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INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA.
HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.
HUGO CÉSPEDES A.
29-08-2012
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HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.
Modelos de Negocios (Business Model): El arte de la
Creatividad y la Ejecución para la Innovación y el
Emprendimiento.
Es increíble cuando uno se da cuenta que todo aquello que nos rodea, aquello con lo cual interactuamos,
de alguna u otra manera se encuentra relacionado a una persona (o grupo de personas) que de alguna u
otra manera, se las ingeniaron para proveer “un producto/servicio” a un precio dado, por una supuesta
valoración que nosotros como consumidores le daríamos a ese “producto/servicio”. Un
“producto/servicio” que utilizamos o consumimos en las mañanas en nuestro desayuno diario, un
producto/servicio que utilizamos para desplazarnos a nuestro lugar de trabajo o estudio, un
producto/servicio que utilizamos para trabajar o estudiar, en fin, así podríamos seguir interminablemente.
Lo interesante en todo esto es, cómo un grupo de personas, generan/diseñan estructuras organizativas
para aterrizar una oportunidad. Lo interesante también, es darse cuenta que estas estructuras no son,
hoy en día, sólo parte de las actividades privadas manufactureras, sino que de igual forma, también se
aplican a sectores privados de servicios, así como también a sectores propios del Estado y sus políticas
públicas (educación, disminución de la pobreza, mejoramiento de la calidad de vida de la ciudadanía,
entre muchos otros), así como también en aquellas instituciones sin fines de lucro, que hoy por hoy, están
pasando de formar parte (y dejar de depender) del denominado sector filantrópico o de donaciones, a un
estamento más eficiente y organizado que se conoce hoy en día como “Emprendimiento Social”. Vuelvo de
nuevo a pensar, lo increíble que es esta relación entre Oferente y Demandante/cliente, cómo se puede/ha
llegado a establecer una relación organizativa y estructural (no desde el punto de vista económico, sino
más bien, desde un punto de vista de relaciones de negocio, incentivos, intereses, deseos, valoraciones,
percepciones, entre muchos otros). Llego a la conclusión que no se trata de tomar todos estos factores y
“meterlos en una licuadora”, para luego obtener una “estructura organizativa que realmente funcione y
cumpla con las expectativas y supuestos que tras la observación, yo como proveedor de producto/servicio
espero funcione. Punto importante, donde toma entonces relevancia el tema de la generación de la
estructura organizativa, o sea “el Diseño” que se aplicará para linkear y engranar todos estos factores a
considerar. Ante esto, me quedo con la certeza de que, estas estructuras organizativas, que
denominaremos “Modelos de Negocios, se constituyen como un arte de la creatividad y ejecución, por
parte de sus proveedores, para la consecución de sus objetivos tanto para innovar como para emprender”,
y eso es a lo cual los invito a que descubramos a continuación.
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HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.
CONCEPTOS, DEFINICIONES Y RELACIONES DE LOS MODELOS DE NEGOCIOS.-
El concepto de Modelo de Negocio (Business Model) hace referencia a “la descripción de cómo
una organización crea, entrega y captura valor (tanto de manera económica, social o de otro
tipo)”.
La teoría y práctica de los Modelos de Negocios se utiliza para una amplia gama de descripciones
formales e informales para representar los aspectos fundamentales de un negocio en cuanto a
objetivos, ofertas, estrategias, infraestructura, estructura organizativa, prácticas comerciales y
procesos operacionales y políticos.
La literatura ha ofrecido interpretaciones y definiciones muy diversas respecto a los Modelo de
Negocio.
Algunos sostienen que los Modelos de Negocios constituyen “el diseño de estructuras
organizativas para promulgar una oportunidad comercial”1. Otras extensiones a esta lógica de
diseño, hacen hincapié en el uso de la narrativa o la coherencia en las descripciones del Modelo de
Negocio “como mecanismos mediante los cuales los empresarios pueden crear empresas con
crecimiento extraordinariamente exitoso”2.
Los Modelos de Negocios “presentan relación directa con las Estrategias aplicadas por las
organizaciones, ya que, como siempre digo, los Modelos de Negocios son el cable a tierra de la
Estrategia Organizacional, son la manera o forma cómo llevamos a cabo la Estrategia de manera
viable, sostenible, e innovadora, con una clara orientación (hoy en día) a las necesidades y
problemas que presenta y enfrenta el mercado (clientes/usuarios/personas/ciudadanos, entre
otros), considerando ópticas de Diseño (tanto de producto, servicio y generación de Modelos de
Negocios) en las Propuestas de Valor de los Modelos de Negocios –tales como Design Thinking y
Service Design, así como aplicación de Canvas Business Model Generation, por ejemplo-“ 3.
1 George, G y A.J. Bock, 2012, “El Modelo de Negocio en la práctica y sus implicaciones para la Investigación
Empresarial”, El Espíritu Empresarial, Teoría y Práctica, 35 (1):83-111. 2 George, G. Y A.j. Bock, 2012, “Models of Opportunity: How entrepreneurs design firms to achieve the unexpected”,
Cambridge University Press, ISBN 978-0-521-17084-0. 3 Hugo Céspedes Aravena, “Definición de Modelos de Negocios: Cátedras de Innovación Empresarial, Creación de Nuevas
Empresas (Entrepreneurship), Emprendimiento Social (Social Entrepreneurship), Marketing de Servicios, Inteligencia de Negocios (Business Intelligence)”, Santiago-Chile, 2009 al presente.
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“La Estrategia ha sido fundamental al momento de implementar un Modelo de Negocio exitoso y
lograr una Ventaja Competitiva Sostenible. Los Modelos de Negocios son la forma de transferir la
Creación de Valor hacia los clientes y, han sido merecedores de un gran análisis para entender el
porqué son tan importantes al momento de construir una Ventaja Competitiva”.
Tal como hemos visto, y como sostiene Georgy Llorens4, “existe un amplio espectro de definiciones
al momento de referirse a un Modelo de Negocios, y se entremezclan con los conceptos de
Estrategia y Plan de Negocios. Se enfatiza que un Modelo de Negocio no es exitoso por sí mismo,
sino que es necesario contar con una adecuada Estrategia, la que resulta más importante que el
modelo en sí.
El Modelo de Negocio ayuda a materializar la Ventaja Competitiva, por intermedio de aquellas
empresas que la definan (considerando también sus procesos). De esta forma, los Modelos de
Negocios, en conjunto con la Estrategia, resultan ser la base fundamental del éxito o fracaso de un
emprendimiento. Las organizaciones que posean Ventaja Competitiva, deberán definir en su
Modelo de Negocio como se relacionará con sus proveedores, el proceso de Valor Agregado al
interior de la organización y la forma en que llega al mercado seleccionado, es decir, el Modelo de
Negocio definirá la Estructura de la Cadena de Valor de la organización.
Cada vez que una empresa está establecida, ya sea explícita o implícitamente, cuenta con un
Modelo de Negocio particular que “describe la arquitectura de la creación, entrega y los
mecanismos de captura de valor empleados por la empresa”. La esencia de un Modelo de
Negocio es que “define la manera en que la empresa aporta valor a los clientes, atrae a los clientes
a pagar por su valor, y convierte los pagos en beneficio: es lo que refleja la hipótesis de la gerencia
acerca de lo que los clientes quieren, cómo lo quieren, y cómo una empresa puede organizarse
para responder mejor a esas necesidades, se les paga para hacerlo y obtener un beneficio”.
