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ÍNDICE GENERAL
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DEDICATORIA ii
PRESENTACIÓN iii
ÍNDICES 1
RECORD LABORAL 5
MEMORIA DESCRIPTIVA DE ACTIVIDAD PROFESIONAL 6
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN 8
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA 8
1.2. ANTECEDENTES 9
1.3. JUSTIFICACIÓN 11
1.4. ENUNCIADO DEL PROBLEMA 11
1.5. HIPÓTESIS 11
1.6. OBJETIVOS DEL ESTUDIO 11
1.6.1. Enunciado del objetivo general 11
1.6.2. Enunciado de los objetivos específicos 12
CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO 13
2.1. MARCO TEÓRICO 13
2.2. MARCO CONCEPTUAL 18
CAPÍTULO III DESARROLLO DEL TRABAJO EN FUNCIÓN PROFESIONAL 21
3.1. ALCANCE 21
3.2. CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN 21
3.2.1 Razón social 21
3.2.2 Reseña histórica 21
3.2.3 Estructura orgánica 22
3.3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA 23
3.3.1 Análisis de las variables internas 23
3.3.2 Análisis mediante matriz de perfil de la capacidad interna (PCI) y matriz de perfil de áreasfuncionales (PAF).
27
3.3.2.1 Matriz para Perfil de Capacidad Interna (PCI) 27
3.3.2.2 Matriz para Perfil de Áreas Funcionales (PAF) 29
3.3.3 Factores claves de éxito internos (agrupados como: F y D). 34
3.3.4 Matriz evaluación de factores internos (EFI) para perfil de capacidad interna (PCI) y matrizEFI para perfil de áreas funcionales (PAF).
35
3.3.4.1 Matriz EFI para Perfil de Capacidad Interna (PCI) 36
3.3.4.2 Matriz EFI para Perfil de Áreas Funcionales (PAF) 37
3.3.5 Matriz unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito internos 39
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3.4. DIAGNÓSTICO EXTERNO 41
3.4.1 Análisis de las variables externas 41
3.4.1.1 Factor Externo 42
3.4.1.2 Factor Económico 43
3.4.1.3 Factor Político 47
3.4.1.4 Factor Jurídico Legal 49
3.4.1.5 Factor Demográfico 49
3.4.1.6 Factor Socio – Cultural 50
3.4.1.7 Factor Tecnológico 51
3.4.2 Análisis de las fuerzas competitivas utilizando el modelo de las cinco fuerzas de MichaelPorter
52
3.4.2.1 Rivalidad entre empresas competidoras 52
3.4.2.2 Entrada potencial de nuevos competidores 543.4.2.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos 55
3.4.2.4 Poder negociación de los proveedores 55
3.4.2.5 Poder de negociación de los clientes 56
3.4.3 Análisis mediante matriz de perfil de oportunidades y amenazas (POAM) para fuerzasexternas y POAM para fuerzas competitivas
57
3.4.3.1 Análisis mediante Matriz POAM para Fuerzas Externas 57
3.4.3.2 Análisis mediante Matriz POAM para Fuerzas Competitivas 59
3.4.4 Factores claves de éxito externos (agrupados como: O y A) 60
3.4.5 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) para fuerzas externas, matriz de evaluaciónde factores externos (EFE) para fuerzas competitivas.
61
3.4.5.1 Matriz EFE para Fuerzas Externas 62
3.4.5.2 Matriz EFE para Fuerzas Competitivas 62
3.4.6. Matriz unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito externos 64
3.5. MATRIZ COMPARATIVA DE VALORES EFI Y EFE 66
3.6. MATRIZ INTERNA EXTERNA 67
3.7. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA 69
3.8 ANÁLISIS DOFA 703.9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 72
3.9.1 Declaración de la misión 72
3.9.2 Declaración de la visión 73
3.9.3 Fundamentos para la elección de la estrategia 73
3.10. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O PLANES DE ACCIÓN 76
3.11. MONITOREO ESTRATÉGICO 81
3.11.1 Balance score card (tablero de mando) 81
3.11.2 Elementos del balance score card 81
3.11.3 Mapa estratégico 83
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3.12. EVALUACIÓN DE RESULTADOS 84
3.13. APORTES LOGRADOS 92
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES 93
CAPÍTULO V: RECOMENDACIONES 96CAPÍTULO VI: SUGERENCIA PARA FORMACIÓN DE INGENIEROS INDUSTRIALES 97
CAPÍTULO VII : REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 98
ANEXOS 99
ANEXO 1: Encuesta para determinar la misión (Orientada a Jefes de Producción y Oficina) 100
ANEXO 2 : Encuesta para determinar la misión (Orientados a Trabajadores de la Empresa) 101
ANEXO 3 : Encuesta para determinar la visión 102
ANEXO 4 : Relación de encuestados (Para análisis de factores, anexos 05 al 16) 103
ANEXO 5 : Análisis de los factores internos - matriz para PCI 104ANEXO 6 : Análisis de los factores internos - matriz para PAF 105
ANEXO 7 : Análisis del impacto de los factores internos - matriz para PCI 108
ANEXO 8 : Análisis del impacto de los factores internos - matriz para PAF 109
ANEXO 9 : Determinación de los pesos de la matriz EFI - matriz para PCI 112
ANEXO 10 : Determinación de los pesos de la matriz EFI - matriz para PAF 113
ANEXO 11 : Análisis de los factores externos 114
ANEXO 12 : Análisis de los factores competitivos 115
ANEXO 13 : Análisis del impacto los factores externos 116
ANEXO 14 : Análisis del impacto los factores competitivos 117
ANEXO 15 : Determinación de los pesos de la matriz EFE: fuerzas externas 118
ANEXO 16 : Determinación de los pesos de la matriz EFE: fuerzas competitivas 118
ÍNDICE DE FIGURAS
Página
FIGURA N° 01: Estructura orgánica del Sima Chimbote 22
FIGURA N° 02: Evolución del P.B.I.: 1992 A 2003 44
FIGURA N° 03: Balanza comercial: 2000 A 2003 46
FIGURA N° 04: Matriz Interna - Externa 67
FIGURA N° 05: Mapa estratégico Sima Chimbote 83
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ÍNDICE DE CUADROS
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CUADRO Nº 01: Ventas colocadas 2000 – 2003 por línea de negocio 24
CUADRO Nº 02: Ventas liquidadas 2000 – 2003 por línea de negocio 25
CUADRO Nº 03: Acero procesado 2000 – 2003 por línea de negocio 25
CUADRO Nº 04: Utilidad Sima Chimbote - 2000 – 2003 26
CUADRO Nº 05: Rentabilidad patrimonial (2000 – 2003) 26
CUADRO Nº 06: Inversiones – gastos de capital (2000 – 2003) 26
CUADRO N° 07: Perfil de capacidades internas (PCI) 27
CUADRO N° 08: Perfil de áreas funcionales (PAF) 29
CUADRO N° 09: Factores clave de éxito internos 34
CUADRO N°10: Matriz de evaluación de factores internos EFI para perfil de capacidad interna (PCI) 36
CUADRO N°11: Matriz de evaluación de factores internos EFI para perfil de áreas funcionales (PAF) 37
CUADRO N° 12: Matriz de unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito internos 39
CUADRO N° 13: Exportaciones 1994 - 2003 45
CUADRO N° 14: Importaciones 1994 - 2003 45
CUADRO Nº 15: Tasa inflacionaria anual 46
CUADRO Nº 16: Tipo de cambio bancario mensual promedio 47
CUADRO N° 17: POAM para fuerzas externas 57
CUADRO N° 18: POAM para fuerzas competitivas 59
CUADRO N° 19: Factores clave de éxito externos (agrupados en: O Y A) 60
CUADRO N° 20: Matriz de efe para fuerzas externas 62
CUADRO N° 21: Matriz de efe para fuerzas competitivas 62
CUADRO N° 22: Matriz de unidades organizacionales vs factores clave de éxito externos 64
CUADRO N° 23: Matriz comparativa de valores EFI Y EFE 66
CUADRO N° 24: Resumen de valores de totales ponderados 68
CUADRO N° 25: Análisis DOFA 70
CUADRO N° 26: Objetivos Estratégicos del SIMA CHIMBOTE 76
CUADRO N° 27: Plan Estratégico de Sima Chimbote (2004-2008) 78
CUADRO N° 28: Evaluación del Plan Estratégico de Sima Chimbote (2004-2008) 84
CUADRO N° 29: Avance de cumplimiento de los indicadores de gestión (Semáforo 2008 yacumulado) y actualizaciones de valores 2009-2010
88
CUADRO N° 30: Principales metas ejecutadas 94
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RECORD LABORAL
Mi nombre es Juan Miguel Díaz Mendo egresado de esta universidad graduado como
Bachiller en Ingeniería Industrial, presento a continuación mi record laboral:1. Institución : Servicios Industriales de la Marina S.A. - Sima Chimbote.
