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UNIVERSIDAD
METROPOLITANA
UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN GERENCIA DE MERCADEO /GERENCIA DE EMPRESAS
MODINTE
O
Autore Tutor:
Enseñando el camino
ELO DE NEGOCIOS BASADO EN HERRAMIENTAS DE RNET PARA INTEGRAR Y MEJORAR LA CALIDAD DE COMUNICACIÓN ENTRE PROVEEDORES Y LAS RGANIZACIONES DE COMPRA DE CADENAS DE
HIPERMERCADO EN VENEZUELA
s: Víctor Hugo Luis Quintero Gian Franco Maltese Musso
Franklin Andara Caracas, Julio 2002
DERECHO DE AUTOR
Nosotros, Víctor Hugo Luis y Gian Franco Maltese, titulares de las Cédulas
de Identidad número 10.333.603 y 10.338.818, cedemos a la Universidad
Metropolitana el derecho a reproducir y difundir el presente trabajo con las
únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de
derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 10 días del mes de Junio de 2002.
Firma:__________________ Firma:__________________
AGRADECIMIENTOS
Al Ing. Franklin Andara, Tutor del presente trabajo de grado, quien a través de su
experiencia impulsó el desarrollo de la idea y apoyó su desarrollo.
A la Lic. Lesbia Nava, Gerente de Compras, Textiles y Calzado de Cativen, por
su ayuda y apoyo para la ejecución del trabajo de campo.
Al Sr. Juan Garcia, Gerente General de Inversiones Koma & Friosa, por su
valioso apoyo en el desarrollo del trabajo de campo.
A la Lic. Marnie Chafardette del grupo de apoyo a Investigaciones para
Supermercados y afines de la empresa Datos Information Resources, por su
invalorable apoyo en la entrega de información relacionado con el mercado
venezolano y las cadenas de hipermercados.
A los Licenciados Beltran Prato y Alberto Silva, quienes gentilmente ofrecieron
sus opiniones y recomendaciones en pro del mejoramiento del producto final.
A mi gorda bella Gaby...por tu espléndido Amor, dedicación,
comprensión, y por tu apoyo constante en mi mejoramiento profesional...
A mi campeón No. 1 Gianluca...por venir a enorgullecer a su padre
y desbordar mi vida de alegrías y de esperanzas...
A mis padres...por estar presentes en todo momento de mi vida para
apoyarme y brindarme su extraordinario ejemplo y dedicación...
Gian Franco
A mi Flaca, Raquel, que siempre apoyo mi desarrollo profesional,
quien me acompañó y colaboro durante todo este proceso.
A mis padres quienes con su ejemplo me han ofrecido la mejor fuente
de inspiración para cumplir y completar mis objetivos profesionales.
Victor Hugo
i
RESUMEN La Internet ha sido el canal y principal herramienta que de forma importante
ha permitido materializar los objetivos de la globalización, por tanto el
aprovechar las ventajas comparativas y competitivas del uso de Internet para
el caso de las organizaciones de compras, ha podido concretar el
mejoramiento en la efectividad de sus procesos y estos trasladados cada vez
y con mayor frecuencia a los clientes, entregando mejores opciones de
costo y servicios.
La selección de los hipermercados en Venezuela como potenciales clientes
se debió a su reciente desarrollo, poca divulgación de su formato en nuestro
mercado pero mucha potencialidad para crecer y su voluminoso y
heterogéneo manejo de inventarios. Por tanto se recabo información
referente a la situación de los actuales hipermercados, su ubicación, tamaño,
y potencial crecimiento, así con también se recabo información relacionada
con el estado de las comunicaciones entre compras y proveedores.
El desarrollo de la investigación de mercado se produjo bajo herramientas de
recolección de datos cualitativas, cumpliendo debidas normas de privacidad
y encontrando dificultades en la obtención de muchos datos debido al recelo
que presentan estos nuevos actores en nuestro mercado.
La información relacionada con el ámbito de Internet como aliado
fundamental para el desarrollo de herramientas capaces de interconectar a
los actores en una relación ganar-ganar y el desarrollo de la herramienta “El
Integrador” como solución posible para ejercer la batuta del cambio
tecnológico de buena parte de nuestro mercado, han conformado una
estructura de investigación con fines exploratorios y de profundidad
bibliográfica.
El Integrador 15 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
Capitulo 1: Los Hipermercados en Venezuela
1.1. Historia El crecimiento de los hipermercados con infinitos espacios para comprar y
una amplia variedad de servicios añadidos para el consumidor, es una
tendencia que después de inundar los mercados Latinoamericanos
finalmente comienza a abrirse paso en Venezuela.
La llegada de este nuevo modelo de negocio a nuestro mercado cambiará no
sólo el comportamiento de los comerciantes, sino también de la industrias
nacionales y de los mismos consumidores. Con respecto a los comerciantes,
estos comenzarán “a agruparse para aumentar sus volúmenes de compra y
mejorar los precios”.1 Según Javier Macedo, segundo vicepresidente de la
Asociación Nacional de Supermercados y Afines, ANSA, “no hay que temer
que desaparezcan los más pequeños, éstos siempre podrán estar más cerca
de sus clientes y esto es algo que le gusta a muchos. Lo que si ocurrirá es
que va a haber mayor variedad de cosas y demás una guerra de precios,
incluso productos importados a mejor precio, lo que hará que las industrias
venezolanas tengan que modernizarse y competir más”. Así pues, los
minoristas deben transformarse, ofreciendo mayor variedad y mejores
precios, de forma que aprovechen la cercanía que tienen con los
consumidores.
El hipermercado como tal es “la combinación entre un supermercado y una
tienda de descuento, con comida y mercancía en general en un ambiente de
1 Barreiro C. Raquel, “Hipermercados a la conquista de los venezolanos”. El universal, comercio, 21/01/2001.
El Integrador 16 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
almacén. Están ubicados a las afueras de la ciudad y pueden cubrir hasta
dieciocho mil quinientos metros cuadrados”.2
En Venezuela, se ha considerado como hipermercado “al concepto de
Cash&Carry de Makro, que en realidad no es un hipermercado per se, pero
que ha funcionado como tal por el vacío que hay en el mercado
venezolano”.3
Según lo expuesto en la definición del modelo hipermercado, estos tienen
que ser superficies grandes, en donde se concentran una amplia gama de
productos, “Además de alimentos, tienen que tener línea blanca, línea
marrón, vestido y calzado”4. Como ejemplos encontramos en Venezuela a
Euromercado, Koma, Rattan, Víveres de Cándido, San Tomé, y el nuevo
Éxito.
“En un principio el hipermercado se asociaba con un target ABC y una
comercialización de productos en empaques de varias unidades, etc. Eso no
es un hipermercado. Un hipermercado, a escala internacional, como Wal-
Mart y Carrefour, no sólo venden en unidades sino que prácticamente
venden a los mejores precios y dan todas las facilidades para poder comprar
en sus puntos. En Brasil, por ejemplo, Carrefour pone autobuses gratuitos
en las faldas de los barrios para llevar y traer gente al negocio. Están muy
enfocados a las masas y eso es lo que todavía está por desarrollarse en
Venezuela”.5
2 Pimentel, Karina. Revista Supermercado, año 5, No. 31. Pág 54. 3 Baralt, Luis E. Revista Supermercado, año 5 No. 31. Pág 18. Entrevista a Joseph Saade, vicepresidente ejecutivo de Datos Information resources. 4 Baralt, Luis E. Revista Supermercado, año 5 No. 31. Pág 18. Entrevista a Joseph Saade, vicepresidente ejecutivo de Datos Information resources. 5 Baralt, Luis E. Revista Supermercado, año 5 No. 31. Pág 18. Entrevista a Joseph Saade, vicepresidente ejecutivo de Datos Information resources.
El Integrador 17 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
El formato de hipermercado busca aumentar la eficiencia en sus
operaciones, (compras adecuadas, inventarios, variedad, ambiente del local,
etc.) con la finalidad de trasladar la mayor cantidad de ahorros posibles al
consumidor. Esta búsqueda se a basado en los desarrollos tecnológicos, los
cuales han desarrollado áreas claves de la industria detallista (por ejemplo:
manejo y control de inventarios), el proceso de globalización que ha traído
nuevas estrategias y formas de hacer negocios, así como la consolidación, lo
que ha concentrado a la industria en cada vez menos proveedores y
detallistas.
Los formatos que hoy se presentan en nuestro mercado son los
Supermercados independientes, Cadenas Regionales, Cadena Nacionales e
Hipermercados. La diferencia entre cada uno del ellos se basa
principalmente en los diferentes tamaños y luego en la diversidad de
productos y servicios que ellos ofrecen. “En un supermercado típico, 65 por
ciento de sus ventas son principalmente alimentos y el resto puede ser en
Cuidado del Hogar y Cuidado Personal, a diferencia de un hipermercado
donde se incluyen departamentos adicionales como ferretería, artículos
deportivos, ropa, juguetería, etc.”.
El hipermercado como concepto es muy flexible, maneja grandes volúmenes
de mercancía los cuales varían de acuerdo a los requerimientos de los
consumidores locales. Este concepto se adapta a los diferentes ciclos
económicos y es el de “mayor escala de crecimiento en el mundo, contando
con excelentes departamentos de ropa y gran variedad de productos”.6
La selección de productos es “un ingrediente fundamental en la oferta de un
hipermercado; en combinación con precios atractivos, esto ha sido crucial
para el éxito de cualquier formato. Dado su tamaño, los hipermercados 6 Machado, José Rafael. Revista Supermercado, año 5 No.34. Pág 58, “Homogeneización Global”.
El Integrador 18 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
deberían seguir ofreciendo una buena oferta en alimentos y categorías de
rutina de no alimentos para combatir a los competidores. Para lograr esto se,
se han enfocado en Categorías de rutina de alimentos y han reducido
categorías como ropa y bienes durables. Al mismo tiempo, deberían
expandir su oferta en ciertas categorías de no alimentos en las cuales a los
supermercados y a otros formatos, les falta espacio para ofrecer una gran
variedad en categorías como ropa interior, franelas para hombres, zapatos
deportivos económicos, libros, revistas, CD’s y videocasetes.”
La esencia del formato confiabilidad y valor por el dinero a través de un gran
rengo de productos comprados frecuentemente permitirá hacer de los
hipermercados negocios rentables, ofreciendo valores agregados y servicios,
incluso financieros (crédito, ahorros y productos seguros), agencia de viajes,
gasolina, computadoras y telecomunicaciones.
1.2. Estructura: Física y Organización de compras
Los hipermercados suelen ser por concepto estructuras amplias de una sola
planta con extensiones no menores a 5.000 metros cuadrados, debajo de los
cuales se agrupan una grana cantidad de tipos de productos. La forma de su
distribución interna puede cambiar según la política de cada empresa, pero
por lo normal estos inician su entrada con productos de línea blanca, marrón,
ropa y calzado, dejando en los puestos sucesivos la parte de alimento y
artículos para el cuidado del hogar y cuidado personal.
El Integrador 19 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
CARNICERÍA PANADERÍA
ZONA DE SERVICIO S
Deportes Interior
LENCERÍA
MERCADO
FRUVER
PESCADERÍA
CONGELADOS
BEBES
Ferreteria
Linea blanca
Digital
Libros yMusica
Papelería
CAJAS
S E
ARTICULOS DAMA
CABALLERO Y NIÑOS
HOGAR
Figura 1.- Planta física del Hipermercado Éxito de Caracas. Fuente: Boletín de Publicidad de Éxito, Ano 2001
Juguetes
Esta estructura física hace que el manejo de los productos sea muy bien
planificado y la reposición de material deba ser casi inmediata, estableciendo
una relación muy estrecha con los proveedores de cada artículo en pro de
lograr un surtido adecuado de forma continua, para lo cual se dispone de
mercaderistas internos que se ocupan de esta tarea y supervisores de área
que aseguran que las actividades se cumplan de la manera dispuesta. A su
vez, esto desemboca en una estructura de compras distribuidas por los
grupos o familias de productos que se adquieren, teniendo estos a su vez
El Integrador 20 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
subgrupos para las categorías de producto que puedan llevar complicaciones
o mucho detalle. De esta forma se estructuran este tipo de organizaciones
en cuanto a su estructura de compras y el detalle exacto de su flujo grama ha
sido de difícil obtención, por lo que nos limitamos a presentar lo que nos
expresaron en las entrevistas de recolección de información dentro de
Cativen y en Ferretotal.
os de comunicación con sus prov. eedores y su evaluación
Gerencia Categoría x
Comprador Senior
Gerencia Categoría xx
Comprador Senior
Gerencia Categoría xxx
Comprador Senior
Asistente Categoría x
Comprador Junior
Asistente Categoría x
Comprador Junior
Asistente Categoría x
Comprador Junior
Supervisor Categoría x
Almc distribución
Supervisor Categoría xx
Almc distribución
Supervisor Categoría xxx
Almc distribución
Figura 2.- Estructura de la Organización de Compras de un Hipermercado en una RegiónFuente: Hoja de Estructura Organizacional Cativen. Esquema de trabajo.
Gerencia General deCompras
En la actualidad, luego de haber realizado el numero de entrevistas de
profundidad dispuesto según la metodología aplicada, a diversos tipos de
negocio conformados como estructuras de hipermercados, encontramos que
la forma de comunicación que se usa con mayor frecuencia para las
transacciones de compra es la telefónica (Un 5 de 8 de los encuestados), los
comunicados vía fax (2 de 8), y en menor escala el uso del correo electrónico
(Uno de ocho). Esta información solo relacionada con el medio de
El Integrador 21 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
intercambio de información de mayor uso para con sus proveedores. Ahora
bien, al observar cual seria la segunda mejor opción para realizar la
comunicación, se encuentra que la opción del Fax es la que predomina,
cinco de ocho, dejando al teléfono como segunda y ultima opción con tres de
ocho, lo que implica que al unirlas preferencias que el fax tiene como
segunda opción dentro de la primera opción de comunicación con esta
primera opción dentro de la segunda, se puede concluir que según la
investigación la forma mas usada para establecer la comunicación entre
compradores de cadenas de hipermercado y proveedores es la vía telefónica
hablada y por intercambio de información vía fax. Con respecto al contacto e
intercambio de información vía correo electrónico o e-mail, se pudo observar
que solo uno de los entrevistados la tiene como la primera de las opciones
para ello, coincidiendo esto con ser el único que ha establecido una vía
comunicacional usando la Internet en nuestro país.
FORMA DE COMUNICACION USADA PARA HACER CONTACTO CON LOS PROVEEDORES EN ORDEN E IMPORTANCIA DE USO
PRIMERA SEGUNDA TERCERA ESTABLECIMIENTO OPCION OPCION OPCION
FERRETOTAL TELEFONO FAX E MAILEPA TELEFONO FAX E MAILEXITO Productos Textiles TELEFONO FAX E MAILGARZON FAX TELEFONO E MAILMAKRO E MAIL FAX TELEFONOEXITO Productos de Hogar TELEFONO FAX E MAILKOMA Productos Textiles TELEFONO FAX E MAILKOMA Alimentos y Bebidas FAX TELEFONO E MAIL
PRIMERA OPCIONTELEFONO 5FAX 2E MAIL 1
8
SEGUNDA OPCIONTELEFONO 2FAX 6E MAIL 0
8
TERCERA OPCIONTELEFONO 1FAX 0E MAIL 7
8
El Integrador 22 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
En cuanto al tiempo que se invierte en establecer una comunicación con la
persona destino en cada proveedor, se obtuvo que para la comunicación
telefónica se invertía de 10 a 15 minutos por proveedor, tiempo este que fue
descrito por nuestros entrevistados como el necesario para establecer una
comunicación con toda la información necesaria para que la solicitud pudiera
ser respondida.
TIEMPO PARA ESTABLECER LA COMUNICACIÓN
PRIMERA TIEMPO SEGUNDA TIEMPO TERCERA TIEMPOESTABLECIMIENTO OPCIÓN min. OPCIÓN min. OPCIÓN min.
