudiada la constituyeron 41 funcionarios de la Inspectoría y Procuraduría del Trabajo de Puerto Ordaz- Estado Bolívar, a quienes se les aplico un Cuestionario tipo Lickert para medir la actitud que han tenido frente a la implantación del componente humano. También se utilizaron como instrumentos de recolección de datos, un cuestionario de preguntas mixtas y una entrevista semi-estructurada, aplicados al Director de Inspección y Coordinaciones de Trabajo y a la Jefe de División Técnica, con los cuales se describió el proceso de cambio organizacional aplicado en las inspectorías y procuradurías del trabajo y se definió los elementos que componen el nuevo modelo de justicia laboral. Las conclusiones obtenidas al analizar la importancia del cambio organizacional en la conducción del proceso de implantación del nuevo modelo de justicia laboral en las inspectorías y procuradurías del trabajo, indican que para lograr una adecuada implantación de los cambios, es preciso valerse de la comunicación y la capacitación para reforzar los valores y principios que deben regir estos procesos, lo que permite garantizar la satisfacción y confianza de los empleados, aunque se modifiquen estructuras y valores, donde la cultura organizacional se encuentra implícita en cada uno de los procesos que se dan en la organización. 9
CARABOBO UNIVERSITY AREA OF POSTDEGREE STUDIES
FACULTY OF SOCIAL SCIENCES ECONOMICAS PROGRAMS SPECIALIZATION IN MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES
IMPORTANCE OF CHANGE ORGANIZACIONAL IN THE CONDUCTION OF THE PROCESS OF IMPLANTATION OF THE NEW MODEL OF LABOR JUSTICE IN INSPECTORIAS AND PROCURADURIAS ON THE WORK
Author: Lic. Adriana Mezonez C.I. 12.383.992
Tutor: Dr. Freddy Mezonez C.I. 3.402.499
Date: Marzo 2005
SUMMARY
The present investigation had like proposito to analyze the importante of change organizacional in the conduction of the process of implantation of the new modelo f labor justice in Inspectorias and Procuradurías on the work. By the raised characteristcs of the investigartion and objectives, same this framed within the descriptive type of campo. The studied total population constituted forty one and civil enployees of inspectoria and procuraduría of the work of Puerto Ordaz, State Bolivar, to those who I am applied to a questionnaire type to them lickert to measure the attitude that they. Have had in front on the implantation of the human component. Also they were used like instruments of data collection, a questionnaire of mieed questions and an interview semi-estructurada, applied to the Director of Inspection and Coordinations of work and to the Division Commander Tecnica, with wuich describio thre process of change organizacionalapplied in Inspectorias and Procuradurías of work and definio the elements that compose the new modelo f labor justice. The conclusion obtained when analyzing the importance of change organizacional in the conduction of the process of implantation of the new model of labor justice in Inspectorias and Procuradurias of the work, indicate that to obtain a sustable implantation of the changes, is precise to use themselves the communication and the qualificaction to reinforce the values and principles which they must govern these processes, which allows to guarantee the sarisfaction and confidence of the employees, although are modifed structure and values, where culture organizacional is implicita in each one of the processes that occur in the organizacion.
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INDICE GENERAL
CONTENIDO PAGINAS Páginas Preliminares……………………………………………………………….. vi Dedicatoria…………………………………………………………………………….. vii Agradecimiento………………………………………………………………………. viii Resumen……………………………………………………………………………….. ix Summary……………………………………………………………………………….. x Introducción............................................................................... 16
CAPITULO I 1 El Problema.................................................................... 20
1.1 Planteamiento del problema................................. 20
1.2 Justificación de la investigación............................ 24
1.3 Objetivos de la investigación................................ 26
1.3.1 Objetivo General..................................... 26 1.3.2 Objetivos Específicos............................... 26
CAPITULO II 2 Marco Teórico.................................................................. 27
2.1 Antecedentes de la investigación........................... 27 2.2 Antecedentes de la organización............................ 32
2.2.1 Historia del Ministerio................................ 32 2.2.2 Estructura Organizativa............................. 35
2.2.3 Inspectoría y Procuraduría del Trabajo....... 35
2.2.4 Organigrama funcional de las inspectorías
del trabajo…………………………………………….
2.2.5 Organigrama funcional de las procuradurías 12
del trabajo…………………………………………….. 38
2.2.5 Elementos que componen el nuevo modelo de justicia laboral en las inspectorías y procuradurías del trabajo........................... 39
2.3 Fundamentos teóricos........................................... 47
2.3.1 Las Organizaciones.................................... 47 2.3.2 Teorías y modelos Organizacionales............ 50
2.3.3 Organizaciones Públicas............................. 53
2.3.4 Proceso de Cambio.................................... 57
2.3.5 Resistencia al cambio……………………………… 62
2.3.6 Desarrollo Organizacional.......................... 64
2.3.7 Cultura y Cambio Organizacional................ 65
2.4 Fundamentación Legal........................................... 66
CAPITULO III
3 Marco Metodológico........................................................ 68
3.1 Tipo de Investigación........................................... 68 3.2 Estrategia metodológica…………………………............ 69 3.3 Población y tipos de instrumentos......................... 70 3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos..... 70 3.5 Validación y Confiabilidad de los instrumentos……… 73
CAPITULO IV
4 Análisis e interpretación de los datos.................................... 75 4.1 Análisis e interpretación de datos………………………….. 75 Conclusiones……………………………………………………………………………… 99
Recomendaciones……………………………………………………………… …….. 103 13 Bibliografía………………………………………………………………………………… 105 Anexos…………………………………………………………………………………….. 107
14LISTA DE CUADROS
CONTENIDO PAGINA
Cuadro No. 1……………………………………………………………………………….. 81 Cuadro No. 2……………………………………………………………………………….. 82 Cuadro No. 3..……………………………………………………………………………… 83 Cuadro No. 4……..………………………………………………………………………… 84 Cuadro No. 5……………………………………………………………………………….. 85 Cuadro No. 6……………………………………………………………………………….. 86 Cuadro No. 7……………………………………………………………………………….. 87 Cuadro No. 8……………………………………………………………………………….. 88 Cuadro No. 9……………………………………………………………………………….. 89 Cuadro No. 10……………………………………………………………………………… 90 Cuadro No. 11……………………………………………………………………………… 91 Cuadro No. 12……………………………………………………………………………… 92 Cuadro No. 13……………………………………………………………………………… 94 Cuadro No. 14……………………………………………………………………………… 95 Cuadro No. 15……………………………………………………………………………… 96 Cuadro No. 16……………………………………………………………………………… 97
15
LISTA DE GRAFICOS
CONTENIDO PAGINA
Gráfico No. 1……………………………………………………………………………….. 81 Gráfico No. 2……………………………………………………………………………….. 82 Gráfico No. 3..……………………………………………………………………………… 83 Gráfico No. 4……..………………………………………………………………………… 84 Gráfico No. 5……………………………………………………………………………….. 85 Gráfico No. 6……………………………………………………………………………….. 86 Gráfico No. 7……………………………………………………………………………….. 87 Gráfico No. 8……………………………………………………………………………….. 88 Gráfico No. 9……………………………………………………………………………….. 89 Gráfico No. 10……………………………………………………………………………… 90 Gráfico No. 11……………………………………………………………………………… 91 Gráfico No. 12……………………………………………………………………………… 92 Gráfico No. 13……………………………………………………………………………… 94 Gráfico No. 14……………………………………………………………………………… 95 Gráfico No. 15……………………………………………………………………………… 96 Gráfico No. 16……………………………………………………………………………… 97
16
INTRODUCCION
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la
organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y
nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite
la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para
reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y
asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre
cambiante.
El Gobierno venezolano ha considerado necesario la transformación y
reestructuración del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social, por lo que en los
últimos años éste ha sido objeto de reorganizaciones y varios proyectos, cuyo
objetivo común ha sido la adecuación de su estructura a fin de permitirle el
cumplimiento de la misión que los nuevos tiempos demandan de la entidad del
Estado a cargo del sector laboral.
El nuevo Ministerio del Trabajo conjuntamente con la planificación y realización de
las actividades del Ejecutivo Nacional en el área laboral y de seguridad y previsión
social, debe tender a fortalecer su presencia como ente rector en el diseño de la
política laboral y de seguridad social del país, a elevar la capacidad técnica y la
inspección del trabajo reformulándola hacia la orientación, asesoramiento,
prevención y sustentándola en el acto supervisorio único, propiciar el
establecimiento de estructuras y mecanismos adecuados para una participación
transparente de la administración del trabajo en la conciliación y arbitraje que
ponga de relieve el papel protagónico de organizaciones sindicales y empleadores
en los diferendos colectivos, a promover escenarios de participación y de diálogo
con los actores sociales para la búsqueda de opciones a la problemática
socioeconómica y a fortalecer su capacidad de respuesta ante la política de
integración económica entre los países y sus efectos en las condiciones jurídicas y
sociales de los trabajadores venezolanos.
El análisis de este contexto, conlleva a la necesidad de analizar la importancia del
cambio organizacional en la conducción del proceso de implantación del nuevo
modelo de justicia laboral en las inspectorías y procuradurías del trabajo, con el fin
de revisar los cambios presentados por el recurso humano adscrito a cada una de
las dependencias involucradas con el proyecto , acerca de los nuevos planes de
gestión que tiene concebido el Ministerio del trabajo para alcanzar efectivamente
su visión, misión y objetivos estratégicos.
En este sentido el compromiso de la institución frente a las nuevas exigencias,
requiere el esfuerzo sistemático, sostenido y comprometido por parte de todos los
actores de la sociedad, convertirse en un líder para la transformación de la
administración pública, optando por fortalecer y orientar su propia transformación
cultural y convirtiendo sus dependencias en verdaderos modelos de eficiencia para
las políticas del Estado, asumiendo su misión, visión y valores dentro de un marco
organizacional altamente profesionalizado, con un personal capacitado tanto en los
temas que le son propios, así como en los procesos comunicacionales, liderazgo y
atención al usuario, adecuados y adaptados para el contexto propio de una
administración pública moderna.
El nuevo modelo de justicia laboral en las inspectorías y procuradurías del trabajo
busca desarrollar estrategias tendientes a ofrecerles a los trabajadores y
trabajadoras respuestas a sus solicitudes o peticiones, sobre aquellos asuntos de
su competencia, de manera oportuna y eficiente. Por otro lado beneficiar a los
trabajadores a través de instrumentos de justicia, que sean simples, uniformes y
eficaces, a fin de que los mismos, puedan hacer valer sus acciones, sin que se
menoscabe sus derechos legítimamente garantizados por la constitución, de
manera tal, que sea el estado el primer interesado de que las normas se cumplan
a cabalidad en beneficio tanto de los sujetos involucrados, como del propio estado,
toda vez que de la suerte de ello dependerá la paz laboral y por ende la paz social
del país.
El cambio organizacional traerá consigo la puesta en funcionamiento de nuevas
prácticas de trabajo, apoyadas en el recurso humano, normas y procedimientos,
tecnologías y capacitación, que permitirán ofrecer servicios óptimos y elevar así
la calidad de atención a los usuarios, fundamentalmente a los trabajadores y
trabajadoras en la reivindicación de sus derechos laborales.
Desde este enfoque, el presente trabajo de investigación, se desarrollo en el
Ministerio del Trabajo, específicamente en la Inspectoría y Procuraduría del
Trabajo de Puerto Ordaz – Estado Bolívar. En consecuencia la investigación se
origino por la inquietud de la autora en la búsqueda de analizar la importancia del
cambio organizacional en la conducción del proceso de implantación del nuevo
modelo de justicia laboral en las inspectorías y procuradurías del trabajo; la
presente investigación pretendió además hacer una contribución a la institución
en cuanto a; conocer la actitud de los funcionarios que laboran en la inspectoría y
procuraduría de Puerto Ordaz, frente a la implantación del componente humanos,
el cual se baso en la utilización de Cuestionarios y Entrevistas (generalmente
incluye combinaciones de análisis de percepción de la magnitud del cambio, la
disposición de apoyarlo, el clima organizacional, el análisis de los factores
condicionantes y reforzadores, etc.) de tal manera conocer el impacto del cambio
sobre las personas o grupos de personas afectadas.
Con la finalidad de ordenar la información, esta investigación se estructuro en
cuatro grandes capítulos: El Capitulo I, esta referido al planteamiento del problema
y la justificación de la investigación. Asimismo se formula el objetivo general y los
objetivos específicos, que se persiguen alcanzar. El Capitulo II, esta conformado
por el marco teórico, el cual contiene los antecedentes de la investigación de igual
naturaleza o relacionados con este trabajo, además un resumen de los
fundamentos teóricos, que se consideran validos para el encuadre del estudio. El
Capitulo III, contempla el diseño de la investigación que describe la metodología
utilizada en el desarrollo del presente trabajo, distinguiendo así el tipo de
investigación y los procedimientos que se llevaron a cabo durante la elaboración
del mismo. Por otro lado el Capitulo IV lo constituye el análisis e interpretación de
los datos. Finalmente se enfocan las conclusiones y recomendaciones y la
bibliografía consultada para la elaboración de este trabajo, de manera que sirva de
orientación y modelo para futuras investigaciones.
CAPITULO I
1. EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
El Ministerio del Trabajo, como órgano del poder ejecutivo y garante de velar por
los derechos tanto individuales como colectivos de todos los trabajadores y
trabajadoras tanto del sector público como privado, derechos estos derivados de la
relación de trabajo que los vincula con sus empleadores, a fin de ofrecerle las vías
o mecanismos propios, que faciliten la solución de los conflictos que pudieran
presentarse en ocasión al trabajo, en el entendido que el trabajo es un hecho de
carácter eminentemente social, en el cual el Estado será el responsable de la
implantación de políticas, cumpliendo con el mandato constitucional previsto en el
articulo 89 de nuestra Carta Magna el cual preceptúa “El trabajo es un hecho social
y gozará de la protección del Estado. La Ley dispondrá lo necesario para mejorar
las condiciones materiales, morales e intelectuales de los trabajadores y
trabajadoras”. Por otro lado, es la propia Ley Orgánica del Trabajo y su
Reglamento quienes prevén la obligación por parte del Estado, de regular las
situaciones y relaciones jurídicas derivadas del trabajo como un hecho social,
además de imponerle la carga de enaltecer el trabajo, resguardando la dignidad de
las personas; al mismo tiempo de dictar las normas para el mejor cumplimiento de
sus funciones como factor de desarrollo, todo ello bajo la inspiración de la justicia
social y de la equidad, amen de estar en los artículos 12 y 13 ejusdem, al disponer
que corresponde al Poder Público Nacional dictar las normas sobre el trabajo,
teniendo las mas amplias facultades para reglamentar las disposiciones legales en
materia laboral, la novísima Ley Orgánica Procesal del Trabajo promulgada el 13
de Agosto de 2002, estableció en su articulo 1° : “La presente ley garantizara la
protección de los trabajadores en los términos previstos en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela y las leyes, así como el funcionamiento, para
trabajadores y empleadores, de una jurisdicción laboral autónoma, imparcial y
especializada…”
En este orden de ideas, para aspirar una administración de justicia expedita, se
deben desarrollar políticas y programas que mejoren sustancialmente los servicios
prestados, dando respuesta oportuna y adecuada a los distintos problemas
expuestos por los trabajadores y empleadores en razón de la relación de trabajo
que los vincula y a su vez produzca un impacto positivo.
