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Consultoría en Competitividad
MODELO DE EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Mauro Rivadeneira C. Quito - Ecuador.
1999. 1. INTRODUCCION
Este trabajo esta enfocado a la búsqueda de un modelo administrativo para manejo de las relaciones interpersonales en las empresas. Considerando que el recurso humano es el más importante en las organizaciones, he enfocado al análisis en dos factores clave; el estilo gerencial y la actitud de los colaboradores de la empresa. El comportamiento de la alta gerencia y de los colaboradores son los factores que más inciden sobre el clima organizacional ya que marcan el comportamiento de todas las personas en las compañías. Esta investigación está enfocada al análisis de un modelo administrativo que sugiere un estilo gerencial basado en la situación del estado de crecimiento de las Compañías y en un Plan de Motivación Intrínseca de los colaboradores. El estilo gerencial tiene una influencia muy directa
Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad en el desempeño de las empresas, ya que al pasar por las diferentes etapas de crecimiento es necesario planificar diferentes actividades y actitudes para crear y mantener un clima organizacional agradable. Por otro lado, todo el personal de las Compañías debe alcanzar un nivel de motivación adecuado para que se eleve su desempeño y productividad, este modelo busca alcanzar un alto grado de motivación intrínseca que es más fuerte y duradero, ya que considera la satisfacción global y la estimulación de la responsabilidad de los colaboradores y no unicamente estímulos externos mediante premios o reconocimientos.
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
2.1. DESCRIPCIÓN DEL MODELO
En la Cultura Organizacional inciden una serie de factores, como se puede observar en la fig. 1.
Algunos de los factores externos que inciden sobre la Cultura de las Compañías están fuera del
control y manejo de la administración, como las fuerzas históricas y el medio ambiente que las
rodean, sin embargo la gerencia debe considerarlos en su planificación y debe prever el
comportamiento y la incidencia que tendrán a futuro.
Para reforzar la cultura organizacional, la alta gerencia debe establecer estrategias para darle
rumbo a la organización y crear una serie de disposiciones que marcan el comportamiento de los
colaboradores de la institución.
Todos estos factores crean una cultura que genera una serie de valores que ayudan al
comportamiento de la organización como un ente definido, existen también varias creencias,
tradiciones y mitos que refuerzan y orientan el desempeño de los colaboradores, la organización
establece también normas que controlan las actividades para mantenerlas en la línea que se desea
tener.
Todo este marco genera un clima en el que se realizan las actividades, el clima es variable ya que
todos estos factores son susceptibles de cambio, se debe buscar por lo tanto mejorarlo
constantemente para generar un ambiente de trabajo con alto grado de motivación y compromiso.
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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad
Figura 1. Descripción del modelo
Disposiciones de La Organización
Fuerzas Históricas
Medio Ambiente
Estrategias
Practicas de Manejo Estilo Gerencial
Actuación * Individual * En grupo
Motivación • Extrínseca • Intrínseca
Clima Organizaciona
Cultura Organizacional * Valores
* Creencias * Mitos
* Tradiciones * Normas
Es importante brindar motivación extrínseca mediante reconocimiento de las actividades bien
realizadas, pero sobre todo se debe generar un ambiente en donde la motivación intrínseca haga
que los colaboradores se desempeñen buscando su autorealización y la satisfacción de conseguir
logros importantes en su trabajo, si se establece un clima agradable se tendrá un alto grado de
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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad motivación y por lo tanto una mejor actuación tanto individual como grupal por parte de los
colaboradores de la organización. Es importante considerar todas las partes involucradas en las
empresas para poder evaluarlas y manejarlas como un ente coherente, y poder llegar a tener un
sistema de calidad total, que consiste en satisfacer simultáneamente a todos los interesados:
accionistas, clientes, funcionarios (ejecutivos y no ejecutivos) y la sociedad (Folledo 1997).
Este modelo está basado en el estado de desarrollo de la empresa; considera el comportamiento,
desde un enfoque sicológico, que incluye las necesidades y motivadores, tanto de la alta
administración como de los colaboradores. El modelo sugiere diferentes comportamientos y
actitudes por parte de la administración y busca también mejorar el ambiente haciendo énfasis en
un plan de motivación intrínseca para los colaboradores.
2.2. ESTILO GERENCIAL DE ACUERDO AL ESTADO DE DESARROLLO DE LA
EMPRESA
Las compañías atraviesan durante su vida por cuatro etapas básicas de desarrollo (Adizes 1989),
como se puede observar en la figura 2.