Los Modelos de Negocio se utilizan para describir y clasificar las empresas de sus patrones
existentes (especialmente en un entorno empresarial), además de ser utilizados por los
administradores dentro de las empresas para explotar las posibilidades de desarrollo futuro. Por
otra parte, bien conocidos son los Modelo de Negocio que funcionan como recetas para los
4 Georgy A. Llorens, “Una Perspectiva al Concepto del Modelo de Negocio: Artículo Ventaja Competitiva de Henrry
Chesbrough”, Estudiante de Doctorado Univertité des Sciences de l´Etreprise et des Technologies de Bruxelles, Mayo de 2010.
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gerentes creativos.5 Los Modelos de Negocios describen las bases sobre las cuales una empresa
Crea, Proporciona y Capta Valor”6.
Como podemos darnos cuenta, desde comerciantes individuales e independientes hasta las
mayores compañías multinacionales al generar Ideas o Iniciativas de proyectos, requieren de una
evaluación financiera o comercial, que en general se incluyen en un Plan de Negocios. El análisis
de este Plan de Negocios, a menudo se lleva a cabo basado en investigación del mercado y análisis
económico-financiero, así como decisiones de estrategia a aplicar, visión, misión, objetivos,
equipos, competencia, así como también del Modelo de Negocios a aplicar, para de esta manera
lograr los objetivos económicos-financieros-sociales fijados para nuestra idea-proyecto.
“Los Modelos de Negocios ayudan a respaldar los Procesos de Toma de Decisiones, lo cual implica
que los modelos pueden utilizarse para ayudar a todo tipo de decisiones de un negocio. En el
entorno actual, complejo y dinámico, es posible que las empresas posean una gran variedad de
opiniones estratégicas y operativas. El modelo de negocios ayuda a los gerentes a explorar las
elecciones complejas, mediante el uso de estimaciones para representar distintos entornos
operativos futuros. Además contribuyen a desarrollar una comprensión más clara acerca del
patrón de relaciones inherentes entre variables y los resultados probables. En última instancia, es
el juicio de quienes toman la decisiones lo que resulta esencial, pero un modelo bien diseñado
puede ayudar a que el ejercicio de ese juicio resulte más fácil. Un modelo puede contribuir con las
tres etapas del proceso de toma de decisiones: Análisis, Elección e Implementación.
Análisis: Un Modelo de Negocio se convertirá en una representación virtual de la realidad acerca
de cómo se desarrollará una oportunidad de negocios real. Para que este mundo virtual sea lo
más realista posible, debe ser construido en forma lógica a partir de un grupo de estimaciones
que abarquen cada factor incluyente. Entre estos factores se encuentran el entorno del negocio
y la organización del mismo (precios de productos servicios, cantidad de personal, volúmenes de
producto/servicio, etc.). Con frecuencia, es durante el proceso de construcción del modelo que
resulta posible comprender algunas de las complejidades del proyecto y de qué manera los
diferentes atributos y factores externos se relacionan unos con otros. El éxito de todo proyecto
de diseño de Modelo de Negocio depende de obtener las diversas estimaciones y relaciones (o al
menos, las que son importantes) de la manera más precisa posible. Resulta esencial el análisis
cauteloso y preciso acerca de cuáles son los atributos y los factores que requieren el diseño de
un modelo de negocio y cómo se conectan o pueden llegar a conectarse unos con otros. Pueden 5 Wikipedia, “Business Model”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model
6 Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010.
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ser la creación de relaciones entre precio y ventas, o pueden comprender hechos más difíciles de
definir, tales como el efecto de los patrones y los cambios en las modas.
Elección: Para comprender el verdadero potencial de una Oportunidad de Negocios, un Modelo
de Negocio debe construirse de manera tal que se permita explorar el impacto de las
estimaciones y escenarios alternativos. Si se flexibilizan las suposiciones (por ejemplo un
aumento o una reducción en el crecimiento de la cantidad de clientes) y el examen metódico de
alternativas (por ejemplo, la construcción o la compra de un componente), se revelará el rango
de resultados potenciales. Identificar el alcance de este rango de resultados permite que el
usuario del modelo comprenda el riesgo y recompensa potenciales de la oportunidad de
negocios en su totalidad.
La aprobación o el rechazo de la Oportunidad de Negocio se lleva a cabo con el conocimiento del
resultado esperado y a la luz de los riesgos financieros que se encuentran por delante.
Implementación: Si el modelo fue construido con suficiente detalle, de manera tal que se
muestren los ingresos y los costos durante la vida del proyecto, puede convertirse en el modelo
para el presupuesto del proyecto. Las variaciones de los resultados reales alcanzados en
comparación con los resultados proyectos en el modelo contribuirán a brindar advertencias
tempranas acerca de problemas no previstos, y también permitirán que se mida el éxito del
proyecto. Las lecciones aprendidas mediante ese seguimiento también ayudarán a planificar el
resto del proyecto y mejorar el proceso de toma de decisiones en el futuro7.
Algo que debemos tener claro es que, los Modelos de Negocios y su relación con la Estrategia (así
como con el Diseño de ellos) no es sólo materia propia de organizaciones, negocios, política; sino
que también es aplicable al día a día que enfrentamos los seres humanos, al relacionarnos con
otros seres humanos, al tomar decisiones y llevar a cabo proyectos personales, familiares,
laborales y financieros. Sin darnos cuenta, aplicamos estrategias y modelos que llevamos a cabo a
través de propuestas, acciones o actividades claves, utilizando recursos claves (plataformas o
activos), relacionándonos con otras personas y organizaciones (Segmentos y Alianzas Estratégicas),
utilizando canales de comunicación y distribución, incurriendo en costos y usufructuando de
beneficios de los mismos modelos y decisiones llevadas a cabo (estructuras de costos y de
ingresos).
El atractivo de los Modelos de Negocio se debe a que, se ha transformado en un elemento
fundamental para las organizaciones, ya que tiende a considerarse casi como una “receta” para
7 John Tennent, Graham Friend, “Cómo Delinear un Modelo de Negocios”, The Economist, 1º Edición, Buenos Aires, Año
2008, ISBN 978-787-1456-12-3.
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lograr el éxito. De esta forma, es posible encontrar en distintos círculos empresariales, personas
que buscan conocer el secreto del éxito, con Propuestas de Valor que resultan atractivas a los
clientes. Un Modelo de Negocio, se puede resumir entonces como “la representación de la lógica
del negocio que describe lo que una organización o emprendedor ofrece a sus clientes, cómo llega
a ellos, cómo se relaciona con ellos, cómo interactúa con sus proveedores, empleados y el medio en
el cual está inserto, en resumen, es una representación de cómo se organiza el emprendimiento
para lograr sus objetivos”. Además, debemos tener presente que la implementación de un Modelo
de Negocio es un Proceso Dinámico y Evolutivo, donde en base a un “objetivo deseado” por el
emprendedor/emprendimiento, ella define la Estrategia y la Estrategia da origen al Modelo de
Negocio que será el mecanismo para alcanzar el objetivo. La revisión del Modelo de Negocio debe
ser un proceso constante, puesto que los cambios en el entorno provocarán que el Modelo de
Negocio sea revisado y corregido con tal de mantenerse a la vanguardia. Debe entenderse que la
definición de un Modelo de Negocio de la organización, es un mecanismo que responde al “cómo”
se quiere hacer frente al mercado, pero que es una respuesta dinámica, que irá variando en base a
las condiciones de mercado yu las condiciones internas de la organización8.