La inspectoría y procuraduría del trabajo en los actuales momentos presenta,
inadecuadas instalaciones físicas, uso deficiente de los sistemas estadísticos
laborales, baja estima del personal, falta de dotación de servicios esenciales,
burocratización de los trámites administrativos, retardo en los lapsos procesales,
falta de normas y procedimientos, falta de formación y capacitación de los
funcionarios, desinterés en la prestación del servicio, falta de liderazgo y trabajo en
equipo.
Tal situación obedece a que no cuenta con un buen método de información que
canalice de manera eficiente los distintos procedimientos que se desarrollan en las
inspectorías y procuradurías, trayendo como consecuencia pérdida de tiempo y por
ende demoras en los mismos, ello adolece a que hoy por hoy, el personal del área
de recepción no está debidamente capacitado para suministrar la información
adecuada al público usuario, que acude continuamente a las sedes de las
Inspectorías en busca de ayuda para resolver sus problemas, lo que se traduce en
lentitud en el desarrollo de los distintos procedimientos e insatisfacción del público
con los servicios prestados. Por otro lado, los usuales procedimientos que son
llevados en las Inspectorías, se hacen de manera manual o mecánica, conllevando
atrasos, o demoras en el resultado final de los procedimientos dado el volumen de
causas existentes.
De igual modo no se posee, una buena distribución del espacio físico donde
funcionan actualmente las inspectorías y procuradurías, siendo esto de vital
importancia para el debido desarrollo de los procesos, así como de los usuarios
que concurren diariamente a las sedes de las mismas. Es importante destacar de
igual manera que no cuenta con suficientes insumos de materiales y equipos de
oficinas, lo que causa atrasos, en la prestación del servicio.
Por lo que respecta a la situación actual de los archivos, es necesario considerar
las graves dificultades que presenta, ya que la información se encuentre dispersa
de modo que, al momento de que un usuario acuda en búsqueda de una
información no se pueda dar una respuesta oportuna, rápida y eficiente , pudiendo
la misma estar centralizada en una sola unidad física que contenga toda la
información generada en los servicios, tampoco cuenta en los actuales momentos
con un manual que reglamenten las normas internas y externas del uso y
funcionamiento del archivo como unidad encargada de centralizar todos y cada
uno de los distintos expedientes que se generan en los diferentes servicios.
En relación a la situación de la mensajería la misma presenta fallas de carácter
organizacional, toda vez que, hoy por hoy, no son lo suficientemente eficiente en
la labor encomendada, presentado deficiencia en la entrega oportuna de las
distintas correspondencias generadas, de igual forma cabe señalar que en los
actuales momento se cuenta con poco personal laborando, redundado ello en
perjuicios del público usuario que asiste regularmente a las Inspectorías.
Finalmente los trabajadores acuden en una primera instancia ante las distintas
áreas de las Inspectorías, a fin de plantear los distintos problemas que se suscitan
entre ellos y sus empleadores, luego de agotada estas instancia, los mismos son
remitidos al Procurador del Trabajo con la finalidad de que esté los asistan y
representen ante la Inspectoría y los Tribunales Laborales competentes, resultando
en los actuales momento este procedimiento sumamente engorroso por cuanto
debido a la mala canalización de las inquietudes planteada por los usuarios, y por
la falta de una orientación eficaz, conlleva a que muchos de los trabajadores
desistan al inicio de los respectivos procedimientos; reportando esto un bajo
rendimiento en la prestación del servicio integral que debe ofrecer la Inspectoría al
usuario.
Las circunstancias anteriores pueden llevar a la institución a desaprovechar las
oportunidades que brinda el medio y las fortalezas con que cuenta la institución, lo
que impide desarrollar una estrategia que garantice el éxito sostenido .De
continuar esta problemática la paz laboral y social puede verse afectada de manera
sustancial, porque al no darse una prestación de servicio adecuada y eficiente, una
administración de justicia, rápida, oportuna y expedita debilita la confianza laboral
establecida entre las partes intervinientes en la relación obrero- patronal
(trabajadores – patronos) contemplado en los principios de igualdad, celeridad,
transparencia, gratuidad , mediación, inmediatez y economía procesal de los
distintos problemas expuestos por los trabajadores y empleadores en razón de la
relación de trabajo que los vincula.
Esta situación hace necesaria la implantación de un nuevo modelo integral de
inspectoría y procuraduría del trabajo, que tienda a desarrollar estrategias,
capaces de emprender transformaciones profundas, donde la participación de los
actores involucrados con el proyecto se realice en forma conjunta, tomando en
cuenta la importancia que tienen los recursos humanos en los cambios
organizacionales, ya que se requiere de profesionales motivados, proactivos,
comprometidos con los objetivos de la institución, para así afrontar estos cambios
y generar un rendimiento óptimo que otorgue un beneficio real al Ministerio del
Trabajo.
En este sentido los componentes que enmarcan el nuevo modelo de justicia
laboral, están concebidos en la redimensión y reorientación del recurso humano,
normas y procedimientos, reestructuración organizativa, desarrollo de una
plataforma tecnológica y técnica, infraestructura e imagen institucional. Dentro de
este contexto, el estudio se delimito en evaluar el componente humano y para ello
surgen las siguientes interrogantes:
1.- ¿Como ha sido el proceso de cambio organizacional aplicado en las inspectorías
y procuradurías del trabajo?
2.- ¿Cuáles son los elementos que componen el nuevo modelo de justicia laboral?
3.- ¿Cuál es la actitud de los funcionarios que laboran en la inspectoría y
procuraduría del trabajo de Puerto Ordaz?
1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El Ministerio del Trabajo, intenta promover nuevas practicas de trabajo, basado en
el nuevo modelo de justicia laboral, el cual tiene su fundamento en la optimización
de los servicios, humanización de la relación usuario- servidor público, adecuadas
condiciones de infraestructura y ambiente laboral, reivindicación de la imagen de la
administración publica y del Estado como garante de los derechos humanos.
Surge como una necesidad imperiosa ante las fallas existentes hoy en las
inspectorías y procuradurías del trabajo, ya que en la actualidad adolecen de una
operatividad efectiva y eficiente en los servicios prestados, desinformación al
público usuario, y finalmente acumulación de las solicitudes o requerimientos que
producen retardo en los procesos.
Por lo tanto esta investigación es un punto de referencia para el ente en estudio,
ya que le otorga una valiosa información, en relación al proceso de implantación
del nuevo modelo de justicia laboral, pudiendo así evaluar su situación en relación
a la adopción de nuevas prácticas de trabajo. Igualmente, le proporciona datos
importantes respecto al avance y efectividad de los planes propuestos, permitiendo
así modificar o reforzar las acciones, según los resultados que se estén obteniendo.
En consecuencia, para dar cumplimiento a los objetivos de estudio, se acudió a la
elaboración de instrumentos de recolección de datos (Cuestionarios y Entrevistas),
que permitieron analizar los cambios percibidos por los funcionaros luego de
haberse implantado el componente humano, lo que constituye un aporte que
podrá ser utilizado en instituciones donde se estén implementando procesos de
cambio organizacional de manera tal que puedan medir sus resultados y
adecuarlos a las nuevas exigencias de integración, identificación, confianza,
aceptación, adaptación, motivación, cooperación y toma de decisiones que
caracterizan y definen el proceso de cambio organizacional.
Con respecto a la Universidad les brindara la oportunidad a otros profesionales e
investigadores del área de recursos humanos, estudiar y evaluar el cambio
organizacional; así como también aportar fundamentos para la realización de
futuras investigaciones.
Para la autora, representa una experiencia enriquecedora en el sentido que
contribuye no solo en el desarrollo de conocimientos relacionados a la profesión
sino también en el mejoramiento de habilidades y destrezas para mejorar
situaciones similares en la vida profesional y personal.
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 Objetivo General
Analizar la importancia del cambio organizacional en la conducción del proceso de
implantación del nuevo modelo de justicia laboral en las inspectorías y
procuradurías del trabajo de Puerto Ordaz- Estado. Bolívar.
1.3.2 Objetivos Específicos
Describir el proceso de cambio organizacional aplicado en las inspectorías y
procuradurías del trabajo.
Definir los elementos que componen el nuevo modelo de justicia laboral.
Determinar la actitud de los funcionarios que laboran en la inspectoría y
procuraduría del trabajo de Puerto Ordaz – Edo. Bolívar, frente a la implantación
del componente humano.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes de la Investigación
La OIT (1998), en sus estudios sobre una Propuesta de Reestructuración
Administrativa y la Modernización del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de
Colombia, plantea que el Gobierno colombiano ha considerado necesario la
transformación y reestructuración del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social, por
lo que en los últimos diez años éste ha sido objeto de dos reorganizaciones y
varios proyectos más de reestructuración, cuyo objetivo común ha sido la
adecuación de su estructura a fin de permitirle el cumplimiento de la misión que
los nuevos tiempos demandan de la entidad del Estado a cargo del sector laboral.
Por lo antes expresado, la propuesta de reestructuración y modernización del
Ministerio del Trabajo y Seguridad Social, deberá responder a los nuevos retos que
en materia de Empleo, Trabajo y Seguridad Social propios del modelo de desarrollo
y el nuevo orden constitucional y legal requieren.
El proceso de integración económica "incidirá sobre los contenidos de la
Administración del Trabajo en la medida en que llevará a armonizar determinados
aspectos de las legislaciones laborales", así como cambios en la estructura del
empleo y los salarios. De hecho un importante número de países ha revisado sus
regímenes laborales procurando introducir una mayor flexibilidad a los mismos, en
atención a las nuevas condiciones que se imponen en un mercado expuesto a la
competencia, a la vez que pretende participar en los mercados externos,
aprovechando las ventajas comparativas que cada cual posea. Ello demandará una
mayor participación del Ministerio del Trabajo que se ve comprometido en revisar
su misión, funciones y estructuras a la luz de los nuevos retos que se le presentan.
En la reunión tripartida celebrada sobre nuevos contenidos de la Administración
Laboral y Modernización de los Ministerios del Trabajo, realizada en San José de
Costa Rica en el mes de Mayo de 1997, con motivo de los nuevos desafíos,
especialmente la globalización y la integración de las economías, la liberación de
los mercados, así como la creciente democratización política, se planteó la
necesidad de modernizar los Ministerios del Trabajo en sus formas de intervención,
en su estructura de organización, en el nivel de tecnificación de sus recursos
humanos y en la simplificación de sus procedimientos administrativos. Sobre el
particular el mismo Director General de la OIT señaló:
"La incorporación de los cambios mencionados constituye el desafío al que la
Administración del Trabajo debe responder y cuyo examen constituye el objetivo
central de esta reunión tripartida de San José de Costa Rica. Muchos aspectos ya
están experimentando sensibles modificaciones y nuevas tendencias se van
perfilando. Es lo que ocurre, por ejemplo, en por lo menos cuatro campos: la
tendencia hacia una menor intervención estatal directa en la regulación de las
relaciones y de las condiciones de trabajo y un más amplio margen para la
autorregulación entre las partes mediante la negociación colectiva; la creciente
participación del sector privado en los sistemas de pensiones y en los programas
de formación profesional; la mayor responsabilidad social de la empresa para
enfrentar el desafío de generar empleo suficiente y de calidad; y la reorientación
de la inspección del trabajo hacia una función más pedagógica.
"Las funciones mismas de los Ministerios del Trabajo, como responsables
principales de la política laboral, se ven profundamente afectadas. Se trata de
reorientar funciones existentes, atender nuevas y abandonar otras. El cambio en la
regulación, por ejemplo, requiere de reformas en la legislación laboral, pero
también de una intervención diferente en el proceso de negociación, para atenuar
la mediación en los conflictos y en cambio crear las condiciones para que las
negociaciones sean equilibradas. A su vez, la mayor participación del sector
privado, en diferentes ámbitos de la política laboral, hace necesarias reformas
legales pero también formas distintas de supervisión y control, e incentivos
adecuados. La creciente responsabilidad social de la empresa de generar empleo,
supone facilitar esa acción mediante la introducción de nuevas modalidades de
contratos individuales de trabajo y una adecuada fiscalización, para que el empleo
no avance a costa de una mayor precarización. Finalmente, la reorientación de la
función de fiscalización lleva a la necesidad de cambiar los métodos y capacitar
convenientemente a los funcionarios encargados de la inspección. Esta
multidimensionalidad de los cambios requeridos en la ley, en la forma de
intervención, en las prácticas y en la gestión, es lo que torna el desafío de
modernizar los Ministerios del Trabajo en una tarea de considerable envergadura,
que en esta coyuntura va más allá de las reorganizaciones recurrentemente
emprendidas en todos los países". (Discurso pronunciado por el Sr. Director
General de la OIT. “Administración Laboral y Ministerios del Trabajo en el siglo
XXI. Oficina Internacional del Trabajo, 1997).
La reforma que se propone contiene un conjunto de cambios en materia de
orientación sustantiva, organización y funciones del Ministerio del Trabajo y
Seguridad Social de Colombia. Con ella se prioriza la perspectiva de un ministerio
que formula políticas y especializa la función de inspección, vigilancia y control.
El proceso de reestructuración del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social,
supone un proceso de transformación institucional, que compromete importantes
recursos humanos y presupuestales durante su implementación.
Un Ministerio del Trabajo y Seguridad Social que pretenda formular, coordinar y
evaluar la política laboral, demandará un nivel alto de calificación de sus
funcionarios y los consiguientes soportes técnicos para la consolidación,
procesamiento y análisis de la información, fundamento de las políticas a proponer.