Fecha : 21-05-2001 al 20-05-2002
Cargo : Analista de planeamiento y control (División de planeamiento y
control, perteneciente a la Oficina de planificación). Por una
empresa suministradora de personal: COSERPEC SRLtda.
Lugar : Chimbote
2. Institución : Servicios Industriales de la Marina S.A. - Sima Chimbote.Fecha : 21-05-2002 al 08-02-2010
Cargo : Analista de gestión (División de planeamiento, perteneciente a
la Oficina estratégica)
Lugar : Chimbote
* El nombre del puesto y de las áreas ha variado en diferentes ocasiones.
3. Institución : Servicios Industriales de la Marina S.A. - Sima Chimbote.
Fecha : 08-02-2010 al 01-09-2010)
Cargo : Asistente de logística – servicios terceros (División de
contrataciones, perteneciente a la Oficina logística).
Lugar : Chimbote
4. Institución : Servicios Industriales de la Marina S.A. - Sima Chimbote.
Fecha : 01-09-2010 a la fecha.
Cargo : Analista de planeamiento (División de evaluación y desarrollo,
perteneciente a la Oficina estratégica)
Lugar : Chimbote
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MEMORIA DESCRIPTIVA
DE LA ACTIVIDAD PROFESIONAL
1. Analista de Planeamiento y DesarrolloEl puesto de Analista de planeamiento y desarrollo ha variado con el transcurrir
del tiempo pasándose a denominar de Analista de planeamiento y control de
gestión, Analista de planeamiento y recientemente Analista de planeamiento y
presupuestos, para pasar a denominarse Analista de planeamiento y desarrollo
Durante mi desempeño como Analista de planeamiento he realizado las siguientes
actividades:
- Memoria anual del Sima Chimbote- Informe rendición de cuentas de titular, anual y por cese de funciones.
- Informe ventas colocadas a gerencia comercial del SIMA-PERÚ.
- Informe mensual de gestión a gerencia estratégica del SIMA-PERÚ.
- Informe trimestral de gestión a gerencia estratégica del SIMA-PERÚ.
- Estimado de mano de obra a la oficina financiera del SIMA Chimbote.
- Informe proyecto en ejecución a la gerencia comercial del SIMA-PERÚ
- Informe evaluación económica de proyectos en ejecución al jefe del Sima
Chimbote.
- Elaboración del presupuesto operativo del Sima Chimbote, anual y
modificatorias.
- Participación en la elaboración del plan estratégico del Sima Chimbote.
- Informe evaluación del plan operativo trimestral a la gerencia estratégica del
SIMA PERÚ.
- Informe evaluación semestral del plan estratégico del SIMA PERÚ.
- Participación en la elaboración del informe de gestión financiera y
presupuestaria del Sima Chimbote.
- Participación en la elaboración del informe evaluación del presupuesto
operativo del Sima Chimbote.
- Informe mensual estadístico de producción, vía web al portal del Ministerio de
producción.
- Exposiciones, según requerimiento de Jefe Sima Chimbote y/o jefe Oficina
estratégica
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2. Asistente de Logística (encargado de contrataciones de servicios de terceros)
Detalle de las labores que realiza el asistente de logística – encargado de las
contrataciones de servicios de terceros:- Contratación de todo servicio que el área de la división de mantenimiento no
pueda realizar.
- Evaluación trimestral de proveedores.
- Dirige la visita de inspección a candidato para ser nuevo proveedor (sólo para
proveedor de tercero por obra – que trabajarán en planta), los cuales deben
cumplir requisitos mínimos.
- Evaluar documentación a candidato para ser nuevo proveedor, los cuales debencumplir requisitos mínimos.
- Realiza la orden de servicio después de recibir por lo menos tres (03) diferentes
propuestas (cotizaciones de diferentes proveedores), para trabajos de propio
desarrollo de planta y para montos menores a tres (03) U.I.T., regidos por ley
de contrataciones y adquisiciones del estado aprobado por decreto ley 1017.
- Realiza la orden de servicio y/o contrato después de recibir por lo menos tres
(03) diferentes propuestas (cotizaciones de diferentes proveedores), para
trabajos de producción o de terceros por obra cuyo monto no supere los cien
mil nuevos soles (s/. 100 000,00), que están regidos por la Ley SIMA.
- Inicia el proceso de contratación cuando las propuestas son mayores a tres (03)
U.I.T. para propio desarrollo de planta y/o cien mil nuevos soles
(s/.100.000,00) para trabajos de producción o terceros por obra.
- Colabora en la elaboración de las bases para realizar los diferentes tipos de
procesos de contratación.
- Realiza los contratos anuales a proveedores de terceros por obra que trabajan
en planta, por especialidad y están hábiles, etc.
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CAPÍTULO I
Introducción
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
Las empresas de producción necesitan mantener y mejorar su posición en el
mercado en donde se desenvuelven, una de las maneras de lograrlo es
implementar un adecuado plan estratégico; y tomando acciones para cumplirlo,
les permita alcanzar los objetivos propuestos en un mediano o largo plazo.
Los Servicios Industriales de la Marina S.A. - SIMA CHIMBOTE, empresa líder
en la construcción, mantenimiento, modificación y reparación de embarcaciones
navales y en la fabricación de estructuras metal mecánica como puentes,
compuertas, tuberías para centrales hidroeléctricas, etc.
A inicios de la década pasada, se desarrollaban proyectos de instalación y/o
ampliación de astilleros en la costa de nuestro país, como: ASPASA en Paita,
Maggiolo en el Callao, INASA en Chimbote, etc., lo que resultaba una seria
amenaza para nuestro astillero de cara al futuro próximo cercano de la época; de
no tomar medidas necesarias, nuestro mercado cautivo y de nuevos armadores se
vería disminuido. A demás en lo concerniente a la construcción de estructuras
metal mecánica, los Servicios Industriales de la Marina S.A. – Sima Chimbote
obtenía poca participación en el mercado nacional y se debería estar preparado
para aprovechar el crecimiento sostenido de nuestro país que se venía produciendo
y que se avizoraba mejor en los siguientes años, y que resultarían en muchos
nuevos proyectos, especialmente carreteros (puentes), de energía (centraleshidroeléctricas) y de minería (instalación de fábricas).
El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la
capacidad de realizar una gestión más eficiente dentro de la institución, liberando
recursos humanos y materiales que trae consigo una mejora en la eficiencia
productiva, mejora el desempeño de la institución, permitiendo tomar decisiones
para enfrentar los principales problemas que se presenten.
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1.2. ANTECEDENTES
Para la realización del presente estudio hemos tenido como trabajos de apoyo los
siguientes estudios anteriores:
Elaboración de un plan estratégico para la Caja Municipal de Ahorro y
Crédito de Trujillo S.A. para el periodo 2004 – 2008, elaborado por los
Bachilleres Juan Carlos Carrasco Vega y Jorge Cerna Rebaza, la cual concluye
que la implementación de un Plan Estratégico, servirá para que la Caja
Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. tenga un crecimiento sostenido,
para encarar a la competencia, consolidar su permanencia en el mercado y
obtener ventajas competitivas frente a otras empresas. Incremento en lascolocaciones anuales del 50% y en las captaciones en un 35% anual y muestra
el índice de morosidad más bajo dentro del sistema financiero nacional con
3,90%.
Planeamiento estratégico para mejorar la competitividad e incrementar la
participación en el mercado en la empresa productos ANDY E.I.R.L,,
Cuyo objetivo general fue aplicar el planeamiento estratégico para mejorar la
competitividad e incrementar las ventas de la empresa Productos Andy EIRLdentro del mercado de programas sociales alimentarios y la conclusión fue:
Que se dio a conocer con mayor certeza y claridad sus oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades, así como, definir la misión, visión y
objetivos que se alcanzarán llevando a cabo la estrategia seleccionada. Se
evidenció importantes y altos presupuestos que el gobierno destina a programas
sociales alimentarios como el Programa del Vaso de Leche (s/. 363 000 000,00
en el 2006) y el PACFO (s/. 65 023 974,00 en el 2006).
Desarrollo e implementación de un sistema de gestión del mantenimiento
en una empresa industrial: Elaborado por el Br. Ángel Daniel Rodríguez
Castro y en el cual demostró que la planificación adecuada y el cumplimiento
del plan de mantenimiento (se incremento de 12,5% a 62,7%), produce efectos
multiplicadores positivos, que permite disminuir paros imprevistos de
máquinas (se incremento de 4 a 24 días), el control adecuado de los recursos y
control de la gestión del mantenimiento en los Servicios Industriales de laMarina S.A. SIMA CHIMBOTE.