Algo de Historia.-
“Con los años, los Modelo de Negocio se han vuelto mucho más sofisticados. El Cebo y el Anzuelo
(también conocida como “Modelo de Negocio de la navaja y hojas de afeitar”) fue introducida en
el siglo XX. Se trata de ofrecer un producto básico a un costo muy bajo, a menudo a pérdida (“la
carnada”), donde se compensa mediante la “carga por cantidades recurrentes” para rellenos o
productos de servicios asociados (“el gancho”). Dentro de este tipo de Modelo de Negocio,
podemos identificar ejemplos tales como: Máquina de Afeitar (Cebo) y sus Cuchillas (Anzuelo); los
Teléfonos Celulares (Cebo) y tiempo (Gancho); Impresoras de Computación (Cebo) y Cartuchos de
tinta de recarga (Gancho), entre muchos otros.
Durante las décadas siguientes (a partir de 1950), han surgido nuevos Modelos de Negocios
provenientes de empresas como restaurantes McDonlads, Toyota, para luego en la década de
1960 sumarse otros nuevos como Wal-Mart e hipermercados y su modelos de negocios. En la
década de 1970 surgen nuevos Modelos de Negocios de empresas como FedEx, Toys R Us, para
luego en 1980 surgir los Modelos de Blockbuster, Home Depot, Intel, Dell Computer, entre otros.
8 Georgy A. Llorens, “Una Perspectiva al Concepto del Modelo de Negocio: Artículo Ventaja Competitiva de Henrry
Chesbrough”, Estudiante de Doctorado Univertité des Sciences de l´Etreprise et des Technologies de Bruxelles, Mayo de 2010.
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Durante 1990 surgen los modelos de negocios de Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com y
Starbucks, entre otros”9.
MARCOS DE REFERENCIA DE MODELOS DE NEGOCIOS.-
La definición de un Modelo de Negocio debe cumplir con ciertas funciones. “Conceptualizaciones y
definiciones sobre Modelo de Negocio hay muchas (Modelo de Canvas de Alexander Osterwalder,
Modelo de Negocio de Referencia, Modelo de
Negocio Componente, Modelo de Negocio de la
Industria de Servicios, entre otros). Es así como
dentro de las funciones que deben cumplir los
Modelos de Negocios, se tiene:
Enunciar la Propuesta de Valor.
Identificar un Segmento del Mercado.
Definir la Estructura de la Cadena de Valor.
Especificar los mecanismos de Generación de
Ingresos.
Describir la Posición de la organización en el
medio.
Formular la Estrategia Competitiva.
Llorens, abarca también los marcos de referencia para Modelos de Negocios, tales como:
Modelo de Negocio de Henry Chesbrough y Richard Rosenbloom: Estos autores proponen un
Modelo de Negocio de 6 etapas en el cual, cada etapa es posible Generar Valor a la organización.
El Modelo de Negocio es un proceso evolutivo y dinámico, donde los ejecutivos deben mejorarlo
constantemente. En este sentido, los tipos de Modelos de Negocios propuestos son:
- Tipo 1) Empresa con un Modelo de Negocio Indiferenciado (actúan en base a precio y
disponibilidad del producto).
9 Wikipedia, “Business Model”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model
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- Tipo 2) Empresa con alguna Diferenciación en su Modelo de Negocio (actúan sobre un
segmento diferenciado).
- Tipo 3) Empresa que desarrolla su Modelo de Negocio Segmentado (actúan en más de un
segmento a la vez).
- Tipo 4) Empresa con un Modelo de Negocio Consciente del Ambiente Externo (actúan
considerando ideas nuevas y los cambios tecnológicos).
- Tipo 5) Empresa que integra el Modelo de Innovación al Modelo de Negocio (actúan en
conjunto a sus proveedores y clientes para redefinir el Modelo de Negocio).
- Tipo 6) El Modelo de Negocio de la empresa es una Plataforma Adaptativa (actúan en conjunto
con el medio para redefinir su modelo e invierten para generar modelos alternativos).
Modelo de Negocio de Canvas (Alexander Osterwalder): Alexander Osterwalder10, en su libro
“Business Model Generation”, propone una estructura de Modelo de Negocio que se conforma
de 9 bloques que componen el Modelo de Negocios. La estructura del Modelo de Negocio se
centra en la Propuesta de Valor como eje central y comprende también Segmento de Clientes,
Canales de Distribución, Relación con los Clientes, Flujos de Ingreso, Recursos Claves, Actividades
Clave, Red de Proveedores, Costo de Estructura.
El autor sugiere un proceso dividido en tres fases para visualizar el Modelo de Negocios:
Descripción, Evaluación y Mejoras-Innovaciones. Una vez descrito el modelo, se pasa a la fase de
evaluación en donde mediante un análisis FODA se identifica si el modelo es factible de mejorar.
Osterwalder plantea el modelo con 4 áreas que deben ser abordadas:
a) Infraestructura: Actividades Claves, Recursos Claves, Alianzas (Partners).
b) Oferta: Los productos/servicios que se ofrecen.
c) Clientes: Segmento de Clientes, Canales, Relaciones con Clientes.
d) Finanzas: Costo de la Estructura, Generación de Ingresos.
Para cada una de estas áreas, existen sub áreas en las cuales se debe ser capaz de responder
cómo se abordarán, teniendo en cuenta que forman parte del modelo. Para cada una de ellas,
propone identificar las Actividades Claves, que permitirán finalmente alcanzar una Ventaja
Competitiva.
Modelo de Negocio de Christoph Zott y Raphael Amit: Estos autores plantean que un Modelo de
Negocio es un sistema con actividades interrelacionadas entre sí que consideran los factores del
10
Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010
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medio interno y externo. Ellos proponen que para diseñar un modelo de negocio se debe
contemplar elementos de diseño y elementos de esquema.
Dentro de los elementos de Diseño se debe considerar: Contenido, Estructura y Gobierno.
- Contenido: Consiste en qué actividades deben ser desarrolladas.
- Estructura: Consiste en cómo deben estar enlazadas las actividades, su importancia, cuáles son
de apoyo y cuáles secundarias.
- Gobierno: Consiste en quién debe realizar esas actividades y dónde.
Dentro de los Elementos de Esquemas, se tiene:
- Novedad: Consiste en adoptar la Innovación en el Contenido, Estructura o Gobierno.
- Lock-in: Consiste en mantener a las terceras partes como parte del modelo. EJ: Los Stakeholders.
- Complementarios: Consiste en que las actividades generadas todas juntas, producen mayor valor
que las actividades por separado.
- Eficiencia: Consiste en reorganizar actividades para reducir los costos de transacción.
El modelo propuesto enfatiza en la relevancia de las relaciones con terceras partes, es decir, que
un modelo es más exitoso cuando tiene un enfoque sistémico, el diseño del modelo debe ser más
holístico en vez de concentrarse solamente en un modelo de empresa aislado. Los Modelos de
Negocio como representación de las interrelaciones entre las partes, son diseñados para Crear
Valor a través de la explotación de Oportunidades de Negocios.
El Modelo de Negocio propuesto describe cómo las empresas hacen sus negocios desde una
perspectiva de sistema.