Por su parte Marchan (2002), realizo un trabajo de grado para optar el Titulo de
Magíster en Educación, mención Gerencia, denominado, Conducción del cambio
organizacional para la integración con el entorno comunitario en las Escuelas
Bolivarianas de los Altos Mirandinos en el Estado Miranda. Este estudio se apoyo
en una investigación descriptiva, sustentada con un diseño descriptivo
transaccional, bivariable de campo. En la recolección de datos se emplearon cinco
cuestionarios los cuales fueron aplicados a cinco poblaciones referenciales
distintas: Directores (Directores y Subdirectores), Docentes, Administrativos,
Obreros y miembros de las asociaciones civiles, las cuáles pertenecen a las nueve
(9) Escuelas Bolivarianas dependientes del Ministerio de Educación Cultura y
Deportes, en los Altos Mirandino, para un total de 252 personas. Se realizó la
validación de los instrumentos por juicio de expertos y la confiabilidad se obtuvo a
través del paquete estadístico “spss”. Los resultados de las encuestas fueron
tratados mediante la estadística descriptiva y factorial. Las conclusiones
evidenciaron debilidades en cuanto a la conducción del cambio organizacional en
las Escuelas Bolivarianas, lo que afecto la operatividad del proyecto.
En base a lo planteado, se observa la necesidad hoy día de integrar a todos los
miembros y departamentos a los objetivos de la institución; con la finalidad de
formar una organización visionaria, donde se trabaje constantemente para alcanzar
metas integrales, en el cual todos los involucrados se sientan satisfechos y la alta
gerencia sea el impulso del cambio a través de la motivación constante y el manejo
del feedback, como herramienta para evaluar los procesos y redefinirlos si lo
ameritan.
La Inspectoría y Procuraduría del Trabajo, deben ser vistas como entes garantes
de salvaguardar los deberes, derechos y obligaciones de los trabajadores y
trabajadoras, deben ser centros de asistencia a la población, flexible, abierto,
humanista y en construcción permanente, cuya finalidad sea velar por el
cumplimiento de las disposiciones legales, acopiar datos para el censo general del
trabajo, mediante inscripción de sindicatos y mediante el catastro de
desempleados, intervenir en la conciliación y arbitraje en los casos que determine
la LOT, y nombrar comisionados especiales, para acopiar datos sobre cualquier
asunto de orden económico y social. Un espacio donde se establezcan mecanismos
de comunicación entre los ciudadanos, donde prevalezca un servicio de calidad y
eficiencia, basado en respuestas oportunas y precisas, un espacio donde se
dignifique a los funcionarios públicos, un espacio donde se reivindique la imagen
de la Administración Pública y del Estado como garante de los Derechos Humanos,
y un espacio para el cumplimiento de los preceptos constitucionales y avances
concretos en la Revolución Bolivariana.
Fernández (1999), en tesis de grado titulado, El proceso de cambio en la
organizaciones, plantea en su estudio el proceso de administración del cambio y el
cambio planificado, cuando dice, que todo afecta a los implicados en el mismo y
que es recomendable planificar este cambio si se conoce con anterioridad .
La autora de la presente investigación coincide en que los cambios en una
organización afectan en mayor grado al recurso humano que en ella se
desenvuelven y que la mayoría de las veces son traumáticas.
Ese futuro inmediato ha llegado y la clave para transformarse y contribuir con este
proceso de cambio es analizar todas las facetas necesarias para la transformación,
de realizarlas de manera eficiente y rápida, revisándolas cada vez para agregar
mas valor, además aplicando las herramientas tecnológicas.
Las referencias aludidas sirven entonces de marco a los antecedentes de la
investigación , la asunción de una teoría que explique el comportamiento laboral
del empleado público frente a la necesidad de integración, grado de compromiso
de este y en el mejoramiento de la prestación eficiente de servicios a la
comunidad que es lo que se propone en el presente proyecto.
2.2 ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACION
2.2.1 Historia del Ministerio
Al revisar la historia del Ministerio del Trabajo, se encuentra que con fecha 29 de
febrero de 1936 fue creada la Oficina Nacional del Trabajo por Decreto Ejecutivo
del General Eleazar López Contreras para la época era Presidente de la República,
siendo su primer Director el Dr. Lorenzo Calatrava. Esta oficina Nacional del
Trabajo (O.N.T), se hizo depender de la Dirección de Justicia, Beneficencia y
Cultos del Ministerio de Relaciones Interiores, presidida por el Dr. Diógenes
Escalante.
Para el 12 de Marzo de 1937 por decreto Ejecutivo tanto la O.N.T como las
Inspectorías del Trabajo, creadas de acuerdo a decreto 29 de febrero de 1936, se
adscribieron al Ministerio de Comunicación y pasa entonces a denominarse
Ministerio del Trabajo y Comunicación siendo su titular Luis G. Pietri.
El 21 de octubre de 1945 decreto No. 4 de la Junta Revolucionaria de Gobierno,
presidido por Rómulo Betancourt, dispuso la separación de los servicios públicos
atribuidos al Ministerio del Trabajo y Comunicación, en dos Despachos Ejecutivos;
Ministerio de Comunicación y Ministerio del Trabajo.
El Dr. Raúl Leoni, miembro de la Junta Revolucionaria de Gobierno fue designado
encargado del Ministerio del Trabajo y el Capitán Mario Vargas, también miembro
de la Junta, fue encargado del Ministerio de Comunicación. A partir de se
momento, ambos Despachos ejercen sus funciones por separado.
Con la creación del Ministerio del Trabajo, se estimuló el desarrollo del movimiento
sindical, la negociación colectiva para establecer condiciones de trabajo superiores
al mínimo legal en beneficio de los trabajadores, la solución pacífica de los
conflictos colectivos a través de las Inspectorías del Trabajo, la atención de
reclamos individuales y colectivos mediante la conciliación se propiciaron acuerdos
entre patronos y trabajadores dirigidos a la satisfacción de los derechos de
contenidos económicos establecidos en la ley en beneficio de estos y se pusieron a
disposición de los trabajadores de bajos recursos las Procuradurías de
Trabajadores con funciones de asesoría, asistencia y representación judicial.
El Ministerio del Trabajo tiene como función principal promocionar el diálogo social
con la finalidad de promover en el marco de una economía productiva y solidaria,
el empleo, el trabajo digno y la protección a los derechos humanos y sindicales de
las trabajadoras y trabajadores; el desarrollo de un sistema de seguridad social
público y solidario; y la prestación de un servicio de calidad y eficiencia que
permita la regulación de las relaciones laborales y sea accesible a todos los
trabajadores y trabajadoras.
En el marco de la Agenda Venezuela, mediante Decreto N° 1218 de fecha
15/02/1996 el Ministerio del Trabajo inició un proceso de reestructuración orgánica
y funcional con el objeto de ajustarlo a las nuevas exigencia del mercado de
trabajo. Así los nuevos escenarios mundiales globalizados demandan una
administración de trabajo que promueva el diálogo social como instrumento de
modernización de las relaciones laborales, que mejore la inspección de las normas
que garantizan los derechos y condiciones mínimas de trabajo, que desarrolle
sistemas de información sobre la realidad socioeconómica a los fines de orientar la
toma de decisiones y la elaboración de planes estratégicos de corto, mediano y
largo plazo, que actúe, en fin, como propulsora de la formación profesional y el
empleo, estrechando las brechas exigentes entre las áreas económicas y sociales
del país.
El proceso se cumplió gradualmente, atendiendo al impacto social que del se
derivaba para los funcionarios afectados, cuidando que no se desconocieran los
derechos legales y contractuales garantizado a estos, integrando una comisión
bipartita con la representación sindical, que evalúo los cambios que se proponía y
concluyo en su necesidad para lograr el objetivo de dotar a los trabajadores y sus
organizaciones sindicales, así como al sector productivo, de un organismo a tono
con los desafíos de la hora presente y del futuro que se nos presenta con retardos
y exigente de transformaciones que apunten a una mayor eficiencia y versatilidad
de las instituciones puestas al servicio del desarrollo del país.
2.2.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
En la estructura organizativa del Ministerio del Trabajo se pueden observar los
diferentes niveles jerárquicos que la caracterizan, donde el área objeto de estudio
es la Inspectoría y Procuradurías de Trabajadores (Ver Anexo A).
2.2.3 INSPECTORIA Y PROCURADURÍA DEL TRABAJO
La Inspectoría es un órgano administrativo encargado de solucionar los conflictos
laborales y los trámites de procedimientos laborales. Dentro de sus funciones se
encuentra el conocimiento legal y desarrollo:
• De los reclamos
• De los despidos masivos
• Del registro de organizaciones sindicales
• Del fuero sindical
• De los conflictos colectivos y la función de la administración del trabajo
• De la negociación de convenciones colectivas de trabajo
• De referéndum sindical
• De la reunión normativa laboral
• De las sanciones
• De la solución laboral
• Del cálculo de prestaciones sociales.
De igual manera tal como lo establece la Ley Orgánica del Trabajo en su artículo
589 “Las inspectorías del trabajo tendrán las siguientes funciones:
a) Velar por el cumplimiento de las disposiciones de esta ley y su
reglamento en la jurisdicción territorial que le corresponda;
b) Acopiar datos para el censo general del trabajo, mediante inscripción y
registro de los sindicatos y sus miembros y mediante el catastro de
desempleados en su jurisdicción;
c) Intervenir en la conciliación y arbitraje en los casos que determine esta
ley; y
d) Nombrar comisionados especiales; permanentes u ocasionales, para
acopiar datos sobre cualquier especie de asuntos de orden económico
y social que surjan en el territorio de su jurisdicción y para ejecutar las
instrucciones que les comunique el Inspector.
Tiene como misión “Asesorar y regular las relaciones obrero – patronales a nivel
regional enmarcados dentro de la normativa laboral venezolana; contando con un
personal altamente calificado que preste el servicio optimo a la comunidad, a fin
de ser un modelo permanente de referencia nacional”.
En cuanto a su visión se plantea: “Nuestro compromiso es garantizar el
cumplimiento de la normativa laboral en el mercado de trabajo regional, en tal
sentido nos comprometemos a desarrollar planes de capacitación para nuestro
recurso humano, a fin de prestar un servicio efectivo a la comunidad laboral y
contribuir al desarrollo integral del País”.
El área objeto de estudio es la Inspectoría y procuraduría del Puerto Ordaz, Edo.
Bolívar, la cual cuenta con cuarenta y un (41) trabajadores adscritos al Ministerio
del Trabajo.
Por su parte las Procuradurías son órganos encargados de garantizar la defensa y
asesoría jurídica de los derechos de los trabajadores carentes de recursos
económicos, ante los tribunales del trabajo y organismos administrativos del ramo.
La estructura organizativa de la inspectoría y procuraduría del trabajo de Puerto
Ordaz se puede apreciar en el siguiente cuadro.
EESSTTRRUUCCTTUURRAA OORRGGAANNIIZZAATTIIVVAA DDEE LLAA IINNSSPPEECCTTOORRIIAA YY PPRROOCCUURRAADDUURRIIAA
DDEELL TTRRAABBAAJJOO PPUUEERRTTOO OORRDDAAZZ,, EESSTTAADDOO BBOOLLIIVVAARR
COORDINACIÓN DE ZONA BOLIVAR Coordinador de Zona
Planificador V Asistente Administrativo IV
Operador de Equipo de Computación III Secretario III
INSPECTORIA DEL TRABAJO Inspector Jefe
Inspector Conciliador Medico I
Abogados Relatores UNIDAD DE SUPERVISIÓN DEL
TRABAJO DE LA SEGURIDAD SOCIAL E HIGIENE INDUSTRIAL
Supervisor Jefe Supervisores del Trabajo de la Seguridad
Social e Higiene Industrial Secretario I
SALA DE CONFLICTOS Y CONCILIACIÓN Jefe de Sala
Asistente de Sala Laboral Secretario I
SALA DE FUERO Y SANCIONES Jefe de Sala
Asistente de Sala Laboral Secretario I
SALA DE SINDICATOS Jefe de Sala
Asistente de Sala
SALA DE RECLAMOS Y CONSULTAS Jefe de Sala
Asistente de Sala PROCURADURÍA DEL TRABAJO
Procurador Jefe Procuradores de Trabajadores
Asistente de oficina I Secretario I
Total Fuente: Manual de Organización Mintra. Ano 2002
2.2.4 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LAS INSPECTORIAS DEL
TRABAJO
Unidad de Supervisión del Trabajo y de la
Seguridad Industrial Social
Sala de Reclamos y Consultas
Sala de FueroSala de Sindicatos
Sala de Conflictos y Conciliación
Sub - Inspectorías
Fuente: Manual de Organización. MINTRA. Año 2002
Inspectorías del Trabajo
Coordinaciones de Zonas
2.2.5 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LAS PROCURADURIAS DEL
TRABAJO
Dirección Coordinador
de Procuraduría
Procuradurías de
Trabajadores
D.G.S. de Procuraduría Nacional del Trabajo
Fuente: Manual de Organización MINTRA. Año 2002
2.2.6 ELEMENTOS QUE COMPONEN EL NUEVO MODELO DE JUSTICIA
LABORAL EN LAS INSPECTORIAS Y PROCURADURIAS DEL TRABAJO
Dada la necesidad imperante y urgente de desarrollar estrategias tendientes a
ofrecerles a los trabajadores y trabajadoras respuestas a sus solicitudes o
peticiones, sobre aquellos asuntos de su competencia, de manera oportuna y
eficiente, surge realizar la automatización y modernización de las inspectorías y
procuradurías a nivel nacional.
Dentro de las políticas implantadas por el Estado esta la de automatizar los
distintos procedimientos que se realizan en las diferentes áreas de las Inspectorías,
a través de la puesta en marcha de una plataforma tecnológica que permita
mediante un servidor conectar vía red, los diferentes servicios de la Inspectoría,
procurando con ello una respuesta inmediata y expedita a los problemas
presentados por los actores dentro de los distintos escenarios que se produzcan,
con ocasión de la relación laboral. Además de actualizar o renovar los espacios
físicos con que actualmente cuentan las Inspectorías, lo cual se logrará o, por vía
de remodelación de las ya existentes, o por nuevas adquisiciones; de igual forma
se proyecta dar un imagen Institucional del Ministerio del Trabajo que permita
identificar a todas las Inspectorías a nivel nacional, de donde el modelo sirva de
prototipo para tal fin. Logrando con ello que los usuarios de los servicios puedan
familiarizarse y por ende identificar fácilmente la operatividad y funcionabilidad de
las Inspectorías a nivel nacional, siendo está la meta primordial que debe alcanzar
el Estado como ente garante de que la administración de justicia, se imparta de
manera accesible, sin demoras, ni dificultades de ninguna naturaleza que haga
inadecuado los procedimientos previstos por la Ley Orgánica del Trabajo, su
Reglamento, así como de cualquiera de los procedimientos previstos en otras leyes
de carácter social, tendientes a normar o reglamentar las controversias que se
deriven de la relación de trabajo que une al trabajador con su ente empleador.