FERRETOTAL TELÉFONO 10 FAX 5 E MAIL 5EPA TELÉFONO 15 FAX 5 E MAIL 5ÉXITO TELÉFONO 15 FAX 5 E MAIL 5GARZÓN FAX 10 TELÉFONO 15 E MAIL 5MAKRO E MAIL 5 FAX 5 TELÉFONO 15KOMA FAX 10 TELÉFONO 5 E MAIL 5
PRIMERA OPCIÓN TIEMPO Nota: la comunicación vía teléfono se entiendeTELÉFONO 13.33 el tiempo desde el establecimiento de laFAX 10 comunicación hasta el termino. La de fax E MAIL 5 implica el tiempo de envío y su confirmación
vía telefónica, al igual que el de e-mail
SEGUNDA OPCIÓN TIEMPO Esta nota se construye con la informaciónTELÉFONO 15 adicional que cada entrevistado ofrecióFAX 5 en cada una de la sesión de entrevista.E MAIL 5
TERCERA OPCIÓN TIEMPOTELÉFONO 15FAX 0E MAIL 5
Fuente: entrevistas de profundidad realizadas a gerentes de compras senior y junior de lasdistintas cadenas de establecimientos.
El Integrador 23 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
La efectividad en cuanto a la comunicación establecida, es evaluada a
través de valores o percepciones cualitativas con base en las necesidades
del comprador, esto implica situaciones en donde la buena disposición para
ofrecer al información adecuada y la prontitud de respuesta son factores que
son tomados en cuenta por los compradores para evaluar la efectividad de la
comunicación con sus proveedores, por tanto para medir este tipo de
situaciones no se cuenta con herramientas técnicas ni líneas de referencias,
que permitan determinar en forma cuantitativa cuán efectiva ha sido la
interacción entre cliente y suplidor, siendo una cualidad que cada uno de
estos se construye dentro de las negociaciones que se establecen. Ahora
bien, de la investigación se extrae alguna información relevante a este
respecto, en donde se observa en las distintas respuestas recibidas, que
este proceso se separa de manera muy importante de la situación del
proveedor a la hora de hacer la entrega, lo cual hemos tomado como una
importante diferencia entre el logro de una comunicación eficiente con el
proveedor para realizar los pedidos iniciales y reposiciones, y otra la
situación de este en sus entregas. Se observo como nota importante que
una excluye a la otra pero ambas forman parte de la evaluación final de la
calidad de servicio prestado por el proveedor.
En cuanto a entregas se refiere, existen una serie de indicadores los cuales
sirven para procesar la calidad del despacho, pero esto no tiende a
relacionarse con la calidad o efectividad de la comunicación que se establece
al inicio de la negociación para obtener el despacho, es aquí en donde se
establece un punto importante para que herramientas que apunten a una
mejora en este proceso tengan lugar y puedan ser factibles.
La mayoría de las veces las comunicaciones deben ser repetidas hasta dos
veces por proveedor en un mismo día, estos intentos pueden ser mucho más
en los casos en donde no se puede localizar a la persona contacto.
El Integrador 24 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
La rapidez de respuesta de los proveedores tiene relación directa con el nivel
de negociación (montos y alcance de lo solicitado) y este puede variar de
forma significativa entre un proveedor nuevo u ocasional y uno ya registrado
o activo, tanto así que la demora de un proveedor nuevo con respecto a uno
activo puede llegar a ser de 10 a 100 veces más lenta.
El número de visitas de los proveedores al local del comprador según las
respuestas expresadas por la mayoría de los entrevistados (6 de 8), está en
el orden de 2 veces al mes ó 1 vez por semana y esta variación depende del
tipo de producto, en lo que respecta a los productos de consumo masivo es
semanal en las oficinas de compra y de forma ínter diaria en el lugar de
venta, según lo expresaron los dos compradores entrevistados que atienden
estas áreas, el resto de los renglones, como textiles, hogar,
electrodomésticos, etc. se pueden sostener visitas 2 veces al mes o al salir
alguna promoción según la época y rotación del inventario de producto en las
tiendas.
En estas visitas, se revisan las necesidades de los clientes internos del
hipermercado, quienes deciden si repiten o no la compra con base en la
evolución de las ventas del producto.
Con el proceso actual de comunicación, no se llevan a cabo revisiones
dinámicas de los inventarios de productos con sus proveedores (análisis de
movimiento de inventario) y solo suelen ser realizadas en casos extremos
cuando se tiene algún problema con el producto (reclamos), pero no en
situaciones normales, es decir el proveedor no tiene la capacidad de conocer
la rotación de sus productos en los espacios del hipermercado, esto según la
información de 7 de 8 de los entrevistados. Esta limitante reduce el grado de
El Integrador 25 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
interrelación entre proveedores e hipermercado y la oportunidad de ejecutar
planes de acción conjuntos que beneficien y agreguen valor a ambas partes.
Dentro del proceso actual de comunicación con los proveedores, los
principales inconvenientes o dificultades observados luego del proceso de
observación y resultado de las entrevistas de profundidad son: la no
comunicación inmediata vía telefónica, lo limitado de un fax y la imposibilidad
de interactuar con el proveedor en un espacio NO físico y a distancia.
La parte del proceso que consume mayor tiempo es el concretar precios de
los productos, es decir la negociación, esto según 7 de 8 de nuestros
entrevistados los cuales expresan incluso la necesidad de reuniones entre 20
y 45 minutos para obtener resultados satisfactorios con los proveedores y los
niveles de precio acordados.
En la investigación de campo realizada inicialmente en nuestro estudio se
pudo evidenciar que la problemática de comunicación, la cual puede ser un
elemento de perturbación a la hora de incluir la eficiencia en la labor de
procura de las categorías que se está requiriendo, más aun cuando estas
son de movimiento continuo, debiendo estar de manera casi directa y
relacionada con cada uno de sus proveedores y así poder obtener que el
producto este de manera estable y uniforme en los anaqueles o espacios
dedicados para el.
1.3. Presente y Futuro para los hipermercados en Venezuela
El despuntar del siglo XXI sorprende con una nueva dinámica entre los
diferentes integrantes del mercado. Ya el consumidor no sólo toma en
cuenta la publicidad de productos, sino que los puntos de venta comienzan a
ejercer un monopolio de espacio, lo que se traduce según el Vicepresidente
El Integrador 26 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
de Datanalisis, Luis Vicente León, en “la preeminencia de una fidelidad por el
supermercado, dentro del cual pueden variar los productos adquiridos. Sin
embargo, los consumidores en general son altamente sensibles a las
promociones y se hace cada vez más difícil mantener la fidelidad de la
marca”.
Esta tendencia del consumidor hacia los espacios con gran variedad de
productos y promociones hace destellar la oportunidad de desarrollo para los
grandes negocios de espacio, variedad y volúmenes como los
hipermercados.
Los cambios dramáticos que ha sufrido nuestro consumidor es su estilo de
consumo se ha basado en el manejo de un presupuesto reducido en los
últimos años, con lo que el consumidor ha cambiado la forma de comprar
para adaptar el presupuesto a sus necesidades. “Se pierden un poco las
fidelidades de marca y se reacciona de forma agresiva a las promociones, a
las ofertas y a la publicidad”7.
Si bien esta nueva actitud del consumidor hace que la competencia se
convierta cada vez en algo mucho más saludable para el mercado, también
indica que el consumidor irá al lugar donde le expresen que se encuentran
los productos con ahorros importantes para su presupuesto, por tanto los
grandes espacios, los hipermercados que regularmente se construyen en las
afueras de las zonas urbanas tienen una excelente oportunidad para su
desarrollo, tal es así la situación, que ya en las provincias se han
desarrollado cadenas regionales de hipermercados de gran envergadura, tal
es el ejemplo de Garzón en San Cristóbal, proyecto que se ha desarrollado
cien por ciento en la región y con gran habilidad para atraer a su habitual
7 Campos Freddy, entrevista a Luis Vicente León, Vicepresidente de Datanalisis. Revista Supermercado, año 5, número 34, pag 19.
El Integrador 27 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
clientela, clientela esta a la cual Garzón ya conoce y sabe cuales son sus
preferencias, gustos e inclusive presupuesto.
Partiendo de esto se hace cada vez “más evidente la aceleración en la
tendencia de crecimiento de los hipermercados, que es de hasta dos veces
por encima del crecimiento del mercado total para la mayoría de las
categorías. Así vemos como comienza a consolidarse una competencia
importante a nivel de hipermercados, frente al concepto Makro (Cash&Carry).
Ejemplo de esto es el hipermercado Éxito que, con la adquisición del
hipermercado Meta en Maracaibo, su apertura de Barcelona y aunado al de
Caracas, sumará tres puntos de venta a finales de año”8.
Si observamos el mercado siguiendo un cálculo simple y sin tomar muchas
variables, tenemos que existen hoy en día 23 hipermercados a nivel
nacional, lo que se traduce dividiéndolo entre el número de habitantes del
país (veintitrés millones para septiembre de 2001, aproximadamente), nos da
una cifra de alrededor de un millón cien mil habitantes por hipermercado, lo
que hace atractivo el mercado para su crecimiento en número de
establecimientos, claro está, que se debe incluir en este cálculo variables
como concentración de población, nivel de ingresos, hábitos de consumo,
etc., para determinar cual sería la cifra real y las ubicaciones mas idóneas
para estas grandes estructuras. Si bien para el desarrollo de estos proyectos
se debe tomar en cuenta la situación económica del lugar en donde se
desarrollaría, también es muy cierto que se toma en cuenta el potencial de
desarrollo que presenta el mercado al cual se quiere llegar, es aquí en donde
nuestro mercado con un 80% de pobreza es un gran destello de
oportunidades en el mediano plazo, mucho mas para un tipo de negocio que
esta diseñado para la población pobre o de menos recursos, como lo
expresa Carlos Hugo Escobar, Gerente General de Cativen (Éxito), en una 8 Boletín Datos Information Resources, Septiembre 2001, año 7 no.2.
El Integrador 28 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
entrevista para la revista Punto de Venta. Este importante despeje de la
ecuación ofrece un panorama claro para entender el propósito de este tipo
de establecimiento en jugar al máximo con los costos de los proveedores y
tiempos de pago en pro de abaratar el precio al consumidor final, y es llegar
al gran volumen de clientes que se desarrolla en cada uno de los países, esa
clase media, media baja y baja que puede encontrar muchos beneficios al
momento de sus compras de productos de primera necesidad así como
“también usar sistemas de apartado en compra de productos”9 que hasta
ahora se han podido detallar en ciertos tipos de negocios pequeños que
trabajan dentro de las áreas urbanas y facilitan la obtención de productos de
alto costo a clientes que no tienen la posibilidad de cancelarlos de manera
inmediata y no es posible entregarlos ya que no poseen ningún sistema de
crédito que los respalde ni vivienda de fácil ubicación.
Un tema muy interesante que viene a ser objeto de análisis para un
desarrollo sano del mercado venezolano es la existencia de una desleal
economía informal, la cual “ es el segundo renglón en el que la población
manifiesta comprar, esta conformado por los mercados populares informales,
donde se ubica cerca del diecisiete por ciento de la población. Si a esto le
sumamos los buhoneros y otros mercados de calle, incluso fomentados por
el propio gobierno, podríamos hablar de que en el sector informal se
comercia registradamente cerca de un cuarto del total de las transacciones.
Sin embargo, ese número debe ser infinitamente superior al considerar que
la economía informal no está debidamente registrada”10.
Este escenario nos hace ver que existe una falla o ruido en el mercado el
cual no se ha podido controlar y se espera que no se controle por algún
9 Mendoza, Maria. Entrevista a Carlos H. Escobar, Gerente General de Cativen. Revista Punto de Venta, ano 2 No.7. 10 Campos, Pedro. Entrevista a Luis Vicente León, Vicepresidente de Datanalisis. Revista Supermercado, año 5 No.34, pág 20-21.
El Integrador 29 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
tiempo, por tanto y “lamentablemente, el sector informal continuará ganando
algunas batallas, porque es un sector que afronta menos costos de entrada y
al final puede eventualmente ofrecer cosas atractivas a un consumidor que
es muy sensible, a pesar que la mayoría no es tan sensible a los precios. En
todo caso, su presupuesto es muy comprometido y hay una posibilidad de
que acepte el reto de oferta de la compra en el sector informal. Por otro lado,
esa penetración va a ser demasiado grande y los canales formales que más
terreno ganarán serán los más consolidados, con más oferta de locales, más
dispuestos a invertir en publicidad y mercadeo, gerencia, distribución y
tecnología; con lo cual, las oportunidades del sector formal, supermercados,
cadenas, independientes e hipermercados, son realmente brutales en
Venezuela, siempre que lo ates al concepto de servicio”11.
La situación del buhonero o vendedor informal, hoy en día no se limita al
tradicional vendedor ambulante de periódicos, refrescos, tostones y cuanto
articulo útil pero no necesario ronde por este mercado, hoy en día estos
comerciantes se hacen con espacios y mercancía de mucha variedad en
amplias y largas aceras de las principales calles y avenidas de los estados y
municipios en los cuales se les permite trabajar de manera ilegal pero muy
necesaria debido al alto grado de depresión económica y desempleo
galopante. Para afirmar esto solo basta dar una pequeñina vuelta a las
calles y avenidas del centro de la ciudad capital de Venezuela, Caracas, en
donde se puede observar desde una carnicería ambulante hasta un
minitienda de ropa con probador inclusive. Este mercado es el detonante
para que el comercio ilegal llegue con mayor facilidad al cliente y haga trizas
la ilusión de poder desarrollar un mercado serio y que aporte desarrollo al
país. Es por esto que la debida inversión y concentración de las grandes
cadenas hacia el servicio, logro de efectividad en los procesos, mayor
11 Campos, Pedro. Entrevista a Luis Vicente León, Vicepresidente de Datanalisis. Revista Supermercado, año 5 No.34, pág 20-21.
El Integrador 30 Víctor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
variedad de productos, serán la piedra angular para atraer a clientes en
cantidades cada vez mayores a sus establecimientos, quitándole de manera
progresiva la clientela rentable a estos péquenos comerciantes informales.
Una de las ventajas que estos grandes centros de compra mantienen con
respecto a otros tipos de negocios es su gran poder de adquisición de
inventarios, lo cual hace que logren negociaciones importantes obteniendo
sustanciales descuentos que ayudan a sus estrategias de precio, pero sin
lugar a dudas, la habilidad con que estos puedan manejar dichos inventarios
será factor definitivo para el éxito. Es aquí en donde una herramienta
interactiva, en línea y mediata será factor diferenciador en la efectividad
operativa de estas estructuras de negocio. En la medida en que las
organizaciones de compra puedan interactuar con sus proveedores mediante
un canal de comunicación, el más expreso que podemos conocer, la internet,
estos proveedores se integrarán cada vez más como aliados y socios de la
operación, trabajando en sinergia para obtener un beneficio común, bajar al
máximo los costos y ofrecer al cliente final el mejor precio y calidad.
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
32
Capitulo 3: Organización y Mercadeo
2.1. La Administración
Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos establecidos1.
El cumplimiento de estos objetivos viene directamente la forma de cómo se
realizarían las tareas para su consecución, por lo que debemos tener muy
claro que cuando hablamos de Eficacia, hablamos del cumplimiento de los
objetivos planteados, sin evaluar ningún otro aspecto, pero cuando este
cumplimiento de objetivos lo hacemos con el menor uso de recursos
posible, entonces estamos hablando del concepto de Eficiencia.
2.2. La Organización, enfoque de sistema
La Organización es un sistema abierto que opera e interactúa con el
ambiente. Este es el enfoque de sistemas de la administración, el cual
abarca los insumos del ambiente externo y sus requerientes, el proceso de
transformación, el sistema de comunicación, factores externos, productos y
la revitalización del sistema, siendo este un ciclo que se renueva y mejora
constantemente, tomando lo mejor de lo externo como lo mejor de lo interno
para mantener su vigencia, de lo contrario mermaría sus capacidades y
poco a poco dejaría de existir.
1 Administración: una perspectiva Global. Harold Koontz, Heinz Weihrich. 11ª. Edición. Mc Graw Hill. Julio 1999.
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
33
El ambiente externo esta comprendido de condiciones tales como
económicas, éticas, políticas y legales, Sociales y tecnológicas. De las
condiciones económicas se desprende la necesidad de capital y su
rendimiento, resultado de la ejecución del plan de la empresa y su objeto; la
fuerza de trabajo, factor que determina si la empresa puede o no cumplir
sus objetivos; las políticas fiscales y tributarias que brindan el escenario
para que la organización ejecute su plan; los niveles de precio, parte
esencial ya que determina el nivel de ingresos de la organización; los
clientes, responsables de la existencia de la organización y factor
importante en el éxito de la organización, y por último, las condiciones
tecnológicas, uno de los factores de mayor incidencia en el éxito y
permanencia de la organización en el mercado.