Modelo de Negocio de Afuah y Tucci: Estos autores analizaron el impacto de introducir internet
como herramienta en varios tipos de organizaciones. Ellos utilizaron una clasificación que agrupa
a las empresas en base al nivel de tecnología utilizada, las que pueden ser Secuencial,
Mediadoras e Intensivas.
- Secuencial: Significa que los Insumos son transformados en productos mediante una secuencia
de actividades independientes, A este grupo pertenecen las empresas manufactureras.
- Mediadoras: Enlazan clientes que son independientes. Estos clientes representan tanto el
insumo como el producto de la organización. A este grupo pertenecen empresas como los
bancos que unen a los depositantes y demandantes de recursos.
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- Intensivas: A este grupo, pertenecen las organizaciones que utilizan la tecnología para hacer
cambios en un objeto. EJ: Empresas de capacitación o universidades que actúan sobre el
alumno.
Los autores realizaron un análisis de cómo internet afectaba a los Modelos de Negocios. Ellos
encontraron que “internet beneficiaba a las empresas de tipo Mediadoras (como Ventaja
Competitiva) puesto que facilitaba el encuentro entre las partes. La adopción de internet
impactó los costos de transacción de las empresas, Creando Valor a través de un proceso que se
denomina “destrucción creativa” puesto que afectó en profundidad sus Cadenas de Valor.
Aunque el análisis de los autores está fuertemente ligado a internet como herramienta central,
en esencia su Propuesta se basa en que “una nueva herramienta puede ser de tan alto impacto
que puede afectar a tal punto un modelo ya establecido, que prácticamente significa realizar una
reingeniería completa al modelo existente, impactando la Cadena de Valor completa, e incluso
afectando a la industria en la cual se encuentra inserta”.
Vista como un Sistema de Actividades, un Modelo de Negocios es “un conjunto de actividades
que realiza una empresa, cómo estas son realizadas por ella, y cuándo son realizadas.
Modelo de Negocio de Joan Magretta: La autora propone un Modelo de Negocio que debe
responder a la preguntas formuladas, tales como ¿Quién es el consumidor?, ¿Qué Valora el
consumidor?, ¿Cómo haremos dinero con éste negocio?, ¿Cómo entregaremos el Valor a los
consumidores a un costo adecuado? La autora plantea que “un Modelo de Negocios es cómo una
historia, donde para que ésta sea buena, debe superar dos test:
Primero: El primer test es un “test de narrativa”, es decir, si la historia tiene sentido.
Segundo: El segundo test es uno de “números”, es decir, si la historia genera utilidades.
Modelo de Negocio de Referencia: Este Modelo de Negocio se concentra en los aspectos
arquitectónicos de la actividad principal de una organización empresarial de servicios o agencia
gubernamental.
Modelo de Negocio de Componente: Se refiere a la técnica desarrollada por IBM para modelar y
analizar una empresa. Se trata de una representación lógica o mapa de componentes de negocio
(o bloques de construcción) y puede ser representado en una sola página. Se puede utilizar para
analizar la alineación estratégica de la empresa con las capacidades de la organización y las
inversiones, así como identificar las capacidades de negocios redundantes o que superponen,
etc.
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Industrialización del Modelo de Negocios de Servicio: Se refiere al Modelo de Negocios utilizado
en la gestión estratégica y de servicios de marketing que trata la prestación de servicios como un
proceso industrial, sujeto a procedimientos de optimización industria.11
Modelamiento de Negocios.-
El Modelado de Negocios es una herramienta importante para capturar, diseñar, innovar y
transformar el negocio. Sin embargo, con el fin de transformar la organización y alinearla en un
Modelo de Negocio, éste no debe ser visto por separado, pero debe relacionarse con:
- Los objetivos principales de negocio de la organización, por ejemplo, los objetivos estratégicos
de negocio, factores críticos de éxito y los indicadores clave de rendimiento, que un
acercamiento global del modelo debe incluir.
- Los temas principales de negocio o punto de debilidad organizativa, con una visión/acercamiento
holístico global del Modelo de Negocio de la compañía.
- Una clara causa y efecto de los vínculos entre las competencias, los resultados deseados y las
mediciones de rendimientos, por ejemplo Scorecard (Cuadro de Mando).
- Un énfasis en la gestión del Modelo de Negocio y, por lo tanto, una mejora continua y enfoque
de la gobernanza para el modelo de negocio.
- El nivel de madurez comercial, con el fin de desarrollar la representación de la diferenciación del
negocio y de las competencias competitivas básicas (vinculadas a la Estrategia), que es la base
para la construcción de un Modelo de Negocio, ya que representan algunas de las fuentes más
importantes de su singularidad. Estos son los temas que una empresa puede copiar lo
suficientemente rápido para afectar a la competencia.
- Vínculos entre las competencias y el desarrollo de competencias.
- La Creación de Valor posible y, por lo tanto, la información que necesite para la toma de
decisiones eficiente y eficaz.
Este planteamiento global ayuda a clarificar tanto la intención y las fuentes de la sinergía, la falta
de conexión entre el Modelo de Negocio, Estrategia, cuadros de mando, información, innovación,
procesos y sistemas de tecnologías de información. Esto incluye la alineación arquitectónica, así
11
Wikipedia, “Business Model”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model
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como la transformación del negocio y punto de vista de valor y rendimiento. Estos diálogos
permiten a los ejecutivos usar el Modelo de Negocio con su alineación con el negocio12.
Muchos gerentes, cuando deben evaluar una oportunidad de negocios o un riesgo, comienzan a
elaborar un modelo en una hoja de cálculo, con poca o ninguna preparación. Un modelo mal
planificado, en forma insuficiente, puede contener una cantidad de puntos débiles: puede ser
incompatibles con los datos disponibles; seguramente contendrá datos ilógicos; es posible que
incluso no aborde en forma eficaz el punto central del negocio. Por consiguiente, con frecuencia se
requiere una reelaboración sustancial, en general bajo una gran presión de tiempo. Puede
producirse un modelo más valioso en forma más eficaz si se elabora mediante un proceso sólido
para el diseño de Modelos de Negocio13.
Si nos referimos a conocimientos teóricos y empíricos sobre Modelos de Negocios14, podemos
hablar de las relaciones entre: La lógica del diseño y la coherencia narrativa; El Modelo de
Negocios 2.0; la complementariedad de los Modelos de Negocio entre las empresas asociadas, por
nombrar alguno.
La Lógica del Diseño, considera el Modelo de Negocio como “resultado de la creación de nuevas
estructuras de organización, o bien, el cambio de estructuras existentes para perseguir una nueva
oportunidad”. Al respecto, se han realizado innumerables estudios para, por ejemplo junto a la
revisión de la literatura, permitir comprender los componentes de un Modelo de Negocio a través
de encuestas a gerentes sobre cómo ellos percibían los modelos de negocios (Gerry Goerge y
Adan, 2011). Acá se demostró que “hay una lógica de diseño detrás de cómo los empresarios y
gerentes perciben y explican su Modelo de Negocio. Luego en investigaciones posteriores (Goerge
y Bock, 2012), se demostró cómo los CEO y empresarios creaban narraciones o historias de una
manera coherente para mover el negocio desde una oportunidad de negocio a otra. Se demostró
que, cuando el relato era incoherente o los componentes de la historia estaban mal alineados, las
empresas tendían a fallar”. De estas investigaciones, se desprenden recomendaciones tales como:
“Los Empresarios o Directores Generales deben crear narrativas fuertes para preparar el cambio de
modelo para nuevas oportunidades de negocio”.