T
Indicador Crecimiento Ventas Empleados productos
Figura 2 Etapas de crecimiento de las emp
1 - Etapa de inici2 – Etapa de crec3 – Etapa de mad4 – Etapa de dec
1iempo
resas
o o nacimienturez
aimien
2
en el merc
imiento o
to
3
ado, vida
4
4
Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad
Todas las Compañías atraviesan por estas etapas y en cada una de ellas es importante tener en
cuenta el estilo de administración adecuado (King 1998).
El desarrollo de las organizaciones al igual que el de los individuos se divide en fases muy
marcadas por su desarrollo y personalidad (Smelser y Erikson 1980).
Para que una empresa tenga éxito en cada etapa de su desarrollo es importante que la anterior
haya culminado adecuadamente. Al igual que las personas, las empresas van creciendo,
aprendiendo y madurando (Adizes 1989)
2.2.1. ETAPA DE INICIO
Normalmente los negocios se inician con un producto, unas pocas políticas y una estructura
simple, en esta etapa el fundador o guía tiene toda la responsabilidad respecto al éxito y
supervivencia del negocio y el principal objetivo es la supervivencia (Lewis 1983)
Para esta etapa, el estilo de liderazgo más apropiado es una conducción carismática y fuerte, las
principales características de este tipo de liderazgo incluyen las siguientes habilidades.
♦ El líder debe ser sensible a los requerimientos de sus clientes
♦ Tiene que tener la habilidad de reconocer los problemas existentes
♦ Capacidad para resolver esos problemas
♦ Debe poseer una visión estratégica muy clara
♦ Debe transmitir esa visión a sus colaboradores
♦ Debe ser muy persuasivo y motivador
♦ Tiene que mostrarse innovativo para adaptar los procesos
Las empresas que tienen éxito rápido en esta etapa y logran pasar a la siguiente, muchas veces
cuentan con lideres con una personalidad saludablemente narcisista que demuestra preocupación
por llenar sus necesidades, utilizando un buen sentido del humor, creatividad, ambición, energía y
orgullo (Kets). Es importante entender claramente el término saludablemente narcisista ya que
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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad una personalidad fuertemente narcisista llevaría al líder a pensar más en él que en la Organización
y le haría daño.
Según (Quinn 1988), al inicio las empresas deben ser modelos abiertos ya que así se pueden
adaptar fácilmente al medio ambiente y a los requerimientos de sus clientes. Además las
compañías requieren una estructura flexible para poder soportar el proceso de innovación y
creatividad que marque el líder.
Si bien es cierto que el líder marca el ritmo en esta etapa se debe cuidar mucho de dar cierta
autoridad a sus subordinados para no caer en un sistema anárquico que desmotivaría a los
colaboradores.
2.2.2. ETAPA DE CRECIMIENTO
La transición entre las fases de arranque y de crecimiento es usualmente la más difícil de manejar
para la administración, ya que el paso de una estructura ligera y flexible a un estado de mayor
rigidez suele ser duro para toda la organización, ya que se requiere montar una estructura que
pueda manejar el crecimiento (Quinn 1988).
El liderazgo en esta fase de crecimiento debe tener la habilidad de:
♦ Desarrollar una estructura compleja mediante departamentalización
♦ Estimular el sentido de equipo y cooperación entre los colaboradores
♦ Establecer roles y funciones para los colaboradores
♦ Aplicar sistemas de incentivos y reconocimientos
♦ Programar y divulgar objetivos que se desean alcanzar
♦ Fijar estándares de productividad para todas las áreas de la Compañía
Si no se logra generar una estructura, es posible que nunca se logre llegar al estado de madurez y
la empresa termine sin haber pasado por esa etapa (Adizes 1989).
En esta fase la administración efectiva debe pasar de dirigir a enseñar.
Si se tiene una administración muy enfocada en la relación con los empleados, se corre el riesgo
de no tener control sobre la productividad.
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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad Para sustentar el cambio a este nuevo estado, el líder puede recurrir a delegar ciertas actividades
en algunos empleados clave.