En este sentido el nuevo modelo de justicia laboral lo integran los siguientes
componentes.
Componente Humano:
El capital humano, es para la organización lo que el agua es para las plantas.
Desde esta perspectiva; el capital humano de una organización se constituye en el
factor clave del éxito. Para que el cambio sea efectivo, se debe contar con un
personal bien capacitado, idóneo, con valores éticos sólidos y con una disposición
adecuada al trabajo. Si se quiere ser competitivo se debe realizar una buena
gestión de capacitación de recursos humanos, estimulándoles el deseo de mejorar
sus condiciones como personas y como profesionales, que garantice la
disponibilidad de un personal actualizado, apto en el desempeño, de sus labores,
motivado y a la vez comprometido con la misión y los objetivos de la institución.
En virtud de lo anterior y para implantar el referido componente, fue diseñado un
plan de trabajo, el cual se ejecuto en tres (3) fases: Una primera fase, dirigida a
una charla introductoria, que tuvo como meta presentarle a los trabajadores el
nuevo modelo de justicia laboral, con la finalidad de involucrarlos, hacerlos
participes, que se sientan comprometidos con los objetivos del Ministerio y
prepararlos para el cambio. Seguidamente, esta charla originó una reinducción a
la organización.
Luego como segunda fase, se dicto un taller denominado “Servidor Publico”, el
cual tuvo como objetivos “Identificar y construir con los trabajadores el marco de
atención al usuario de los servicios del Ministerio del Trabajo” y “Desarrollar en los
trabajadores las competencias necesarias para optimizar el proceso de interacción
con los usuarios internos y externos”, el mismo fue facilitado por un agente
externo con apoyo del personal del Ministerio.
Finalmente una tercera fase de revisión y seguimiento, de tal manera recoger
impresiones, experiencias y compromisos adquiridos, a raíz de la implantación del
mencionado modelo.
Es por ello que la investigación se centra en este componente, para profundizar y
evaluar la actitud de los funcionarios que laboran en la inspectoría y procuraduría
de Puerto Ordaz, frente a la implantación de este componente.
Componente Normas y Procedimientos Las primeras están dirigidas a reglamentar o regular tanto el funcionamiento de las
Inspectorías, así como a sistematizar el conjunto de disposiciones positivas
destinadas a regular los distintos procedimientos llevados por las Inspectorías a
nivel nacional. Dentro de las normas hay que distinguir dos, a saber; Normas de
funcionamiento y Normas procedimentales.
a) Normas de funcionamiento:
Las mismas están referidas a aquellas que tienden a reglamentar el aspecto
netamente administrativo del funcionamiento de las Inspectoría tales como:
Cumplimiento del horario de trabajo de los funcionarios adscritos a las mismas,
modo de atención al público usuario de la Inspectoría, prohibición expresa de “No
fumar” dentro de las áreas de las Inspectorías, prohibición expresa de no permitir
vendedores ambulantes a la sede de las mismas, adecuación de la vestimenta
tanto de los funcionarios, como del público usuario, dada la importancia de la
Inspectoría, cumplimiento de las funciones asignadas a cada funcionario, entre
otras.
b) Normas procedimentales:
Las normas de carácter procedimentales, están referidas fundamentalmente
aquellas que regulan los mecanismos o procedimientos previstos por las Leyes,
Reglamentos, Decretos u Ordenanzas, destinados a normar los diferentes
procedimientos que se llevan acabo en las distintas áreas de las Inspectorías.
Cabe señalar, que cada procedimiento que se realiza en las diferentes Salas debe
contener sus propias normativas que la regulen, debiendo ser desarrollado en su
totalidad, de manera que el funcionario y el usuario establezcan una
correspondencia entre los hechos y el derecho.
Componente Plataforma Tecnológica Actualmente las Inspectorías del Trabajo cuentan con una Plataforma Tecnológica
muy limitada, de poca capacidad operativa, y altamente vulnerable; está integrada
básicamente por estaciones de trabajo (Computadores e Impresoras Personales),
aplicaciones de oficina (Procesadores de Palabras, Hojas de Calculo, etc.), redes
locales no estructuradas y un sistema de calculo de prestaciones que presenta
diversas limitaciones y obsolescencia con respecto a la legislación actual. Los
recursos informáticos son compartidos en áreas críticas por varios funcionarios, y
tanto el control de los expedientes como los registros estadísticos son llevados en
forma manual.
La Plataforma Tecnológica de las Inspectorías del Trabajo carece de sistemas de
control de acceso de personal y visitantes, así como de sistemas de seguridad de
información.
El desarrollo de la Plataforma Tecnológica implica el Diseño y Programación de los
Sistemas de Planificación y Control de Gestión; entre los cuales podemos
mencionar aplicaciones de Control Estadístico y aplicaciones de Planificación de
Supervisión, los sistemas de Apoyo Operativo; como lo son las aplicaciones de
Registro y Control de Expedientes, las aplicaciones de Reclamos y Consultas, y por
último las Aplicaciones Administrativas; entre las cuales podemos mencionar
Control de Gastos Operativos e Insumos o Material de Oficina.
Por otra parte el desarrollo de Plataforma Tecnológica implica también el
Establecimiento de una Infraestructura Tecnológica que contemple las áreas de
Procesamiento de Datos; en la que se puede destacar Servidores, Estaciones de
Trabajo, Sistemas Operativos, Manejadores de Bases de Datos y Paquetes de
Desarrollo de Aplicaciones, Conectividad; la cual contempla las Redes y Sistemas
de Comunicaciones de Voz y Datos, y por ultimo el área de Seguridad de Datos
e Información; en la que se implantan Sistemas de Control de Acceso de
Usuarios, Sistemas de Control de Ataques Informáticos, Sistemas Antivirus y otros
controles que aporten una reducción de la vulnerabilidad de los sistemas y los
datos.
Componente Plataforma Técnica, Infraestructura y Reestructuración Organizativa a) Evaluación de las instalaciones físicas
Actualmente se realiza un proceso de evaluación de las instalaciones físicas a nivel
nacional, en líneas generales lo siguiente: Planificación Deficiente con respecto
a la distribución del programa de áreas que conforman las inspectorías, lo cual
genera una distribución inadecuada sobre las áreas de trabajo y el mobiliario que
se requiere, lo que determina el mal uso del espacio físico generando flujos de
circulación inapropiados. Deficiencia en los Servicios Básicos de
Infraestructura; entre los cuales se destacan agua potable, iluminación,
ventilación, entre otros. Insuficiencia en la Cantidad de Espacios que se
requieren para la demanda de uso por parte de los usuarios (Funcionarios y
Público en General). Deficiencia Crítica de un Sistema de Seguridad que
controle y oriente al usuario. Insuficiencia en el Sistema de Mantenimiento
que garantice las condiciones mínimas de higiene.
b) Tipos de Intervención
Los tipos de intervención están referidos a la habilitación o rehabilitación de las
instalaciones para garantizar su óptimo funcionamiento. En las Inspectorías del
Trabajo actualmente se realizan dos tipos de intervención, la primera es, para las
instalaciones existentes, el reacondicionamiento, y la segunda es, para las
instalaciones nuevas, las nuevas construcciones.
El desarrollo de la Plataforma Técnica implica la formulación y elaboración del
proyecto conceptual de la Unidad de Inspectoría Modelo Institucional, para lo que
se requiere: Generar una Base de Datos que incluya la demanda estadística de
servicios y las condiciones físicas de las instalaciones, Elaborar las Políticas de
Ubicación Geográfica, Características Físico-Espaciales del programa de
áreas, Diseño de la Imagen Institucional (definir el tipo y estilo del diseño de
interiores y exteriores), y las Características mínimas de las instalaciones
físicas en cuanto a los servicios.
La propuesta de Desarrollo del Modelo Integral de Inspectoría y Procuraduría del
Trabajo implica una reestructuración organizativa; con la creación de nuevas
unidades, actualización o desarrollo de nuevas normas y procedimientos, así como
el desarrollo de manuales de inducción al personal y el establecimiento de
campañas de divulgación e información al público, un desarrollo de la plataforma
tecnológica; abarcando las áreas de sistemas de información y aplicaciones, e
infraestructura tecnológica, y un desarrollo de la plataforma técnica; que
contemple el diseño integral de espacios e infraestructura de la Inspectoría del
Trabajo.
Las nuevas unidades propuestas para que sirvan de apoyo en las Inspectorías, son
las siguientes: Unidad de Receptoría de Documentos, cuya finalidad será la de
unificar en un sitio todo lo relativo a la recepción de documentos que dimanen de
las distintas áreas o servicios que forman la Inspectoría, teniendo como función
prioritaria la de recibir, revisar y distribuir diariamente las distintas
correspondencias que se reciban a los diferentes servicios involucrados, siendo
responsable de ello el Jefe de la unidad, se perfila que la misma debe ser tomada
como una unidad de apoyo a las Inspectorías. Archivo Centralizado, con la
creación de esta Unidad se pretende unificar todos los archivos que se generan en
los servicios, con el fin de centralizar todas la información en una sola unidad,
donde reposen todos los expedientes de la Inspectoría, para con ello evitar que
una persona que acude en busca de una información se tenga que pasear por los
distintos servicios para lograr la información requerida, de modo, que sí el archivo
se encuentra centralizado, cualquier persona puede acceder a el, sin ninguna
dilación, más que no sea la de utilizar el tiempo necesario para la información
solicitada, pudiendo en consecuencia ubicar en una sola unidad todos los
expedientes en el cual pudiera tener interés para el momento; siendo esto una
unidad nueva, deberá elaborase un manual de usos y funcionamientos tanto
internos como externos, que permita tanto al funcionario como al usuario el
conocimiento pleno del mismo. Unidad de Información, esta unidad debe ser
también considerada como una unidad de apoyo a la Inspectoría, siendo de suma
importancia toda vez que, de la buena información que se le suministre al público
usuario dependerá la optimización de los servicios prestados. Servicio de
Mensajería, la misma tiene como finalidad dar una respuesta, oportuna y rápida
al usuario en lo atinente a la entrega de correspondencia interna y externas
(citaciones, notificaciones, etc) a las distintas áreas o servicios que conforman la
Inspectorías, obteniendo como resultado que los procedimientos comiencen de
manera inmediata, sin dilación alguna. Unidad de Procuradores Especiales del
Trabajo; Se aspira que a través de esta unidad, se pueda compenetrar las
funciones de la Inspectoría con las Procuradurías del Trabajo, con el fin de que
sean estas últimas, las que sirva de enlace entre los trabajadores y la Inspectorías,
a tales efectos las mismas serán consideradas como entes primarios que permitan
dar una adecuada respuestas a los trabajadores y en consecuencia simplifiquen y
agilicen los trámites de las distintas solicitudes o demandas que se generan a
instancia de los trabajadores afectados ante cualquier situación de carácter
laboral; logrando con ello una mejor eficacia u orientación al público usuario
asistente de los servicios, para finalmente obtener un mayor impacto social dentro
de la soluciones de los conflictos laborales entre los actores involucrados. Con la
puesta en marcha del nuevo modelo integral de inspectorías y procuradurías del
trabajo, se pretende dar un vuelco a las actuaciones de la Procuraduría del
Trabajo, por cuanto las mismas deberán ser fuente de enlace con la Inspectoría ó
con los Tribunales del Trabajo respectivamente, existiendo una verdadera
integración entre una y otro.
2.3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS
En esta sección se pretende resumir los conocimientos que sean útiles para
comprender un conjunto de constructos sobre organización, administración pública
y cambio organizacional, al mismo tiempo que constituirá la base del trabajo, de
allí que se proporciona una estructura de conocimientos básicos, organizados y
presentados de manera eficaz.
2.3.1 LAS ORGANIZACIONES
Sin duda, la vida trascurre dentro de las organizaciones, siendo miembros de las
mismas, hospitales, colegios, universidades, empresas, equipos deportivos,
asociaciones religiosas. Algunas de estas son organizaciones muy formales como
un equipo deportivo, pero todas tienen un fin común, alcanzar una meta, si no
existe una meta no hay razón para que una organización exista.
Una organización puede concebirse como el conjunto de acciones coordinadas de
dos o más personas con el propósito de llegar a un objetivo común.
Con respecto a las organizaciones Gibson, IvanCevich y DonNelly, (1996), opinan
respecto a las organizaciones que:
La organización se diferencia de otras agrupaciones de personas en que su conducta esta dirigida hacia sus metas. Es decir, buscar metas y objetivos que se puedan alcanzar con mas eficacia mediante la acción concertada de las personas. Poseen tres características importantes conducta, estructura y procesos (p.575).
Bajo este mismo esquema, Stoner y Freedman, (1994), opinan que la organización
es: “Dos o más personas que trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar
un objetivo específico o un conjunto de objetivos” (p.4).
Dentro de este orden de ideas, las organizaciones constituyen un elemento
indispensable en la sociedad, así como forman parte importante en la vida del
hombre cumplen funciones para satisfacer necesidades básicas de la colectividad.
De este análisis la autora asevera que las organizaciones son: 1) Unidades sociales
que se constituyen para lograr los objetivos específicos y 2) Son conjuntos de
seres humanos que trabajan y cooperan tratando de lograr un objetivo común.
Chiavenato, (1998), dice: “El ser humano no vive aislado, sino en continua
interacción con sus semejantes, por tanto es eminentemente social”. El mismo
autor confirma que una organización es “Un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o mas personas”(p.5).
Se puede resumir que para que exista una organización se requiere de personas
que actúen conjuntamente por un objetivo común.
La organización es situacional. No hay organización ideal. Otro aspecto que
desempeña una importancia fundamental en materia organizacional es el relativo a
la situacionalidad de las organizaciones. En otras palabras, que un diseño o cambio
organizacional debe tener muy en cuenta la situación específica, las características
concreta, los rasgos específicos de una organización en un tiempo y en un espacio
dado. De allí, que la organización tenga su “aquí y ahora”, los cuales deben ser
tenidos en cuenta por los planificadores organizacionales.
La organización es planificable. Como corolario de los postulados expuestos, se
afirma que la organización puede y debe planificarse a fin de, entre otros objetivos
adaptarla continuamente a las cambios estratégicos que las empresas deben poner
en práctica.
La planificación de una organización, la autora entonces, la conceptualiza como el
proceso mediante el cual se diseñan las organizaciones requeridas para cumplir los
objetivos y estrategias de la empresa, tomando en cuenta los condicionantes
externos e internos; y asegurando los mecanismos de seguimiento y control de las
acciones organizacionales adoptadas.