13
John Tennent, Graham Friend, “Cómo Delinear un Modelo de Negocios”, The Economist, 1º Edición, Buenos Aires, Año 2008, ISBN 978-787-1456-12-3. 14
Wikipedia, “Business Model”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model
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En otras investigaciones, tales como Modelos de Negocios 2.0 (Chen, 2009), se señalaba que los
Modelos de Negocios del siglo XXI deberán tener en cuenta las capacidades de la Web 2.0, tales
como Inteligencia Colectiva, Efectos de Rd, Contenido Generado por el Usuario, Posibilidad de
Auto Mejoramiento de Sistemas, entre otros. El autor señala y sugiere que en las industrias de
servicios (líneas aéreas, tráfico, trasporte, hotelería, restaurantes, tecnologías de la información y
comunicaciones, juegos en línea, entre otras, deben ser capaces de adoptar Modelos de Negocios
que tengan en cuenta las características web 2.0. Asimismo, destacó que el Modelo de Negocio 2.0
tiene que tener en cuenta no sólo el efecto de la Tecnología 2.0, sino que también el Efecto en
Red. Por ejemplo, el caso de Amazon, dedicado a la fabricación de grandes ganancias cada año por
el desarrollo de una plataforma que soporta una gran y próspera comunidad de empresas en la
reutilización de servicios de comercio de Amazon por demanda (On-Demand Commerce
Services)15.
Respecto a la investigación de Hummel (2010), que dice relación con la Colaboración y el Acceso a
Fuentes Externas de Tecnología, el autor encontró que “en la decisión de los socios e-Commerce,
es importante asegurarse de que los Modelos de Negocios de ambas partes sean
complementarios16. Por ejemplo, se encontró que era importante identificar los factores de valor
de los socios potenciales mediante el análisis de un Modelo de Negocio y, que es beneficioso para
encontrar las empresas asociadas, son aspectos fundamentales que comprenden el Modelo de
Negocio de nuestra propia empresa17.
15
Chen, T.F. (2009), “Building of business Model 2.0 to creating real business value with Web 2.0 for web information services industry”, International Journal of Electronic Business Management 7 (3) 168-180. 16
Karl M. Popp and Ralf Meyer (2010), “Profit from Software Ecosystems: Business Models, Ecosystems and Partnership
in the Software Industry”, Norderstedt, Germany; BOD, ISBN 3-8391-6983-6 17
Hummel, E. G., S. Matthews, and E. Gilmont (2010), “Business Models for collaborative research”, Research
Technology Management 53 (6) 51-54.
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Algunos Ejemplos de Modelos de Negocios18.-
En la historia, hemos visto el surgimiento de una gran variedad de Modelos de Negocios, los cuales
han surgido de empresas de renombre mundial, por los cuales se han generado grandes éxitos
comerciales, de negocios tales como:
Modelo de Negocio de Ladrillos y Clic (Brick and Click, por sus siglas en inglés): Se denomina
“Ladrillo” a aquel Modelo de Negocio que funciona como una extensión de una empresa física
existente. Por su parte, el términos “Clic” se refiere a aquel Modelo de Negocio donde si bien
no existe una empresa de manera física, en trayectoria previa, el negocio sólo funciona a través
de internet. La denominación “click” es por el clic del ratón). Este tipo de clasificación de
Modelo de Negocio se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de
los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quienes son los convocados
para hacer negocios).
18
Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010;
Barros, Oscar, “Modelos de Negocios en internet” (Versión Preliminar”, Serie Gestión Nº29, Julio 2003, http://www.google.cl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0CGIQFjAG&url=http%3A%2F%2Fwww.dii.uchile.cl%2F~ceges%2Fpublicaciones%2Fceges29.pdf&ei=GtIvUIeXJ4eu8ATVy4GQBw&usg=AFQjCNFSzfr-glr8dfBmSttUO-iaA-kCAw ; BankoftheFuture.com, https://banktothefuture.com/ ; Chemaware (Sharing knoeledge), Leasing de Productos Químicos: Cambio de mentalidad”, Safechem, Dow, http://www.dow.com/safechem/eu/esp/es/chemaware/sustain/chemleasing.htm ; Wikipedia, “Fidelización”, http://es.wikipedia.org/wiki/Fidelizaci%C3%B3n ; Gestión y Administración, “Nuevos Modelos de Negocios”, http://www.gestionyadministracion.com/negocios/modelo-de-negocio.html ; La Web del Emprendedor, “Modelos de Negocios Basados en la Venta Directa”, http://www.lawebdelemprendedor.com.ar/int-com-e/20-mod-venta-dir.html; Niubie, “Ouya cierra su recaudación en Kickstarter superando largamente su meta inicial”, 09/08/2012, http://www.niubie.com/2012/08/ouya-cierra-su-recaudacion-en-kickstarter-superando-largamente-su-meta-inicial/?utm_source=fayerwayer&utm_medium=autopromo&utm_campaign=postcruzado#; Portal de América, “Las aerolíneas Low Cost: El Modelo de Negocio Alternativo”, http://www.portaldeamerica.com/index.php?option=com_content&view=article&id=190:las-aerolineas-low-cost-el-modelo-de-negocios-alternativo ; Pearson/Pretince Hall, Christopher Lovelock and Jochen Wirtz, “Marketing de Servicios: Personal, Tecnología y Estrategia”; Rodriguez, Daniel, “Modelos de Negocios en Internet ¿Cuáles son y cómo funcionan?”, Negocios en Internet y algo más, http://www.negocioseninternet.com.ve/2012/07/09/modelos-de-negocios-en-internet-cuales-son-y-como-funcionan/ ; Wikipedia, “Crowdsourcing”, http://es.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing ; Wikipedia, “Esquema de Pirámide”, http://es.wikipedia.org/wiki/Esquema_de_pir%C3%A1mide ; Wikipedia, “Franquicia”, http://es.wikipedia.org/wiki/Franquicia ; Wikipedia, “Marketing Multinivel”, http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing_multinivel ; Wikipedia, “Modelo de Negocios de Cebo y Anzuelo”, http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_negocios_de_cebo_y_anzuelo ; Wikipedia, “Monopolio”, http://es.wikipedia.org/wiki/Monopolio ; Wikipedia, “Network Effect”, http://en.wikipedia.org/wiki/Network_effect; Wikipedia, “ Software de Código Abierto”, http://es.wikipedia.org/wiki/Software_de_c%C3%B3digo_abierto ; Wikipedia, Software Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Software_libre ; Wikipedia, “Subastas”, http://es.wikipedia.org/wiki/Subasta , Wikipedia, “Subastas Electrónicas”, http://es.wikipedia.org/wiki/Subasta_electr%C3%B3nica ;
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Modelo de Negocio Empresa-Empresa (B2B, en inglés): Se denomina a aquel Modelo de
Negocio donde tanto el convocante como los convocados son empresas (Business to Business,
en inglés). Se centra en proveer un valor único a los participantes en el intercambio. En una
situación en la cual hay intermediación entre dos empresas, por ejemplo un mercado
electrónico (Exchange), donde se transa la oferta y la demanda de ciertos productos, el valor
para los participantes proviene de la gran transparencia y eficiencia del mercado. Ahora,
cuando la relación es directa entre empresas, el valor lo puede capturar el oferente y/o
demandante. Un caso es el de un oferente que tiene un sitio que le permite a sus empresas
clientes ordenar sus productos por internet. Esto provee valor por sí misma y al cliente por la
reducción de los costos de transacción y, también, para sí misma por un posible incremento de
su demanda por mejora del servicio. En este último caso, existe la posibilidad de darle servicios
de valor agregado al cliente (como manejo de sus inventarios o logística), lo cual también
genera valor para el oferente, por mayor fidelidad del cliente y posible incremento de la
demanda. Otro caso de relación directa es aquél en el cual el demandante (que obviamente
debe comprar grandes y atractivos volúmenes) tiene un sitio web por medio del cual publicita
su demanda y acepta ofertas. En este caso, el poder del demandante hace que el valor sea
principalmente para él, por mejores precios inducidos por la competencia ampliada de muchos
proveedores. Una variación de este esquema es un consorcio de varios demandantes que,
juntando sus necesidades, incrementa su poder para obtener mejores precios. Este tipo de
clasificación de Modelo de Negocio también se basa en aquellos que funcionan en internet
basándose en la tipología de los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y
quiénes son los convocados para hacer negocios).