2.2.3. ETAPA DE MADUREZ
La transición entre el estado de crecimiento y el de madurez es usualmente doloroso y largo
(Adizes 1989). Para esta etapa la administración ha desarrollado sistemas formales y
procedimientos que vuelven más rígida a la compañía. Es importante enfocarse en la estabilidad y
continuidad, se debe dejar de pensar tanto en el crecimiento como en la etapa anterior. La
empresa debe pasar de una estructura centralizada que sustentó su crecimiento a una
descentralizada que le volverá más eficiente. Para tener éxito en esta fase, el líder debe desarrollar
o poseer las siguientes habilidades:
♦ Tener capacidad de delegar eficientemente
♦ Debe ser capaz de entregar poder (empowerment) a los directores departamentales
♦ Adaptarse a los requerimientos variables del mercado
♦ Debe tener capacidad de transacción.
♦ Apertura para hacer transformaciones
Para manejar esta etapa de desarrollo, un buen líder debe tener una fuerte y buena apreciación de
sí mismo, debe estar orgulloso de su forma de ser y sentir que es bueno para la organización que
sea él quien la dirija (Kets 1990).
El liderazgo debe volverse participativo ya que se requiere un balance entre flexibilidad y control.
2.2.4. ETAPA DE MUERTE / REVITALIZACIÓN
Esta etapa se caracteriza por una constante variabilidad entre control y flexibilidad en la gestión.
La formalización alcanzada en la etapa de madurez reduce la adaptabilidad al cambio y la
capacidad de proactividad de la gerencia (Adizes 1989). Para tener mejor desempeño en
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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad compañías en este estado de desarrollo, la alta gerencia debe tener las siguientes habilidades:
♦ Capacidad para descentralizar los procesos y actividades
♦ Debe planificar la diversificación hacia nuevos productos y servicios
♦ Debe crear una visión que le dé sentido al trabajo de los colaboradores y los estimule
♦ Desarrollar la capacidad de sentir la necesidad del cambio
♦ El líder debe renovar la energía en el negocio, siendo inspirador
En esta etapa, el líder debe ser capaz de empoderar a otros sin perder la identidad de la Compañía.
Las empresas que han pasado con éxito esta etapa y se han revitalizado, por lo general tienen
líderes que se transforman en maestros o entrenadores de sus directores de área a los cuales dan
poder y guían con su experiencia y consejos.
En Compañías muy grandes se puede pasar en esta etapa de un solo líder individual a un grupo de
liderazgo, esto genera una nueva visión que revitaliza a la organización y genera una mejor
autoestima (Wilfred 1994).
Una organización debe estar siempre consciente de que el estilo gerencial influye directamente
sobre la cultura organizacional generando un clima favorable o desfavorable, también debe
reconocer que las compañías por ser un ente definido tienen diferentes requerimientos durante su
vida y debe planificar el estilo gerencial más apropiado para pasar con éxito las diferentes etapas
de su desarrollo.
2.3. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
2.3.1. GENERALIDADES
Para poder contar con un sistema de calidad óptimo, es necesario considerar el aspecto de
motivación intrínseca de los trabajadores (Kenneth 1997) de manera que el sistema pueda
funcionar automáticamente sin necesidad de control externo sino más bien de autoevaluación del
desempeño.
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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad Básicamente la motivación intrínseca esta basada en el reconocimiento de los logros que una
persona puede alcanzar al realizar su trabajo de una manera adecuada. Esto lleva a las personas a
tener experiencias que le sirven para motivarse, excitarse, envolverse en el sistema,
comprometerse y energizarse en su trabajo (Thomas and Velthouse 1990, citado por Kenneth).
Estos logros ayudan a las personas a enfocarse en su trabajo y a desarrollarlo adecuadamente.
Varios lideres y expertos en Calidad como Deming, Juran, Crosby e Ishikawa mencionan que las
personas están intrínsecamente motivadas a realizar un trabajo de calidad y que este factor
constituye la clave del éxito para lograr un sistema de aseguramiento que garantice la obtención
de la calidad. Por lo tanto es importante preservar el grado de motivación con el que nace la gente
(Deming 1993).
Ahora que el nivel educacional de los trabajadores se ha incrementado desde la época de Taylor,
las teorías de control y motivación extrínseca reducen su valor ya que la mayor contribución al
trabajo son la educación y la creatividad de la fuerza de trabajo (Juran 1980).
Si bien Crosby no hace mucho énfasis en la importancia de la motivación intrínseca menciona
que muchos trabajadores ingresan a las Compañías muy motivados y luego de algún tiempo se
sienten absorbidos por una serie de operaciones y procedimientos que les limitan su
desenvolvimiento (Crosby 1984).