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Diseño de un plan de marketing estratégico para incrementar la
participación de mercado en el norte del Perú de un empresa proveedora
de insumos químicos ABC S.A.C., elaborado por los Bachilleres Aranda
Gonzales, Edward Denis y Carbajal Liza, Claudio David, el cual concluye quemediante el diseño de un Plan de Marketing Estratégico, se logra incrementar
el posicionamiento de la empresa proveedora de insumos químicos en el norte
del País, alcanzando ventajas competitivas en el mercado.
Planeamiento estratégico y su influencia en la gestión de la Caja Municipal
de Trujillo S.A.; elaborado por el Ing. Walter Santiago Leyva Ramírez, en el
cual se evalúa al planeamiento estratégico como una herramienta de gestión
para la toma de decisiones en el cumplimiento de objetivos trazados por laempresa. Resultado de dicho estudio confirma que la aplicación de un plan
estratégico determina el éxito y desarrollo de una institución, siempre y cuando
exista una plena identificación por parte de la alta dirección y la gerencia de la
misma.
Planeamiento estratégico en la Caja Municipal de Trujillo impacto de las
estrategias implementadas y rediseño de estrategias, elaborado por los
Bach. Marita Rubio Pérez y Lucia del Rosario Saldaña Aguilar, el cual se
encarga principalmente en la evaluación de los resultados obtenidos de la
aplicación del plan estratégico para el período 2000-2004 implementado por la
Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo.
Planeamiento estratégico para obtener ventajas competitivas e
incrementar la participación de mercado del Colegio Preuniversitario
Integral Class: Elaborado por los Bachilleres Campos Avalos, Dabilberto y
Figueroa Neira, Wilman E., cuya conclusión fue que el plan estratégico
formulado para el Colegio Preuniversitario Integral Class, es factible para su
realización, tanto económicamente como financieramente y se determinó que la
estrategia principal a seguir por el Colegio es: La penetración de mercado,
mediante el direccionamiento de una imagen institucional independiente del
colegio, orientado hacia la captación y atención de los requerimientos y
necesidades de la demanda educativa potencial.
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1.3. JUSTIFICACIÓN
El presente estudio se realizó para establecer la estrategia empresarial de los
Servicios Industriales de la Marina S.A. - SIMA CHIMBOTE, 2004-2008 que posibilite alcanzar la visión de futuro y cumplir con su objeto social y dotar de
una estrategia necesaria para enfrentar los continuos cambios políticos,
económicos y tecnológicos propios del entorno donde se desenvuelven sus
actividades. En este caso el planeamiento estratégico es una herramienta que
brinda estas ventajas gracias a su enfoque sistemático, lógico y racional, en donde
se involucran todos los integrantes de la empresa.
Estar preparado en la nueva dinámica que ofrece el mercado y ser competitivos; ya demás servirá como base para desarrollar futuros estudios de diferentes
realidades y de diversas empresas.
1.4. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
¿De qué manera el planeamiento estratégico 2004-2008 contribuye en el
desarrollo de los Servicios Industriales de la Marina S.A. - SIMA CHIMBOTE?
1.5. HIPÓTESIS
Mediante el planeamiento estratégico se incrementó la participación en el
mercado de los Servicios Industriales de la Marina S.A. - SIMA CHIMBOTE
1.6. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
1.6.1. Enunciado del objetivo general
Desarrollar un plan estratégico que permita a los Servicios Industriales de la
Marina S.A. - SIMA CHIMBOTE seguir consolidándose como líder en el
mercado de las construcciones, mantenimiento, modificación y reparación
naval y en la construcción de estructurales metálicas a nivel nacional.
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1.6.2. Enunciado de los objetivos específicos
o Definir la misión y visión de la empresa.
o Determinar los factores del sector y del entorno que puedan presentarse
ante la empresa como oportunidades o amenazas.
o Realizar un análisis interno de la situación actual de la empresa que
permitirá identificar sus fortalezas y debilidades.
o Formular y elaborar estrategias específicas.
o Determinar los planes de acción para las estrategias seleccionadas.
o Evaluar resultados y determinar conclusiones del proceso.
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CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL CIENTÍFICO
2.1. MARCO TEÓRICO
Planeamiento Estratégico
Según Fred R. David en su libro: “Conceptos de Administración
Estratégica” [2], define al Planeamiento Estratégico de la siguiente manera:
“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos"Según este autor, el planeamiento estratégico pretende integrar el área de
administración, mercadotecnia, contabilidad y finanzas, producción,
operaciones, la investigación y desarrollo y área de informática para obtener el
éxito de la organización.
Así mismo, ha establecido 3 etapas para el desarrollo del planeamiento
estratégico:
Formulación de la estrategiaImplementación de la estrategia
Evaluación de la estrategia
Según Serna Gómez Humberto en su libro: “Planeamiento y Gestión
Estratégica” [1]
“Es un proceso mediante el cual, quienes toman decisiones de una
organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna yexterna, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su
nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro”
Según Chiavenato, Idalberto en su libro: “Administración. Proceso
Administrativo” [3ra edición]. Mc Graw Hill”, define a la Planeación
Estratégica de la siguiente manera:
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“Es la determinación de la posición futura de la empresa, en especial frente a
sus productos y mercados, su rentabilidad, su tamaño, su grado de innovación y
sus relaciones con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones
externas"1
. Esta posición estratégica debe equilibrarse mediante la planeaciónestratégica de la empresa, que se elabora a partir de tres actividades básicas.
1. Análisis ambiental: análisis de las condiciones y variables ambientales, sus
perspectivas actuales y futuras, las coacciones, contingencias, desafíos y
oportunidades percibidas en el contexto ambiental.
2. Análisis organizacional: análisis de condiciones actuales y futuras de la
empresa, recursos disponibles y recursos necesarios (incluida la tecnología),
potencialidades, fortalezas y debilidades de la empresa, estructuraorganizacional, capacidad y competencia.
3. Formulación de estrategias: toma de decisiones globales y amplias que
producirán efectos en el futuro de la empresa, en un determinado horizonte
estratégico, es decir, en un determinado horizonte temporal a largo plazo.
Auditoría Externa: Se refiere a efectuar un análisis externo, en el cual se
considera a la empresa dentro de su propio sector y dentro de su
macroambiente, a fin de detectar las oportunidades que podrían beneficiarla,
así como las amenazas que debería eludir.
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE): Es una herramienta
analítica que permitirá evaluar y determinar las principales a oportunidades y
amenazas utilizando juicios de tipo subjetivo.
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI): Esta herramienta analítica
resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de la empresa.
Además constituye una base para analizar las interrelaciones entre las áreas
funcionales de la empresa o negocio.
Auditoría Interna: Se realiza para identificar los puntos fuertes sobre los
cuales se sustenta la ventaja frente a la competencia, así como para determinar
los puntos débiles que deberán ser fortalecidos o mejorados a fin que la
empresa vea afectada su posición.
1 Basil W. Denning (org.), Comparate planning: selected readings. Londres: Mc Graw-Hill, p.4
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Matriz para perfil de capacidad interna (PCI): Se refiere específicamente al
perfil de la capacidad interna de la empresa como tal.
Matriz para perfil de áreas funcionales (PAF): Se refiere al perfil de la
capacidad interna de las áreas que conforman la empresa. Matriz POAM para Fuerzas Externas: Fuerzas que no están relacionados
directamente a las actividades de la empresa, pero sus cambios y/o variaciones
la afectan, como los factores: avance tecnológico, económico del país, social,
político, ecológico, climáticos, etc.
Matriz POAM para Fuerzas Competitivas: Fuerzas que están relacionados
directamente a las actividades y/o funcionamiento de una empresa, como los
clientes, proveedores, competencia, entidades financieras, etc. Cinco Fuerzas Competitivas de Porter: Determinan la intensidad
competitiva, así como la rentabilidad del sector industrial; siendo la fuerzas
más poderosas las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de
la formulación estratégica. Las cincos fuerzas competitivas consideradas según
Michael Porter son:
Ingreso de nuevos competidores
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los clientes
Rivalidad entre competidores
Establecimiento de objetivos a largo plazo: Representan los resultados que
se esperan conseguir como fruto del seguimiento de ciertas estrategias. Los
objetivos se cristalizarán como consecuencia de una adecuada formulación y
selección de estrategias.
Formulación, evaluación y selección de estrategias: Se refiere a la
determinación de estrategias analizando previamente la información de la
auditoría interna y externa, así mismo la evaluación cualitativa y cuantitativa
de la estrategia o estrategias alternativas para finalmente obtener la estrategia
seleccionada.