Modelo de Negocio Empresa-Consumidor (B2C, en inglés): Se denomina a aquel modelo de
negocio donde el convocante es una empresa y el convocado es un consumidor. El B2C es
comercio por internet (con todo lo que esto implica en cuanto a la selección y personalización
de los productos, marketing, atención a clientes y precios) con un desafío fundamental que
consta en proveer un producto que reemplaza con ventajas al de la oferta tradicional o no
existente en ésta (EJ: Enseñanza por internet en reemplazo de educación/capacitación cara a
cara). Sin embargo, este comercio no consiste en sólo copiar en Internet las características del
comercio tradicional. Debido a la masiva capacidad que ofrece Internet para que muchas
personas accedan a un sitio, los que tienen éxito en vender ciertas líneas de productos pueden
ampliar constantemente su oferta, al tener la atención de una importante masa de clientes.
Esto puede implicar la independencia de un sitio de comercio electrónico de la provisión física
de producto, ya que puede vender o intermediar para otros (Ej: Amazon.com). Se puede decir
que la evolución de B2C es desde la venta directa de productos a intermediación, para lo cual
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es prerrequisito tener un sitio que capture la atención de muchos clientes, por medio de un
valor único, por ejemplo, una gran gama de opciones de productos, con información y apoyo
que permite al cliente seleccionar en forma eficiente. Este tipo de clasificación de modelo de
negocio también se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de
los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados
para hacer negocios).
Modelo de Negocio Empresa-Empresa-Consumidor (B2B2C, en inglés): Se denomina a aquel
Modelo de Negocio donde un Mayorista vende a un Minorista que a su vez le vende a un
usuario final (Business to Business to Consumer). Este tipo de clasificación de Modelo de
Negocio también se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de
los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados
para hacer negocios).
Modelo de Negocio Empresa-Inversor (B2I, en inglés): Se denomina a aquel Modelo de
Negocio donde el convocante es una empresa y el convocado es un Inversor (Business to
Investor). Este tipo de clasificación de Modelo de Negocio también forma parte de la
clasificación de aquellos modelos que funcionan en internet basándose en la tipología de los
individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados
para hacer negocios).
Modelo de Negocio Cliente-Cliente (C2C, en inglés): Se denomina a aquellos Modelos de
Negocios, que a través de las Redes Sociales en Internet, permite interacciones de usuarios
(Consumer to Consumer). Este tipo de clasificación de Modelo de Negocio también se enmarca
en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de los individuos/unidades
que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados para hacer negocios).
Modelo de Negocio e-Business: Otro esquema de clasificación de Modelo de Negocio menos
popular, pero tanto o más importante que los recién presentados, es el basado en tipo de
productos que se transan en relación al e-Business. Los productos que se transan por internet
pueden ser físicos o digitales. Los productos físicos son los que conllevan un flujo material de
proveedor a cliente (persona a empresa), como por ejemplo libros, videos, acero, automóviles,
dinero, reparaciones de equipos, etc. Los digitales son los que generan sólo flujo electrónico de
información, como por ejemplo servicios digitales como reservas de pasajes y entradas,
seguros, consultas a diccionarios y enciclopedias, entre otros. También se consideran música
digitalizada, “contenido novedoso” (búsquedas de información, oferta consolidada de
productos, consejos de compra, búsqueda de mejores ofertas, educación y capacitación
electrónica), consultoría electrónica, servicios de empleo, etc. En el caso del e-Business, se
produce un cruce de clasificaciones, lo cual da origen a una tipología de los e-Business, donde
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también se ejemplifican negocios específicos dentro de cada categoría. Los criterios que se han
usado en tal clasificación son los siguientes:
a) e-Tailing: Modelos de Negocios que consideran productos físicos que se venden al
consumidor final apoyados en un sitio web, por ejemplo, ventas de libros, videos, CD, DVD,
autos, etc. Puede ser la distribución de un producto que fabrica otro, la venta directa de un
producto que fabrica la misma empresa o una venta intermediada por un tercero, por
ejemplo, una subasta electrónica de productos físicos orientada al consumidor final.
b) e-Commerce: Modelo de Negocio que considera la venta de productos o servicios digitales,
como reservas y compras de entradas y pasajes, seguros, CD digitalizados, software,
contenidos varios (noticias, consejos, búsquedas, información financiera, etc.), e-Leasing y
servicios de empleo. Puede ser intermediado, donde el producto o servicio es provisto por
un tercero; directo, en el cual la misma empresa vende y genera el producto o servicio; o
de contenido propio o ajeno.
c) e-Sales: Modelo de Negocio que considera la Venta típica que realiza una empresa de sus
productos a otras empresas, apoyada en internet. El producto puede ser físico o intangible,
como consultoría, servicios legales, médicos, etc.
d) e-Procuremet: Modelo de Negocio que considera el abastecimiento que realiza una
empresa de sus productos o servicios que requiere por medio de un sitio web. Puede ser
un producto o servicio físico (EJ: repuestos o la reparación de un equipo) o intangible (EJ:
desarrollo de aplicaciones computacionales, servicios legales, etc.).
e) e-Market: Modelo de Negocio que considera una nueva manera de intercambio entre
empresas, a través de un mercado electrónico que media oferta y demanda, administrado
por un tercero que garantiza transparencia y eficiencia. Puede ser por productos o servicios
físicos o intangibles.
Nota: Las empresas que realizan e-Business con productos digitales, son típicamente de la
“Economía Digital”, vale decir, han nacido con el desarrollo de internet, aunque hay casos de
empresas tradicionales que, a raíz del uso de internet como canal de distribución digital, se
están transformando de productos físicos a digitales (EJ: AOL, Yahoo, Microsoft, y los
productores y distribuidores de videos, DVD y CD.
Modelos de Negocios Locales-Regionales o Globales: Esta es otra forma de clasificar los
Modelos de Negocios que funcionan en internet, pero en función de su alcance o proyección.
Un Modelo de Negocio local puede ser, por ejemplo, portales de revistas que se limitan
exclusivamente a los eventos en una ciudad. Un Modelo de Negocio regional o nacional son los
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comercios electrónicos que sólo funcionan en un país, que no manejan divisas sino únicamente
la moneda local y/o sólo atienden y despachan pedidos a nivel nacional.