“El término tecnología se refiere a la suma total de conocimientos de los
que disponemos sobre la manera de hacer cosas. Incluye, inventos,
técnicas y la gran acumulación de conocimientos organizados, sobre todo
de la aerodinámica hasta la zoología. Sin embargo, su mayor influencia se
dirige al modo de hacer cosas, a la manera en que diseñamos, producimos,
distribuimos y vendemos bienes y servicios”.2
La tecnología ha desarrollado una manera de ver las cosas muy diferente, a
la vez, acumula en las organizaciones sentimientos positivos y negativos
hacia ella, pero el impacto es visible en los nuevos productos, maquinaria,
herramientas, materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnología,
pueden citarse, mayor productividad, mejores y más altos niveles de vida,
mayor disposición de tiempo libre y una mayor variedad de productos. Pero
así como se desprenden una serie de factores positivos, se contraponen
2 Idem ant. Pag 54-55.
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
34
otro negativos, como por ejemplo la insuficiencia energética, contaminación
de las aguas y el aire, pérdida de privacidad por el uso de herramientas de
computación, etc., por lo que es muy importante mantener un enfoque
equilibrado para sacar provecho de la tecnología y al mismo tiempo reducir
al mínimo algunos de sus efectos laterales indeseables.
2.3. Categorías de cambio tecnológico
Los avances tecnológicos se han denominado revoluciones, pero no
siempre podemos apreciar con precisión los adelantos que integran esas
revoluciones. Producto de la investigación, nos hemos encontrado con
unos ejemplos que pueden ser muy útiles para visualizar el alcance de
estos avances.
Aumento en la capacidad de dominio del tiempo y distancias en el
transporte de carga y de pasajeros.
Aumento de la capacidad para generar, almacenar, transportar y
distribuir energía. Como ejemplo tenemos la electricidad, la
energía nuclear, el láser.
Creciente capacidad para diseñar nuevos materiales y modificar
las propiedades de otros a fin de que satisfagan mejor nuestras
necesidades. En este renglón observamos las nuevas aleaciones
de acero, fibras, polímetros y el desarrollo de nuevas medicinas.
Automatización de procesos físicos. Desde la elaboración de un
vehículo hasta el tejido de una tela en los modernos telares
totalmente automatizados, en donde se ha sustituido una gran
cantidad de mano de obra por dispositivos mecánicos y
electrónicos que ofrecen alto rendimiento y poco margen de error.
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
35
Mecanización o automatización de procesos mentales. La
computadora amplia la capacidad de manipular, almacenar,
seleccionar y suministrar datos.
Extensión de la capacidad humana para detectar cosas. Por
ejemplo los radares, microscopios electrónicos, instrumentos de
visibilidad nocturna.
Creciente conocimiento del comportamiento individual y grupal y
de la manera de enfrentarlo. Así pues, se tiene las bases
psicológicas de la motivación, patrones de comportamiento grupal,
mejores técnicas administrativas.
Creciente conocimiento de enfermedades y su tratamiento.
Trasplantes de órganos como riñón, corazón, antes muy poco
probables, tratamiento de infecciones con antibióticos, vacunas
para enfermedades como la poliomielitis.
2.4. Proceso de Comunicación
Como pieza fundamental en el proceso de intercambio de la organización
con su ambiente externo e interno, se presenta el proceso de comunicación,
del cual depende con que claridad y rapidez fluye la información dentro y
fuera de la organización. Este proceso se puede definir como la
transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar
en condiciones de comprenderla.
El emisor de un mensaje posee una idea que a continuación codifica de tal
manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor.
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
36
Este mensaje o información se transmite por un canal, el cual une al emisor
con el receptor, y la selección de este es vital para una comunicación
efectiva. El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de
que pueda decodificarlo y convertirlo en ideas. Luego, el receptor decodifica
y convierte el mensaje en ideas o información, por lo que tanto emisor como
receptor atribuyen el mismo significado a los símbolos que componen el
mensaje.
Uno de los factores que entorpece el proceso de comunicación, es el ruido,
este puede estar representado por ambigüedad en los símbolos usados,
significados diferentes, prejuicios, extensión no adecuada del canal de
comunicación, intervención de múltiples agentes de revisión, etc. Todo
cuanto entorpezca la fluidez y originalidad de la comunicación debe ser
modificado, corregido o eliminado en pro de mejorar el intercambio de ideas,
datos o información.
Como medida para comprobar la eficacia de la comunicación, se debe recibir
la respectiva retroalimentación, con la finalidad de revisar si la información
fue recibida tal cual como se quiso enviar, y de no ser así, generar los
cambios más adecuados para su mejora.
Los recursos electrónicos han dado a la administración y a sus
organizaciones capacidades de manejo de información y procesamiento
jamás imaginado, por lo que podemos obtener inmediatez y poder de análisis
en todas y cada una de las funciones, todo esto gracias a los macro y micro
computadores, correo electrónico, fax, teléfono celular, radiolocalizadores, y
todo aquello que nos mantiene de una u otra forma conectado a nuestras
responsabilidades y la consecución efectiva de las mismas.
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
37
La comunicación es uno de los factores más importantes de la gerencia,
dependiendo de esta la ejecución eficaz de los objetivos planteados. Hoy en
día, al tener la posibilidad de manejar una gran cantidad de información y
poder disponerla a un gran número de personas, es cuando más se requiere
de procesos que faciliten el tránsito de la información, por lo que las
computadoras han dejado de ser un instrumento de manejo de información
para convertirse en un importante factor de comunicación. El establecimiento
de redes abre canales de comunicación nunca antes existentes y llega a
convertirse en una herramienta muy útil para el aprendizaje, por ejemplo,
Internet, facilita el enlace de la inteligencia humana, y la intranet ayuda a la
integración de grupos de trabajo aunque se encuentren a distancias
importantes uno de otro. Estas mismas redes hacen que la comunicación
hacia el ambiente externo de la organización sea mucho más fluido, concreto
e inmediato.
2.5. Intercambio de Información
El proceso de comunicación dentro de una Organización se centra en el
intercambio de información y este intercambio se fundamenta en la
necesidad que cada individuo tiene de esta para continuar con el
cumplimiento de sus objetivos y crear mejores resultados. Así como ocurre
en el ambiente interno, para su ambiente externo no es muy diferente. Por
tanto, existe una necesidad la cual debe ser satisfecha. Para el hombre, la
necesidad humana “es aquella condición en que se percibe una carencia”3,
estas son muchas y muy complejas, incluyendo necesidades físicas básicas
como alimento, vestido, protección y seguridad; las necesidades sociales
3 Kotler Philip, Armstrong Gary. Mercadotecnia. Pág 5. Sexta Edición. Año 2000.
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
38
como la pertenencia y el afecto; las individuales como el conocimiento y la
expresión del yo; y todo esto forma parte del genero humano. Las
Organizaciones están formadas por seres humanos y estos la conforman
para cumplir con algunas necesidades, y estas están relacionadas con las
necesidades humanas transferidas a la organización, por tanto toma vida y
todos sus miembros deben trabajar para llegar a su cumplimiento.
Las necesidades o deseos de los individuos no tienen límite, pero si le
relacionamos el poder adquisitivo que se tiene, estas se convierten en
demandas, y es en donde los individuos que conforman la organización
deben aplicar sus conocimientos, habilidades y creatividad para lograr
cumplir los deseos al menor costo posible, o lo que sería lo mismo, cubrir las
demandas de manera más efectiva.
Los individuos satisfacen sus necesidades y deseos por medio de los
productos, y este es todo aquello que se ofrece en un mercado con objeto de
setisfacer una necesidad o anhelo. El producto como tal sugiere algo
material, pero esto no necesariamente es así y hoy en día con tantas cosas
virtuales, el producto puede ser algo totalmente intangible.
2.6. Mercadotecnia, herramienta de la empresa.
Existe unos instrumentos que son usados para influir en el mercado, dar a
conocer las ventajas que el producto ofrece y el por qué o para qué debe ser
adquirido, a estos instrumentos se le llama Mercadotecnia, entendiéndose
como un proceso social y administrativo mediante el cual las personas y los
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
39
grupos obtienen aquello que necesitan y quieren, creando productos y
valores e intercambiándolos con terceros.
2.7. La administración de la Mercadotecnia
es el proceso de planificar y ejecutar la concepción, fijación de precios,
promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios
que satisfagan los objetivos individuales y de la organización.
2.7.1. El Mercado Al existir la necesidad de intercambiar información o productos,
necesariamente debemos imaginar que existe algún tipo de intercambio o
trueque, a lo que nos debe llevar a una transacción de forma inevitable, y si
se habla de transacción de manera inmediata imaginamos que esta debe ser
realizada en algún lugar, este lugar es el mercado. El mercado “consta de
las personas que compran o que podrían comprar un producto”4, y otro grupo
de personas que están dispuestas a venderlo.
2.7.2. El mercado de Empresas El mercado de Empresas “está compuesto por todas las organizaciones que
compran bienes y servicios que usarán para producir otros productos y
servicios que se venderán, alquilarán o abastecerán a terceros”5.
“El proceso de comprar de las empresas es el proceso para tomar la
decisión, mediante el cual las empresas compradoras establecen la
necesidad de comprar productos y servicios y de identificar, evaluar y elegir 4 Idem ant., pág 10 5 Idem ant, pág 219
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
40
entre alternativas de marcas y proveedores. Las empresas que venden a
otras organizaciones empresariales deben hacer todo lo posible por entender
los mercados de empresas y el comportamiento de las empresas
compradoras.”6
2.8. Las unidades de Compra
Dentro de las Organizaciones existen sub grupos o departamentos o
unidades que se encargan de distintas responsabilidades. En referencia a
las compras, las organizaciones deben tener asignada esta responsabilidad
a alguno de los departamentos o unidades de su estructura, en caso general,
existe una unidad especializada de compras, que en comparación con las
ventas de consumo, la compra empresarial suele involucrar a más
compradores y un esfuerzo más profesional para comprar. Muchas de las
veces las compras de las empresas son realizadas por agentes
especializados que dedican su vida a aprender a comprar mejor. Cuanto
más compleja la compra será más posible la intervención de varias personas
para tomar la decisión.
Los tipos de decisión que los compradores empresariales suelen enfrentar
son algo más complejas que la de los compradores de bienes de consumo.
Estas compras suelen involucrar enormes cantidades de dinero, complejas
consideraciones técnicas y económicas y la interacción de muchas personas
en muchos estratos de la organización compradora. Debido a esta
complejidad, los compradores empresariales deben tener algo más de
tiempo para tomar decisiones.
6 Idem ant.
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
41
El proceso de las empresas para comprar suele ser más formal que el
proceso de compra de bienes de consumo. Las grandes empresas
normalmente requieren especificaciones detalladas del producto, pedidos de
compra por escrito, cuidadosa búsqueda de proveedores y el visto bueno
formal, incluso podría preparar manuales de políticas que explican el proceso
para comprar. En este proceso de compra existe una mayor dependencia
entre los actores, comprador y vendedor. Por otra parte, los mercadologos
están intercambiando directamente con sus clientes durante el proceso de
compra a diferencia de los que trabajan para bienes de consumo, de tal
forma que pueden llegar hasta adaptar su oferta a las necesidades del
cliente de forma individual. Esta necesidad de cercanía hace que el
mercadologo tenga que cultivar una relación duradera en el tiempo con su
cliente, satisfaciendo las necesidades presentes y pensando por adelantado
cómo satisfacer las necesidades futuras.
En las organizaciones de compra, la actividad está compuesta por dos
partes principales: “el centro de compras, integrado por todas las personas
involucradas en la decisión de compra, y el proceso de decisión de
compra.”7. Esto supone que este cuadro central está afectado por factores
personales, interpersonales e internos de la organización, así como factores
del entorno externo. Estos factores se pueden observar en el siguiente
gráfico relacionado con el Modelo del Comportamiento de la empresa compradora8:
7 Idem ant. Pág.225 8 Idem ant. Pág 224
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
42
Elección de producto o
servicio
Elección del proveedor
Cantidades del pedido
Condiciones y
tiempos de entrega
Condiciones de servicio
Forma de
pago
Respuestas del
comprador
Estímulo de
Mercadotecnia
Económicos
Tecnológicos
Políticos Cultural
es Competi
tivos
Producto Precio Lugar
Promoción
Otros Estímulo
s
El Entorno La Organización compradora
(Influencias de la Organización)
(Influencias Interpersonales y
personales)
El Centro de Compras
El proceso de
Decisión deCompra
Figura 3.- Modelo de comportamiento de empresa compradora
Las decisiones de compra que pueden ser tomadas por una organización
de compra dependerán del tipo de situación de la compra. Los tipos
principales de situaciones de compra que se manejan son:
• La readquisición directa: el comprador vuelve a ordenar algo sin
modificación alguna. “Esta se maneja de forma rutinaria y con base
en la satisfacción obtenida en la compra anterior, el comprador se
limita a elegir de entre una lista de sus proveedores y estos últimos a
su vez tratan de mantener la calidad de sus productos y servicios”9.
Es en este renglón en donde se introduce con mayor frecuencia los
sistemas automatizados de compra para ahorrarle tiempo al agente
9 Idem ant. Pág 225
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
43
de compra y así este no tendrá que levantar de nuevo la información
para la elaboración del mismo.
• La Readquisición modificada:
“Es en donde el comprador puede querer alguna modificación de las
especificaciones, los precios, las condiciones o los proveedores del
producto”10. Esta situación suele involucrar a más personas en la
decisión y los proveedores seleccionados o aprobados suelen estar
un poco nerviosos o presionados en la tarea de presentar sus
mejores opciones a fin de proteger la cuenta.
• La Tarea Nueva:
Es la situación de compra de un producto por primera vez. “En estos
casos, cuanto mayor es el costo o el riesgo, tanto mayor será la
cantidad de personas que participarán en la decisión y tanto mayores
sus esfuerzos por reunir información”11. Esta es la mejor oportunidad
para el mercadologo, ya que se deben presentar la mayor cantidad
de opciones e influencias que serán claves a la hora la compra.
2.9. Principales influencias que intervienen en el comportamiento de la empresa compradora
Como intercambio entre dos organizaciones, una con alguna necesidad y
otra con capacidad de poder satisfacerla, se inicia un proceso de
10 Idem ant. 11 Idem ant.
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
44
comunicación el cual esta sujeto a muchas influencias, en donde, para
muchos de los que venden les parece que la influencia más importante es
la económica, por lo que esperan que la de compras escoja al proveedor
que ofrezca el precio más bajo, o el mejor producto, o la mayor cantidad de
servicios, por lo que concentran su oferta en claros beneficios económicos
para el comprador. Ahora bien, las empresas compradoras responden a
factores económicos y personales. Estos últimos suelen aparecer cuando
las ofertas de los proveedores se parecen mucho, lo que lleva a los
compradores a poder satisfacer las metas de la organización con cualquier
proveedor y permiten que los factores personales tengan un papel mayor en
las decisiones.
Los grupos de influencias en la organización compradora los resumiremos
en el siguiente gráfico, extraído de nuestra bibliografía.
De la Organización Inter
personales Personales
Compradores
Edad
Escolaridad
Nivel de
Presupuesto
Personalidad
Actitud ante el riesgo
Autoridad
Estatus
Empatía
Persuasión
Objetivos
Políticas
Procedimient
os
Estructura de la
Organización
Sistemas
Nivel de la demanda primaria
Perspectiva económica
Costo del dinero
Condiciones del
abasto
Ritmo de las cambios
tecnológicos
Cambios políticos y reglamentarios
Cambios de la competencia
Del entorno
Figura 4.- Grupos de influencia en la organización de compra
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
45
Los factores ambientales tales como el entorno económico, actual o en
expectativa, son influencias fundamentales en el momento de tomar una
decisión de compra. “Conforme aumenta la incertidumbre económica, las
empresas compradoras evitan hacer nuevas inversiones y tratan de reducir
sus inventarios”12. Existen situaciones de materiales fundamentales
escasos, en donde las empresas si están dispuestas a mantener inventarios
elevados para garantizar así continuidad en sus operaciones.