Matriz FODA (DOFA): Es una herramienta de análisis sistemático que
facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de la empresa.
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Matriz Interna Externa (IE): Esta matriz utiliza el total ponderado de la
matriz EFI, el cual se ubica en el eje X de la matriz y el total ponderado de la
matriz EFE, el cual se ubica en el eje Y de la matriz.
La matriz IE se divide en tres grupos que tienen diferentes implicacionesestratégicas. Las ponderaciones de cada eje pueden coincidir en las siguientes
celdas: las divisiones que caen en las celdas I, II, IV sería “crecer y construir”,
siendo las estrategias más recomendables penetración de mercado, desarrollo
de mercado, desarrollo de producto, integración hacia atrás, integración hacia
delante, integración horizontal; las divisiones que caen en las celdas III, V o
VIII se administran mejor con estrategias para “retener y mantener”, siendo las
estrategias recomendables penetración de mercado y desarrollo de producto;finalmente las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX se administran
mejor con estrategias para “cosechar y desinvertir”. A continuación se indica la
gráfica IE.
Matriz de la gran estrategia: Esta matriz está conformada por cuatro
cuadrantes estratégicos, los cuales están basados en dos dimensiones
evaluativos: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Los
cuadrantes estratégicos son los siguientes:
Cuadrante I: Las empresas ubicadas en este cuadrante se encuentran en
una posición estratégica excelente y por lo tanto deben aprovechar sus
ventajas competitivas al máximo. Las estrategias recomendables a seguir
deben ser desarrollo de mercado, penetración en el mercado, desarrollo del
producto, integración horizontal, integración hacia delante, integración
hacia atrás y diversificación concéntrica.
I II III
IV V VI
T
O
T
A
L
E
S
P EFE
O
N
D
TOTALES PONDERADOS
EFI
Cosechar o DesinvertirRetener y Mantener
Crecer y Construir
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Cuadrante II: Las empresas ubicadas en este cuadrante tienen que evaluar
a fondo el actual enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria está
creciendo, no son capaces de competir eficazmente. Las estrategias
recomendables a seguir son desarrollo de mercado, penetración de mercado,desarrollo del producto, integración horizontal, desinversión, liquidación.
Cuadrante III: las empresas ubicadas en este cuadrante compiten en
industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy
débiles. Estas empresas deben aplicar cambios drásticos y rápidos a fin de
evitar su mayor caída y posible liquidación. Las estrategias recomendables
son atrincheramiento, diversificación concéntrica, diversificación
horizontal, diversificación en conglomerado, desinversión, liquidación. Cuadrante IV: Las empresas ubicadas en este cuadrante tienen posición
competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento
lento. Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas
diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Las estrategias
recomendadas son diversificación concéntrica, diversificación horizontal,
diversificación en conglomerado, empresas de riesgo compartido.
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Matriz cuantitativa de la planeación estratégica: Es una herramientaanalítica que permite a los estrategas evaluar y priorizar las estrategias
alternativas en forma objetiva, en base a los factores críticos o determinantes
de éxito internos y externos, identificados con anterioridad.
Estrategias de integración: Permiten que la empresa controle a los
distribuidores, a los proveedores y a los competidores. La estrategias de
integración son las siguientes:
Integración hacia adelante: Implica aumentar el control sobre los
distribuidores o detallistas.
POSICI N
COMPETITIVA
FUERTE
POSICI N
COMPETITIVA
DÉBIL
Cuadrante ICuadrante II
Cuadrante III Cuadrante IV
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Integración hacia atrás: Es una estrategia orientada a aumentar el control
sobre los proveedores.
Integración horizontal: Está orientada a tratar de adquirir el dominio o una
mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa Estrategias intensivas: Son estrategias que requieren un esfuerzo intenso para
mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Las
estrategias intensivas son las siguientes:
Penetración de mercado: Esta estrategia pretende aumentar la
participación del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, en los actuales, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercialización. Desarrollo de producto: Esta estrategia pretende introducir los productos y
servicios actuales en otras zonas geográficas.
Desarrollo de mercado: Esta estrategia pretende incrementar las ventas
mediante una mejoría o modificación de los productos o servicios,
incrementando los gastos en investigación y desarrollo.
Estrategias de diversificación: Entre las estrategias de diversificación
tenemos:
Diversificación concéntrica: Esta estrategia tiene como finalidad adicionar
nuevos productos o servicios pero relacionados.
Diversificación horizontal: Esta orientada a la adición de nuevos productos
o servicios, que nos están relacionados, para los clientes actuales.
Diversificación en conglomerado: Esta orientada a la adición de productos
o servicios nuevos, no relacionados.
2.2. MARCO CONCEPTUAL
Para una mejor comprensión, detallaremos algunas definiciones básicas que nos
permitan comprender con mayor facilidad el presente estudio:
Actividades: Tareas para alcanzar los objetivos y metas del plan.
Calidad: Es la creación continua del valor para el cliente.
Competidores: Son los oponentes de una organización, las compañías contra las
cuales la organización compite por clientes y recursos necesarios.
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Competitividad: Es la habilidad de una empresa o persona para ser mejor que su
competencia.
Entorno: Conjunto de fuerzas (económicas, culturales, sociales, legales,
políticas, etc.) que están alrededor del mercado y la empresa y que afectan a loscomportamientos del mercado y a las decisiones comerciales.
Know how proviene del inglés (saber cómo o saber hacer) y tiene directa
relación con la tecnología ya que supone la idea de poseer las habilidades
técnicas necesarias que son requeridas en diferentes áreas.
Línea de negocio Sima Chimbote:
Reparaciones navales: Mantenimiento de las embarcaciones pesqueras y/o
de diferentes tipos, los trabajos principales que se realizan son: arenado y pintado, reparación de sistemas de propulsión y gobierno, sistemas de
tuberías, calderería y soldadura, etc.
Construcciones navales: Incluye la fabricación de una embarcación,
generalmente se construye solamente el casco de la embarcación y sistemas
de propulsión, gobierno, tuberías.
Estructuras metálicas (ó metal mecánica): Construcción de puentes
(diversas características), compuertas, tuberías, centrales hidroeléctricas,
instalación de fábricas, etc.
Servicios: Aunque no es una línea de negocio, el formato de ventas
colocadas lo separa, e incluye alquileres de grúa, venta de chatarra, trabajos
varios, estas ventas se incluye a la línea de negocios reparaciones navales
para su liquidación.
Mercado: Conjunto de todos los clientes, ya sean reales o potenciales, de un
producto. También se denomina así al lugar donde se produce la interacción
entre compradores y vendedores.
Metas: Son los niveles de rendimiento o las cantidades que se pueden obtener
de un objetivo de ciertos límites de tiempo y costo.
Misión: Es una definición duradera del objeto de una empresa que lo distingue
de otras similares. Un enunciado claro de la misión describe los valores y las
prioridades de una organización.
Objetivos: Establecen lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los
resultados, pero no el cómo se lograrán estos.
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Plan de acción: Tareas a realizar por cada unidad de organización que
permitan concretar las estrategias.
Producto: Es un bien o servicio con un conjunto de características tangibles y
no tangibles que posea un valor para el consumidor o usuario y sea susceptiblede satisfacer una necesidad.
Proveedor: Es la persona que surte a otras empresas con existencias necesarias
para el desarrollo de la actividad. Puede ser una persona o empresa que
abastece a otras empresas con existencias (artículos), luego transformados para
venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta.
Servicio al cliente: Es la ejecución de todos los medios posibles para satisfacer
al consumidor por algo adquirido. Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE, Return On Equity): Es la utilidad
neta sobre el capital invertido de los accionistas.
Sistema de gestión integrada (SGI): Incluye 03 normas de certificación a
saber ISO 9001 (gestión de procesos), ISO 14001 (gestión ambiental) y
OHSAS 18001 (gestión en seguridad y salud ocupacional).
Syncrolift (syncro elevador): Plataforma instalada en muelle SIMA
CHIMBOTE, que sirva para el ingreso y/o salida de embarcaciones, tiene
capacidad de levante para 940 toneladas y funciona con winches hidráulicos.
Ventas colocadas (ó ventas concretadas): Son las ventas que se dan al
llegarse a un acuerdo inicial entre las dos partes, empresa y cliente, a la firma
de contrato, el acuerdo puede establecerse con una orden de compra, orden de
servicio, contrato, etc.
Ventas liquidadas: Son las ventas que se dan al finalizar el proyecto, y luego
de habérsele imputado todos los gastos que le corresponde, para luego dar la
utilidad del proyecto.