Modelos de Negocios Horizontales o Verticales: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios
en función del grado de especialización, vale decir, los “modelos de negocios horizontales” son
aquellos que son muy abiertos y no están definidos dentro de una focalización estricta del
negocios. Por otro lado, los “modelos de negocios verticales” son aquellos muy especializados
para un nicho de mercado en particular.
Modelos de Negocios de Intermediación por Grupo de Vendedores y Compradores: Se
denomina a aquellos grupos de Modelos de Negocios más específicos relacionados con las
intermediaciones por grupos de vendedores o compradores. En el “Modelo de Negocio de
Intermediación por Grupos de Vendedores”, el producto/servicio de muchos
fabricantes/proveedores llegan al consumidor final a través de un intermediario. Un ejemplo
de estos son los portales en internet que funcionan como directorios para poder salir en sus
listas de tal forma que los clientes puedan ubicarlos y contratarlos. Estos portales pueden estar
abiertos al público en general ó, inclusive estar restringidos sólo para las empresas que paguen
una suscripción para acceder a dichos directorios y ver los posibles proveedores. En la
intermediación por grupos de Compradores se tiene el “modelo de negocio de Agregación de
Compradores”, el cual busca unir múltiples compradores de un producto o un servicio para
hacer un pedido en grupo, de tal forma que el precio del mismo resulte más económico para
ellos. De igual forma, dentro de esta clasificación se encuentran los “Modelos de Negocios de
Buscadores o Motores de Búsqueda en internet”, por ejemplo Google.
Estos modelos, considerados dentro de los Modelos de Intermediación, exponen enlaces
patrocinados que pagan por cada clic que reciben, se
extiende inclusive a oficinas donde actúan Agentes de
Búsqueda quienes cobran por investigar a través de internet
los posibles proveedores de productos o servicios muy
específicos y, que reciben un pago de sus clientes por este
servicio de búsqueda e intermediación en la contratación o
compra. Los “Modelos de Negocios de Centros Comerciales
Virtuales” que agrupan a múltiples tiendas de comercio
electrónico online, también son considerados Modelos de
Negocios de Intermediación, ya que dichas tiendas pagan por
estar presentes en el portal. Este pago puede ser por un
precio recurrente de suscripción o inclusive un pago
porcentual de acuerdo a lo facturado, por ejemplo, Mercado Libre.com.
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Modelos de Negocios de Ingresos basados en la Publicidad: Se denomina a los Modelos de
Negocios en internet donde están todos aquellos portales generales o específicos que proveen
información de diversa índole pero que no venden productos o servicios sino que, atraen a los
usuarios gracias a sus buenos contenidos gratuitos, generando tráfico y con ello impresión de
muchas páginas en pantalla para, de esta manera poder
cobrar por la exposición de avisos publicitarios tipo
“banners” (Ej: Blogs, portales especializados en deportes,
portales de contenidos educativos, portales de video, etc.).
Modelo de Negocios de Redes o Medios Sociales: Se
denomina a aquellos Modelos de Negocios de Redes
Sociales o Medios Sociales basados en la web 2.0 en los
cuales, se registran miles o millones de usuarios para
interactuar de acuerdo a un contexto determinado,
también son modelos de negocios cuyos ingresos
provienen de la publicidad o el uso de aplicaciones como
juegos (EJ: Facebook, Twitter, Youtube).
Modelo de Negocios Colectivos (Crowdsourcing-Crowdfunding): El Crowdsourcing (búsqueda
de fuente de la masa), consiste en un Modelo de Negocio para externalizar tareas que,
tradicionalmente realizaba un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas o una
comunidad (masa), a través de una convocatoria abierta. El Crowdsourcing depende del hecho
de que debido a que es una convocatoria abierta a un grupo indeterminado de personas, reúne
a los más aptos para ejercer las tareas, responder ante los problemas complejos y contribuir
con las ideas más frescas y relevantes a sus aportes EJ: Se puede invitar al público a desarrollar
una nueva tecnología, a llevar a cabo una tarea de diseño (conocido como diseño basado en la
comunidad y diseño participativo distribuido) a mejorar o llevar a cabo los pasos de un
algoritmo, entre otros. El término se ha hecho popular entre las empresas, autores y
periodistas como forma abreviada de la tendencia a impulsar la “colaboración masiva”
habilitada por las tecnologías web 2.0 para lograr objetivos de negocios. Sin embargo, tanto el
término como sus Modelos de Negocios subyacentes han generado controversia y críticas. Una
definición rigurosa al respecto define al Crowdsourcing como “un tipo de actividad online
participativa en la que una persona, institución, organización propone a un grupo de individuos
mediante una convocatoria abierta flexible la realización de la tarea, de complejidad y
modularidad variable, y en la que la multitud debe participar aportando su trabajo, dinero,
conocimiento y/o experiencia, siempre implica un beneficio mutuo”. El usuario recibirá la
satisfacción de una necesidad concreta, ya sea esta económica, de reconocimiento social, de
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autoestima, o de desarrollo de aptitudes personales, mientras que el Crowdsourcer obtendrá y
utilizará en su beneficio la aportación del usuario, cuya
forma dependerá del tipo de actividad realizada”. Este
Modelo de Negocio surge debido a los avances
tecnológicos que han permitido el consumo de
electrónica de bajo costo, lo cual ha permitido que las
diferencias entre profesionales y aficionados disminuya.
De esta forma, las empresas y organizaciones pueden
aprovechar el talento común, diferenciándose de esta
manera del Outsourcing. Dentro de los beneficios del
Crowdsourcing podemos mencionar el hecho de que:
los problemas pueden ser examinados por un costo
relativamente pequeño y de manera rápida; el pago
depende de los resultados, aunque a veces se omiten; la
organización puede explotar una amplia gama de
talento que podría estar presente en su propia
organización; al escuchar a la masa, las organizaciones obtienen información de primera mano
sobre los deseos de sus clientes; la comunidad puede sentir una afinidad con la organización de
Crowdsourcing, que es el resultado de un sentido de propiedad ganado a través de la
contribución y la colaboración. Es por eso que, si bien el Crowdsourcing en sus inicios nació
como un Modelo de Producción y Resolución de Problemas, en estos momentos está
evolucionando en algo más que ello, razón por la cual es considerada en esta clasificación de
Modelo de Negocio (dados algunos de los beneficios que las empresas están logrando capturar
en materia de negocio). De hecho, el Crowdsourcing ha dado origen a ciertas variaciones como
el “Collaboration (Colaboración) y el Crowdfunding”. El “Collaboration” es un neologismo para
describir un tipo de Crowdsourcing utilizado para problemas que requieren un esfuerzo de
colaboración o cooperación para tener éxito, pero que utiliza la competencia como motivador
para la participación o el rendimiento. Otra forma de colaboración se pueden encontrar en el
“Crowdfunding” (inspirado en el Crowdsourcing). El Crowdfunding asume un papel diferente,
describe la cooperación, atención y confianza colectiva de la gente que deposita su dinero
conjuntamente, por lo general a través de internet (en plataformas tecnológicas digitales
dedicadas para este propósito), con el fin de apoyar los esfuerzos iniciados por otras personas
u organizaciones. El Crowdfunding tiene distintos propósitos, desde el alivio de desastres, para
el periodismo ciudadano, los artistas que buscan apoyo de los aficionados, a las campañas
políticas, así como también últimamente he presenciado, para el nacimiento de Startup y
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prototipeo/comercialización de las primeras unidades de productos tecnológicos, entre otros19.