Igualmente, los cambios tecnológicos, políticos y de la competencia pueden
influir de manera decisiva en las reacciones de las empresas compradoras.
LA cultura y las costumbres influyen en la manera como deben ser
diseñadas las estrategias y acciones para cubrir las necesidades
planteadas, más aun si se pretende negociar fuera de nuestras fronteras, y
mucho más local, cuando se pretende cubrir amplias zonas de nuestro
territorio el cual está conformado por muchas y diferentes culturas
regionales.
Los factores organizacionales están anclados dentro de cada estructura,
cada organización compradora tiene sus propios objetivos, políticas,
procedimientos, estructura y sistemas, que deben ser entendidos para
poder llegar a relacionarse. Existen unas tendencias para efectuar las
compras por parte de estas organizaciones que pueden ayudar a definir las
estrategias de entrada, estas son:
• Compras mejoradas, lo que significa que las organizaciones de
compras han venido sufriendo mejoras en su nivel de personal en lo
relacionado con cultura, estudios y remuneración, lo que obliga a
12 Idem ant. Pág 232.
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
46
mejorar la calidad de los vendedores que sean seleccionados para
esta relación.
• Compras centralizadas, lo que ha venido siendo una constante en
las grandes corporaciones ya que de esta manera las compras
adquieren un mayor peso, dando como resultado ahorros
sustanciales. De esta forma, los que venden trataran con menor
cantidad de compradores pero con un mayor nivel de negociación,
por lo que el equipo de ventas debe ser de primera calidad y con
líneas estratégicas complejas y efectivas.
• Los contratos a largo plazo, situación que es ideal para las
grandes empresas que tienen mucha periodicidad en la adquisición
de ciertos bienes necesarios para sus procesos directos o indirectos,
resultando en construcción de proveedores capaces de cumplir con
estándares de calidad e inventario de producto a tiempo y
reposiciones inmediatas, colaborando con una producción con
menos errores y en menor tiempo.
• Evaluación de la actuación de las compras, lo que se traduce en
incentivos para los compradores por su eficiente actuación, lo que
conlleva a que estos realicen mayores presiones a los vendedores
para conseguir mejores condiciones.
• El justo a tiempo, como sistema de producción adoptado en
muchas de las empresas lo que ha obligado a la mejora de
condiciones, producción y calidad de producto, desarrollándose
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
47
estándares y volúmenes que mejoran las capacidades de
negociación entre las empresas. De la misma forma ha generado
una estrecha relación entre los departamentos de compras y las
empresas vendedoras, así se crea una oportuna participación del
proveedor en la etapa de diseño de los productos y pueda a su vez
dar como resultado un producto el cual puede ser elaborado de
manera cierta y respaldada.
Los factores interpersonales, estos suelen ser muy sutiles y difíciles de
identificar pero ayudan de manera importante en los procesos de venta. Lo
difícil para el vendedor es identificar cual de las personas con las que trata
es la que puede llevar a tomar la decisión final, quién tiene mayor peso y de
que manera la buena comunicación y nivel de esta es la variable
fundamental en el proceso de intercambio. Aunque parezca complicado,
esta situación debe ser entendida y es tarea de los mercadólogos diseñar
estrategias que tomen en cuenta el manejo de estos factores.
2.10. Proceso de toma de decisiones de compra las empresas compradoras
El inicio del proceso de toma de decisiones de compra comienza con la
identificación de un problema o necesidad que puede ser superado con la
adquisición de un bien o servicio específico. Este puede ser reconocido a
razón de estímulos internos o externos. Los internos se derivan de la
iniciativa de realizar un nuevo lanzamiento, un nuevo producto, que trae
como consecuencia la compra de nueva maquinaria o materiales
productivos y no productivos. Los estímulos externos se derivan de
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
48
información que pueda ser obtenida por el comprador en el mercado a
través de exposiciones, anuncios o propuestas de ventas enviadas
ofreciendo mejores productos o mejores costos.
Luego de reconocer la necesidad, se inicia el proceso descriptiva de esta, a
manera general que incluye las características y la cantidad del artículo que
se necesita. Aquí es donde el mercadólogo puede ayudar a los
compradores a definir sus necesidades y ofrecerles información sobre el
valor de las diferentes características del producto”13.
El paso siguiente se centra en la elaboración de las especificaciones del
producto, ya en forma técnica, y es aquí en donde se estudian todas los
componentes cuidadosamente para determinar si es posible rediseñar,
estandarizar o fabricar con procesos menos caros. Luego de este análisis
de valores, el equipo decide cuales son las mejores características del
producto y las especifica, es donde los vendedores pueden recurrir a este
análisis de valores y enseñar a los compradores cual puede ser la mejor
manera de hacer un producto o de suministrar un servicio, pudiendo
convertir situaciones de readquisición directa en situaciones de tarea nueva,
teniendo entonces la oportunidad de conseguir negocios nuevos.
Con el objeto de encontrar las mejores empresas vendedoras, el comprador
se dedica a la búsqueda de un proveedor. De una pequeña lista de
proveedores calificados, ya en inventario o realizando búsqueda en
directorios especializados escritos o en Internet, o llamando a otras
empresas para solicitar recomendaciones, se inicia la tarea de escogencia,
en donde luego de seleccionar se pasa a la etapa en que la empresa
13 Idem ant. Pág 234
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
49
solicita una propuesta de oferta sobre la necesidad a cubrir. Estas
propuestas deben ser recibidas por escrito y especificando que se cumple
con los requerido por el grupo de compras. Por parte de las empresas
vendedoras, el equipo encargado de redactar este material debe estar en
perfecto conocimiento de lo que se debe presentar y estas presentaciones
deben reflejar dominio del tema y confianza en la compra, factores que
deben hacer la diferencia con los competidores.
La etapa de elección se pasea por la elaboración de una lista de atributos
que el proveedor debe cumplir y de la importancia relativa de cada uno de
ellos. La ponderación de estos atributos más el costo ofrecido será la base
de análisis para la debida selección del proveedor. El comprador puede
luego de haber seleccionado, negociar con el proveedor mejores
condiciones de precio y plazos de pago, con lo que optimizará aun más los
recursos que le han sido definidos para cubrir la necesidad.
Ya seleccionado el proveedor, se pasa a la especificación de la rutina de
pedido, en donde se informa debidamente las cantidades, tiempo de
entrega esperado, políticas para las devoluciones y las garantías. Hoy en
día, las organizaciones de compra están identificando las compras que son
de carácter cíclico y repetitivo, de artículos estándar, estableciendo
contratos generales llamados convenios de suministros, con los cual hacen
una negociación de mayor tamaño mejorando así las posibilidades de
conseguir mejores precios y condiciones de pago, asegurando el suministro
adecuado en tiempo y calidad de dicho artículo. Estos contratos generales
se acostumbraban a hacer en el área de reparaciones, mantenimiento y
funcionamiento, fases operativas que deben ser mantenidas en excelentes
condiciones y con operadores confiables.
El Integrador Víctor Luis / Gian Franco Maltese
50
Como paso último de este ciclo se desprende la revisión de la actuación del
proveedor. Esta permite al comprador decidir si prosigue, modifica o
suspende el arreglo. En este caso, la labor del vendedor consiste en vigilar
los mismos factores usados por el comprador a efecto de comprobar que el
vendedor está produciendo la satisfacción esperada.
Este proceso de toma de decisiones se ha reflejado en ocho pasos sencillos
y cortos tal como lo expone el autor consultado, quizás sea un resumen de
algo mucho más complejo pero en esencia estos pasos son la base de
cualquier proceso de compra y está en la forma de cómo cada empresa
lleva su política de compras lo que alargará o acortará los pasos a seguir.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
52
Capítulo 3: Internet
3.1. Conceptos Básicos
3.1.1. E-business
Durante todo el siglo veinte se desarrolló un modelo de negocios empresarial
que sirvió a las empresas como marco de referencia para operar y generar
su riqueza. Sin embargo, debido a la aparición de Internet junto con el auge
creciente de la tecnología (mayor infraestructura, redes interconectadas,
ancho de banda), nuevos modelos de negocios de cómo crear riqueza están
apareciendo y todos ellos tienen como factor fundamental la red de redes y
sus potencialidades.
Aunque Internet se presenta como un excelente canal para expandir la
cobertura y el mercado actual de los negocios de una empresa, para prestar
un mejor servicio a sus clientes, para mejorar la comunicación entre la
empresa y sus proveedores, el verdadero reto representa como hacer que
este canal se compenetre con la empresa y como hacer que los entes que la
conformen (procesos, empleados, cultura organizacional, etc.) se adapten a
la nueva manera de realizar negocios. E-Business se presenta como un
camino a seguir para llevar a cabo exitosamente esta transformación.
Ravi Kalakota en su libro “E-Business a Roadmap for Success” nos indica
que “e-business es la compleja fusión de las potencialidades de Internet con
los procesos de negocios, aplicaciones empresariales y la estructura
organizacional necesaria para crear un modelo de negocios que agregue
valor a la empresa”.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
53
De esta definición se desprende que “e-business” va mucho más allá de
realizar intercambio de bienes y servicios a través de la web (“e-commerce”)
y abarca, entre otras cosas, la integración de la empresa con sus principales
actores (clientes y proveedores) para hacerla más rápida, eficiente y
rentable, la transformación de procesos para que la empresa soporte el
cambio y la innovación; el rediseño de los procesos centrales del mismo para
complementarlos con el web; la integración de sistemas de información
(ERP, por ejemplo) con Internet y la utilización apropiada de los datos que
allí residen, la integración que la empresa debe mantener con su cadena de
proveedores para manufacturar y entregar sus productos (conocido como
Supply Chain Managament); la combinación y transformación de procesos y
tecnologías necesarias para buscar, entender y satisfacer las necesidades
de los clientes desde múltiples puntos de vista (conocido como CRM o
Customer Relationship Management). Como se aprecia, E-business es una
visión, una estrategia que tiene como meta final integrar a la empresa con la
nueva forma de hacer negocios.
3.1.2. E-commerce
Un grupo de empresas en Estados Unidos fueron pioneros en intercambiar
bienes a través de Internet, que es lo que se conoce hoy en día como e-
commerce. Entre los factores que le permitirían a una compañía realizar una
estrategia de e-commerce para su negocio, se destacan los siguientes:
⇒ Desarrollar un website que contenga un catalogo en línea con toda la
descripción de los productos que oferta la compañía.
⇒ Integrar el website a los sistemas internos de la compañía para que la
información que se refleje a los clientes sea fidedigna.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
54
⇒ El sistema de transacciones electrónicos a través de Internet debe ser
seguro, confiable y debe presentar varias opciones.
⇒ Organice o sea participante activo de un e-marketplace.
Entre las ventajas de implementar una solución de e-commerce se destacan:
⇒ Mejora en los márgenes porque utiliza Internet que es un canal de
venta online de economía de escala.
⇒ Reduce los tiempos y costos de los procesos de entrega.
⇒ Reduce el factor de cobro, ya que al utilizar medios de pagos
electrónicos se valida que el cliente pueda pagar el bien.
⇒ Decrecimiento del inventario y reducción en los costos de
almacenamiento.
⇒ Provee un servicio rápido y eficiente a sus clientes y proveedores.
3.1.3. Modelos de negocios
De los varios modelos de negocios que se pueden apreciar dentro del e-
commerce tenemos que los dos que más se han difundido son el “business
to consumer” y el “business to business” . El B2C es el modelo de
intercambio de bienes y servicios en el cual las compañías venden bienes y
servicios al consumidor en general (por ejemplo, Amazon.com en Estados
Unidos y Patilla.com en Venezuela) mientras que el B2B es el modelo de
intercambio de bienes y servicios en el cual las compañías venden bienes y
servicios a otras compañías (por ejemplo e2open en los Estados Unidos y en
Venezuela tenemos a Intesa B2B, ProcuraDigital.com,
MercadoEmpresarial.com, tradeplace.net, etc). Esta última tendencia es la
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
55
que a nivel mundial se expandirá con mayor agresividad en todos los
mercados, alcanzando según Gartner Group un mercado global de 7 trillones
de dólares para el año 2004 y un mercado de 124 billhones de dólares en
América Latina.
3.1.3.1. Business to Business (B2B)
Business-to-business (B2B) es un término de la industria usado para
expresar una variedad de negocios "e-business" desde un diseño de
producto colaborativo a la planificación colaborativa y plan de ventas de las
empresas, desde el comercio al manejo de las relaciones con los clientes
(CRM).
Es un elemento del e-business que representa la integración y el intercambio
de comunicación entre las empresas pero no con los consumidores.
Una encuesta que la empresa consultora estadounidense AMR Research
realizó en Septiembre de 2001 reveló que las aplicaciones de planeación de
recursos inter-empresariales tienen la más alta penetración corporativa. Sin
embargo, las otras cuatro aplicaciones de las cinco tope en la encuesta, son
aplicaciones business-to-business (B2B) o relacionadas a B2B. El mercado
B2B es grande y está creciendo rápidamente.
Para entender verdaderamente B2B, es más fácil entender primero lo que no
es. B2B no es simplemente e-commerce ni lo que está detrás de ello ó lo que
ocurre entre los negocios y los consumidores. B2B simplemente no es una
cadena de suministro o una función de e-commerce entre las empresas. Esa
es una definición demasiado estrecha para poder entender el concepto.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
56
En cambio, B2B se refiere a la integración de multiprocesos. Es la
transformación de cada transacción importante y la relación que hay entre los
negocios y las interacciones que existen entre las operaciones,
departamentos, empleados, o inversores. Esto incluye transacciones de
front-end, transacciones de back-end, transacciones vitales internas, y
transacciones con los productos de una compañía. B2B es la representación
de la entera cadena de valor comercial de una compañía.
IBM define B2B como las soluciones de los procesos comerciales que las
empresas usan para identificar, seleccionar, adquirir, desarrollar, interactuar
y retener a los clientes comerciales a través de los múltiples canales de
comunicación. Estas soluciones del proceso comercial pueden ser definidas
más allá por las áreas de la solución que se encuentren incluídas, entre las
cuales podemos mencionar:
Product development management (PDM)
Supply chain management (SCM)
E-procurement
Partner relationship management
Business intelligence (BI)
Estas soluciones pueden llevarse a cabo como soluciones inter-enterprise o
como una parte de un amplio e-Marketplace, en manera privada o pública,
permitiendo conexiones uno-a-uno, uno-a-muchos, o muchos-a-muchos.
IBM ha determinado que el enfoque primario para las oportunidades B2B
deben estar en tres categorías de área de solución general:
Supply Chain Management
E-marketplaces
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
57
E-procurement
Según IBM, las empresas de servicios deben preocuparse por B2B. Desde
una perspectiva comercial, B2B está todavía en su infancia. Sin embargo, es
el área de crecimiento más rápido en la economía de Internet, y está
llevando con él tremendas oportunidades de ganancias potenciales. Un
informe de Boston Consulting Group estima que B2B facturará para EE.UU.
$2.8 trillones en ventas para 2003. Por otra parte las estimaciones de
Gartner Group, figuran aun más altas, de $7.2 trillones.
En 1999, las ganancias por B2B eran de $215 mil millones, según AMR
Research. En 1999, sólo 1.4% de las transacciones B2B eran basadas en
Internet. Eso refleja que el panorama estimado para el futuro de B2B, está en
crecimiento y en expansión exponencial. B2B tiene una velocidad adquirida
increíble y está comenzando a ser adoptada por muchas compañías.
Paralelamente, las empresas deben preocuparse por implementar modelos
de negocio B2B ya que cuanto más pronto las compañías inviertan, menos
oportunidades tendrán de quedar en segundo lugar. Aunque muchas
compañías se encontrarán forzadas a ir a un modelo B2B por sus propios
compradores o vendedores, hay beneficios adicionales al implementar este
tipo de soluciones.