Ishikawa, probablemente el más representativo de los lideres de la Calidad en el Japón piensa que
los deseos monetarios representan únicamente deseos primarios de las personas y que no las
satisfacen completamente; si bien son importantes, existe un compromiso con los demás
individuos, con la sociedad, con las naciones y con el mundo que realmente llevan a las personas
a sentirse realizadas y satisfechas con el desempeño de sus actividades (Ishikawa 1985).
2.3.2. COMPONENTES DE LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
Un modelo integral para desarrollar motivación intrínseca de los colaboradores considera cuatro
factores psicológicos para entregar reconocimiento y orgullo por el trabajo bien desempeñado:
Libertad para escoger, competencia, sentido de importancia y progreso (Thomas y Tymon 1993).
Cada uno de estos factores es influido por actitudes y comportamientos que se denominan
aspectos clave a desarrollar, que representan los asuntos más importantes sobre los que se debe
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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad trabajar. Para estimular, mejorar o reforzar estos aspectos se pueden hacer varias acciones
gerenciales, que se describen en el análisis de cada factor de éxito.
2.3.2.1. LIBERTAD PARA ESCOGER
Los colaboradores deben tener suficiente autonomía para escoger, delegados por sus jefes o
líderes. En la figura 3 se puede observar el comportamiento de esta variable psicológica.
Figura 3 Comportamiento de la variable Libertad de escoger. Fuente: Kenneth W., Tymon W.
Compartir la información necesaria parapoder tomar decisiones. Información
Clarificar los objetivos para facilitar latoma de decisiones de los trabajadores.
Propósito
Demostrar a los colaboradores que noserán penalizados por cometer erroresinvoluntarios.
Seguridad
Dar espacio a los trabajadores paraejercitar su capacidad de decisión,confiando en lo que hacen.
Confianza
Dar a los trabajadores el derecho de escoger alternativas en aspectos que afectan su trabajo.
Acciones Gerenciales Aspectos clave a desarrollar
Componente Autoridad
Libertad para Escoger
2.3.2.2. COMPETENCIA
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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad Los dos primeros aspectos clave que se pueden observar en la figura 4, modelos y oportunidades
de crecimiento, influyen muy fuertemente sobre el desarrollo de habilidades competitivas, los
otros tres aspectos clave proveen retroinformación respecto a la forma en que se desarrollan las
actividades.
FigCoFu
No poner a competir por perder o ganar,todos pueden ganar.
Evaluación no comparativa
Dar espacio a los colaboradores paraexpandirse tomando nuevos retos.
Oportunidades de crecimiento
Proveer modelos de desempeño y productividad a través de asignar roles y brindar capacitación.
Acciones Gerenciales Aspectos clave a desarrollar
Componente Modelos
2.3.2
Con
cola
sign
no re
En la
Competencia
ura 4 mportamiento de la variable Competencia. ente: Kenneth W., Tymon W.
Dar crédito por logros alcanzados. Reconocimiento
Favoreciendo la apreciación en lugar dela crítica.
Retroalimentación positiva
.3. SENTIDO DE IMPORTANCIA
siste en hacer sentir importante y útil al empleado. Se debe alinear el comportamiento de los
boradores con los intereses de la organización, con la visión y misión para que tenga mayor
ificado y sienta que su trabajo es realmente importante y necesario, si se trabaja en algo que
presenta beneficio, se desmotivará y no realizará un trabajo comprometido con la calidad.
figura 5 se observan los factores que más inciden sobre el comportamiento de esta variable
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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad psicológica.
FiguComFuen
Mantener enfocado a todo el personal enla imagen del futuro de la Empresa. Visión
Desarrollar idea común de los valoresimportantes para todos los miembros.
Valores claros
Crear ambiente que fomente idealismo y preocupación por colaboradores.
Acciones Gerenciales Aspectos clave a desarrollar
Componente
Clima Franco
2.3.2.
Un pil
todos
Si los
enton
la imp
client
Sentido de Importancia
ra 5 portamiento de la variable Sentido de Importancia. te: Kenneth W., Tymon W.
De ser posible asignar proyectoscompletos para desarrollo. Globalidad
Asegurarse que los objetivos sirvan paraalcanzar la visión.
