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Servicios Sociales especializados
GRADO EN TRABAJO SOCIAL
Otramirada
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La Web: www.sacanell.net
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1 Los servicios sociales hoy• Gobernanza• Transversalidad• Habilidades para la relación
2 Equipos de alto rendimiento• Características de los equipos de alto rendimiento• La escucha efectiva• La gestión efectiva de los compromisos
3 Gestión de conflictos• Elementos que definen y componen un conflicto• Estrategias básicas para gestionar los conflictos
TEMARIO
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TEMARIO4 Calidad en la gestión y la prestación de los servicios
• Calidad: conceptos• Los principios de la calidad• Herramientas básicas para la calidad• Modelos y normas de calidad
5 Gestión por procesos
• El concepto de proceso• La gestión de procesos y su impacto en las organizaciones• Documentación y mejora de los procesos.
6 Gestión basada en datos
• Indicadores• Cuadro de mando• La gestión basada en datos
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• Examen escrito de preguntas tipo test (50% de la nota final). • Análisis del trabajo grupal sobre los casos prácticos planteados (20% del valor total).• Trabajo individual sobre uno de los tópicos desarrollados en el programa (30% del valor total).
EVALUACIÓN
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La situación actual de los servicios sociales en la CAV
CAORDEN
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La labor legislativa como palanca para mover el mundo
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“ No se cambia la sociedad por Decreto”
Michel CROZIER
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Los desafíos
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Gobernanza
Transversalidad
Innovación
Transformar nuestras organizaciones
Los desafíos
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Administración relacional
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Liderazgo y gobernanza
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Proceso en el cual gobernar depende de una colaboración entre un conjunto complejo de instituciones y actores provenientes de dentro y fuera del gobierno.
(Stoker, 1998)
GOBERNANZA
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• Forma contingente de abordar el liderazgo en sociedades del conocimiento que prestan servicios públicos
• Transferencia de liderazgo: compartido y controlado (renuncia a modelo primario de control)
• Efecto multiplicador: mejora actuación organizativa (innovación)
Liderazgo distribuidoF. Longo
•La tarea de dirigir exige promover y dirigir liderazgos
• Supera el concepto de delegación: no hay campo acotado
• Construcción de capital social interno: Constelaciones de liderazgos distribuidos (intra, interorganizativos)
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Trabajamos en redes
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Y esto¿cómo se hace?
Conversando
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Basado en Albert SERRA
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CAMBIOS ORGANIZATIVOSHiperespecialización técnicaDiversificación > FragmentaciónDiseños descentralizados
CAMBIOS EN EL MAPA DE ACTORES
El sistema político-administrativo se desarrolla, en horizontal y en vertical, en múltiples organizacionesEl Estado deja de ser protagonista único
CAMBIOS EN LA DEMANDA SOCIAL
Problemas complejos (wicked problems) queexcluyen soluciones autárquicasDemanda no sectorializada
ACTUALIDAD DE LA ARTICULACIÓN HORIZONTAL
19 Ámbito intraorganizativo
Ámbito interorganizativo
Nivel estratégico
Nivel gerencial
Nivel operativo
ARTICULACIÓN HORIZONTAL: ÁMBITOS Y NIVELES
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1. FACILITAR EL ACCESO A INFORMACIÓN LATERAL RELEVANTE
2. DOTAR AL PROCESO DE DECISIÓN DE ELEMENTOS NECESARIOS
3. GARANTIZAR ESTÁNDARES DE CALIDAD DE DECISIONES DESCENTRALIZADAS
Regularidad Cohesión Consistencia técnica Eficiencia
4. INTEGRAR INTERDEPENDENCIAS TRANSVERSALES EN LAS POLÍTICAS Y SERVICIOS PÚBLICOS
- de producto - de territorio - de cliente
ARTICULACIÓN HORIZONTAL: FINALIDADES
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Comunicación informal: basada en contactos e intercambios no formalizados
Protocolos de intercambio de información: acuerdos de suministro –normalmente recíproco- de información de utilidad
Comisiones y comités: reuniones institucionalizadas y estables
Puestos de enlace: puestos de trabajo que enlazan, de forma no jerárquica, dos unidades
Acuerdos de consulta: establecen compromisos de escucha previos a la toma de decisiones
Mecanismos de resolución de discrepancias: procedimientos pactados para tratar diferencias y buscar criterios comunes
Instancias de decisión conjunta: procedimientos pactados para tomar decisiones de común acuerdo
Grupos de trabajo: se constituyen para un objeto definido, generalmente con carácter temporal
ARTICULACIÓN HORIZONTAL: INSTRUMENTOS (1)
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Unidades integradoras: se constituye una autoridad formal sobre el objeto a integrar, pero que no supone el mando jerárquico sobre las personas de las unidades que deben cooperar