Ciertos beneficios estratégicos de B2B pueden proporcionar a las empresas
un perfil competitivo y pueden diferenciarlos en el mercado, estos beneficios
incluyen:
⇒ Poder adquisitivo consolidado vía e-procurement
⇒ Colaboración entre asociados comerciales
⇒ Mejora en la toma de decisiones
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
58
⇒ Optimización operacional y logística
⇒ Tiempo inmensamente mejorado para comercializar
Adicionalmente, una compañía que lleva a cabo una solución B2B también
disfrutará ciertos beneficios tangibles, estos beneficios incluyen:
⇒ Eficiencia de procesos internos
- Tiempo de ciclo reducido
- Reducción de costos
⇒ Eficiencia del Mercado
- Productividad adquisitiva mejorada
- Maximiza la información de muchos-a-muchos
⇒ Eficiencia de Colaboración
- Canal de inventario reducido
- Reemplazo de inventarios por información a través de
coordinación
⇒ Mayor exactitud de las metas de ventas
⇒ Eficiencia de transacción y operación
⇒ Visibilidad en la cadena de valor
3.1.4. E-Marketplaces
3.1.4.1. ¿Qué son?
A pesar de que las organizaciones día a día están integrando Internet con
sus negocios a pasos agigantados, compradores y vendedores continúan
lidiando con factores que caracterizan el comercio entre industrias como son
altos costos de transacción, procesos ineficientes y pobres comunicaciones.
Para IBM (e-Marketplaces White Paper), B2B es una vía para tapar o mejorar
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
59
estas ineficiencias simplemente replicando los modelos de negocios en
Internet y utilizando las potencialidades de esta para hacerlos más efectivos.
Sin embargo, una nueva clase dinámica de soluciones de e-commerce esta
rápidamente ganando mercado en comparación al B2B, debido a que tienen
la potencialidad de utilizar todas las capacidades que brinda Internet para
crear mercados realmente interactivos en los cuáles vendedores y
compradores confluyan para intercambiar bienes y servicios a tiempo real,
con ventajas que le permiten a ambos ahorros sustanciales de recursos. Esto
se conoce como e-marketplaces y podemos decir que estos son la vía
natural para desarrollar el modelo de negocios B2B.
Ariba BuyerAriba Buyer HipermercadoHipermercadoAplicacionesAplicaciones
InfraestructuraInfraestructuraConectividadConectividad
TransaccionesTransacciones
MarketplaceMarketplace
Suplidores/Marketplaces
Figura 5.- Marketplace. Fuente: IBM Red Book, “E-Marketplace”.
En otro orden de ideas, los e-marketplaces son redes comerciales basadas
en herramientas de Internet que permiten a compradores y vendedores
conducir sus negocios mutuamente. E-marketplaces están también referidos
a los intercambios en estas redes comerciales.
Un e-marketplace puede incluir los siguientes componentes:
Servicios de E-procurement
Servicios de Catálogo de Industria y Supply Chain Management
Subasta y subasta inversa (oferta y demanda)
Procesamiento de transacciones y ejecución de la cadena de
suministro
Logística y transporte
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
60
Servicios financieros y e-payment
Reporte, análisis e información
E-marketplaces pueden ser públicos (accesibles a cualquiera) o privados
(accesibles únicamente a determinadas empresas o suscriptores).
Un reporte de AMR Research (2001, Septiembre) confirma que uno de los
más grandes crecimientos en e-marketplaces es esperado de los e-
marketplaces privados. De las empresas entrevistadas en el reporte de AMR,
12% ya están usando alguna forma de los e-marketplaces privado, y 16%
están planeando de crear uno en los próximos dos años.
El siguiente gráfico, ilustra como compradores y vendedores participan en el
e-marketplace:
Figura 6.- e-Marketplace. Fuente: IBM White Paper, “E-Marketplaces, Taking
B2B e-commerce to the next level”.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
61
3.1.4.2. Factores que inciden para la aparición de los E-marketplaces
Entre los factores que inciden en la aparición de los e-marketplaces tenemos:
♦ Ineficiencia en la forma tradicional de hacer negocios.
♦ Ineficiencia en el modelo de comercialización B2B.
♦ Incremento en el ancho de banda y en el poder de las computadoras.
♦ Mejoras en las tecnologías y en las aplicaciones.
♦ Aumento de los competidores no tradicionales en industrias
tradicionales.
♦ Colapso de las barreras tecnológicas que impedían su puesta en
marcha.
3.1.4.3. Clasificación de los E-marketplaces
Características de las industrias a las que aplica:
♦ Debe tener un gran número de jugadores.
♦ Foco en B2B.
♦ Alta fragmentación (no debe haber un jugador predominante).
♦ Altos costos para buscar proveedores calificados y preparados.
♦ Proceso tradicional de negocios ineficiente y de altos costos.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
62
Tipos:
♦ Horizontales: dirigido a funciones (investigación, manejo de
proyectos).
- Tratando de crear masa crítica.
- No están relacionados con ninguna industria.
- Bienes indirectos.
- Baja atención de la gerencia.
- Muchas personas involucradas.
♦ Verticales: dirigidos a industrias (farmacia, petróleo, papel, químico,
etc).
- Focalizado en una industria específica que sufre una ineficiencia crítica en distribución o ventas.
- Utilizan el e-market para poner en contacto compradores y suplidores.
- Dependiendo del mercado, pueden automatizar distribuidores o eliminarlos, creando nuevos modelos de ventas.
- Reducción de costos entre 2 y 39%.
- Normalmente promovido por algún ente neutral.
- Implementados en mercados fragmentados.
- A veces creado por un Consorcio de Compradores.
♦ Gobierno.
♦ “Buy side”: operado por un gran comprador.
- Un comprador y muchos vendedores. - Procurement (RFP/RFQ). - Directo / Indirecto. - Plan de envíos, Producción.
♦ “Seller side”: operado por un gran vendedor.
- Un vendedor y muchos compradores. - Catálogo. - Promociones. - Política de precios. - Órdenes.
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63
- Procesamiento de Pagos.
Iniciadores (Market-Makers):
♦ Empresas existentes.
♦ Compañías de Internet (NetGen, DotComs).
♦ Proveedores de Servicios (Service Providers).
Modelos de Negocio:
♦ Cobro a los compradores y vendedores por transacción.
♦ Cobro por suscripción a los vendedores y compradores.
♦ Cobro por datos especializados.
♦ Cobro por servicios o productos a la medida.
♦ Ganancias proveniente de links a proveedores en otros marketplaces.
3.1.4.4. Ventajas para los participantes de los E-marketplaces
1. Proveedores
Se incrementa la colaboración de mercado.
Obtiene nuevos canales de distribución y mercadeo para sus
productos.
Incremento de la exposición a nuevas oportunidades de ventas.
Mejora el servicio a sus clientes.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
64
Automatización de sus procesos de recibir ordenes y de realizar
despachos.
Reducido costo de transacción.
Incremento del valor real de mercado en los precios. Mejores y
avanzados modelos de precio.
Reducen los costos de marketing ya que llegan a nichos de
mercado mucho más especifico y consiguen mucho más
rápidos los clientes a los cuales se dirigen las campañas.
Expansión geográfica para la captación de clientes
internacionales.
2. Compradores
Mejor poder de negociación.
Más proveedores = más productos.
Mejor servicio y mejores tiempos de llegada al mercado.
Bajos costos por tener más precios y ofertas que comparar y
menores costos de transacciones.
Bajo riesgo.
Bajan los tiempos de recepción del producto.
Acceso en tiempo real a las oportunidades de mercado.
Incrementa colaboración de mercado.
3. Market-makers
Los Market-Makers cumplen un rol principal dentro de los e-
marketplaces ya que son los que se encargan de hacer confluir en
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
65
un mismo sitio a compradores y vendedores y que estos
intercambien y transen bienes y servicios virtualmente.
Generalmente, los market makers son los que proporcionan la
tecnología necesaria, los servicios de logística, los servicios
financieros, de distribución y cualquier otro elemento necesario para
hacer el e-marketplace lo más eficiente posible. Además de esto,
agregan valor en las áreas tales como: experticia en la industria
para hacer confluir a compradores y vendedores exactos en el
momento justo, facilitan transacciones y negociaciones, servicio al
cliente etc.
Entre las principales ventajas para los market makers tenemos:
Nuevos clientes (compradores y vendedores).
Mejoramiento del servicio a sus clientes.
Consolidación de su rol como intermediario e integrador.
3.1.4.5. Desafíos y obstáculos
Atraer masa crítica.
Crear una “marca”.
Crear una sólida infraestructura.
Llegar rápido al mercado.
Mantener costos bajos.
Encontrar y agregar productos al catálogo.
Ser constantemente eficiente en los procesos de envió,
rastreo y entrega de los productos.
Mantener actualizado el catálogo de productos.
Trampas comunes estableciendo un E-marketplace:
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66
Al establecer un e-marketplace, hay que evitar las trampas comunes que han
sido descubiertas por otros, como:
• Intentar una implementación sin estándares definidos.
• Implementar una solución sin contemplar un proceso definido para
agregar a otros participantes de forma transparente.
• Usar aplicaciones con capacidad funcional limitada y limitada habilidad
de expansión.
• Usar proveedores de soluciones con mínimo conocimiento de los
procesos fundamentales.
• Usar sistemas propietarios.
3.1.4.6. Factores del éxito
Para una implementación exitosa de un e-marketplace, deben seguirse los
siguientes criterios:
⇒ Estrategia de e-marketplace competitiva: Se refiere al aprovechamiento
de los recursos participantes y de la información disponible para optimizar
las operaciones, negociaciones, tiempos de respuesta, calidad de los
productos y servicios, nuevas necesidades y abaratamiento de costos,
beneficiando de esta forma la participación en marketshare, el
crecimiento del mercado y la satisfacción del consumidor.
⇒ Permitir la participación: Es indispensable y sumamente ventajoso contar
con la participación de todos los jugadores, refiérase a oferentes,
proveedores e incluso compradores finales.
⇒ Integración de los sistemas back-end1: Los e-marketplaces no alcanzan
1 Sistemas internos de la empresa.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
67
el nivel optimo de eficiencia, hasta el momento en el que se llega a la
integración en línea y tiempo real con los sistemas y procesos internos de
las empresas, como por ejemplo, niveles de inventarios, existencias,
catálogos de productos y servicios actualizados, administración, compras,
ventas, etc.
⇒ Cumplir requisitos de la globalización: Es fundamental en los e-
marketplaces, sistemas abiertos, modelos expansibles y replicables, y
economías de escalas que permitan crecimiento, innovación, rápida
adaptabilidad a las necesidades locales, comunicación en tiempo real,
calidad y alta satisfacción del mercado final, cultivando y manteniendo
filosofía de lealtad de los clientes y maximizando el valor de las empresas
y mercados participantes.
⇒ Estándares abiertos: En la medida en que el e-marketplace permita la
asociación, integración y/o adaptación con empresas y mercados
competitivos o hacia alianzas estratégicas, en esa misma medida
permanecerá exitoso y con posibilidades de expansión, también en esa
misma medida beneficiará a los clientes finales de las empresas
participantes o a los mismos consumidores de ese e-marketplace.
⇒ Seguridad: La seguridad de los procesos y sistemas que integran el e-
marketplace es prescindible para mantener la credibilidad y la imagen de
claridad y solidez de todos los participantes.
3.1.4.7. Algunas implementaciones Asset Banker.com AviEx Boots Pharmacy Exchange BuyPlastics.com Chemdex www.chemdex ColMart (Colombier) www.colmart ComponentKnowledge e-Chemicals www.e-chemicals
Nedit.com Omnex & Trade PartMiner www.partminer PlasticsNet.com (Commerx) QCS (SourceLink) Returns Exchange (Universal Solutions RPC Exchange (Georgia Pacific) Rubbernet
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68
Efdex e-hospitals e2open.com Fishmonger.com Food Marketing Institute & Food Distributors
International Forest2Market.com Gas Marketplace Health Care (Johnson & Johnson, GE
Medical Systems, Baxter International, Abbot (Medtronix)
Ibnet.com www.ibnet ICG Commerce ICSA-T Industria Solutions Meulstein MRO Exchange (Setech)
Sakura Bank/Nomura Securities/Nissayan Life/Mitsui Marine & Fire
SciQuest Thailand.com Trade Management Company Transplace.com UIP Utilities Digital Marketplace Virtual Chip Exchange (VCX) Virtual Corporation Management System Volkswagen Winstore World Trade Online World Retail Exchange Webb
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70
Capítulo 4: Supply Chain Management y E-procurement
4.1. Definición de Supply Chain Management (Flujo de Cadena de Suministro)
SCM involucra la administración de bienes y servicios dentro o fuera de una
organización. Algunos de los procesos de negocios afectados, incluye áreas
como compras, administración de inventarios, proyecciones, almacén y
transporte/logística. De todos ellos, algunos pueden ser candidatos para
incrementar su automatización a través del uso de técnicas más formales ó
flujos de trabajo estructurados.
El término Flujo de Cadena de Suministro ó SCM, describe la dirección
integrada de materiales e información, desde la materia prima hasta el
producto terminado en manos del cliente final. Esta integración incluye
proveedores, subcontratados, producción interna, procesos, envío,
transporte, distribución, almacenes y cliente final.
Figura 7.- Supply Chain Management.
Fuente: www.ibm.com.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
71
Según IBM, se define una cadena de suministro exitosa, cuando se entrega
al cliente el producto correcto, en el momento correcto, en las cantidades
correctas y al precio correcto, con el menor costo posible. Una cadena de
suministro integra los procesos de negocio de múltiples compañías, así como
múltiples divisiones dentro de una empresa.
Como ejemplo, IBM usa a los vendedores estratégicos de software
independientes (ISVs) para proporcionar soluciones a la cadena de
suministro.
Sin tener en cuenta la industria, resolviendo los más comunes problemas
relacionados a SCM, se requerirán capacidades extensas de conectividad,
específicamente:
Aplicaciones con las que se unen (e integran) los sistemas interiores
Aplicaciones que integran sistemas interiores con sistemas de los
proveedores
Finalmente, con la típica compañía que emplea una multitud de sistemas
diferentes (en promedio de la industria: 7 sistemas), cualquier solución digna
de consideración necesitará poder integrar plataformas múltiples y diversas,
sin menoscabo de su rendimiento y potencialidad.
Un estudio de AMR Research (2001, Septiembre) reveló que supply chain
management (SCM) gasta un promedio de 14% de los presupuestos
corporativos para nuevas aplicaciones. AMR Research proyecta que supply
chain software de colaboración, experimentará un gran crecimiento en el
futuro.
SCM está surgiendo como una de las más poderosas combinaciones de
tecnologías y prácticas de negocio para las compañías mundiales. Empresas
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
72
que tienen ya preparado su funcionamiento interno, están ahora trabajando
sobre economías extensas mejorando los procesos y el intercambio de
información con sus asociados de negocio. Una cadena del suministro
exitosa permite a las compañías mejorar sensibilidad, bajar los costos, y
reducir el tiempo del ciclo, perfeccionando las logísticas internas,
integrándose a los proveedores y los asociados comerciales para entregar
los productos correctos en el momento correcto y a un precio y lugar
correctos. Una cadena del suministro conecta los procesos de negocio de
múltiples compañías, así como múltiples divisiones dentro de una empresa.
4.1.1. Alcance y objetivos
4.1.1.1. Roles y perspectivas
En el contexto de SCM, el rol que un participante pueda jugar, variará.
Haciendo la pregunta ¿"Quién es el cliente"?, es importante entender que
hay múltiples respuestas correctas. La respuesta dada depende de la
perspectiva de la cual se dé la respuesta. Pueden identificarse tres
perspectivas generales, dependiendo de la situación:
La posición o rol dentro de la cadena de suministro
La industria del participante
Una vista integrada de la cadena de suministro
Los participantes en una cadena de suministro pueden incluir:
• Proveedores de materiales
• Proveedores de transporte
• Fabricante: fabricación
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
73
• Fabricante: ensamblaje final
• Red de distribución industrial
• Distribución de mayoreo
• Distribución de detal
• Hipermercado ó tienda
• Consumidores
• E-corredores
Cada uno de los participantes mueve bienes físicos a través de una red de
transporte y distribución y mueve información a través de una red de
información.