Ventaja competitiva: Barrera que radica en muchas de las actividades
discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus productos; con lo que sobresale entre sus competidores
y atrae a sus clientes.
Visión: Proyección de las instituciones en un horizonte de largo plazo. Guía
para el cumplimiento de nuestra misión y de la perpetuidad del negocio.
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CAPÍTULO III
DESARROLLO DEL TRABAJO EN FUNCIÓN
PROFESIONALEn nuestro caso primero se debe entender por completo el sistema. Por lo tanto el
análisis es el proceso que nos servirá para recopilar e interpretar los hechos, diagnosticar
problemas y utilizar estos hechos a fin de mejorar el sistema.
3.1. ALCANCE
Desarrollar un plan estratégico que permita a los Servicios Industriales de laMarina S.A. - SIMA CHIMBOTE seguir consolidándose como líder en el
mercado de las construcciones, mantenimiento, modificación y reparación naval y
en la construcción de estructurales metálicas a nivel nacional.
3.2 CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
3.2.1 Razón SocialServicios Industriales de la Marina S.A. – SIMA PERÚ.
3.2.2 Reseña Histórica
Los Servicios Industriales de la Marina S.A., cuya denominación abreviada
es SIMA PERU S.A., es una empresa estatal de derecho privado dentro del
ámbito del Ministerio de Defensa, fue creada el 14 de febrero del año 1950;
sin embargo, su larga y fructífera trayectoria en el ámbito de lasconstrucciones y reparaciones navales en apoyo de la Marina de Guerra del
Perú, se remonta al 22 de mayo del año 1846, con la creación de la Factoría
del Estado, primer establecimiento de su género en América del Sur.
En Chimbote se inicia con la creación de un Complejo Calderero en 1975,
luego se le concede la administración de PICSA (Pesquera Industrial Callao
S.A., de quien fuera dueño Luis Banchero Rossi), para pasar todos sus
activos el año 1979, formándose así el C.O. Nº 3 – SIMA CHIMBOTE.
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Se rige por la Ley Nº 27073, Ley de los Servicios Industriales de la Marina
S.A., de fecha 26-03-1999.
Tiene su sede central en la Provincia Constitucional del Callao y dos centros
operativos ubicados en las ciudades de Chimbote e Iquitos.
3.2.3 Estructura Orgánica
Figura 1: Estructura Orgánica del SIMA CHIMBOTE
Fuente: Elaboración del autor
SIMA CHIMBOTE C.O. Nº 3 está conformado por dos sub centros de producción que son: un astillero y un complejo metal mecánico.
Sub centro de producción astillero
Ubicación: Avenida Los Pescadores 151, Zona Industrial “27 de
Octubre”, Chimbote – Perú.
Línea de negocio: Construcción, reparación y mantenimiento de
embarcaciones navales de bajo calado como: Lanchas de transporte,
lanchas de pesca, remolcadores y lanchas de bahía, barcazas detransporte y todo tipo de embarcaciones navales hasta 940 ton peso total.
Sub centro de producción metal mecánica
Ubicación: Mz “Q”, avenida Víctor Raúl Haya de la Torre – 426. Zona
Pampas de Chimbote – Perú.
Línea de negocio: Construcción de puentes, compuertas, tuberías de
presión, grúas, unidades de bombeo, líneas de transmisión (torres) y otros
trabajos de la actividad metal mecánica.
JefaturaSIMA CHIMBOTE
OficinaPersona OficinaFinanciera OficinaLogística OficinaGestión
Inte rada
OficinaEstratégica
DepartamentoProducción Astillero
DepartamentoProducción
Metal mecánica
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3.3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
En este capítulo analizaremos y evaluaremos la situación actual de la empresa
Servicios Industriales de la Marina S.A., identificando la cultura organizacional,
así como las actividades que generan valor dentro de la empresa, lo cual nos
permitirá determinar y analizar las fortalezas y debilidades de la empresa
mediante las siguientes herramientas y/o etapas a seguir:
Análisis de las variables internas
Análisis de matriz perfil de capacidad interna (PCI) y matriz de perfil
de áreas funcionales (PAF).
Factores claves de éxito internos (agrupados como: F y D).
Matriz evaluación de factores internos (EFI) para perfil de capacidad
interna (PCI) y matriz EFI para perfil de áreas funcionales (PAF).
Matriz unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito internos.
3.3.1 Análisis de las variables internas
El análisis persigue evaluar el ambiente interno de la empresa; es decir,
observa las fortalezas y debilidades que pueden presentarse.
3.3.1.1 Producción
A. Evolución de las ventas colocadas
Las ventas colocadas o concretadas son las ventas que se dan al llegarse a
un acuerdo inicial entre las dos partes, empresa y cliente, el acuerdo puede
establecerse con una orden de compra, orden de servicio, contrato, etc.
La evolución de las ventas concretadas del Sima Chimbote en los últimos
años (2000-2003) ha sido.
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CUADRO Nº 01
VENTAS COLOCADAS 2000 – 2003 POR LÍNEA DE NEGOCIO
AñoReparaciones
Navales
Construcciones
Navales
Metal
Mecánica
Servicios TOTAL
2000 13 571 002 0 7 075 037 51 320 20 697 360
2001 20 164 163 3 822 411 845 037 395 841 25 227 453
2002 14 081 774 10 198 231 2 445 407 354 957 27 080 370
2003 12 615 053 21 482 575 4 084 273 421 114 38 603 016
Fuente: Oficina Comercial Sima ChimboteElaboración: Propia
Los Servicios Industriales de la Marina S.A. ha evolucionado positivamente
en la colocación de ventas en los primeros años de la década pasada, debido principalmente a la demanda de la harina de pescado por los mercados
emergentes como China (lo que incidió en el aumento de la flota pesquera)
y al incremento de las exportaciones mineras y por el canon gasífero, lo que
trae consecuencia que los gobiernos regionales y municipios provinciales y
distritales obtengan más recursos para invertir, especialmente en obras de
infraestructura vial como son los puentes, a pesar que en reparaciones
navales ha disminuido marcadamente con respecto al año 2001, enconstrucciones navales las ventas han aumentado considerablemente por ser
casos atípicos, el año 2001 se concretó la venta de dos (02) embarcación
luego de 6 años, una para pesquera Jadran y la otra para pesquera Isla de
Ons S.A., el año 2002 se concretó la construcción de 02 embarcaciones
pesqueras para TASA y 02 modificaciones estructurales y para el 2003 se
concretó la venta de 03 embarcaciones pesqueras para TASA y 09
modificaciones estructurales.
En metal mecánica el panorama es alentador por el aumento por que se tiene
previsto inversión de parte de los gobiernos regionales y municipales.
B. Evolución de las ventas liquidadas
Las ventas liquidadas son las ventas que se dan al finalizar el proyecto, y
luego de habérsele imputado todos los gastos que le corresponde, para luego
dar la utilidad del proyecto. La evolución de las ventas liquidadas del Sima
Chimbote en los años 2000-2003 ha sido.
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CUADRO Nº 02
VENTAS LIQUIDADAS 2000 – 2003 POR LÍNEA DE NEGOCIO
Año Reparaciones Navales Construcciones Navales MetalMecánica Total
2000 15 516 736 0 8 371 516 23 888 252
2001 20 253 078 2 159 112 5 354 492 27 766 682
2002 16 103 179 4 075 519 4 575 150 24 753 848
2003 22 038 031 9 336 786 3 275 494 34 650 312
Fuente: Oficina Financiera Sima ChimboteElaboración: Propia
C. Acero procesado
En el siguiente cuadro se detalla la evolución del procesamiento de acero
por línea de negocio, el cual es generalmente coincidente a lo concretado en
ventas.
CUADRO Nº 03
ACERO PROCESADO 2000 – 2003 POR LÍNEA DE NEGOCIO
AñoReparaciones
NavalesConstrucciones
NavalesMetal
MecánicaTotal
2000 930 0 1 203 2 133
2001 802 429 1 226 2 457
2002 549 369 758 1 676
2003 1 530 1 275 1 366 4 171
Fuente: Oficina Financiera Sima ChimboteElaboración: Propia
3.3.1.2 Financiera
A. Utilidades
La utilidad bruta (ventas liquidadas menos el costo de venta) se ve reflejado
en aumento constante desde el año 2000, con una caída el año 2003, pero
con perspectivas a crecer.