Estructura matricial: rompe la unidad de mando, creando situaciones de doble dependencia, e intenta promover la coordinación estimulando la negociación entre directivos del mismo rango
Acuerdos de prestación: crean fórmulas de colaboración entre dos o más organizaciones para la provisión de servicios, que pueden establecer:
• Estándares comunes• Acceso indistinto del usuario• Protocolos de distribución de tareas y aplicación de recursos• Órganos y servicios compartidos
Comunidades profesionales: espacios formalizados de intercambio, consulta y fijación de criterios comunes entre técnicos de la misma o de diferentes disciplinas
ARTICULACIÓN HORIZONTAL: INSTRUMENTOS (2)
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FINALIDAD INSTRUMENTOSÁmbito intraorganizativo Ámbito interorganizativo
1FACILITAR EL ACCESO A INFORMACIÓN LATERAL RELEVANTE
COMUNICACIÓN INFORMALPROTOCOLOS DE INTERCAMBIO
COMISIONES/COMITÉSPUESTOS DE ENLACE
2DOTAR AL PROCESO DE DECISIÓN DE ELEMENTOS NECESARIOS
COMISIONES/COMITÉSACUERDOS DE CONSULTA
MECANISMOS DE RESOLUCIÓN DE DISCREPANCIASINSTANCIAS DE DECISIÓN CONJUNTA
3GARANTIZAR LA CALIDAD DE DECISIONES DESCENTRALIZADAS
COMISIONES/COMITÉSGRUPOS DE TRABAJO
PUESTOS DE ENLACECOMUNIDADES PROFESIONALES
4INTEGRAR INTERDEPENDENCIAS TRANSVERSALES
COMISIONES/COMITÉSGRUPOS DE TRABAJO
UNIDADES INTEGRADORAS COMUNIDADES PROFESIONALESESTRUCTURA MATRICIAL ACUERDOS DE PRESTACIÓN
INSTRUMENTOS POR ÁMBITO Y FINALIDAD
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¿Por qué es útil e importante?
• Es más rápida y reduce costes• No afecta al statu quo formal• Puede manejar información
sensible• Puede eludir bloqueos y
enfrentamientos institucionales• Afronta mejor los problemas
menos previsibles (no formalizables)
• Multiplica la capacidad de acceso e influencia
• Se adapta a cualquier finalidad, ámbito y nivel de la AH
• Multiplica la eficacia de los demás instrumentos
¿Qué factores la facilitan?
• Las normas de reciprocidad
• La rotación de personas• Los estilos de dirección
poco jerárquico-formales• Las características de
ciertas profesiones• La creación de espacios
de contacto e intercambio
• Habilidades conversacionales: escucha
LA COORDINACIÓN INFORMAL
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• Diversificación organizativa
• Integración horizontal– Matriz, transversalidad y otros– Gestión relacional y
comunicación interna
Font: Tamyko Ysa (2004)
?
Soluciones intraorganizacionalen la complejidad: TRANSVERSALIDAD
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La incorporación de nuevas dimensiones sociales integradas: segmentos de población, territorios, políticas transversales
– La política de igualdad de género: Gender Mainstreaming (Beijing 1995)
• La coordinación interorganizativa
– La incorporación de políticas “transversales” o integrales• Segundo plano, incrustadas (embedded), (género, sostenibilidad,
accesibilidad, dependencia,…)
Transversalidad: origen del tema
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Tres interpretaciones– Corriente principal (mainstreaming). Dimensión política,
corporativa y social.• Género, Sostenibilidad, Accesibilidad, Familia, Diversidad,...
– Estrategias corporativas (cross cutting)• Calidad, Externalización, Participación, Comunicación, Gasto,...• Cooperación interdepartamental
– Multilateral y estructural
– Orientación poblacional (target group)• Pobres, personas mayores, infancia, inmigrantes, jóvenes, mujeres,
personas con disminuciones, ....
EL CONCEPTO DE “TRANSVERSALIDAD”
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Integradas,sobrepuestas, segundo plano,incrustadas,...
La posición de las políticasy acciones transversales
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• Dimensión técnica
– Multi-Interdisciplinariedad– Tratamiento integral (case management)
• Dimensión intraorganizativa
– Coordinación operativa funcional (gestión económica, recursos humanos, comunicación,...)
– Estructuras matriciales– Coordinación-cooperación interdepartamental operativa
• Dimensión interorganizativa
– Integración vertical– Cooperación interadministrativa– Cooperación Políticas Públicas
Confusiones conceptuales
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APORTACIÓN DE LA TRANSVERSALIDAD
VISIÓN/POLÍTICA TRANSVERSAL
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POLÍTICAS SOCIALES Y TRANSVERSALIDAD
PROMOCIÓN
ATENCIÓN/PREVENCIÓN
ATENCIÓN
DESTINATARIOS/USUARIOS
Línea de exclusión
CULT
URA,
DEP
ORT
E, C
OM
UNID
ADCU
LTUR
A, D
EPO
RTE,
CO
MUN
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VIVI
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VIVI
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EMPL
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PLEO
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IONE
SPE
NSIO
NES
SERV
ICIO
S SO
CIAL
ESSE
RVIC
IOS
SOCI
ALES
SANI
DAD
SANI
DAD
EDUC
ACIÓ
NED
UCAC
IÓN
Personas Mayores
Igualdad de género
TRANSVERSALIDAD
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• Información• Capacidad de análisis• Capacidad de identificación de
objetivos • Influencia política para la
adopción de objetivos • Capacidad de formulación de
estrategias • Capacidad de relación y de
empatía• Estructura organizativa
cualificada
Recursos para la gestión transversal
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Y esto¿cómo se hace?