4.1.1.2. Problemas a considerar en el proceso
Una cadena de suministro puede involucrar muchas compañías diferentes
con cada uno responsable por una función diferente dentro del proceso. Hay
muchos puntos como resultado, donde las cosas pueden salir mal. Los
factores siguientes pueden negativamente impactar una cadena de
suministro:
- Las previsiones están equivocadas o demasiado tarde
- Clientes cambian sus órdenes
- Los tiempos del ciclo industriales varían
- La calidad afecta un bien terminado
- Los proveedores llegan tarde
- Tiempos de entrega varían
- Las entregas llegan tarde
- Los inventarios crecen
- La capacidad se usa ineficazmente
- Costo total de la cadena de suministro aumenta
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
74
4.2. E-procurement
La procura es el proceso de negocio usado para obtener los suministros,
partes y materiales que venden otras empresas. En business to business
(B2B), e-procurement se refiere a los procesos electrónicos y automáticos
relacionados a la compra de suministros, partes y materiales por una
empresa a otra empresa.
Un estudio realizado por AMR Research (2001, Septiembre) estima que las
inversiones en aplicaciones de e-procurement aumentarán a 18% de los
presupuestos de aplicaciones corporativas para 2003 para las industrias de
servicios y a 16% de estos presupuestos de aplicaciones para las
industrias de manufactura.
Hay dos tipos primarios de procura:
- La procura directa que es la compra de aquéllos bienes que una
compañía necesita para construir lo que vende. Si es grano para el
cereal de Kellogg's o acero para los carros de la General Motors, los
materiales directos son misión-crítica de una compañía.
- La procura indirecta es la compra de materiales de apoyo que son, por
definición, no esenciales, como bombillos, plumas, papel, etc.
E-procurement es el elemento de B2B que cubre las siguientes funciones en
el lado-compras y en el lado-ventas de las compras electrónicas entre
empresas, sus proveedores y clientes en Internet:
• Control de políticas
• Flujo de trabajo comercial y cumplimiento de las normas
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
75
• Administración de contenido B2B
• Conversión de catálogos
Históricamente, los procesos de procura en la mayoría de las compañías ha
sido descentralizado, intensivamente manual y altamente fragmentado. Las
aplicaciones E-procurement tienen grande impacto en el proceso de procura
porque:
• Centralizan las compras.
• Automatizan el proceso de aprobación de compras.
• Permite conexiones a catálogos en línea a las compañía autorizadas.
• Proporciona precios prenegociados para las compañías que compran
suministros, partes y materiales.
• Integran con los sistemas financieros para pago automatizado
Las aplicaciones E-procurement también previenen las compras de artículos
por parte de los empleados del departamento de compras, a proveedores no
autorizados1. Estas compras son costosas porque generalmente la empresa
paga los suministros a precios más elevados.
1 Denominadas compras ‘Maverick’.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
76
4.2.1. ¿Por qué un e-procurement?2
⇒ Significante reducción en diferentes áreas:
5-10% reducción de precios de bienes y servicios
50-70% reducción del ciclo de compras. En promedio le toma a una
organización 7 días para completar el ciclo. Con una solución de e-
procurement sólo 2.
70% reducción de costos administrativos. En promedio una orden de
compra cuesta $ 107. Con una solución de e-procurement sólo $ 30.
Reducción entre 25-50% en costos de inventario.
Control de las compras ‘Maverick’ en un 30%.
⇒ Se obtiene una dramática ‘eficiencia de Procesos’.
⇒ Procura indirecta representa 30% a 60% del total de compras de muchas
compañías. Reducción entre 10 y 20% de estos costos.
⇒ Se implementan muy rápido y se obtienen resultados muy rápidos
(incluyendo la integración con ERPs).
⇒ Hay más suplidores con tecnología que distribuidores.
⇒ Facilidad para conectarse en un futuro a uno o varios e-marketplaces, y
utilizar los activos de contenido local ya creados.
2 Aberdeen Group: Strategic Procurement. The Next Wave of Procurement Automation, www.aberden.com/cgi-bin/rf.cg
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
78
Capítulo V: El Integrador
El Integrador plantea la posibilidad de desarrollar una infraestructura
escalable capaz de manejar la información destinada al uso de
hipermercados y sus proveedores de forma que estos puedan utilizarla de
manera rápida, continua, segura, confiable, cómoda y en tiempo real.
En la realización de las compras que muchos establecimientos deben hacer
para mantener sus anaqueles con excelente surtido de productos, extensa
variedad y tener el producto que en realidad los clientes están demandando,
se realizan pasos que en mucho de los casos son repetitivos y que obliga a
desplazamientos de personal para verificar y constatar la información que
luego será cargada al pedido para su posterior entrega.
Si bien existe un equipo de procura de material o productos, este puede ser
ayudado de manera cierta por un enlace que de manera automática
comunique el movimiento de las ventas de los productos directamente a su
proveedor, siendo esta un arma sumamente efectiva para no dejar de tener
presencia en los anaqueles, presentar ofertas en momentos de baja venta a
la vez de lograr un inventario optimo en cada local, beneficiando de manera
importante tanto a proveedor como a cliente y definitivamente se traducirá en
reducción de costos que de manera directa beneficiará al cliente final.
Así nace la idea de un integrador, el cual teniendo ventajas relacionadas con
su capacidad de almacenamiento y rapidez de acceso ofrece una salida
inmediata a compradores y vendedores en el afán por optimizar las
cantidades pedidas así como de los precios que pueden lograr y de la unidad
que surge de un trabajo estrecho en la supervisión de la venta.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
79
Este producto se diferencia de otros principalmente en que se puede
monitorear la venta del producto día a día, de manera directa y en línea, por
decir, en tiempo real, situación que juega un papel importante en la retoma
de pedido y en la especificación de ofertas o promociones.
En tal sentido, el Integrador surge como una facilidad que la tecnología
ofrece. Es el resumen de pasos manuales que viene dando todo profesional
en el área de compras y que a su vez se traducen en otra cantidad de
esfuerzo manual por parte de los vendedores, por lo que hace de esto una
característica única la cual comunicará de manera directa a cada centro de
ventas con los cerebros de mercadeo encargados de hacer que se venda de
manera mucho más rápida todo producto elaborado para ello.
Como se puede apreciar en la exposición, el Integrador no solo es una base
de datos estática que puede ser consultada o es enviada en un momento
especifico, sino que es una base de datos dinámica la cual provee
información inmediata del movimiento de la gama de productos o de los
clientes. Esto no pasa a ser revisado o analizado por parte del equipo de
compras antes de ser expuesto al proveedor, es sencillamente la información
de cómo está el movimiento de ventas en unidades de mi producto, cuánto
está quedando en almacén y cuándo será el mejor momento para reponer
según el movimiento diario de venta.
Por tanto se diferencia ampliamente de todo lo que se pueda levantar de
información manualmente para luego transferir a los sistemas o ingresar de
manera automática al sistema con los nuevos lectores de productos que
almacenan la información del inventario activo que se practica en muchos
establecimientos de ventas de productos de conveniencia y aseo personal,
ya que la información es constante y continua del movimiento de cada
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
80
producto, sin ser afectada por consideraciones subjetivas de las
organizaciones de compra.
El integrador se convierte en un instrumento para el comprador ya que de
manera inmediata puede prevenir alteraciones de existencias producto de
movimientos no legales, o determinar compras nerviosas de productos por
ajuste de precios en donde podrá desarrollar un plan adecuado en donde no
deje sin producto al establecimiento y mucho menos a sus clientes. Puede
entonces, exigir entregas inmediatas, promociones o descuentos a sus
proveedores exitosos ya que tiene el conocimiento de que el proveedor sabe
que su producto esta teniendo muy buena salida y debe conservar de
cualquier forma el punto y la clientela final.
Un hipermercado es un espacio en el cual coexisten muchos tipos de
productos, desde productos de consumo masivo hasta productos
tecnológicos, con lo que puede caer en duda a quien beneficia el uso de
este Integrador. La respuesta está en que la información que la herramienta
provee puede ser usada como parte de la data estadística del consumo de
un producto, frecuencia, cantidades de unidades por compra, temporada de
compra, información que de no existir debe ser levantada una muestra y
proyectar el comportamiento con un margen de error establecido.
Una herramienta como El Integrador complementaría las investigaciones de
Mercadeo sobre un producto y sobre los lugares en donde debe tener
presencia y en donde no, situación ideal para cualquier tipo de producto y
proveedor.
El integrador está basado en la teoría del Flujo de Cadena de Suministro
(Supply Chain Management), el cual involucra la administración de bienes y
servicios dentro o fuera de una organización. Algunos de los procesos de
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
81
negocios afectados, incluye áreas como compras, administración de
inventarios, proyecciones, almacén y transporte/logística. De todos ellos,
algunos pueden ser candidatos para incrementar su automatización a través
del uso de técnicas más formales ó flujos de trabajo estructurados.
5.1. Los Pro y los Contra del Integrador
Como se ha descrito, el Integrador se basa en una cadena de suplidores que
entre ellos mejoraran su desempeño para traducir al cliente en mejores
precios para su adquisición. Siendo esto el objeto final, los puntos fuertes
están en como el Integrador va a mantener la información necesaria para
cada eslabón de la cadena de forma casi inmediata, actualizada, permitiendo
una revisión constante del desempeño de su planificación, ajustando de
manera inmediata para poder cumplir con lo estimado o lo que realmente
está ocurriendo.
Si bien lo anterior resulta una de las características más importantes de esta
propuesta, el factor de decisión más importante para su implantación en las
organizaciones de compra de los hipermercados es la reducción de costos
operativos que resulta de la factibilidad de tener conectados a sus
proveedores de forma directa al negocio, comprobando de forma directa el
movimiento de sus productos y generándose transacciones inmediatas de
forma electrónica, lo que lleva a un ahorro directo de costos de papel,
teléfono y tiempo de los analistas y gerentes de compra, obteniéndose de
forma directa una disminución en la necesidad de personal para el control de
estas operaciones. Esta es la promesa básica y más importante del
Integrador como sistema aliado que busca la sinergia entre empresas y la
búsqueda constante de un mejor costo para el cliente final.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
82
Los contra del Integrador están en el escaso desarrollo tecnológico de
algunos proveedores de servicios de tecnología, en este renglón están las
compañías de soporte, programación y mantenimiento, lo que en principio
será un alto requisito a cumplir pero que luego servirá para crear otras
fuentes de trabajo y negocios en el área de implementaciones a otros
proveedores, según sea su tamaño y disponibilidad de capital, para el
aprovechamiento de la tecnología en aras del bienestar y futuro del negocio.
Así como existe la limitante del desarrollo tecnológico en muchos de los
proveedores de servicios tecnológicos, también existe un amplio rezago en
mucho de las empresas proveedoras de productos en cuanto al desarrollo
tecnológico, por lo que puede llegar a ser una limitante muy importante para
que un futuro cliente invierta en el Integrador, ya que dependerá de cómo se
encuentran sus proveedores en cuanto a desarrollo tecnológico y si estos
resisten o están dispuestos a acceder con una inversión a esta mejora en
comunicación.
Como otro de los riesgos que se puede correr es la posible manipulación de
la información que pueda llevar a un inconveniente de falta o de envíos
errados de material, causando costos adicionales y malos entendidos.
5.2. El Integrador y su Mercado
5.2.1. Tamaño del Mercado
El mercado al cual va dirigido el Integrador es al de Cadenas de
Hipermercados, con una gran potencialidad de crecimiento para el futuro
inmediato.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
83
La potencialidad de su crecimiento se observa en el número de
establecimientos que hemos visto crecer, para el año 2000 existían alrededor
de 17 hipermercados en todo el país, la mayoría de ellos con inversión
nacional y el único de capital extranjero era Makro. Este último se inició en
nuestro país con un concepto no original de hipermercado, cuando a nivel
mundial sus operaciones son de tienda mayorista de autoservicio o
Cash&Carry, lo que ha llevado a Makro hoy en día a redefinir sus objetivos
en Venezuela con la finalidad de no salir del mercado.
Entre los hipermercados nacionales se encuentran compañías como Meta
(Maracaibo, Estado Zulia, Venezuela. Recientemente adquirido por Cativen
para desarrollar otra tienda Exito), Euromercado (Entre las ciudades de
Maracay y Turmero, Estado Aragua, Venezuela), Kromi Market, Víveres
Cándido, Rattan (Margarita), Garzón (San Cristobal, Estado Táchira,
Venezuela), Koma (Puerto Ordaz, Estado Bolívar, Venezuela), iniciativas
regionales que han contado con las grandes extensiones de terreno, costos
adecuados y clientela cautiva y muy bien entendida, lo que ha dado como
resultado una amplia aceptación de estos grandes espacios e inclusive a ser
más efectivos que los de inversión extranjera.
Para el mes de julio de 2001, la cantidad de hipermercados en Venezuela era
de 23 (hipermercados y Cash&Carry), cifra en crecimiento, aunque lento,
pero con muchas expectativas, siendo algunos números orientadores los que
la empresa Datos Information Resources nos ofrece en su publicación “Entre
Datos” de Septiembre de 2001, en donde nos expone que existen en la
actualidad 23 hipermercados y 1197 supermercados, lo cual se traduce en
aproximadamente 1.100.000 habitantes por hipermercado y 22.000
habitantes por supermercado, lo que ofrece excelente motivo para pensar
que ahora es que hace falta la inclusión de mayores competidores en estos
renglones de negocio, más aun si comparamos esta cifra con la de países
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
84
como Italia o España, en donde tienen 280 y 140 habitantes por
hipermercado correspondientemente, lo que se traduce en que podemos
cuadriplicar o multiplicar por 8 la cantidad de hipermercado actual para llegar
a estas cifras por habitante, claro está todo esto sin evaluar la distribución de
la población, ingresos per cápita, etc., de estos países con Venezuela, así
como tampoco se evalúa que estos formatos están diseñados para la
población de bajos recursos, que por demás en nuestro país es de un
porcentaje muy significativo.
El anterior razonamiento y desarrollo nos ofrece un mercado muy importante
que hoy se conforma de 23 empresas y que muy fácilmente puede ser por lo
menos duplicado en el mediano plazo, según conclusiones de la publicación
antes mencionada de Datos Information Resource, proyección en la cual
basamos nuestro enfoque a futuro para el desarrollo efectivo de una
plataforma capaz de atender la cantidad y calidad de información que entre
proveedores y detallistas manejarán, teniendo en cuenta que uno de los
objetivos importantes para los hipermercado es mejorar las relaciones
comerciales con sus proveedores, según lo expresado en el boletín de
información interna de la Cadena de Tiendas Venezolana, Cativen,
responsable de las operaciones de las tiendas Éxito.
5.2.2. Clientela Potencial
Como clientes potenciales están los 23 hipermercados que hoy en día se
encuentran funcionando en el extenso territorio de Venezuela, uno en la
capital (Éxito) y los demás en el interior del país, como lo expuesto
anteriormente, entendiendo que la situación de lugar o espacio en el
mercado venezolano que existe para este tipo de negocio hace muy atractivo
el desarrollo de una herramienta capaz de relacionar de manera directa a los
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
85
proveedores con los detallistas y a su vez esta estrecha relación los llevara a
estar mucho más cerca del consumidor final.
5.3. Nuestro cliente y la necesidad de una Herramienta de Integración
El sentido de un Hipermercado es ofrecer una gran variedad de productos
dentro de una misma superficie, lo que hace que los procesos de compras
sean algo complicados y más cuando la premisa es tener el producto en
existencia y a los mejores precios del mercado.
Como un aliado en la efectividad del proceso de compra y reposición de
producto aparece nuestro Integrador, el cual se encargará de mantener
informado al proveedor de cómo está saliendo su producto, esto no
únicamente agilizará el proceso de reposición si no que de forma directa el
proveedor podrá observar cómo está saliendo el producto y si es necesario el
impulso a la venta con nuevos descuentos, productos alternos o nuevos
productos que cumplan con las exigencias del consumidor que está
asistiendo a ese punto de venta, inclusive, puede evaluar como su producto
varia entre consumidores de distintas zonas geográficas sin tener que aplicar
costosos estudios para ello, solo estudios que puedan evaluar la relación de
alguna de las características del producto para que este funcione en una
zona y no en otra.
Con esta herramienta se evitará el engorroso sistema de transmisión de data
de pedidos o la colocación de ordenes de reposición con todo lo que esto
trae, haciendo que el proveedor sea más aliado del punto de ventas y esté
más cerca del consumidor final.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
86
Otra de las áreas que el Integrador facilitará en su manejo y mantenimiento
es el Manejo o Administración por categorías, en donde ya de por si el
proveedor es arte y parte y de su esfuerzo dependerá su desarrollo, por tanto
un visor adicional e inmediato que ofrezca la capacidad de saber cómo es el
estado de rotación de los productos en las diferentes tiendas, hace que con
mucha facilidad se pueda administrar un producto y su espacio en beneficio
del producto y de la categoría en general, ya que el esfuerzo de cada
competidor se sumará en beneficio de la categoría y del consumidor final
como objetivo de mayor importancia.