La organización es una responsabilidad por mantener y planificar una organización
coherente con las estrategias y objetivos de la empresa, es una indelegable
responsabilidad gerencial.
2.3.2 TEORIAS Y MODELOS ORGANIZACIONALES
Con la finalidad de revisar la evolución, concepción y el análisis de la organización
la autora citara; muy brevemente, un conjunto de teorías y modelos.
Teoría Clásica de la Organización: Este enfoque de la administración hace énfasis
en la eficiencia organizacional para aumentar el éxito de la organización. Puede
dividirse en dos áreas distintas. La primera que se denomina teoría de la
administración científica, consiste en el trabajo de Frederick Taylor, Frank y Lilian
Gilbreth y Henry L. Gantt, quienes estudiaron principalmente los cargos de los
trabajadores de niveles bajos en una organización. La segunda área comprendida
en el análisis de la administración se refiere a las funciones de está como un todo.
La primera contribución en esta categoría fue la de Henry Fayol.
La administración científica es una filosofía en virtud de la cual la gerencia
reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores resultados del
trabajo.
Dentro de los principios de las escuelas administrativas encontramos los
siguientes: Científica: Estudio y distribución equitativa del trabajo; control jefe
versus obrero, cooperación entre ellos; agrupación de operaciones; funciones del
administrado; principios generales de la administración. Por su parte la Burocrática
contempla los tipos de sociedad y autoridad; enfoque de sistema cerrado; carácter
legal de las normas; impersonalidad en las relaciones; división del trabajo.
Por otra parte, en las organizaciones se da lugar a diferentes comportamientos
humanos, el que los pioneros se dieran cuenta de esto significó que pasáramos de
evaluar los resultados reales y posibles a nivel meramente estructural y maquinal
para enfocarnos mas en la parte humana (socio-cultural) que toda organización
posee. Así aparecen las Teorías de las Relaciones Humanas , el Comportamiento
Humano y el Desarrollo Humano.
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo, propiciaron el
nacimiento de la Escuela de Comportamiento Humano. Donde se le otorga mayor
importancia al hombre, promovió la motivación de lo social y afectivo y proponía
para el hombre un trato justo y digno.
En términos simples la Teoría Neoclásica de la organización enfatiza en lo que la
caracterización de la organización formal, lineal, funcional y línea de staff.
La teoría de la organización como un sistema abierto. Para los ponentes de esta
teoría (Scott, Mitchell, Katzy Kahn), la organización debe ser considerada como un
sistema abierto, en el cual tanto el ambiente externo como los procesos internos
que ocurren dentro de la organización tiene similar importancia.
La teoría de la contingencia organizacional, enfatiza en que lo que los gerentes
hacen en la práctica depende de un conjunto de circunstancia o contingencia de
una situación. En general, el enfoque de las contingencias, también llamado
enfoque situacional, intenta bosquejar las condiciones o situaciones en que varios
métodos administrativos tengan la mayor probabilidad de éxito.
La teoría estructuralista establece el análisis de las organizaciones, la tipología y
los objetivos organizacionales. La estructura organizacional se refiere a la forma en
que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a
las relaciones entre empleados y gerentes o viceversa, así como también, las
relaciones empleados- empleados. Los departamentos de una organización se
pueden estructurar formalmente en tres formas básicas.
1. Organización funcional: Es la forma de departamentalización en la que las
personas se dedican a una actividad funcional. Es decir, facilita el
movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los
puntos donde más se necesita.
2. Organización por producto: Con frecuencia llamada organización por
división reúne en una unidad de trabajo a todos los participantes en la
producción y comercialización con un tipo de producto.
3. Organización matricial, aunque este tipo de estructuras son complejas
resultan eficientes para reunir las diversas habilidades especializadas que
se requieren para resolver un problema complejo dentro de la
organización. En este tipo de estructura un empleado puede depender del
gerente de funciones o división, como de uno de proyecto o grupo.
Stoner, Freeman y Gilbert J. (1994), definen como estructura organizacional”la
manera de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización, para
ofrecer estabilidad, además de servir para que sus miembros, trabajen unidos para
alcanzar las metas (p.371).
De lo anterior se concluye, que hoy por hoy, se están manejando conceptos
importantes como son: eficiencia, productividad y calidad, y por consiguiente, las
organizaciones han optado por estructuras mas ligeras y flexibles que pueden
responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales.
2.3.3 ORGANIZACIONES PÚBLICAS
Las organizaciones en general tienen características comunes, sin embargo se
debe destacar que las organizaciones públicas, tienen características propias que
las distinguen de las organizaciones de carácter privado.
Por su parte, la administración pública es definida por Brewer, Rondon y Urdaneta
(1997) como. “La Administración Pública no es sino un instrumento de una
organización política determinada. Se trata de un instrumento del Estado para
lograr con determinados recursos la obtención de determinados resultados” (p.29).
En un sentido más amplio, la administración pública es el gobierno, es decir, todo
el conjunto de conducta humana que determina como se distribuye y ejerce la
autoridad política.
Otros juristas importantes definen el concepto de administración pública como son
Kelsen y Merkl. Estos autores sostuvieron que el orden jurídico esta compuesto por
la graduación de diferentes normas, que a su vez son creadas por una norma
superior, y así sucesivamente hasta llegar a la fundamental que es la norma
constitucional, (p.20).
Para la autora la administración pública no es más que una organización que el
estado utiliza para canalizar adecuadamente demandas sociales y satisfacerlas, a
través de la transformación de recursos públicos en acciones modificadoras de la
realidad, mediante la producción de bienes, servicios y regulaciones.
La administración pública en Venezuela se encuentra conformada por la
administración central (Presidencia de la República, Ministerios y Oficinas
Presidenciales).
La Presidencia de la República, es el órgano supremo de la administración central y
la organización ministerial son órganos de la Presidencia de la República.
Las Oficinas Centrales son: Oficina Central de Coordinación y Planificación
(CORDIPLAN), Oficina Central de Presupuesto (OCEPRE), La Oficina Central de
Estadística e Informática (OCEI) y la OCP ahora llamada VIPLAMAIN.
Todas estas, cumplen un objetivo fundamental, que es actuar como organismos de
cúpula, que fijan políticas y establecen normas y procedimientos destinados a
asegurar la coherencia, eficiencia y uniformidad de las funciones que son objeto de
su competencia.
La administración pública nacional debe concientizar y concebir definitivamente
que el recurso humano es el elemento clave, importante para el logro de todos los
objetivos y fines que persigue. Pues él constituye el centro de cualquier proceso de
mejoramiento de calidad y prestación de servicios.
No sólo en la administración pública hay instituciones. Hay algo dentro de ella que
las mueve, ese motor son las personas, mejor dicho los “funcionarios” que en su
conjunto conforman la burocracia, y es esta burocracia la que se desenvuelve,
cumpliendo su función impulsada por valores, patrones de conducta, emociones,
sentimientos, intereses, etc.
Desde la perspectiva de la administración pública nacional, estadal o municipal, la
misma se encarga de satisfacer, tal como señala Da Pedro (1993), las necesidades
de los ciudadanos, la ejecución de los planes, políticas y programas desarrollados
por los distintos órganos del poder ejecutivo.
Además, esa actividad es ejercida por un cuerpo de funcionarios que tiene como
atribuciones propias realizar el servicio público en nombre del estado. Este servicio
se puede definir como....”Toda actividad que en virtud del ordenamiento jurídico
deba estar asumida o asegurada por una persona jurídica territorial con la finalidad
de dar satisfacción a una necesidad de interés general” (Brewer, 2000, p.226).
En consecuencia, hay una estrecha relación entre la administración pública y la
función pública. Los instrumentos jurídicos que se elaboran para regular esa
relación no pueden dejar a un lado los intereses de los empleados y de la
administración pública. Así De Pedro (2003), señala:
En el conjunto de relaciones que conforman la vinculación de sus servidores con la administración publica; la cual, en último término, trata de dar respuestas a la naturaleza de esa relación, de ese vínculo que une al servidor público con la administración (Ibidem).
Actualmente Venezuela vive tiempos de una compleja transición. El
cuestionamiento de las instituciones públicas es parte del afán renovador. No es la
primera vez que son sometidas a un proceso de escudriñamiento. Más aún la
modernización de las instituciones públicas es un planteamiento cuya solución
parece haberse complicado tanto como el problema mismo.
Según Roosen (1999), administración pública e ineficiencia van indefectiblemente
ligadas en la mente del venezolano. Se ha generalizado una imagen del funcionario
público como alguien que limita su condición de servidores del estado a tener un
puesto, un empleo, un quince y un último.
La descalificación de las instituciones se alimenta de la constancia de enormes
fallas en la gerencia pública. Se olvida muchas veces que en la base de los errores
cometidos están la ausencia de una visión a largo plazo, la carencia de un
adecuado proceso de toma de decisiones, el excesivo personalismo o
presidencialismo, la escasa coherencia de los equipos de gobierno, la falta de
continuidad, como efecto de la presencia deformante de la política entendida como
espacio para el provecho personal o el partidismo.
No es la primera vez que el país plantea la necesidad de asegurar la eficiencia de
la administración pública, la pulcritud, profesionalización. El ejercicio de reflexión
promovido por la función integración y desarrollo prueba que la solución no esta
fundamentalmente en la reducción de personal, sino en la afirmación de ese
personal, en la vigencia de unos principios, en la afirmación de una misión y en el
compromiso de ella, y además, en la aplicación sistemática de un conjunto de
prácticas que aceleren los procesos y hagan mas eficiente el uso de los recursos.
Las complejidades del manejo de la economía, del funcionamiento de las
organizaciones requieren de una tradición del servidor público y de un
reconocimiento social. Su primer deber es ser eficiente. La eficiencia es una
condición para sostener el liderazgo público.
Si se aspira tener éxito resulta indispensable atender la experiencia para rescatar
el valor de la organización y las capacidades del funcionamiento mejor calificado.
La renovación de la administración pública pasa por la recuperación de la
autoestima del funcionario público. La existencia de un aporte estratégico y de más
eficiencia tiene que ir acompañada por la dotación de recursos y herramientas para
su modernización.
Recuperar la dignidad del servidor público y asegurar una administración eficiente
resultan condiciones básicas para el éxito de cualquier afán renovador.
Greg (1998), afirma que las organizaciones del futuro deberán establecer nuevas
relaciones con los accionistas, el personal y la clientela. Más importante aún,
deberán buscar un nuevo tipo de relación con el público en su conjunto. Se
basaran en visiones amplias que las definirán como participantes activas en la vida
comunitaria y contribuyentes activos al bienestar social.
Es por ello que se hace necesaria la integración del personal que labora en las
inspectorías y procuradurías del trabajo, a través del enriquecimiento del trabajo
mismo, debe darse una mejora en el liderazgo y asegurar que los elementos
comunicacionales sean eficientes.
Según Anstrong (1999), los procesos de integración del personal a las
organizaciones exigen una plena identificación del empleado con las metas y
propósitos que sirvan de guía, respecto a esta situación señala el autor citado que
no sólo el pago es el elemento que facilita elevar el compromiso y la participación
del individuo con la institución.
2.3.4 PROCESO DE CAMBIO
Beckhard y Harris (1996), en su texto transiciones organizacionales, señalan que
todo cambio organizacional es importante, el mismo implica tres condiciones
distintas: El estado futuro, al que los directivos quieren que llegue la organización;
el estado presente, aquel en que se encuentra la organización actualmente; y el
estado de transición; la serie de condiciones y actividades que tiene que atravesar
la organización para trasladarse del presente al futuro.
El proceso de cambio en un sistema grande tiene varios aspectos: a) Fijar metas y
definir el estado futuro, o las condiciones organizacionales deseadas después del
cambio; b) Diagnosticar la condición presente en relación con esas metas; c)
Definir el estado de transición, actividades y compromisos necesarios para llegar al
estado futuro; d) Desarrollar estrategias y planes de acción para administrar la
transición.
El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.
Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los
datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la
organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional,
las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y
asuntos más importantes.
Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus
consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada
para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del
proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el
proceso sobre una base de continuidad.
Katz y Kahn(1966) definen el cambio organizacional como aquel que consiste en
redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que las
organizaciones puedan adaptarse mejor a los cambio imperantes en el medio, bien
sea cambios tecnológicos y de información, o sociales y culturales (p.7).
Guerin (1992), por su parte, señala tres fases del proceso de cambio. La fase I,
Descongelamiento (Invalidación): Durante esta etapa se generan y consolidan las
fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación
existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. Fase II,
Cambio a través de la Reestructuración Cognoscitiva: Se introducen las
modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de
la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad
y alcance. Durante este período, el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen
los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.
Fase III, Nuevo Congelamiento (Consolidación del Cambio): Esta fase ayuda a la
gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las
condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no
desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia
en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un
retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo
del proceso.
Toda cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener
que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es
una fuente adicional de trabajo y de preocupación.
Keith Davis (1999), considera que el cambio se encuentra en todas partes y
siempre esta presente. Acompaña siempre al hombre en las estaciones, en su
ambiente social y en sus procesos biológicos. Desde los primeros momentos de su
vida, el individuo aprende a afrontar el cambio adaptándose a el. El mismo autor
describe al cambio en el trabajo, como cualquier alteración que ocurre en el
ambiente, es decir, el cambio es un problema humano y técnico, los que
generalmente originan presiones y conflictos que acaban produciendo una ruptura
en alguna parte de ella. (p.327).
Para la autora el proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar
a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas
tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del
cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las
personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su
desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios
siempre cambiante.
Es entonces que el Cambio Organizacional se define como: la capacidad de
adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería:
el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y
que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta
que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma
seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el
cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas
tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran
proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el
tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben
confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro,
tanto a nivel personal como organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor
el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable
y de franca cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que
nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido
del ambiente laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los
que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo
controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades
específicas.
La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta
tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran,
creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros
que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los
resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se
rompe la inercia al cambio.
Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el
autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concientización del
personal respecto a la necesidad del cambio.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal,
que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces
tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.
2.3.5 RESISTENCIA AL CAMBIO
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de
resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a
los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como
desechar las malas.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer
cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede
que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que
deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta
sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:
• El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
• La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
• Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio;
• La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o
humanos;
• La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para
encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y
éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o
que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden
partir de sentimientos tales como:
• El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en
cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el
cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
• La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
• La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre
lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y
ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
• La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las
viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna
medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de
un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas
de crecimiento o consolidación personal.
Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento
continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el
futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el
ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.
Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio
desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se
esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los requerimientos del
trabajo mismo.
Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la
mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las
organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene
en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a los demás.