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CUADRO Nº 04
UTILIDAD SIMA CHIMBOTE - 2000 – 2003
2000 2001 2002 2003
Utilidad bruta 3 491 256 5 612 736 9 816 999 7 837 685Utilidad operativa -133 491 2 235 202 5 961 040 3 034 520
Utilidad neta 387 447 253 365 3 244 601 536 094
Fuente: Oficina Financiera Sima ChimboteElaboración: Propia
B. Rentabilidad sobre el patrimonio
Este ratio mide la capacidad para generar utilidades netas con la inversión
de los accionistas y lo que ha generado la propia empresa (capital propio).CUADRO Nº 05
RENTABILIDAD PATRIMONIAL (2000 – 2003)
2000 2001 2002 2003
ROE(utilidad neta / patrimonio) x 100)
6% 12% 2% 1%
Fuente: SIMA CHIMBOTE. Elaboración del autor
C. Inversiones
A pesar que Servicios Industriales de la Marina S.A. tiene una gran
capacidad instalada éstos son activos que tenían (para el año 2003) una
antigüedad de 30 años en promedio (la maquinaria más importante como
grúas, compresoras, etc.), por lo que se necesitaba realizar una evaluación
de los activos más importantes a ser reemplazados, los cuales deberían ser
realizados mediantes proyectos de inversión públicas (P.I.P.s), además de un
incremento de presupuesto en inversiones.
CUADRO Nº 06
INVERSIONES – GASTOS DE CAPITAL (2000 – 2003)
2000 2001 2002 2003
INVERSIONES (nuevos soles) 2 341 758 1 284 905 685 212 551 676
Fuente: Oficina Estratégica. Elaboración del autor
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3.3.2 Análisis mediante matriz de perfil de la capacidad interna (PCI) y
matriz de perfil de áreas funcionales (PAF).
El perfil de la capacidad interna (PCI) y el perfil de áreas funcionales
(PAF), son una herramienta muy importante, la cual nos permite realizar
una auditoría interna que permitirá evaluar y medir el grado del impacto
generados por las fortalezas y debilidades que se originan en la institución.
3.3.2.1 Matriz para perfil de capacidad interna (PCI): Se refiere
específicamente al perfil de la capacidad interna de la empresa
como tal.
CUADRO N° 07
PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS (PCI)
Calificación DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO
Capacidad A M B A M B MA A M B
Directiva
1 Imagen corporativa X X
2 Evaluación y pronostico del medio X X
3Flexibilidad de la estructuraorganizacional X X
4 Comunicación y control gerencial X X
5Habilidad para atraer y retener gentecreativa
X X
6Habilidad para responder a la tecnologíacambiante X X
7 Agresividad para enfrentar la competencia X X
8Sistemas para la ayuda a la toma dedecisiones X X
9 Sistema de coordinación X X
10 Evaluación de gestión X X
Competitiva11 Lealtad y satisfacción del cliente final X X
12 Participación del mercado X X
13 Habilidad para competir con precios X X
14 Portafolio de servicios X X
15Habilidad para corresponder a latecnología cambiante X X
Financiera
16 Acceso a capital cuando lo requiere X X
17 Capacidad de endeudamiento X X
18 Rentabilidad, retorno de la inversión X X
19 Liquidez, disponibilidad de fondos X X
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Calificación DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO
Capacidad A M B A M B MA A M B
20Inversión de capital. Capacidad parasatisfacer la demanda X X
Tecnología de información
21 Habilidad técnica y operativa X X
22Capacidad de innovación en tecnologíasde la información
X X
23 Elaboración de proyectos informáticos X X
24Aplicación de tecnologías de lainformación en las distintas áreas
X X
25 Nivel de coordinación e integración conotras áreas
X X
Tecnología de Operaciones
26 Innovación periódica de equipos X X
27 Habilidad técnica y operativa X X
28 Capacidad instalada X XTalento Humano
29Contratación y distribución adecuada de
personalX X
30Capacitación equitativa entre todo susempleados
X X
31 Nivel académico X X
32 Personal altamente especializado. X X
33 Estabilidad X X
34 Motivación X X
35Categorización de niveles de
remuneraciónX X
36 Índices de desempeño X X
37 Rotación de personal X X
Leyenda DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO
MA : Muy alto A M B A M B MA A M B
A : Alto 6 1 1 12 14 3 9 19 7 2
M : Medio 8 29 37
B : Bajo 37 37
Fuente: Elaboración del autor
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Calificación DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO
Área Funcional A M B A M B MA A M B
25Verificación y control de calidad demateriales. X X
26 Devolución de materiales. X X
27 Almacenamiento de materiales. X X
28Asesoramiento a las áreas usuarias en lacompra de bienes.
X X
29Controlar el movimiento de los bienesalmacenados.
X X
30 Evaluar a los subcontratistas. X X
31Mantener las existencias en los nivelesmínimos requeridos.
X X
Operaciones maniobras
32Maniobras entrada y salida deembarcaciones. X X
33 Maniobras de traslado de embarcacionesen planta. X X
34Maniobras de instalación de maquinaria yequipos. X X
Operaciones mecánica naval
35Evaluación y programación de trabajos demecánica y maquinado. X X
36 Disponer de métodos y técnicas. X X
37 Prioridad de los trabajos. X X
Operaciones reparaciones navales
38Planificación y control de los trabajos decalderería y soldadura. X X
39 Control de los trabajos según planos. X XOperaciones tratamiento de superficie
40Programación de actividades segúncronograma. X X
41Planificación y control de trabajos dearenado y pintado.
X X
42Supervisión de los trabajos asignados aterceros.
X X
Planeamiento estratégico
43Identificación, análisis y manejo de losriesgos.
X X
44 Determinación de políticas y estrategias. X X
45Identificación, determinación y/oinclusión de procedimientos utilizados enel planeamiento estratégico corporativo.
X X
46 Actualizar las ventas colocadas. X X
47Determinación de tarifas para trabajos porterceros.
X X
48Evaluar el cumplimiento de los objetivosasignados en el plan estratégico.
X X
49Efectuar la formulación y control del planoperativo y presupuesto de inversiones. X X
Contabilidad general
50 Efectuar los registros contables de lasoperaciones financieras realizadas. X X
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Calificación DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO
Área Funcional A M B A M B MA A M B
75Supervisión de tasas de interés y tarifas
bancarias X X
Gestión de procesos
76Proponer y desarrollar la implementacióny mantenimiento del sistema de gestión delos procesos ISO 9000 y SGI
X X
77Administrar y controlar la documentacióninterna y externa del sistema de gestión delos procesos ISO 9000 y SGI
X X
78
Planificar, organizar, dirigir y controlarlos programas de auditoríasinternas/externas del sistema de gestión delos procesos ISO 9000 y SGI
X X
79Control y evaluación de los indicadores degestión.
X X
Recursos humanos80 Selección y contratación de personal. X X
81 Bienestar social a los trabajadores. X X
82Capacitación y/o entrenamiento del
personal.X X
83 Promoción del personal. X X
84 Despido de personal. X X
85 Nombramiento y promoción interna de personal.
X X
86 Evaluación de personal. X X
87Controlar la asistencia y permanencia del
personal civil de la empresa.
X X
88Generación de la planilla de sueldos ysalarios del personal X X
Diseño y desarrollo
89Diseño de nuevas embarcaciones,reparaciones y/o modificaciones. X X
90 Elaboración y revisión de planos. X X
91Efectuar cálculos para el diseño en formareal de las embarcaciones.
X X
92Proveer la información técnica para
proyectos.X X
93Innovación y desarrollo de productos y
sistemas de producción.
X X
94Elaboración de planos de calibración einspección de embarcaciones.
X X
Programación y control de operaciones
95
Elaboración de la programación de los proyectos de construcción naval y metalmecánicos, así como los de reparacionesnavales.
X X
96Controlar el cumplimiento de los planes y
programas.X X
97Controlar y evaluar la producción y la
productividad.X X
98Efectuar el control físico de la mano deobra asignada. X X
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Calificación DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO
Área Funcional A M B A M B MA A M B
99Establecer estándares de producción(ratios). X X
100
Elaborar la reprogramación de los
proyectos y servicios en ejecución. X XSeguridad y salud
101Identificar, controlar y minimizar los
peligros y riesgos existentes.X X
102Mantener operativos los equipos yvehículos de emergencias.
X X
103Solicitar la adquisición de equipos de
protección personal (EPP). X X
104Elaborar y difundir las normas y
procedimientos de seguridad y saludocupacional.
X X
105Actualizar las estadísticas de accidentes,
incidentes y siniestros.X X
106Cumplimiento de la normativa sobre
prevención de riesgos laborales. X X
Mantenimiento y servicios
107Formulación del plan de mantenimiento
preventivo. X X
108
Ejecución del plan de mantenimiento preventivo y correctivo. Limpieza deoficinas y planta. Transporte ymantenimiento.