La automatización de la administración de inventarios es parte fundamental
para que el Integrador pueda existir, pero la existencia de esta herramienta
hace que el control de estos inventarios sea mucho más amplio, llegando
hasta el proveedor el cual colaborará de manera directa a que las pérdidas
de producto sean menores y las reposiciones de productos con defectos o
dañados en el tránsito y estadía dentro del cliente pueda ser mucho más
transparente y eficiente.
5.4. Nuestra Competencia
En este momento la competencia de un sistema que integre información que
hasta hoy es considerada como tabú no se encuentra funcionando y lo más
cercano es el que usa Makro para la colocación de las ordenes de pedido a
sus proveedores, sistema el cual tiene como proyecto puesto en marcha
desde el año 1999, mediante el cual se acordó con IBM Argentina instalar un
servicio B2B a los proveedores de la compañía para toda la región
latinoamericana, que tiene su oficina principal en Sao Paulo, Brasil. Según
Joseba Pérez, director de informática de la compañía en Venezuela, asegura
que “la cantidad de información que poseen los proveedores de Makro a
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
87
través de la data construida para ellos en la web www.makro.com.ve, llena
de satisfacción a la empresa en términos de ahorro de costos operativos,
calculados en aproximadamente 12 por ciento (aunque aclaró que es una
cifra relativa), y con facilidades a la hora de ver los movimientos de los
productos con respecto a las ventas, siendo mucho más fácil para los
proveedores saber qué se vendió y en que tienda”.1 Según entrevista con el
Gerente General de la Empresa Raga, C.A., fabricante de escaleras
proveedor de Makro y otros hipermercados del área ferretera y del hogar
como EPA y Ferretotal, “la información que se obtiene de Makro es muy
importante, esta nos da la foto en un instante de nuestra venta y como está
saliendo nuestro producto, claro no está actualizada al momento de la visita
pero ya es un gran avance”.
Esto indica que ya se han dado los primeros pasos para esta interconexión
entre proveedor y cadena de venta, ya sean archivos de momentos
específicos o información directa y casi en vivo de las transacciones de cada
producto, lo importante es mantener en línea la información, abaratar costos
y facilitar todo el trayecto del producto al consumidor, logrando los mejores
beneficios para este último.
Para mantener la información en línea y de manera casi inmediata se deben
hacer inversiones importantes en almacenamiento de información y
procesamiento de datos para que estos sean transmitidos a cada uno de los
proveedores ya desglosados, por tanto este espacio es el vital para que un
proyecto como este pueda ser iniciado y establecido con mucha seguridad y
protección de la data tan vital para la cadena como para el proveedor de
esta.
1 Publicación SUPERMERCADO, revista, año 5 No.31.. Entrevista a Joseba Pérez, Gerente de informática Makro Venezuela por Pablo Blanco., pág 35.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
88
Hoy en día existe mucho potencial de almacenamiento de información en
muchas de las empresas que han apostado muy duramente a la Internet,
tales como Oracle, IBM, etc., empresas las cuales pueden ofrecer dicha
capacidad para servir de puente entre esta relación B2B que busca las
mejoras para los consumidores finales. Por tanto, ofrecer la posibilidad de
almacenar información sin tener que invertir grandes sumas en equipos y
hacer que esta información pueda ser compartida y estar en línea siempre
hace muy atractivo el servicio para los futuros clientes.
5.5. Diferenciación
El Integrador será una alternativa en línea directa entre Cadena y Proveedor,
con movimientos de inventarios al instante de estar ocurriendo en el lugar
que este ocurra, ofreciendo cuadros de promedios de ventas, precios
manejados, descuentos otorgados y toda aquella información que haga
referencia a los movimientos del producto dentro de las tiendas incluyendo
su ubicación dentro de la misma.
Esta herramienta hace que la relación entre ambos negocios sea mucho más
intima e intensa al momento en que se está observando de manera clara y
objetiva el cómo esté moviéndose un producto y si éste está dando el
resultado que se espera tanto para el proveedor como para el vendedor. No
es nada mas el envío de archivos con la información básica del producto, es
poder estar unido al cliente a través de una ventana, como si el escáner de
las cajas registradoras estuviese conectado al sistema de la empresa
proveedora, y de una vez con información y estadísticas que facilitan la
adopción de estrategias para mejorar o incrementar la venta de los
productos suministrados y expuestos es los anaqueles del hipermercado,
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
89
dando como resultado una relación ganar-ganar con beneficios sustanciales
al consumidor final.
Uno de los problemas al cual debe enfrentarse el Integrador es la resistencia
a su uso y el miedo por parte de muchos proveedores a no estar preparados
para algo tan inmediato en su respuesta, citando de nuevo el ejemplo de
Makro, Según Fred Van Beek, Gerente IT para Latinoamérica de Makro, “de
600 proveedores solo 200 ya están utilizando la web para el mercadeo de
sus productos”, esto nos hace ver que desde 1999 hasta hoy solo un 30% de
sus proveedores han sido entusiasmados por este servicio, casi un 10% por
ciento por año, cifra que puede ser muy lenta si observamos como va de
rápido el desarrollo tecnológico y las nuevas facilidades que este ofrece.
5.6. Esbozo de Arquitectura
La arquitectura del Integrador se desarrolló utilizando la metodología IBM
Global Services Method. Los módulos derivados de dicha metodología para
este modelo de negocio son:
• Esbozo de arquitectura
• Requerimientos no funcionales
• Modelo de componentes
• Modelo operacional
• Decisiones sobre arquitectura
• Planificación Fase II
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
90
Esbozo de Arquitectura Requerimientosno funcionales
Modelo de Componentes Modelo Operacional
Decisiones sobreArquitectura Planificación Fase II
Figura 8: Módulos del Integrador. Fuente: Diseño propuesto por autores del Integrador.
5.6.1. Objetivo
El “Esbozo de la Arquitectura” es un diagrama esquemático que representa
las ideas directrices y los bloques constructivos candidatos de un sistema de
IT o de una arquitectura a nivel empresarial. Proporciona una visión general
de los elementos conceptuales principales y de las relaciones en la
arquitectura, lo cual frecuentemente incluye subsistemas candidatos,
componentes, nodos, conexiones, almacenes de datos, usuarios y sistemas
externos.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
91
Como el propósito principal es la comunicación, es más importante que este
diagrama sea simple, breve, claro e inteligible antes que exhaustivo o exacto
en todos los detalles. Consecuentemente, el diagrama expuesto, lleva una
notación informal rica en gráficos. Se incluye también texto de soporte que
explican los conceptos fundamentales de la arquitectura.
5.6.2. Descripción de las aplicaciones
♦ Mejora de la calidad de la información
Uno de los principales objetivos del Integrador es la concepción de un
sistema que permita al departamento de compras de los Hipermercados
obtener la información necesaria para optimizar su gestión.
Objetivos y alcance del sistema:
• Analizar las necesidades de información de compras.
• Definición global de la solución.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
92
Comprador
Procesos deCompras
ERPOracle
BBDDOracle
SistemaInformacional
Data
Figura 9: Esbozo “Mejora de la calidad de información”. Fuente: Diseño propuesto por
autores del Integrador.
♦ Portal del Comprador
El objetivo del sistema ‘Portal del Comprador’ es diseñar una intranet de
compras para los Hipermercados en Venezuela que recoja e integre las
herramientas necesarias para mejorar la gestión de los compradores.
Objetivos y alcance del sistema:
• Diseñar una página en la intranet del Hipermercado que integre el acceso
a todas aquellas herramientas que los compradores necesiten para
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
93
realizar una buena gestión de compras (portal del comprador) que
permita:
• Gestión de conocimiento más eficaz: mejores prácticas, información
relevante, documentación de negociaciones anteriores.
• Ser un punto de encuentro de los profesionales de compras del
Hipermercado.
• Referencia de seguimiento de proyectos de compras y feedback de
usuarios.
• Mayor facilidad de acceso a la información.
• Comunicación entre las unidades de compras, las áreas usuarias y las
áreas técnicas.
• Disponer de un elemento eficiente de apoyo a la gestión, en el que se
pueda acceder a información de gestión necesaria, facilitando el
acceso a herramientas específicas de gestión en el área de compras.
• Funcionalidades que se podrían incluir dentro del portal son:
• Apoyo a la gestión: información de gestión de precios, indicadores de
calidad, servicios proveedores, modelos de simulación.
• Accesos a las herramientas de compras electrónicas: Ariba, subastas,
accesos a marketplaces.
• Noticias, foros de encuentro, buzón de sugerencias.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
94
Comprador
Portal delComprador
ERPOracle
BBDDOracle
AribaBuyer
Figura 10: Esbozo “Portal del Comprador”. Fuente: Diseño propuesto por autores del
Integrador.
♦ Portal del Proveedor
Objectivos y alcance del sistema:
• Implantar un Portal Internet, con funcionalidad destinada a mejorar la
eficiencia en los procesos de relación con proveedores, de tal modo que
el Portal esté integrado con el resto de los sistemas de información
involucrados en el Integrador.
• Proporcionar un sistema sencillo de relación con proveedores, que
permita reducir los costos administrativos de los procesos de compras y
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
95
reducir los errores en el tratamiento de facturas y otra documentación
implícita a compras.
El proyecto se articula del siguiente modo:
• Implantación del proyecto “Mejoras a corto en gestión de pagos”
(Subproyecto 1).
• Definición e Implantación del Portal de Proveedores del Hipermercado,
integrando la solución con los sistemas actuales y con la solución Ariba
Buyer (Subproyecto 2).
Proveedor
Portal delProveedor
ERPOracle
BBDDOracle
Figura 11: Esbozo "Portal del Proveedor". Fuente: Diseño propuesto por autores del
Integrador.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
96
♦ Integración de Ariba Buyer con ERPs2 y Marketplaces
Objetivos principales:
• Definición de las necesidades de integración de Ariba Buyer con:
• ERP del Hipermercado.
• Marketplaces.
• Los pasos a seguir para la integración serían:
1. Fase de diseño
• Definición de las interfaces necesarias.
• Elección del software necesario.
2. Fase de ejecución
• Desarrollo de los mismos.
• Testing y puesta en marcha.
2 Enterprise Resource Planning.
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Solicitante
AribaBuyer
ERPOracle
BBDDOracle
Comprador
Marketplace
Figura 12: Esbozo "Ariba Buyer". Fuente: Diseño propuesto por autores del Integrador.
♦ Mejora a corto en Gestión de Pagos
Objectivos y alcance del proyecto:
• Diseño de una aplicación de tipo web que permita mejorar la eficiencia del
proceso de seguimiento del ciclo de pagos de facturas. Esta aplicación
permitirá a los proveedores realizar consultas a través de Internet sobre
el estado de sus facturas reduciendo por tanto, la carga de trabajo del
personal del Hipermercado que trata con dichos proveedores.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
98
• Las unidades de administración y contabilidad introducirán en la
herramienta aquellas facturas que deban ser aprobadas por los usuarios.
Se incluirán funciones que permitan modificar el estado de las facturas.
• Los pasos a seguir serían los siguientes:
1. Desarrollo de la solución
2. Integración en el entorno UNIX
3. Empaquetado y documentación
Usuario
ERPOracleAS/400
Gestión dePagos
Figura 13: Esbozo "Mejoras en Gestión de Pagos". Fuente: Diseño propuesto por autores del
Integrador.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
99
5.6.3. Esbozo
Para satisfacer los requerimientos fundamentales del Integrador es necesario
ampliar la configuración lógica con los componentes que proporcionen la
nueva funcionalidad a ser propuesta como solución.
La información actualmente almacenada sobre los procesos de compras son
el punto de partida para la elaboración de indicadores de calidad. Los
diferentes sistemas donde los contenidos se encuentran y los variados
formatos hacen necesario el establecimiento, al menos a nivel conceptual, de
un entorno de consolidación y proceso.
El conjunto de bloques funcionales a nivel conceptual puede descomponerse
de la siguiente manera:
• Sistemas donde se encuentra en estos momentos información sobre los
procesos de compras.
• Gestión de Facturas: Servidor o servidores donde está la elaboración de
información relacionada con las facturas.
• Procesos de Compras: Servidor o servidores donde está la elaboración
de información relacionada con los procesos de compras.
• Sistema Informacional: Para cualquier sistema de información de una
empresa “mediana/grande”, es fundamental distinguir y físicamente
separar los que son los datos operacionales de los datos informacionales.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
100
• Portal de Proveedores: Nuevo servicio para facilitar a los proveedores el
acceso a información relacionada con sus suministros.
• Portal de Compradores: Conjunto de herramientas de acceso para facilitar
las compras a los departamentos que lo requieren.
• Aplicación e-Procurement basada en ARIBA BUYER: Implementa los
procesos de compras.
Conexión con Ariba y Market Places
La nueva infraestructura estará basada en la red actual utilizada en el
Hipermercado con la conectividad adecuada para facilitar el acceso a los
usuarios potenciales: proveedores y compradores. Esta conectividad estará
basada en tecnología Internet con cliente ligero en la medida de lo posible.
Este sería el esbozo de la arquitectura propuesta:
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
101
Proveedor
AribaBuyer
ERPOracle
BBDDOracle
Solicitante
Marketplace
Usuario Comprador
PortalProveedor
PortalComprador
GestiónPagos
Procesos
SistemaInformacional
AS/400
Figura 14: Esbozo de Arquitectura. Fuente: Diseño propuesto por autores del Integrador.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
102
5.7. Requerimientos no Funcionales
5.7.1. Objetivo
Los requerimientos no funcionales especifican los requisitos cualitativos y
otros no funcionales que el sistema del Integrador debe satisfacer.
Consisten en:
• Requisitos de nivel de servicio, que son propiedades de ejecución del
sistema en su totalidad o de alguna de sus partes. Incluyen lo siguiente:
• Capacidad y rendimiento (volumen)
• Disponibilidad
• Seguridad
• Gestión de sistemas
• Otras propiedades del sistema como:
• Portabilidad
• Mantenibilidad
El módulo también incluye las restricciones que el sistema debe satisfacer
como por ejemplo:
• Las restricciones de negocio (ej., las localidades geográficas)
• Los estándares técnicos que el sistema debe cumplir
• Los elementos existentes en los Hipermercados que restringen al sistema
(ej., hardware existente, procesos manuales, etc.).
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
103
Todos estos requisitos se presentan de manera que faciliten el diseño y el
desarrollo del modelo operacional. También sirven de fuente de información
para el diseño de los componentes técnicos. Por ejemplo, los requisitos de
nivel del servicio pueden implicar requisitos de rendimiento de los
componentes.
5.7.2. Portal del Comprador
♦ Estimaciones
Numero de usuarios 50
Transacciones por segundo
(720 x comprador x hora)
10
♦ Soporte múltiples lenguajes
No está considerado soporte de múltiples lenguajes. El idioma del Portal del
Comprador sería español.
♦ Disponibilidad
Horas de servicio 7 dias, 24 horas
Disponibilidad 97%
♦ Seguridad
Se definen dos niveles de seguridad:
1. Un primer nivel de publicación de información privada igual para todos los
proveedores.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
104
2. Un segundo nivel de tal forma que los compradores accederán única y
exclusivamente a la información relativa a sus familias de compra.
5.7.3. Portal del Proveedor
♦ Estimaciones
Número de usuarios
Año 1 Año 2 Año 3
1000 1500 2000
Transacciones por segundo
Año 1 Año 2 Año 3
3.5
(100 x proveedor/día)
5.25
(100 x proveedor/día)
7
(100 x proveedor/día)
♦ Soporte múltiples lenguajes Debe de existir una opción para seleccionar el idioma del portal. Los idiomas
soportados serían español e inglés.
♦ Disponibilidad
Horas de servicio 7 dias, 24 horas
Disponibilidad 97%
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
105
♦ Seguridad Se definen tres niveles de seguridad:
1. Un primer nivel de acceso público.
2. Un segundo nivel de publicación de información privada igual para todos
los proveedores.