2.3.6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Según Stoner y otros (1994), definen el desarrollo organizacional como:
Las actividades a largo plazo, respaldadas por la alta dirección, para mejorar los
procesos de solución de problemas y renovación de la organización en particular
por medio de un diagnóstico y una administración de la cultura organizacional, más
eficaces y colaborativos haciendo hincapié en el trabajo formal en equipo, los
equipos temporales y la cultura integral con la ayuda de un asesor que lo facilita y
la aplicación de la teoría y la tecnología de la ciencia conductual aplicada, incluso la
investigación acción (p.461).
No cabe duda que el Desarrollo Organizacional es una alternativa que hace énfasis
en la participación de sus integrantes, permitiendo la renovación y revitalización
de las organizaciones, haciéndolas cada vez mas adaptativas, flexibles, receptivas,
con un alto sentido de la identidad, integradas y con una buena perspectiva del
ambiente que la rodea.
2.3.7 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional esta dada por una serie de normas, valores y actitudes
que comparten los miembros de la organización. Al respecto, Andrade (1996),
destaca que la cultura organizacional, constituye la manera de como actúan los
integrantes de un grupo dentro de la organización. Esta conducta individual tiene
su origen según Stoner (1996), en un conjunto de creencias y valores compartidos
(p.3).
Según estos dos autores, se evidencia que la cultura proporciona tentativamente
un marco referencial de la realidad y un patrón similar de comportamiento, ante
situaciones específicas de los miembros de una empresa y/o institución.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa
también pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocráticos,
motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a
una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede
asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras,
mediante el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.
2.4 FUNDAMENTACIÓN LEGAL
El basamento legal en la cual se apoya esta investigación esta enmarcada en:
Según el artículo 87 de la Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela
establece que “toda persona tiene derecho al trabajo y el deber del trabajar. El
Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda
persona pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia
digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho.
Por su parte el articulo 89 establece “El trabajo es un hecho social y gozara de la
protección del estado. La ley dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones
materiales, morales e intelectuales de los trabajadores y trabajadoras”.
El articulo 144 reza “La ley establecerá el Estatuto de Función Pública mediante
normas sobre ingreso, ascenso, traslado, suspensión y retiro de los funcionarios o
funcionarias de la Administración Pública, y proveerá su incorporación a la
seguridad social”.
De igual manera la Ley Orgánica del Trabajo prevé en sus artículos 23 y 24 el
deber y el derecho al trabajo.
El Ministerio de Trabajo inició un proceso de reestructuración en el cual fue
aprobado según Decreto N° 1.218, publicado en Gaceta Oficial N° 35908 de fecha
27/02/96, cuyo esquema organizativo se encuentra plasmado en el reglamento
Orgánico.
A fin de lograr que el Ministerio cumpla la misión encomendada, la estructura
aprobada y en ejecución se caracteriza por tender a una desconcentración
operativa, lograr la profesionalización de recursos humanos y el establecimiento de
un sistema de información que permita el procesamiento de estadísticas en
material laboral.
El 06 de septiembre de 2002, con gaceta oficial No. 37552, fue promulgada la Ley
de Estatuto de la Función Pública; con ella se derogaba a la que en varias décadas
rigiera las relaciones laborales de los empleados públicos con la administración
pública la Ley de Carrera Administrativa. Ese cambio obedecía a diversas
deficiencias que disminuían la calidad de los servicios públicos, tales como la
estabilidad absoluta, rigidez en las condiciones de prestar la calidad del servicio e
ingresos sin pasar por el requisito de concurso.
Además nace también bajo las motivaciones fundamentales que se plantea el
Estado, para dar respuestas oportunas a múltiples demandas provenientes de un
ambiente caracterizado por la complejidad y cambio acelerados que se generan
por el cambio de paradigmas impuestos por la constitución de la Republica
Bolivariana de Venezuela, aprobada en el año 1999.
En este sentido el legislador se fundamenta en la creación de una nueva Ley que
haga de la función pública un instrumento expedito que tenga como base los
principios de honestidad, participación, celeridad, eficacia, eficiencia,
transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función
pública como establece la constitución.
CAPITULO III
3 MARCO METODOLOGICO
3.1 Tipo de Investigación
Para el abordaje de una investigación, es necesario utilizar una metodología
apropiada al tipo y al diseño. Es por ello, que en el presente capitulo se descrie el
procedimiento metodológico utilizado durante el proceso de investigación.
De esta manera la metodología señala las técnicas a través de las cuales se
indaga, analiza y expresan los resultados que conlleven a realizar las conclusiones
y recomendaciones sobre los aspectos que se diagnosticaron durante el estudio. La
metodología en todo proyecto según Arias (1996), “incluye explicar el tipo de
investigación o estudio, las técnicas y los procedimientos que serán utilizados para
llevar a cabo el trabajo, en otras palabras es el como se desarrollara el estudio
para resolver el problema planteado” (p.123).
El tipo de estudio como señala Méndez, C. (2003) es el nivel de profundidad con el
cual el investigador busca abordar el objeto de conocimiento. Según el nivel de
conocimiento científico (observación, descripción, explicación) al que espera llegar
el investigador, se debe formular el tipo de estudio. El propósito es señalar el tipo
de información que se necesita, así como el nivel de análisis que deberá realizar.
(p134).
El estudio se apoya en una investigación de tipo descriptivo, que consiste según
Hernández y otros (1998), en “Especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno, que sea sometido a
análisis, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su
ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los
paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de
interés son recogidos en forma directa de la realidad, en este sentido se trata de
investigar a partir de datos originales o primarios (Pág.60). En este caso la
comunidad que se sometió a análisis estuvo conformada por la inspectoría y
procuraduría del trabajo de Puerto Ordaz – Edo. Bolívar.
Igualmente se clasifica según el marco donde se desarrolla, como una
investigación de campo; pues tal como lo establece Sierra Bravo; citado por Toro
y Hurtado (1998), se realiza observando el fenómeno en su ambiente natural, ya
que se abordo a los funcionarios en su propio lugar de trabajo.
Tomando en cuenta que para el desarrollo de la investigación se utilizaron
diversidad de textos y documentos para fundamentar los aspectos teóricos que
este aborda. También puede considerarse la investigación como documental.
Lo anteriormente expuesto, fundamenta esta investigación ya que los datos
requeridos se obtendrán en forma directa de la realidad estudiada, mediante dos
(2) instrumentos, los cuales serán aplicados a parte del equipo responsable del
proyecto y a los funcionarios adscritos a la inspectoría y procuraduría de Puerto
Ordaz - Edo. Bolívar.
3.2 ESTRATEGIA METODOLOGICA
Para cumplir con los objetivos de la investigación fue necesario establecer la
manera como se llevo a cabo el estudio; a fin de que se obtengan los
resultados. Para ello, fue preciso determinar en primer lugar, cuales fueron los
factores a considerar, definiendo cada uno de ellos y desglosándolos en
elementos específicos; esto con el propósito de utilizarlos en las técnicas de
recolección de datos; que son las que otorgan la información necesaria.
A través de la operacionalización de los objetivos se definen cuales fueron las
estrategias metodológicas que se utilizaron en la investigación. Al respecto,
Toro y Hurtado (1998), plantean realizar los llamados Cuadros Técnicos
Metodológicos, los cuales los definen como “La descomposición de los
objetivos en unidades de contenido mas precisas que el enunciado general que
las define”. (Pág. 76).
A continuación se presenta el Cuadro Técnico Metodológico correspondiente a
los objetivos de la investigación (Ver anexo B).
3.3 POBLACIÓN Y TIPOS DE INSTRUMENTOS
Según Hurtado (1998), la población de una investigación “esta constituida por el
conjunto de seres en los cuales se va a estudiar el evento y que además
comparten como características comunes, los criterios de inclusión; es la población
a quien estarán referidas las conclusiones del estudio” (p.152). En este sentido,
para el presente estudio la población estuvo conformada por 41 funcionarios que
laboran en la inspectoría y procuraduría del trabajo de Puerto Ordaz – Edo. Bolívar.
Para los efectos de esta investigación se tomara la totalidad de la población de los
funcionarios adscritos a los mencionados organismos.
3.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
Para recopilar la información referente a la importancia del cambio organizacional
en la conducción del proceso de implantación del nuevo modelo de justicia laboral
en las inspectorías y procuradurías del trabajo, fue necesario aplicar algunas
técnicas y/o instrumentos que permitieran obtener los datos necesarios para llevar
a cabo el diagnóstico correspondiente. Para efectos del presente estudio, se
utilizaron el Cuestionario y la Entrevista, de acuerdo a la aplicabilidad de estos para
el logro de los objetivos planteados.
El Cuestionario; consiste según Sierra Bravo (1992), es “Un conjunto de preguntas,
preparadas cuidadosamente; sobre los hechos y aspectos que interesan en una
investigación sociológica para su contestación por la población o su muestra a que
se extiende el estudio emprendido” (Pág.40).
Su contenido tiene por objeto descubrir hechos u opiniones y reunir datos
cuantificables; por lo que cumple una función de enlace entre los objetivos de la
investigación y la realidad de la población observada.
El contenido de las preguntas de un cuestionario puede ser tan variado como los
aspectos que mida y básicamente se puede hablar de dos (2) tipos de preguntas:
Cerradas y Abiertas. Las preguntas cerradas presentan a los sujetos posibilidades
de respuesta y ellos deben circunscribirse a ellas, mientras que las preguntas
abiertas no delimitan de antemano las alternativas de respuestas, por lo que el
numero de categorías de respuestas es infinito. También puede concebirse ambos
tipos, según los objetivos que se persiguen con la investigación.
En la investigación se utilizaron dos tipos de Cuestionarios; El Cuestionario “A”,
cuyas preguntas fueron mixtas, es decir se utilizaron preguntas abiertas y cerradas
y fue respondido por el Director de Inspección y Coordinaciones del Trabajo y la
Jefe de División Técnica de la Oficina de Personal (ambos parte del equipo
responsable del proyecto).
Para el caso de la medición de la actitud uno de los métodos más conocidos es el
escalamiento tipo lickert, el cual consiste según Hernández y otros (1998) en:
……….Un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se mide la reacción de los sujetos. Es decir, se presenta cada afirmación y se pide al sujeto que manifieste su reacción eligiendo cada uno de los cinco puntos de la escala. A cada punto se le asigna un valor numérico. Así el sujeto obtiene una puntuación respecto a la afirmación y a al final se obtiene su puntuación total sumando las puntuaciones obtenidas en relación a todas las afirmaciones (Pág. 256).
La información que se obtiene al aplicar este método generalmente se refiere a lo
que las personas encuestadas son, hacen y opinan, piensan, sienten, esperan,
quieren o desprecian, aprueban o desaprueban, o a los motivos de sus actos y
opiniones.
El Cuestionario B, aplicado a la población indicada, se utilizaron afirmaciones según
lo establece la Escala de Lickert, cuyas alternativas de respuestas consistían en:
Definitivamente Si (5); Probablemente Si (4); Indeciso (3); Probablemente No (2);
y Definitivamente No (1).
Por último la Entrevista fue realizada al Director de Inspección y Condiciones del
Trabajo y la Jefe de División Técnica de la Oficina de Personal; esta es una técnica
de intercambio de información que se efectúa cara a cara, con el objeto de
descubrir opiniones y sentimientos positivos o negativos sobre muchos aspectos.
Las preguntas deben orientarse a ayudar al entrevistado, a expresar todo lo que
exista en su mente sobre el tema en cuestión.
Para la investigación se utilizo el estilo de entrevista semi – estructurada, la cual
consiste en una lista de preguntas previamente establecidas, partiendo de los
objetivos que se quieren lograr con la investigación. El entrevistador hace
preguntas directas y deja hablar al entrevistado, siempre que vaya tocando alguno
de los temas señalados en la guía de entrevista.
Los datos obtenidos mediante la aplicación de los cuestionarios, fueron analizados
mediante la técnica de estadística descriptiva, previa organización y tabulación de
los mismos. En efecto, se tomo en cuenta la frecuencia de cada indicador,
utilizando el porcentaje como parámetro de estudio. Seguidamente, se
representaron en gráficos a fin de permitir su fácil visualización. En el caso de la
entrevista se realizo un análisis hermenéutico de la información otorgada por los
entrevistados.
3.5 VALIDACION Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS
Las mediciones realizadas con algún instrumento de recolección de datos debe
cumplir con dos variables esenciales: Validez y Confiabilidad.
La validez, según lo planteado por Hernández y otros (1998) “Se refiere al grado
en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (Pág. 236).
En el caso particular del presente estudio, se realizo la validación de contenidos a
través del juicio de tres (3) expertos, los cuales dieron su opinión en cuanto a
aspectos relativos a la coherencia, redacción, pertinencia y frecuencia de los
objetivos por el reactivo de los instrumentos. Para ello, se le suministro a cada
especialista un cuadro de Operacionalización de Variables (Cuadro Técnico
Metodológico), un modelo de cada uno de los cuestionarios y entrevista; y un
formato de validación, para plasmar su criterio sobre los aspectos antes señalados.
Una vez solicitada la opinión de los expertos con relación a la estructura de los
Cuestionarios y la Entrevista, se procedió hacer los ajustes correspondientes
sugeridos en cuanto a la redacción de los ítems y su pertinencia con los objetivos
específicos de la investigación.
En cuanto a la confiabilidad, el mismo autor plantea que se refiere “Al grado en
que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados”.
La evaluación de esta se realizo a través del Cálculo del Coeficiente Alfa de
Cronbach, el cual se basa en la determinación de la varianza, aplicando la siguiente
formula.
α = K 1 - ∑ S / Items
k-1 S ( Puntajes Totales)
Donde “k” es igual al numero de ítems de la escala, ∑ S es igual a la
sumatoria de la varianza de los ítems y S es igual a la varianza de toda la
escala.
Para obtener el índice de confiabilidad se utilizo una hoja de cálculo, obteniendo
como resultado 0,6955. Considerando que de 0,01 hasta 0,50 no es confiable; de
0,51 hasta 0,625 es regular o medianamente confiable y de 0,625 a 1 es altamente
confiable; se demuestra la alta confiabilidad del instrumento aplicado.
2
2
T
2
2
2
T
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS
El presente capítulo muestra los resultados obtenidos al aplicar los instrumentos a
la población estudiada, así como también el análisis de dichos datos, de acuerdo a
los fundamentos teóricos, descritos anteriormente, con lo cual se logra el
cumplimiento de los objetivos de la investigación.
Cuestionario A
En primer lugar, se exponen los resultados de este Cuestionario aplicado al
Director de Inspección y Condiciones del Trabajo y la Jefe de División Técnica de la
Oficina de Personal, el cual estuvo orientado a describir el proceso de cambio
organizacional aplicado en las inspectorías y procuradurías del trabajo.