Objetivos relevantes
4. PROGRESO
ar fundamental para desarrollar un sistema de calidad adecuado es tener el compromiso de
con el cliente y con satisfacer sus necesidades y requerimientos.
colaboradores sienten que la empresa se desarrolla y ellos también a la misma velocidad,
ces experimentan una sensación de progreso. Para eso es importante generar conciencia de
ortancia de alcanzar progreso global y también de crear la vinculación y compromiso con el
e, los tres primeros aspectos clave considerados en la variable progreso que se pueden
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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad observar en la figura 6 consideran la relación e integración de los trabajadores con los
requerimientos del cliente, estimulando así el mejoramiento continuo. Los dos últimos factores
buscan brindar un sentido de progreso a largo plazo, que repercute en una relación más franca,
fiel, estable y duradera entre el colaborador y la organización.
Figura 6 Comportamiento de la variable Progreso. Fuente: Kenneth W., Tymon W.
Hacer homenajes y reconocimientos poralcanzar las metas.
Celebraciones
Fijar aspectos importantes a irsealcanzando en el desarrollo de proyectosde largo plazo.
Metas
Estimular el trabajo en equipos. Colaboración
Estimular el mejoramiento de losprocesos más importantes. Mejoram. continuo
Dar retroinformación sobre los requerimientos del cliente.
Acciones Gerenciales Aspectos clave a desarrollar
Componente
Conocimiento del Cliente
Progreso
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Es muy importante adaptar el estilo gerencial al estado de desarrollo dentro del ciclo de vida
de las empresas, ya que si bien el estilo esta fuertemente influenciado por la personalidad del
administrador, es una habilidad que puede ser fríamente desarrollada y cultivada (Rivadeneira
1994). Si es imposible para esa persona readecuar su estilo gerencial, la Compañía debería
valorar la conveniencia de su reemplazo.
Para evaluar el estilo gerencial aplicado en un cierto período, es conveniente hacer la
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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad
evaluación en un grupo disperso dentro de la Compañía, de manera de tener una apreciación
amplia de la percepción del liderazgo. Es conveniente también, si se dispone de datos o
personal involucrado en las etapas anteriores, hacer una valorización de cómo se pasaron las
etapas anteriores para saber si se completaron con éxito.
Un adecuado Plan de Motivación intrínseca debe considerar un dialogo franco y abierto entre
los directivos y los colaboradores para fijar metas adecuadas y alcanzables y también para
establecer los premios e incentivos que más interesen a los trabajadores. En la práctica se
deben usar la matrices de evaluación de Control de Gestión y su evaluación final debe servir
para determinar el monto de un bono por desempeño. Sería beneficioso para la empresa fijar
premios puntuales que definan los empleados por alcanzar metas que imponga la gerencia.
Es importante desarrollar programas que afecten la parte humana de las compañías ya que
estas están hechas y manejadas por personas que interactuan; todas las actitudes repercuten
sobre el desempeño global de la organización. En todas las empresas de éxito y que trabajan
con calidad, se percibe una cultura organizacional fuerte que marca el desempeño de los
colaboradores y también un clima agradable en el que se desempeñan las actividades de
forma coordinada y amigable. Se ha comprobado que la productividad se incrementa
notablemente al implantar este tipo de programas.
El punto más fuerte e interesante de este modelo es que incluye una evaluación del
desempeño de los altos mandos basado en la edad y estado de crecimiento de las
organizaciones, los gerentes y administradores debemos considerar a las empresas como seres
completos, cargados de cierta personalidad, de conocimientos variables y de una edad
definida, al igual que los padres vamos protegiendo, educando, guiando y corrigiendo a
nuestros hijos a medida que crecen, las empresas también van teniendo diferentes necesidades
y los lideres debemos adaptarnos para poder satisfacer los requerimientos de las
organizaciones. Si comparamos las organizaciones con las personas podemos decir que: Un
niño recién nacido necesita mayor protección de sus padres, incluso que lo alimenten, las
organizaciones necesitan lideres muy carismáticos, enérgicos y enfocados en la visión; Un
niño que crece necesita que se le eduque y se le enseñe a aprender, las organizaciones en
crecimiento requieren lideres que monten estructuras y controles para sustentar el crecimiento
y aprendizaje de la organización; Los adultos requieren espacio y autorealización: en las
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Asesoramiento en Calidad, Procesos y Productividad
organizaciones maduras, el líder debe encausar y alinear el trabajo, volverse un entrenador;
Una persona mayor requiere reactivarse para continuar, las organizaciones en etapa de
decaimiento requieren líderes maduros y con voluntad de seguir, de hacer actividades que
revitalicen las empresas.
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