X X
109Prestar servicios de operación de la
plataforma syncroliftX X
110 Controlar los gastos de mantenimiento. X X
Leyenda DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO
MA : Muy alto A M B A M B MA A M B
A : Alto 10 13 6 15 57 9 26 56 24 4
M : Medio 29 81 110
B : Bajo 110 110
Fuente: Elaboración del autor
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3.3.3 Factores claves de éxito internos (agrupados como: F y D).
CUADRO N° 09
FACTORES CLAVE DE ÉXITO INTERNOS
ORIGEN FORTALEZAS
PCI
1 Imagen corporativa
2 Comunicación y control gerencial
3 Lealtad y satisfacción del cliente final
4 Acceso a capital cuando lo requiere
5 Capacidad de endeudamiento
6 Liquidez, disponibilidad de fondos
7 Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda8 Habilidad técnica y operativa
9 Capacidad de innovación en tecnologías de la información
10 Aplicación de tecnologías de la información en las distintas áreas
11 Capacidad instalada
12 Personal altamente especializado.
PAF
1 Entrega de documentación por el termino o avances del proyecto.
2 Entrega de proformas de los trabajos al cliente.
3 Gestión de ventas
4 Maniobras entrada y salida de embarcaciones.5 Maniobras de traslado de embarcaciones en planta.
6 Maniobras de instalación de maquinaria y equipos.
7 Efectuar los registros contables de las operaciones financieras realizadas.
8 Emitir los estados financieros y análisis de cuentas correspondientes.
9 Cumplir con disposiciones legales, en cuanto a tributación y otras obligaciones.
10 Soporte a los procesos de cierre mensual contable y operativo.
11 Priorizar la reparación de buques de la Marina de Guerra del Perú.
12 Administrar los recursos asignados a Sima Chimbote.
13 Proponer y desarrollar la implementación y mantenimiento del sistema degestión de los procesos ISO 9000 y SGI
14 Generación de la planilla de sueldos y salarios del personal
15 Elaboración de planos de calibración e inspección de embarcaciones.
ORIGEN DEBILIDADES
PCI
1 Habilidad para atraer y retener gente creativa
2 Habilidad para competir con precios
3 Innovación periódica de equipos
4 Capacitación equitativa entre todo sus empleados
5 Motivación6 Categorización de niveles de remuneración
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PAF
1 Identificación, análisis y manejo de los riesgos.
2 Determinación de políticas y estrategias.
3Planificar y dirigir acciones de mantenimiento, mejoramiento y modernizaciónde las máquinas, equipos y herramientas.
4 Optimizar la infraestructura.5 Despido de personal.
6 Proveer la información técnica para proyectos.
7 Efectuar el control físico de la mano de obra asignada.
8 Identificar, controlar y minimizar los peligros y riesgos existentes.
9 Mantener operativos los equipos y vehículos de emergencias.
10 Cumplimiento de la normativa sobre prevención de riesgos laborales.Fuente: Elaboración del autor
3.3.4 Matriz evaluación de factores internos (EFI) para perfil de capacidad
interna (PCI) y matriz EFI para perfil de áreas funcionales (PAF).
Es un instrumento para formular estrategias que resume y evalúa las fuerzas
y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de la empresa
y además identifica y evalúa las relaciones entre sus áreas.
Para elaborar esta matriz se seguirán cinco pasos:
a. Elaborar una lista de los factores de éxito, identificados mediante el
análisis de diagnóstico interno en el perfil de capacidades internas.
b. Asignar un peso relativo de 0,0 (no es importante) a 1,0 (muy
importante) a cada uno de los factores, aquellos que se consideren que
repercutirán más en el desempeño de la empresa deben llevar los pesos
más altos y el total de estos deben sumar 1.
c. Asignamos una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores, a
efectos de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación igual a 1), una debilidad menor (calificación igual a dos),
una fortaleza menor (calificación igual a tres) o una fortaleza mayor
(calificación igual a cuatro). Las calificaciones se refieren a la empresa y
los pesos están referidos al sector.
d. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente
para determinar una calificación ponderada para cada variable.
e. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable, para determinar el
total ponderado de la empresa.
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3.3.4.2 Matriz evaluación de factores internos (EFI) para perfil de áreas
funcionales (PAF).
CUADRO N° 11
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) PARAPERFIL DE ÁREAS FUNCIONALES (PAF)
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITOPESO
(Impacto)CALIFICACIÓN
(Valoración)TOTAL
PONDERADOFORTALEZAS
1 Entrega de documentación por el termino o avances del proyecto. 0,05 3,5 0,18
2 Entrega de proformas de los trabajos al cliente. 0,05 3 0,153 Gestión de ventas 0,05 3 0,154 Maniobras entrada y salida de embarcaciones 0,05 4 0,205 Maniobras de traslado de embarcaciones en planta. 0,05 3 0,156 Maniobras de instalación de maquinaria y equipos. 0,05 3 0,157 Efectuar los registros contables de las operaciones financieras
realizadas 0,05 3 0,158 Emitir los estados financieros y análisis de cuentas
correspondientes 0,05 3 0,159 Cumplir con las disposiciones legales, en cuanto a tributación
y otras obligaciones 0,06 3,5 0,2110 Soporte a los procesos de cierre mensual contable y operativo. 0,05 3 0,1511 Priorizar la reparación de buques Marina de Guerra del Perú. 0,05 4 0,2012 Administrar los recursos asignados a Sima Chimbote. 0,05 4 0,2013 Proponer y desarrollar la implementación y mantenimiento
del sistema de gestión de los procesos ISO 9000 y SGI 0,05 3 0,1514 Generación de la planilla de sueldos y salarios del personal 0,05 3 0,1515 Elaboración de planos de calibración e inspección de
embarcaciones. 0,05 3 0,15DEBILIDADES
1 Identificación, análisis y manejo de los riesgos 0,03 2 0,062 Determinación de políticas y estrategias 0,03 2 0,063 Planificar y dirigir acciones de mantenimiento, mejoramiento
y modernización de las máquinas, equipos y herramientas0,03 2 0,06
4 Optimizar la infraestructura 0,02 1,5 0,035 Despido de personal 0,03 1 0,036 Proveer la información técnica para proyectos 0,02 1 0,02
7 Efectuar el control físico de la mano de obra asignada. 0,02 1 0,028 Identificar, controlar y minimizar los peligros y riesgos
existentes0,02 1 0,02
9 Mantener operativos los equipos y vehículos de emergencias 0,02 1 0,0210 Cumplimiento de normativa sobre prevención de riesgos
laborales0,02 1 0,02
TOTAL 1,00 2,83
CalificaciónMuy bueno 4Bueno 3
Malo 2Muy Malo 1Fuente: Elaboración del autor
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La ponderación total hallada en la Matriz EFI es de 2,88 y 2,83, es decir tiene una
posición estratégica interna general que se encuentra por encima de la media (2,5),
lo cual indica que internamente, en la empresa, sus fortalezas predominan sobresus debilidades pero no de una forma contundente, también podemos decir que es
una empresa con posición interna fuerte.
En el factor competitivo podemos decir que a lo largo de los años los Servicios
Industriales de la Marina S.A. han ido fortaleciendo la buena imagen logrando
llegar a ser una entidad líder en su rubro en nuestro país, debido a la preferencia
de los armadores pesqueros nacionales y extranjeros que pescan en nuestra región.Lo importante es hacérselo sentir al cliente y esto se logra con una atención
personalizada, entre otros factores. Este fortalecimiento se ha logrado también a
través de estudios y análisis de las necesidades de los clientes para lograr su
propia satisfacción a través de los servicios y productos que se les brindan.
Por otro lado en el factor de los recursos humanos; la capacitación del personal,
debe ser siempre parte primordial de la gestión por lo que se tiene aprobado un
plan de capacitación, especialmente en áreas específicas. Esto va a conllevar a
reducir brechas existentes y tener un personal calificado y eficiente pero sin
descuidar los procesos de evaluación de desempeño con el objeto de mejorar la
calificación y puntaje; además de concretar la información de perfiles que ayuden
a la búsqueda de personal calificado.
En la parte logística existen algunas debilidades tales como el engorroso proceso
de adquisiciones que tienen las empresas del estado, que está amarrado con el
cumplimiento del presupuesto de inversiones de gastos de capital, que está
orientado a la modernización de los equipos, máquinas y herramientas.
La parte financiera es un factor muy importante debido a que del buen manejo y
control de sus indicadores económicos depende la subsistencia de la institución;
que conlleva a generar una mayor confianza en los clientes y la ayuda a seguir
creciendo día a día.