3. Un tercer nivel de tal forma que los proveedores accederán única y
exclusivamente a la información relativa a sus pedidos, facturas,
contratos.
5.7.4. Ariba Buyer
♦ Soporte múltiples lenguajes
No se contempla soporte de múltiples lenguajes. El idioma de Ariba Buyer es
español.
♦ Disponibilidad
Horas de servicio 7 dias, 24 horas
Disponibilidad 97%
♦ Seguridad No se consideran requerimientos específicos y adicionales para la seguridad.
Los niveles de seguridad están ya definidos e implementados en Ariba Buyer.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
106
5.8. Modelo Operacional
5.8.1. Objetivo
El módulo ‘Modelo Operacional’ es una representación de una red de
computadoras, sus periféricos asociados y los sistemas de software y
middleware que se ejecutan sobre ellos.
Un Modelo Operacional incluye lo siguiente:
• Uno o más diagramas que muestren la topología y la distribución
geográfica de los sistemas, la definición de los nodos y las conexiones de
red, y dónde y cómo los usuarios y los sistemas externos interactúan con
el sistema que está siendo desarrollado.
• Una descripción detallada de cada nodo, lo cual normalmente incluye una
tabla o diagrama que identifica y clasifica los componentes de software
que se ejecutan en el nodo. Suele ser conveniente agrupar los
componentes en unidades de implantación para facilitar el
posicionamiento. La descripción del nodo incluye asimismo características
de disponibilidad, rendimiento y seguridad.
• Una descripción detallada de las redes que conectan los nodos, así como
sus protocolos y servicios.
• Si aparece un número significativo de unidades de implantación en más
de un nodo (por ejemplo, si existe segmentación y replicación de datos)
se incluiría una matriz de mapeo de unidades de implantación a nodos.
Los nodos y las conexiones pueden ser conceptuales, especificados o
sistemas físicos reales dependiendo de la fase de análisis y diseño:
• Los nodos conceptuales se corresponden a una etapa temprana de
diseño. Ignoran las limitaciones tecnológicas y se enfocan en los
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
107
componentes de software de aplicaciones, retrasando el tratamiento de
cualquier otro tipo de software.
• Los nodos específicos se refieren a una especificación detallada de una
red o plataforma de computadores. Se consideran en su totalidad las
limitaciones tecnológicas pero no se realiza la selección detallada de la
tecnología.
• Los nodos físicos se refieren a tipos específicos de computadores, redes
y el software que conforman el sistema.
Generalmente el Modelo Operacional fluye desde el conceptual, hasta el
específico y luego el físico. Dependiendo de la complejidad del problema y
del punto de arranque, puede no ser necesario recorrer las tres fases. A
medida que se va desarrollando el Modelo Operacional se va añadiendo un
mayor detalle.
5.8.2. Seguridad
♦ Autenticación de Usuarios
La autenticación de usuarios se basará en usuario/contraseña.
La implantación de PKI (un certificado para cada proveedor) proporcionaría
un nivel adicional de seguridad pero resulta en costos adicionales. Por otro
lado, este nivel adicional de seguridad no es necesario en la implantación del
“Portal del Proveedor”:
• La comunicación es navegador-a-servidor y no servidor-a-servidor en la
que ambos servidores tienen que autentificarse mutuamente.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
108
Merece ser destacado, sin embargo, que la infraestructura está preparada
para la implantación de PKI en cuanto el Hipermercado lo decidiese en
futuro.
♦ Autenticación de Servidor
El servidor HTTP del “Portal del Proveedor” necesita tener instalado un
certificado reconocido (por ejemplo Verisign) con objeto de garantizar a los
proveedores que están conectados al sitio web del Hipermercado.
♦ Encriptamiento
El usuario y la contraseña serán encriptados siempre.
♦ Sign-on Único
Tanto en el “Portal del Proveedor” como en el “Portal del Comprador” habría
tres servidores web (servidores HTTP) involucrados:
1. El servidor HTTP del portal
2. El servidor HTTP del Gestor de Documentos
3. El servidor HTTP de Oracle Application Server
A largo plazo, se recomienda adoptar una solución Sign-on Único corporativa
que evite este problema. Esta solución podría ser, por ejemplo, la
implantación de Tivoli Global Sign-on en conjunto con un directorio LDAP
basado en Microsoft Active Directory.
Con el objeto de conseguir un sign-on único en el proyecto de e-
Procurement, existen dos soluciones:
1. Definición de un proxy inverso (opción preferida)
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
109
2. Desarrollo de un proxy servlet
Proxy Inverso
Esta sería la primera opción a considerar. Consiste en configurar el servidor
HTTP del portal en modo proxy inverso para los otros dos servidores. Esta
técnica proporciona un nivel adicional de seguridad ya que los usuarios se
conectan siempre a un único proxy.
En esta solución, el servidor web público situado en la zona DMZ estará
configurado con una serie de directivas de tal manera que cualquier solicitud
HTTP que reciba por el puerto 80 con una cierta URL es redirigida a otro
servidor web situado en la zona segura. Una vez que la solicitud es atendida,
la respuesta se transmite en sentido contrario al cliente que la originó.
Proxy Servlet
Esta solución consiste en el desarrollo de un servlet que se ejecuta en el
dominio del servidor de aplicaciones y que actúa como un proxy contra los
recursos protegidos del gestor documental. Este proxy servlet sería la única
forma en la que los recursos protegidos del gestor de documentos serían
visibles hacia el exterior y además, el acceso a este proxy estaría controlado
por los mecanismos de seguridad estándar del servidor de aplicaciones.
Este servlet desarrollado a medida, sería el encargado de contactar con el
servidor web asociado al gestor de documentación cuando el usuario solicite
un recurso protegido almacenado en el gestor de documentación. Desde el
punto de vista del servidor web asociado al gestor documental el proxy
servlet se convierte en el navegador solicitante.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
110
5.8.3. Varios
♦ Infraestructura de Red
Los servidores con tarjetas ethernet 10/100, han de configurarse para un full
duplex de 100Mbps, no se han de configurar en modo de autonegociación,
ya que en ese caso la conexión se realizará a 10 Mbps y se perderá
rendimiento.
Se requiere un análisis previo (y adecuación en caso requerido) de la
capacidad de la red del Hipermercado para soportar la carga adicional
estimada.
♦ Escalabilidad de los servidores
En el momento de considerarse el presente Modelo de Negocio y Sistema
Propuesto, “El Integrador”, para la ejecución, la configuración de los
servidores se basará en estimaciones que, en algunos casos, pueden no ser
muy precisas. Con el fin de proporcionar flexibilidad, es recomendable
siempre implementar cada nodo de un modo escalable.
5.9. Decisiones sobre Arquitectura
5.9.1. Objetivos
El módulo “Decisiones sobre Arquitectura” documenta las decisiones
importantes acerca de cualquier aspecto de la arquitectura, incluyendo la
estructura del sistema, la ubicación de las diferentes funciones, la adhesión a
estándares, etc.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
111
Los objetivos de este módulo son:
• Proporcionar un lugar único para albergar todas las decisiones
importantes sobre la arquitectura.
• Hacer explícita la justificación de las decisiones sobre la arquitectura.
• Proporcionar una referencia con las decisiones comentadas.
• Evitar la reconsideración repetitiva de los mismos problemas.
En el “Integrador” propuesto en este trabajo de grado, este capítulo no fue
desarrollado, motivado al alcance de la presente propuesta, cuyos objetivos
iniciales están circunscritos principalmente al planteamiento, esbozo y
diseño del modelo de negocio, como una respuesta o posible solución a una
necesidad comunicacional y de gestión de los departamentos de compras de
los Hipermercados en Venezuela, así como de interrelación con sus
proveedores.
Por otra parte, el desarrollo del módulo de ‘Decisiones sobre Arquitectura’,
podrá desarrollarse previamente al módulo de Planificación Fase II, en caso
de que la presente propuesta continuase hacia la etapa de consideración y
ejecución por parte de un Hipermercado, ya que este módulo de Decisiones,
contempla obviamente la participación de ambas partes, el proveedor de
servicio e implementador del Integrador así como el Hipermercado como
cliente y adquiridor del proyecto.
El Integrador Victor Hugo Luis / Gian Franco Maltese
112
5.10. Planificación Fase II
5.10.1. Objetivos
Los objetivos de este módulo se resumen en la consolidación de todas las
consideraciones a contemplar en la planificación y ejecución del proyecto del
Integrador en cuanto a tiempo, alcance, recursos, riesgos, entorno,
presupuesto, flujo de caja proyectado, etc.
Por las mismas razones del módulo anterior (Decisiones sobre Arquitectura),
este módulo queda a bien desarrollarse en una etapa posterior de
implantación del presente estudio.
113
CONCLUSIONES
En los actuales momentos, las cadenas de Hipermercados en Venezuela,
específicamente sus organizaciones de compras, se encuentran en una
divergencia de paradigmas, de cuyo apego dependerá la forma en que estos
conducirán sus negocios a mediano plazo y puedan mantenerse un paso
adelante tanto de la competencia como de las necesidades del mercado.
Existen preceptos a los que se enfrentan algunas de estas organizaciones,
referente a la infraestructura de operación de sus áreas de compras y
relaciones con sus proveedores, deben decidir si desean continuar de forma
manual ó tradicional, ó dar vuelco a un paradigma emergente de mercado
compartido e integrado entre los proveedores y la misma competencia, como
ya lo están haciendo algunas cadenas de consumo masivo.
Adicionalmente, se suman otras condiciones y variables del mercado como
los costos de inversión en infraestructura, modificación de procesos,
reeducación de los recursos humanos, inducción a una nueva curva de
experiencia y conocimiento, y por supuesto el intangible pero
necesariamente considerable entorno político y económico del país, factores
estos determinantes sobre la forma en que los Hipermercados en Venezuela
harán negocios en los próximos años y tomarán sus decisiones de inversión.
Así como se ha dicho que Internet ha sido el canal y la principal herramienta
que en cierta forma ha permitido materializar los objetivos de la globalización,
en el presente estudio se concluye, que definitivamente deben aprovecharse
las ventajas comparativas y competitivas del uso de Internet para el caso de
las organizaciones de compras de los Hipermercados en Venezuela.
Algunas de las principales ventajas son:
114
♦ Mejora en la comunicación con proveedores, transacciones más
eficientes y seguras.
♦ Incremento de la eficiencia en los niveles óptimos de inventario.
♦ Mejora en la gestión y reducción de los costos operativos.
♦ Integración con el resto de la organización y los procesos asociados.
♦ Automatización y mejora en los tiempos de respuestas de los sistemas.
Disponibilidad continua y en tiempo real. Respaldo de la información.
♦ Conocimiento del mercado y de la competencia en el caso de
participación en marketplaces.
♦ Consolidación con proveedores, incremento de lealtad e intercambio de
beneficios.
♦ Apertura a posibilidades de nuevos negocios, crecimiento y aumento de
la competitividad.
Por otra parte, como resultado del presente trabajo se presentan los factores
y componentes arquitectónicos, funcionales, operacionales y de seguridad de
los que debe constar el sistema propuesto. Así mismo, se presentan como
parte de los resultados obtenidos, los factores de mercadeo a considerar
para que el modelo propuesto sea factible y competitivo.
En el mismo orden de ideas, se hallaron los procesos de información,
negociación y transacciones más usadas entre los Hipermercados y sus
proveedores, se llegó a conocer la organización de algunas de estas
organizaciones para manejar estos procesos y se diseñó el sistema
propuesto con base en dicha investigación para mejorar la eficiencia. Se
identificaron productos basados en herramientas de Internet que integrados,
acometen los objetivos planteados inicialmente, estableciendo el bosquejo
inicial de infraestructura para la implantación de la solución en concordancia
con las premisas de integración y calidad de comunicación.
115
El sistema derivado de la presente investigación y modelo de negocio
planteado, al que hemos llamado ‘El Integrador’, pretende ser un modelo
inicial, adecuado y bastante genérico para los procesos de compra de los
Hipermercados en Venezuela, más que una solución hecha a la medida para
cada hipermercado en particular.
117
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Fuentes vivas consultadas Lic. Carlos Pérez, Gerente General, FERRETOTAL Lic. Enrique Mesejo, NetGen City Manager, IBM Venezuela Lic. Franklin Andara, Strategic Outsourcing Manager, IBM Venezuela Lic. Gilberto Rodríguez, Comprador, FERRETOTAL Lic. Isabel Orta, Gerente de Unidad, CATIVEN Lic. Juan García, Gerente General, Inversiones KOMA & FRIOSA Lic. Judith Pirella, Comprador, FERRETOTAL Lic. Lesbia Nava, Comprador Senior, CATIVEN Lic. Luis Sabater, Business Development Manager, IBM Venezuela Lic. Marisabel Pérez, Compradora, EPA Lic. Marnie Chafardete, Analista de Investigación de Mercado, DATOS INFORMATION RESOURCES
121
Lic. Nancy Quintana, Business Innovation Specialist, IBM Venezuela Lic. Raul Roldan, Business Innovation Services Manager, IBM Venezuela
Anexo A
Investigación de mercados
Planeación, recopilación y análisis de datos necesarios o adecuados para la
toma de decisiones en mercadotecnia y la comunicación de los resultados
de este análisis a la gerencia.
Importancia de la investigación de mercados para la gerencia
La importancia descansa en las funciones que desempeña la investigación
de mercados, a saber:
- Función descriptiva, basada en la recopilación y presentación de
declaraciones de hechos.
- Función diagnóstica, en donde se muestra la explicación de
datos o acciones.
- Función predictiva, la cual especifica la manera de usar la
investigación descriptiva y diagnóstica para pronosticar los
resultados de una decisión planeada de mercadotecnia.
Tipos de investigaciones
1. Investigación cuantitativa
Cuando los datos de la investigación no están sujetos a análisis cuantitativo
o de cantidad, o lo que es lo mismo, no se usa el análisis matemático, sólo
se recibe información y esta es plasmada tal cual se recibe con el propósito
de captar ideas y opiniones que ayuden a ubicar la idea o producto que se
piensa colocar en el mercado.
Este tipo de investigación tiende a ser más económica que la cuantitativa y
es propicia cuando necesitamos conocer y comprender las motivaciones y
los sentimientos de los consumidores. También, es el arma fundamental
para el mejoramiento de la eficacia de la investigación cuantitativa.
El detalle de este tipo de la investigación cualitativa es que no es
representativa su muestra a la población de interés, por tanto, sus
resultados no pueden ser proyectados, ósea, inferir que así se cumple en
toda la población.
Las técnicas de recolección de información de los estudios cualitativos son:
- Sesiones de Grupo, grupos de 8 a 12 participantes conducidos
por un moderador en una discusión profunda sobre determinado
tema.
- Entrevista de Profundidad, la cual se basa en entrevistadores
personales que efectúan sondeos y obtienen respuestas detalladas
para las preguntas, empleando técnicas no directivas para
descubrir motivaciones ocultas.
2. Investigación Cualitativa
Tipo de investigación en donde se utiliza en análisis matemático para
obtener de ella información que puede ser proyectada a la población de
interés debido a que proviene de una muestra aleatoria representativa del
mercado al cual nos vamos a dirigir.
- Población
Grupo total de personas de las cuales se requiere información.
- Muestra
Subconjunto de la población de interés.
- Muestreo Probabilística
Subconjuntos de una población que aseguran un corte transversal
representativo al dar a cada elemento de la población una posibilidad
diferente de cero de ser seleccionado.
Métodos de recolección de datos para la investigación cualitativa
- Entrevista puerta a puerta
Los consumidores son entrevistados cara a cara en su hogar u oficina.
- Entrevista por interceptación en centros comerciales
Se detiene a los clientes en las áreas públicas de los centros comerciales y
se les entrevista personalmente.
- Cuestionario de auto aplicación
Cuestionario que el entrevistado responde en ausencia de un entrevistador.
- Entrevista directa por computadora
Se detiene a los consumidores en un centro comercial y se les plantea una
entrevista por medio de una computadora que formula preguntas y acepta
respuestas.
- Entrevista telefónica asistida por computadora
Entrevista telefónica a partir de una central en la cual el entrevistador
introduce directamente las respuestas a una computadora.
- Entrevistas a Ejecutivos
Equivalente industrial de la entrevista de puerta en puerta.