Conversando
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Innovación y creatividad
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La idea hecha realidad aporta valor a las personas que la utilizan
INNOVACIÓN
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INNOVACIÓNIdeas nuevas
Llevadas a la práctica
Que aportan valor
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Innovaciones
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Innovación de PRODUCTO
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Innovación de PROCESO
Innovación ORGANIZATIVA
Innovación de SERVICIO
Otros tipos de innovación
Innovación JURÍDICA
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Innovación TECNOLOGICA
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Conjunto de teorías y de técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento científico
Diccionario de la Real Academia de la Lengua
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¿ Es innovadora la innovación?
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Trabajo Comunitario
Itinerarios p
ersonaliza
dos
Atención domiciliariaIntervención en medio abierto
Renta Básica
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“Tener ideas es sencillo,
tener buenas ideas es ya más complicado,
pero lo que realmente constituye un reto estratégico para las organizaciones es
generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos o servicios con éxito. Eso es lo que
llamamos innovación”Guía de gestión de la innovación.
CIDEM Generalitat de Catalunya
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No buscamos innovación
sino organizaciones que innoven
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La innovación como procesoCapacidad para generar nuevas ideas
Capacidad para llevarlas a la práctica
Sintonía con las personas destinatarias
Sistemática para generar nuevos ciclos de innovación
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Sistematizar el trabajo rutinario
Capacidad para generar nuevas ideas
52 Capacidad para generar nuevas ideas
Desarrollo de un ambiente propicio
Apoyo
Confianza
53 Capacidad para generar nuevas ideas
Tolerancia ante el error
54 Capacidad para generar nuevas ideas
Estilo de liderazgo
55 Capacidad para generar nuevas ideas
Hacer del
aprendizaje una parte de nuestro trabajo
56Capacidad para llevar las ideas a la práctica
Mejorar la organización
Mejorar la gestión
57 Sintonía con las personas destinatarias
Conocer las necesidades
y expectativas
58Sistemática para generar nuevos ciclos de
innovación
“La inspiración existe pero tiene que encontrarte trabajando”
Picasso
“El genio es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración”
Edison
“Más que genialidad, la innovación es trabajo duro”
Peter Drucker
59Sistemática para generar nuevos ciclos de
innovación
Transformarnos en organizaciones que
aprenden
Sistemáticas de revisión, evaluación y mejora
61Sistemática para generar nuevos ciclos de
innovación
La danza del
cambio
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Innovaciones
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Alfonso Carlos Morales.Universidad de Córdoba
Tiene como objetivo la mejora del bienestar y/o de la cohesión social
Frecuentemente tiene lugar a través de un sistema en red
Tiende a su reproducción ilimitada
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Innovación en los Servicios Sociales
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Afilar el hacha
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Y esto¿cómo se hace?
Conversando
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Observar durante unos instantes este dibujo.
Describe lo que ves
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Ilusiones: ¿qué es lo real?
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Ahora vas a ver una fotografía.Según aparezca te vendrán a la cabeza ideas para explicar lo que está ocurriendo.
No reflexiones. Simplemente quédate con lo que te viene a la mente
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El ObservadorLa observadora
• Creemos que la forma en que vemos las cosas corresponde a como las cosas son.
• La forma como vemos las cosas es solo la forma en que las interpretamos.
• Vivimos en mundos interpretativos.
• ENFOQUE ÚNICO – ENFOQUE MÚLTIPLE
• Creemos que la forma en que vemos las cosas corresponde a como las cosas son.
• La forma como vemos las cosas es solo la forma en que las interpretamos.
• Vivimos en mundos interpretativos.
• ENFOQUE ÚNICO – ENFOQUE MÚLTIPLE
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Richard Bandler (Cofundador de la PNL)
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Observando al observador/a• Posibilidad de observar el tipo
de observador/a que somos.• Ello abre la posibilidad de
modificar el tipo de observador/a que se es.
• Ello incrementa las posibilidades de aprendizaje al nivel más profundo.
• Al actuar sobre el observador/a que observa el mundo, estamos también transformando el mundo.
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Dominios primarios del observador
• EL CUERPO
• LA EMOCIONALIDAD
• EL LENGUAJE
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Modelo del observador,la acción y los resultados
ObservadorObservador AcciónAcción ResultadosResultados
Aprendizaje de primer orden
Evaluación
Aprendizaje de segundo orden
SISTEMA