Luego de un diagnostico situacional, evaluación de la estructura organizativa y
gestión realizada en las inspectorías y procuradurías del trabajo los entrevistados
evidenciaron que la necesidad de cambiar se debe a la lentitud de los procesos y
al incumplimiento de los objetivos de la institución lo que no garantizaba una
expedita administración de justicia laboral. Lo que traía como consecuencia baja
motivación en el personal, ya que el recurso humano muchas veces no es tomado
en cuenta, lo que genera que los funcionarios no se encuentren satisfechos con su
trabajo, por lo que hacen las cosas sólo por cumplir un horario y recibir una
contraprestación a cambio.
Es por ello que el proceso de cambio implantado en las inspectorías y
procuradurías del trabajo busca impartir una actitud positiva sobre todo en el
personal de nuevo ingreso y lograr receptividad en los funcionarios más antiguos.
Para ello se intenta reactivar el compromiso, la motivación, la necesidad de
mejorar para prestar un mejor servicio.
En lo que respecta al compromiso organizacional es importante lograr que los
funcionarios lo asuman para llevar a cabo la ejecución de un cambio. Lo que se
persigue es lograr métodos prácticos que permitan un mejor trabajo en equipo y
que estos manifiesten sentido de pertenencia por el trabajo que realizan. Es así
que se presta especial atención a realizar en forma periódica talleres de
formación, capacitación y adiestramiento a los funcionarios. Un aspecto que llama
poderosamente la atención es que los entrevistados coinciden en que los
funcionarios siguen el modelo de aquellas personas que son reconocidas por su
buen desempeño, en el entendido de que la institución cuenta con estrategias para
resaltar el modelo de aquellos colaboradores que de una forma u otra demuestran
con su comportamiento la internalización de los valores, sino que los propios
compañeros reconocen la existencia de estos y la importancia de imitar su ejemplo
para tener éxito en la institución.
Por su parte la atención al usuario no es la mejor, uno de las aspectos que se
pretende alcanzar a mediano plazo es reivindicar la imagen institucional, que
albergue entre otras cosas, educar al usuario y perfeccionar las herramientas para
prestar un mejor servicio a estos.
Para desarrollar una comunicación efectiva, los mecanismos de trasmisión no
están a la vanguardia de los cambios que exige el Plan de la Nación 2001-2007, es
por ello que los cambios tecnológicos han sido progresivos, por prioridades según
el aspecto económico.
La infraestructura que condiciona las inspectorías y procuradurías del trabajo no
cumple con las condiciones y normas de higiene y seguridad industrial.
No existen manuales de normas y procedimientos, lo que ocasiona que no se
generen respuestas oportunas y eficientes.
Por otro lado la reinducción a la organización busca facilitar a los trabajadores la
adaptación al Ministerio, lograr que se identifiquen con los nuevos objetivos y
prepararlos para el cambio, de manera que se involucren y sean los protagonistas
del nuevo modelo de justicia laboral, fomentando en ellos el deseo de crecimiento
continuo.
Partiendo de lo antes descrito se puede afirmar que para llevar a cabo el proceso
de cambio en las inspectorías y procuradurías, se tomaron en consideración
básicamente tres etapas que son, la recolección de datos, diagnóstico
organizacional y la acción de intervención; lo que concuerda con los
planteamientos que debe abarcar todo proceso de cambio.
Es importante señalar que se considera necesario conseguir trabajar en equipos
que requieran poca o ninguna supervisión, lograr que los funcionarios aporten
buenas ideas y sugerencias, convertir a la institución en una organización que
aprenda continuamente, hacer que los funcionarios se sientan dueños de lo que
hacen, que la institución sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca
a los usuarios excelencia en el servicio. Todo esto por comenzar a querer el
trabajo que se realiza en la institución, borrar de la mente todos los rencores, celos
profesionales y envidias que se manejan. Se debe pensar que el trabajo es parte
de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a
los demás.
Entrevista Semi – Estructurada
Par cubrir el segundo objetivo especifico, que constituye definir los elementos que
componen el nuevo modelo de justicia laboral, se realizó una entrevista semi –
estructurada al Director de Inspección y Condiciones del Trabajo y la Jefe de
División Técnica de la Oficina de Personal, la cual tuvo una duración de 35
minutos.
A partir de los datos suministrados por los informantes, se puede decir que los
elementos que componen el nuevo modelo de justicia laboral son: Humano,
Tecnológico, Infraestructura física, Normas y Procedimientos e Imagen
Institucional.
La formación del recurso humano es de vital importancia para gestionar cualquier
proceso de cambio, es por ello que la fase inicial estará representada por la
aproximación al proyecto, lo que se persigue es involucrar a los funcionarios y
hacerlos que se identifiquen, capacitarlos en cada uno de los componentes. Para
ello es importante hacer énfasis en la adopción de una nueva cultura institucional,
aplicando sistemáticamente programas de motivación, trabajo en equipo,
comunicación efectiva, roles transformadores, relaciones humanas, servidor
público, ética y valores.
Dentro del componente Tecnológico, se fortalecerá la comunicación entre usuarios
internos y externos, a través de un sistema de información gerencial (Unidad de
Información). Para ello la capacitación técnica estará dirigida a la adecuación de
los nuevos procedimientos tecnológicos y administrativos.
Por su parte la infraestructura, contempla no solo reestructuración organizativa, ya
que el nuevo modelo requiere la creación de nuevos cargos sino también el diseño
de nuevas estructuras.
Como parte de los alcances a corto plazo, se encuentra la adopción de un manual
de normas y procedimientos para las inspectorías, que estará aunado a la
formación y capacitación que se les impartirá a los funcionarios.
El componente imagen institucional lo constituye la promoción, educación al
usuario y publicidad, el mismo será divulgado a través de los medios de
comunicación masivos, como televisión, radio, prensa, trípticos y charlas. Esta
tarea de ejecución le corresponde a la Oficina de Relaciones Publicas del
Ministerio.
Cuestionario B
Respecto a la necesidad de determinar la actitud de los funcionarios que laboran
en la inspectoría y procuraduría de Puerto Ordaz, frente a la implantación del
componente humano, se aplico un cuestionario tipo lickert, a una población de
cuarenta y un (41) trabajadores para conocer el grado de aceptación que ha
tenido el primer componente del nuevo modelo de justicia laboral.
Este cuestionario estuvo conformado por 15 afirmaciones, las cuales se orientaron
en base a tres (3) dimensiones establecidas para medir las actitudes de los
funcionarios: El elemento cognoscitivo, que pretende establecer hasta que punto
los encuestados conocen la misión, visión, objetivos y valores de la institución; al
cual corresponde el ítems del 1 al 3, el elemento afectivo que busca descubrir los
sentimientos originados por los nuevos planes de gestión que tiene concebido el
Ministerio del Trabajo, se encuentran entre los ítems del 4 al 11; y el elemento
conductual que intenta revelar el comportamiento de los funcionarios que
demuestran la internalización y compromiso a raíz de la implantación del
mencionado modelo, visto desde su primer componente; a este pertenecen los
ítems del 12 al 15.
Seguidamente se presentan los resultados del Cuestionario B, aplicado a los
funcionarios de la Inspectoría y Procuraduría del Trabajo de Puerto Ordaz.
Cuadro No. 1
Items/Alternat.
Definitiv. Si
(5)
Probab. Si
(4)
Indeciso
(3)
Probab. No
(2)
Definit. No
(1)
1. La misión y visión de la institución están claramente definidas
58.53% 14.63% 21.95% 4.87% 0.00%
Fuente: Mezonez, A.
Gráfico No.1
58,53%
14,63%21,95%
4,87%0,00%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%
5 4 3 2 1
Como puede observarse, la mayoría de la población, específicamente el 58.53% de
los funcionarios, consideran que la misión y visión de la institución, están
claramente definidas, por lo que puede inferirse que se conoce, al menos la
existencia de estas, y por lo tanto, que han sido divulgadas a todos los
trabajadores. Esto indica que conocen la razón de ser de la organización y la
filosofía que prevalece en sus prácticas.
Cuadro No.2
Items/Alternat.
Definitiv. Si
(5)
Probab. Si
(4)
Indeciso
(3)
Probab. No
(2)
Definit. No
(1)
2. Los valores y los objetivos estratégicos sobre los cuales se apoya la Institución son ampliamente conocidos.
70.73%
12.19%
9.75%
7.31%
0.00%
Fuente: Mezonez, A.
Gráfico No.2
70,73%
12,19% 9,75% 7,31% 0,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
5 4 3 2 1
Tal como se observa en el gráfico gran parte de la población manifiesta, conocer
los valores, sobre los cuales se apoya la institución lo cual representa un 70,73%.
Es importante señalar que un 9% de los funcionarios asume una posición de
indecisión lo que demuestra que aunque en su mayoría conocen los valores, no
han realizado una adecuada divulgación; el bajo conocimiento o el poco
reforzamiento de estos puede repercutir en la productividad, ya que estos definen
el éxito en términos concretos y establecen el sentido de dirección que se debe
seguir en la organización
Cuadro No. 3
Items/Alternat.
Definitiv. Si
(5)
Probab. Si
(4)
Indeciso
(3)
Probab. No
(2)
Definit. No
(1)
3. Conoce el proyecto “Nuevo modelo de justicia laboral”.
39,02% 31,70% 21,95% 7,31% 0.00%
Fuente: Mezonez, A.
Gráfico No. 3
39,02%31,70%
21,95%
7,31%0,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
5 4 3 2 1
El 39,02% de la población encuestada manifiesta conocer probablemente el
proyecto “nuevo modelo de justicia laboral”, por otro lado aproximadamente un
20% de la población encuestada manifiesta tener indecisión, por lo que se percibe
que no existe claridad en cuanto a lo que el modelo quiere alcanzar lo cual puede
repercutir en la falta de identificación con este.
Cuadro No. 4
Items/Alternat.
Definitiv. Si
(5)
Probab. Si
(4)
Indeciso
(3)
Probab. No
(2)
Definit. No
(1)
4. Siento interés por el proyecto.
56,09% 14,63% 24,39% 4,87% 0.00%
Fuente: Mezonez, A.
Gráfico No. 4
56,09%
14,63%24,39%
4,87% 0,00%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%
5 4 3 2 1
En el gráfico, se evidencia una alta tendencia a la opción “5”, Definitivamente Sí,
representada por un 56,09%; prácticamente la mitad de la población siente interés
por el proyecto, aunque aproximadamente un 20% se inclino por la opción 2 y 3
evidenciando que un grupo considerable presenta indecisión por la implantación
del nuevo modelo de justicia laboral.
Cuadro No. 5
Items/Alternat.
Definitiv. Si
(5)
Probab. Si
(4)
Indeciso
(3)
Probab. No
(2)
Definit. No
(1)
5. Estoy satisfecho con los objetivos que el modelo quiere alcanzar a corto, mediano y largo plazo.
48,78%
24,39%
21,95%
4,87%
0.00%
Fuente: Mezonez, A.
Gráfico No. 5
48,78%
24,39% 21,95%
4,87%0,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
5 4 3 2 1
En relación a estar satisfecho con los objetivos que el modelo quiere alcanzar a
corto, mediano y largo plazo, se observa una diversidad de opiniones, ya que las
respuestas se distribuyen entre las cuatro alternativas, con valores relativamente
equitativos. Esto quiere decir que no existe satisfacción consistente en relación a
los logros que pretende perseguir el modelo de justicia laboral, ya que los
encuestados expresan indecisión en relación a este ítems; lo que indica que debe
hacerse más énfasis en la importancia que representa la adecuación de nuevas
prácticas de trabajo para lograr la administración de justicia expedita.
Cuadro No. 6
Items/Alternat.
Definitiv. Si
(5)
Probab. Si
(4)
Indeciso
(3)
Probab. No
(2)
Definit. No
(1)
6. Me siento comprometido y dispuesto a ser el primer generador de cambio.
70,73%
12,19%
9,75%
7,31%
0.00%
Fuente: Mezonez, A.
Gráfico No. 6
70,73%
12,19% 9,75% 7,31%0,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
1 2 3 4 5
En lo que respecta al compromiso de los funcionarios en ser los primeros
generadores de cambio, se observa que la mayoría distribuye sus opiniones entre
las alternativas Definitiva y Probablemente Si, representando el 70,73%. Esto
indica que la población expresa su alto grado de compromiso.
Cuadro No. 7
Items/Alternat.
Definitiv. Si
(5)
Probab. Si
(4)
Indeciso
(3)
Probab. No
(2)
Definit. No
(1)
7. Me agrada la sensibilización obtenida luego de haber participado en el taller de capacitación “componente humano”.
48,78%
24,39%
19,51%
7,31%
0.00%
Fuente: Mezonez, A.
Gráfico No. 7
48,78%
24,39% 19,51%
7,31%0,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
5 4 3 2 1
En este caso se evidencia que gran parte de la población encuestada,
específicamente el 48,78% de los funcionarios, manifiesta haber obtenido mayor
sensibilidad por su trabajo; luego de haber participado en el taller componente
humano. Esto no sólo indica las expectativas alcanzadas sino que los propios
funcionarios reconocen la importancia de su integración y protagonismo en el
modelo.
Cuadro No. 8
Items/Alternat.
Definitiv. Si
(5)
Probab. Si
(4)
Indeciso
(3)
Probab. No
(2)
Definit. No
(1)
8. Me siento dispuesto a mejorar la calidad y vocación de servicio.
58,53% 14,63% 21,95% 4,87% 0.00%
Fuente: Mezonez, A.
Gráfico No. 8
58,53%
14,63%21,95%
4,87% 0,00%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%
5 4 3 2 1
En el presente gráfico se observa que la mayoría de los encuestados,
representados por un 58,53% afirman que están dispuestos a mejorar la calidad y
vocación de servicio. Estos resultados permiten afirmar que los funcionarios
sienten un alto grado de compromiso, aunque una minoría todavía manifiesta
resistencia al cambio.
Cuadro No. 9
Items/Alternat.
Definitiv. Si
(5)
Probab. Si
(4)
Indeciso
(3)
Probab. No
(2)
Definit. No
(1)
9. Siento receptividad por los cambios presentados.
75,60% 7,31% 2,43% 14,63% 0.00%
Fuente: Mezonez, A.
Gráfico No. 9
75,60%
7,31% 2,43%14,63%
0,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
5 4 3 2 1
El personal encuestado declaro mayoritariamente, en un 75,60% sentir
receptividad por los cambio presentados, lo cual refleja la internalización de los
cambios que se pretenden realizar. Por otro lado, el 14,63% se inclino hacia la
alternativa Probablemente No, lo que permite inferir que para este grupo la
resistencia al cambio prevalece.