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3.3.5 Matriz unidades organizacionales vs. Factores clave de éxito internos
CUADRO N° 12
MATRIZ DE UNIDADES ORGANIZACIONALES VS. FACTORES CLAVE DE ÉXITO INTERNOS
FACTORES CLAVES DEÉXITO
FORTALEZAS DEBILIDADES
UNIDADESORGANIZACIONALES
I m a g e n c o r p o r a t i v a
C o m u n i c a c i ó n y c o n t r o l g e r e n c i a l
L e a l t a d y s a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e f i n a l
A c c e s o a c a p i t a l c u a n d o l o r e q u i e r e
C a p a c i d a d d e e n d e u d a m i e n t o
L i q u i d e z ,
d i s p o n i b i l i d a d d e f o n d o s
I n v e r s i ó n
d e
c a p i t a l . C a p a c i d a d
p a r a
s a t i s f a c e r
l a d e m a n d a
H a b i l i d a d t é c n i c a y o p e r a t i v a
C a p a c i d a d
d e
i n n o v a c i ó n
e n
t e c n o l o g í a s d e
l a
i n f o r m a c i ó n
A p l i c a c i ó n
d e
t e c n o l o g í a s d e
l a
i n f o
r m a c i ó n
e n
l a s d i s t i n t a s á r e a s
C a p a c i d a d i n s t a l a d a
P e r s o n a l a l t a m e n t e e s p e c i a l i z a d o .
E n t r e g a
d e
d o c u m e n t a c i ó n
p o r
e l
t e r m i n o
o
a v a n c e s d e l p r o y e c t o .
E n t r e g a d e p r o f o r m a s d e l o s t r a b a j o s
a l c l i e n t e .
G e s t i ó n d e v e n t a s
M a n i o b r a s e n t r a d a y s a l i d a d e e m b a r c a c i o n e s
M a n i o b r a s
d e
t r a s l a d o
d e
e m b a r c
a c i o n e s
e n
p l a n t a
M a n i o b r a s
d e
i n s t a l a c i ó n
d e
m a
q u i n a r i a
y
e q u i p o s .
E f e c t u a r
l o s
r e g i s t r o s
c o n t a b l e s
d e
l a s
o p e r a c i o n e s f i n a n c i e r a s r e a l i z a d a s
E m i t i r
l o s
e s t a d o s
f i n a n c i e r o s
y
a n á l i s i s
d e
c u e n t a s c o r r e s p o n d i e n t e s
C u m p l i r c o n
d i s p o s i c i o n e s l e g a l e s , e
n
c u a n t o
a
t r i b u t a c i ó n y o t r a s o b l i g a c i o n e s
S o p o r t e
a
l o s
p r o c e s o s
d e
c i e r r
e
m e n s u a l
c o n t a b l e y o p e r a t i v o .
P r i o r i z a r l a
r e p a r a c i ó n
d e
b u q u e s d e
l a M a r i n a
d e G u e r r a d e l P e r ú .
A d m i n i s t r a r
l o s
r e c u r s o s
a s i g n a d o
s
a
S i m a
C h i m b o t e .
P r o p o n e r
y
d e s a r r o l l a r
l a
i m p l e m
e n t a c i ó n
y
m a n t e n i m i e n t o
d e l s i s t e m a
d e
g e s t i ó n
d e
l o s
p r o c e s o s I S O 9 0 0 0 y S G I
G e n e r a c i ó n
d e
l a
p l a n i l l a
d e
s u e l d o s y s a l a r i o s
d e l p e r s o n a l
E l a b o r a c i ó n
d e
p l a n o s
d e
c a l i b r a c i ó n
e
i n s p e c c i ó n d e e m b a r c a c i o n e s .
H a b i l i d a d p a r a a t r a e r y r e t e n e r g e n t e
c r e a t i v a
H a b i l i d a d p a r a c o m p e t i r c o n p r e c i o s
I n n o v a c i ó n p e r i ó d i c a d e e q u i p o s
a p a c i t a c i n
e q u i t a t i v a
e n t r e
t o
o
s u s
e m
l e a d o s
M o t i v a c i ó n
C a t e g o r i z a c i ó n d e n i v e l e s d e r e m u n e r a c i ó n
I d e n t i f i c a c i ó n , a n á l i s i s y m a n e j o d e l o
s r i e s g o s
D e t e r m i n a c i ó n d e p o l í t i c a s y e s t r a t e g i a s
P l a n i f i c a r y
d i r i g i r a c c i o n e s d e
m a n
t e n i m i e n t o ,
m e j o r a m i e n t o y m o d e r n i z a c i ó n d e l a s
m á q u i n a s ,
e q u i p o s y h e r r a m i e n t a s .
O p t i m i z a r l a i n f r a e s t r u c t u r a .
D e s p i d o d e p e r s o n a l .
P r o v e e r l a i n f o r m a c i ó n t é c n i c a p a r a p
r o y e c t o s
E f e c t u a r e l c o n t r o l f í s i c o
d e
l a
m a n o
d e
o b r a
a s i g n a d a .
I d e n t i f i c a r , c o n t r o l a r y m i n i m i z a r l o s
p e l i g r o s y
r i e s g o s e x i s t e n t e s .
M a n t e n e r o p e r a t i v o s l o s e q u i p o s y v
e h í c u l o s d e
e m e r g e n c i a s .
C u m p l i m i e n t o d e l a n o r m a t i v a s o b r e p r e v e n c i ó n
d e r i e s g o s l a b o r a l e s .
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 1 2 4 5 6 7 8 9 10 12
Marketing x x x
Ventas x x x x x x x
Post ventas x x
Abastecimiento x x x
Logística x x x x x x
Operaciones-maniobras x x x x x x x x x
Operaciones-mecánica naval x x x x x x
Operaciones-reparacionesnavales
x x x x x x
Operaciones-tratamiento desuperficie
x x x x x x
Planeamiento estratégico x x x x x x x x x x x
Contabilidad general x x x x x x x x x x
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3.4.1.1 Factor externo
El año 2002 fue nefasto para varios países latinoamericanos. La suspensión
de pagos por parte de Argentina, las crisis políticas, la pobreza generalizada
y la subida del precio de las materias primas han oscurecido el panorama.
La crisis de la economía Argentina contagió a sus vecinos Uruguay y Brasil.
Las elecciones presidenciales en este último país crearon incertidumbre.
Ahora, todas las expectativas están puestas en el nuevo mandatario.
Venezuela, conmocionada por una aguda crisis política, no pudo aprovechar
los beneficios obtenidos por la subida del precio del petróleo.
Los tres países en peores condiciones eran Argentina, cuya situación
económica sigue siendo muy precaria, Brasil que enfrentaba severos ajustes
y Venezuela donde no pareciere tener solución inmediata los problemas
planteados por las constantes huelgas y otros factores políticos, económicos
y sociales en aquella época.
La subida del precio de las materias primas perjudicó a todo el continente y
sobre todo a Brasil y Honduras. Chile en cambio, permanecía estable.
Respecto al Perú; este ha afianzado sus relaciones bilaterales con Estados
Unidos, la primera potencia económica mundial y principal socio comercialdel Perú. La trayectoria del Perú ha sido muy positiva en los números
macroeconómicos porque, para el año 2003, tenía una de las tasas de
crecimiento económico más alto de América Latina, una inflación muy baja,
un déficit fiscal relativamente pequeño, las reservas internacionales a un
nivel record y un tipo de cambio bastante estable; pero aunque los números
macroeconómicos digan que todo estaba bien, la mitad de la población del
Perú vivía y vive en la pobreza.El objetivo realmente importante es crear un mercado regional porque
aunque los Estados Unidos sea el mercado más importante para el Perú no
es el único. El buscar la ampliación del comercio con los países vecinos es
tan importante como buscar una manera de ampliar el libre comercio con los
Estados Unidos.
Finalmente la Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL) pronostica que el 2003 no será un año tan malo y el Producto
Bruto Interno regional aumentaría un 2,1%.
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3.4.1.2 Factor Económico
Más allá de la ligerísima reactivación que parece estar experimentando
nuestra economía, la gran pregunta se refiere a la sostenibilidad de talcrecimiento.
Parece primar un optimismo moderado, somos conscientes de que las cifras
macroeconómicas oficiales en azul todavía no se traducen en un mayor
bienestar para el grueso de la población.
Mientras tanto, el principal problema de nuestra población continúa siendo
el desempleo. Ahora bien, si se tiene en cuenta la difícil situación por la queatraviesa la región latinoamericana es fácil explicar el estancamiento de la
gran inversión extranjera, uno de los factores que impide el mayor
crecimiento de la actividad productiva del país.
Causó preocupación el incremento de la inflación en los primeros meses del
año 2003, pero luego se estabilizó nuevamente, llegando a ser nuevamente
negativa, que tampoco es buen síntoma. Esperamos que el tipo de cambio se
man