Cuadro No. 10
Items/Alternat.
Definitiv. Si
(5)
Probab. Si
(4)
Indeciso
(3)
Probab. No
(2)
Definit. No
(1)
10. Me siento orgulloso de trabajar en esta Institución.
68,29% 14,63% 2,43% 14,63% 0.00%
Fuente: Mezonez, A.
Gráfico No. 10
68,29%
14,63%
2,43%
14,63%
0,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
5 4 3 2 1
En este caso se evidencia que definitivamente los encuestados se sienten
orgullosos de trabajar en la Institución, ya que el 68,29% así lo manifiesta. Por su
parte aproximadamente un 10% de la población se distribuyó entre las opciones “2
y 3”, 14,63% y 2,43% respectivamente, lo que significa que para este grupo sólo
prevalece cumplir con un horario de trabajo y recibir una remuneración por el
trabajo realizado.
Cuadro No. 11
Items/Alternat.
Definitiv. Si
(5)
Probab. Si
(4)
Indeciso
(3)
Probab. No
(2)
Definit. No
(1)
11. Siento que los nuevos procedimientos y formas de trabajo eliminaran la burocratización, la obsolescencia y la corruptela de los actos administrativos.
21,95%
43,90%
17,07%
17,07%
0.00%
Fuente: Mezonez, A.
Gráfico No. 11
21,95%
43,90%
17,07% 17,07%
0,00%
0,00%5,00%
10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%
5 4 3 2 1
En relación a lo que piensan de que si los nuevos procedimientos y formas de
trabajo eliminaran la burocratización, obsolescencia y la corruptela de los actos
administrativos, se evidencio una alta tendencia a la opción “4”, Probablemente Si,
representada por el 43,90% de los funcionarios. Prácticamente la mitad de la
población estudiada manifiesta que de una manera u otra se mantendrán algunos
vicios administrativos que seguirán declinando las estructuras. Igualmente se
observa que aproximadamente el 17% se inclino por la opción 2 y 3, evidenciando
que un grupo considerable no cree que los nuevos procedimientos y formas de
trabajo eliminen estos complejos mecanismos administrativos.
Cuadro No. 12
Items/Alternat.
Definitiv. Si
(5)
Probab. Si
(4)
Indeciso
(3)
Probab. No
(2)
Definit. No
(1)
12. Aprendo a manejar situaciones difíciles y controlar impulsos.
31,70%
48,78%
9,75%
9,75%
0,00%
Fuente: Mezonez, A.
Gráfico No. 12
31,70%
48,78%
9,75% 9,75%
0,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
5 4 3 2 1
En el gráfico se muestra que la tendencia se reparte entre las opciones 4 y 5, lo
que señala que gran parte de los funcionarios, perfeccionó su técnica en
situaciones difíciles y controlar impulsos, esto se puede traducir en un alto grado
de aprendizaje con respecto a estos.
Cuadro No. 13
Items/Alternat.
Definitiv. Si
(5)
Probab. Si
(4)
Indeciso
(3)
Probab. No
(2)
Definit. No
(1)
13. Desarrollo una comunicación efectiva con mis superiores y usuarios.
56,09%
17,07%
21,95%
4,87%
0,00%
Fuente: Mezonez, A.
Gráfico No. 13
56,09%
17,07%21,95%
4,87% 0,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
5 4 3 2 1
Respecto al desarrollo de una comunicación efectiva con los superiores y usuarios,
el 56,09% de los funcionarios, manifestó que definitivamente si se logra este
ítems. Este valor refleja que prácticamente la mitad de la población comparte este
principio, lo cual forma parte fundamental del logro de los objetivos propuestos, ya
que define el trabajo en equipo que es una de las directrices generales que
persigue el nuevo modelo de justicia laboral.
Cuadro No. 14
Items/Alternat.
Definitiv. Si
(5)
Probab. Si
(4)
Indeciso
(3)
Probab. No
(2)
Definit. No
(1)
14. Cumplo con mis objetivos personales para contribuir con el éxito de la organización.
68,29%
9,75%
14,63%
7,31%
0,00%
Fuente: Mezonez, A.
Gráfico No. 14
68,29%
9,75% 14,63% 7,31%0,00%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%
5 4 3 2 1
Tal como se puede observar la mayoría de la población encuestada, opina que
Definitivamente Si, cumple con sus objetivos personales, representada en un
68,29% y que de esta forma contribuye con el éxito de la institución. Estos
resultados permiten afirmar que los funcionarios no sólo conocen lo que deben
hacer para cumplir eficientemente su trabajo; sino que realmente lo llevan a cabo,
lo que repercute directamente en el logro de los objetivos de la institución e
indican su grado de compromiso con esta. Sin embargo, un 14,63% prefiere
asumir una posición indecisa; mientras que un 7,31% de los funcionarios
probablemente no cumple con sus objetivos personales.
Cuadro No. 15
Items/Alternat.
Definitiv. Si
(5)
Probab. Si
(4)
Indeciso
(3)
Probab. No
(2)
Definit. No
(1)
15. Utilizo las herramientas adquiridas en el taller de inducción componente humano.
63,41%
19,51%
7,31%
9,75%
0,00%
Fuente: Mezonez, A.
Gráfico No. 15
63,41%
19,51% 7,31%9,75% 0,00%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%
5 4 3 2 1
Los encuestados manifiestan un alto grado de aceptación en relación a la
utilización de las herramientas adquiridas en el taller de inducción componente
humano, representado en un 63,41% de los funcionarios. Se puede afirmar que en
líneas generales se impartió de forma óptima la capacitación y formación al nuevo
modelo de justicia laboral.
A continuación se presenta un resumen de las respuestas emitidas por la población
Encuestada con relación al conocimiento, sentimiento y comportamiento de los
funcionarios frente a la implantación del componente humano, se señala en el
gráfico las medias y las modas obtenidas en cada uno de los ítems.
Cuadro N Gráfico No. 16
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Medias Modas
El presente gráfico detalla, por un lado, las modas o alternativas seleccionadas por
mayor número de personas de la población, y por otro, las medias, que
corresponden al promedio obtenido entre el total de datos. En relación a los ítems
4,02 y 4,46 mientras que en las modas predomina el valor 5. Los ítems que
corresponden al elemento afectivo establecen medias entre 3,71 y 4,46 mientras
que prevalece en las modas la alternativa 5, quedando para una sola opción el
valor 4. En caso del elemento conductual, las modas equivalen a 4 y 5, las medias
se encuentran entre 4,02 y 4,39.
Estos valores indican que existe un alto grado de aceptación frente a los cambios
organizacionales que viene implantando el Ministerio del Trabajo en las
inspectorías y procuradurías, ya que la mayoría de los valores medias y modas,
están por encima de 4, es decir, la población manifiesta conocer el primer
componente (Recursos Humanos) del nuevo modelo de justicia laboral, sentir
agrado por los cambios que se están presentando y comportarse de forma tal que
demuestran la internalización de las nuevas practicas de trabajo. Se puede decir
que existe coherencia inter-componente, pues tanto el conocimiento, sentimiento y
comportamiento manifestado indican una actitud positiva ante los cambios
ocurridos.
Tomando en consideración la importancia que tienen los recursos humanos en los
cambios organizacionales, es necesario atender las necesidades de capacitación
que tienen los trabajadores, adiestrarlos eficazmente en la aplicación de las
normas y procedimientos que actualmente se diseñan para el funcionamiento del
nuevo modelo de justicia laboral, entrenar al personal supervisorio para que pueda
desempeñar adecuadamente su rol tanto con los trabajadores como con el
organismo, que el discurso del alto nivel sea congruente con las acciones y que así
como se les exige que cumplan con su deber, se cumpla con los derechos que
tienen cada uno de ellos.
CONCLUSIONES
La realización de la presente investigación, permitió llevar a cabo la importancia
del cambio organizacional en la conducción del proceso de implantación del nuevo
modelo de justicia laboral en las inspectorías y procuradurías del trabajo, para lo
cual, en primer lugar se describió el proceso de cambio organizacional aplicado en
las inspectorías y procuradurías del trabajo, se definieron los elementos que
componen el nuevo modelo de justicia laboral; y se determino la actitud de los
funcionarios frente a la implantación del componente humano.
Luego de aplicar los instrumentos y comparar los resultados con los fundamentos
teóricos, se pueden presentar las siguientes conclusiones.
1. En las inspectorías y procuradurías del trabajo se tomaron en
consideración una serie de fallas operativas, tecnológicas y de
infraestructura; a partir de allí se diseño el proceso de cambio
organizacional, lo que llevo a realizar un diagnóstico situacional , que
arrojo, inadecuadas instalaciones físicas , uso deficiente de los sistemas
estadísticos laborales, baja estima del personal, falta de dotación de
servicios esenciales, burocratización de los trámites administrativos,
retardo en los lapsos procesales, falta de normas y procedimientos, falta
de formación y capacitación de los funcionarios , desinterés en la
prestación del servicio, falta de liderazgo y trabajo en equipo.
Al respecto, se diseño un plan de trabajo para abordar lo que constituye el
nuevo modelo de justicia laboral, este estuvo constituido por la reinducción a
la organización y un taller de servidor público. A través de esta reinducción se
logró divulgar los postulados que orientan la institución como lo es la misión y
visión. Según manifiestan los propios funcionarios están claramente definidas,
de allí se puede inferir que los miembros de la institución conocen el norte que
esta quiere seguir. Igualmente expresan conocer los objetivos estratégicos y
valores sobre los cuales se apoya el organismo. Esto se refuerza con la opinión
manifestada en relación a la coincidencia entre las metas personales y
profesionales para contribuir con el éxito de la organización.
En lo que al proceso de cambio organizacional se refiere, aunque se
cumplieron gran parte de las etapas la institución debe estar comprometida.
Se tomó en cuenta el factor humano, brindándoles confianza, motivación y
capacitación tanto a nivel personal como organizacional, es premisa
fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la institución y la
concientización del personal respecto a la necesidad del cambio.
Un aspecto importante es la tendencia natural de los funcionarios a resistirse
al cambio. Para ello el taller de servidor público, logro desarrollar en gran
medida una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura que
permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas. Se cumple
de esta manera las tres etapas básicas que debe contener todo proceso de
cambio, que consiste en recolectar los datos, el diagnóstico organizacional y la
acción de intervención.
2. Por otra parte los elementos que componen el nuevo modelo de justicia
laboral se encuentran; Recursos Humanos, Infraestructura, Normas y
Procedimientos e Imagen Institucional. Cada elemento busca orientar
nuevas prácticas de trabajo en cuanto a: Formación del Recurso Humano,
Cultura Institucional, Compromiso, Comunicación, Capacitación Técnica,
Atención al Público, Motivación, Trabajo en Equipo, Desarrollo de una
Plataforma Tecnológica y Técnica, Reacondicionamiento y/o Adquisición de
Oficinas, Diseño e Implementación de Manuales, Promoción, Educación al
Usuario y Publicidad.
3. En lo que respecta a la medición de las actitudes se refiere, en su mayoría
a las respuestas otorgadas por los encuestados, en cuanto al
conocimiento, sentimiento y comportamiento manifestados en relación a
la implantación del primer componente del nuevo modelo de justicia
laboral estas fueron favorables, al superar el 75% entre las alternativas de
mayor valor, Definitivamente Si y Probablemente Si exceptuando el ítems
No. 3., que corresponde al conocimiento del proyecto “nuevo modelo de
justicia laboral”, el cual obtuvo un 39,02%, además las medias obtenidas
reflejan un alto grado de aceptación y por lo tanto una actitud positiva
frente a este. No obstante, es conveniente acotar, que debido a la
situación política, económica y social del País, el Ministerio del Trabajo
presenta retardos en la continuación de la capacitación con el resto de los
componentes del modelo, lo que ha generado descontento y un clima de
incertidumbre, las respuestas pudieran estar influenciadas por la presión
de mantener el puesto de trabajo y el miedo a ser coaccionado por los
superiores, lo que nuevamente evidencia, la ausencia de un seguimiento
de evaluación de los cambios.
Tomando en cuenta todo lo anterior se puede concluir que la importancia del
cambio organizacional en la conducción del proceso de implantación del nuevo
modelo de justicia laboral en las inspectorías y procuradurías del trabajo, aún
cuando siguen un proceso lógico, los altos directivos deben involucrarse. Por
otro lado los funcionarios han manifestado cierta resistencia, ya que se
observan considerables porcentajes de indecisión, bien sea por que no se ha
comunicado de una forma precisa o no se conoce en su totalidad en que
consiste, para que se llevara a cabo y cual será su impacto en términos
personales.
RECOMENDACIONES
La idea de realizar un trabajo de investigación no debe limitarse al simple
cumplimiento de etapas o pasos según las exigencias científicas. Mucho más
allá de esto, la labor del investigador debe reflejar su inquietud por
transformar la realidad que ha descrito y analizado en detalle.
En este sentido, se presentan las siguientes recomendaciones:
Para mejorar en futuras oportunidades las estrategias de cambio
organizacional en otras instancias del Ministerio del Trabajo y, por lo tanto, los
resultados derivados de ellos, la autora recomienda a la institución promover el
desarrollo de diversos planes que vayan en pro de mejorar el organismo,
tomando los puntos claves que debilitan cualquier implantación de cambios,
con ello se pretende lograr que la institución labore exitosamente, convirtiendo
principalmente sus sedes de inspectorías y procuradurías en organismos
lideres de administración de justicia laboral; y luego la institución en su
totalidad pionero y modelo del servicio publico nacional.
Asimismo, es de vital importancia para la aceptación de los cambios seguir
propiciando la participación del factor humano de todos los niveles.
Los resultados en los procesos de cambio deben ser detenidamente evaluados
para llevar un mejor control del proceso y lograr aplicar medidas correctivas en
el momento preciso, considerando el adiestramiento y la comunicación como
los mecanismos que prevalecen para mantener al trabajador seguro y
garantizar a su vez la completa integración por parte de todo el personal.
Es necesario crear una cultura organizacional abierta a los cambios, en la que
se pueda compartir experiencias, recursos y conocimientos que faciliten los
procesos.
Establecer los lineamientos necesarios y plantear claramente a los funcionarios
los procesos de cambio que se pretendan llevar a cabo en la institución.
En estas instituciones debe mantenerse sistemas de seguimiento que
favorezcan el entrenamiento continuo del personal en las áreas de trabajo
específico en que se desempeñan. Esto con el propósito de elevar los niveles
de producción y aumentar la calidad de servicio prestado.
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