Tal es el caso de “Ouya” y su aventura en Kickstarter (esta última, plataforma de
Crowdfunding), quienes tienen como proyecto construir una consola de juego. Su meta inicial
era recaudar US$ 950.000, logrando exactamente US$8.596.475 gracias a 63.416 individuos
que dieron su aporte. Ahora el equipo detrás de Ouya debería continúa con el proceso natural
de completar la el diseño de la máquina, enviarla a producción y tenerla lista para lanzarla a las
masas el próximo año por la módica suma de US$ 99, tal como lo prometieron. Lo cierto es que
desde su anuncio, la Ouya ha hecho bastante ruido entre la industria por su promesa de ser
una plataforma abierta que le dará la bienvenida a todo el mundo, incluyendo a los hackers.
De igual forma, este tipo de Modelo de Negocio está siendo aplicado en áreas como la banca,
como es el caso de Bank to the Future.com., de los emprendedores Simon y Bliss Dixon.
El banco busca llevar las finanzas y la inversión de los emprendedores, empresas y los
inversores que se lo merecen. Invierten en la gente real, invierten en la gente real
administrando una cartera de inversiones en empresas dirigidas por personas a quienes le
ofrecen la oportunidad de
recompensas, crecimiento del
capital y renta mensual. Lo más
importante es que aumentan el
financiamiento que necesitan sus
clientes, obteniendo
financiamiento de grupo de
donantes e inversores a cambio
de recompensas, equidad e
interés (o sea, utilizando la
Modalidad de Crowdsourcing). Si
el cliente necesita obtener
financiamiento para su negocio,
entonces el cliente puede seguir la modalidad de levantamiento de capital, donde se ofrecen
las acciones de su empresa a un grupo de inversores en línea. Si su negocio ha estado operando
19
Para mayor información sobre Crowdsourcing, ver “Crowdsourcing y la Innovación”, Hugo Céspedes A., HCGlobal
Group, 31/12/2011, www.hcglobalgroup.com . De igual forma, para mayor información sobre “Crowdfunding, ver “Crowdfunding (Financiamiento en masa) para Emprendimientos”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 30/11/2011, www.hcglobalgroup.com
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durante un par de años y tiene un buen historial de crédito, entonces puede solicitar préstamos
a un precio decente por el lanzamiento de un “CrowdLoan” de BanktotheFuture.com, donde el
cliente pide prestado a los prestamistas que quieren una mejor tasa de su dinero que el que el
banco les podría ofrecer. Como inversionista, puede ver lo que sucede con su dinero,
ejecuciones de una cartera de inversiones privadas, obtener una combinación de deuda y
capital como los gestores de fondos grandes, Fondos de Inversión de Capital de Riesgo, entre
otros. Para esto, también todos los miembros (clientes e inversionistas) de
BanktotheFuture.com incluso pueden llegar a construir su puntuación de Capital Social para el
Futuro, el cual mide los factores adicionales más allá de su Calificación de Crédito Tradicional,
haciéndolo avanzar hacia el siglo XXI. Se ayudan mediante una plataforma que construye
puntuación Social para el futuro (el cual se explica mediante un video explicativo de
BanktotheFuture.com, sobre cómo crear tu perfil).
Modelo de Negocio de Venta Directa: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios que no
son manejados por intermediarios ni viven de la publicidad, sino que de la “venta directa de sus
propios productos/servicios”. Dentro de esta clasificación, hoy en día se puede reconocer a
aquellos tipos de negocios que funcionan, por ejemplo en internet, tales como “Comercio
Virtual” (cualquier negocio que ofrece bienes y servicios tradicionales o específicos de web,
donde puede ser de calidad de comercio virtual exclusivo de la web o mixto), “ASPs o
Application Service Provider” (es un sistema por el cual en lugar de vender software, se cobra
un abono por usarlo en la web y el cliente se ahorra el trabajo de instalarlo y siempre cuenta
con la última versión), “Ventas por Catálogo Virtual” (migración del sistema tradicional de
ventas por catálogo real y pedidos por correo, al catálogo en la web y los pedidos por mail),
“Surf and Turf ó Brick and click” (que conjuga presencia virtual con real), “Modelo de
Manufactura Directa a Cliente” (este modelo permite a los fabricantes hallar compradores
directamente y así acortar el canal de distribución –eliminar mayoristas y minoristas-. Este
modelo está basado en eficiencia, mejora de servicios y un mejor entendimiento de las
preferencias de los clientes, así como también en la “customization” o personalización del
producto).
Modelo de Negocio de Manufactura Directa al Cliente: Se denomina al Modelo de Negocio
utilizado por los fabricantes donde se debe vender directamente al consumidor final, debido a
la corta vida de sus productos (EJ: Flores) que no permiten ser manejadas por intermediarios.
Modelo de Negocio de Distribución: El Modelo de Negocio de Compra-Venta, es el modelo más
conocido y el más tradicional. En este modelo, el corredor cobra al comprador un porcentaje
sobre la tarifa correspondiente a la transacción realizada. En este caso, muchos modelos
trabajan con un alto volumen de producción y bajo volumen en costos operativos, con la
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finalidad de poder entregar el producto al mejor precio negociado. El Modelo de Negocio de
Distribución suele asemejarse mucho a la forma de Venta por Catálogo en la cual se conecta
una gran cantidad de productores con sus respectivos productos para poder ofrecerlo a los
cobradores tanto en venta mayorista como minorista. Este tipo de modelo de negocio suele ser
utilizado en aquellos modelos de ventas Business to Business (B2B).
Modelo de Negocio de Franquicia: Se denomina a la práctica de utilizar el Modelo de Negocios
de otra persona. La Franquicia es definida como “la concesión de derechos de explotación de
un producto, actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas
en una zona determinada”. La Franquicia es un acuerdo entre el “franquiciador” o
“franquiciante” y el destinatario o “franquiciado” por virtud del cual el primero cede al segundo
la explotación de una franquicia. Hay varios elementos importantes que componen la
“franquicia”. Por una parte, la marca comercial que distingue al franquiciador, un determinado
“saber hacer” (o Know-How) y la formación impartida a los franquiciados. A cambio de la
cesión, el franquiciador recibe una regalía, royalty o canon que podrá retribuir la cesión de la
marca comercial, el Know-How cedido y la tasa de formación y asesoramiento. La Franquicia se
concede, por lo general, por un período determinado y para un determinado “territorio”.
Puede ser un Franquicia Exclusiva o No Exclusiva. Varios tangibles e intangibles componen una
franquicia, tales como servicios de apoyo nacionales o internacionales de publicidad, formación
(capacitación), y otros se hacen disponible comúnmente por el franquiciador. Los acuerdos
suelen durar entre cinco y treinta años, con la posibilidad de cancelación o terminación
anticipada mediante un preaviso. El incumplimiento de las cláusulas contractuales suele
acarrear consecuencias graves para los franquiciados. Si bien la Franquicia ha existido por
muchos siglos, no llegó a la fama hasta la década de 1930 en Estados Unidos con el
establecimiento de la electricidad y los vehículos. Así en 1950, el sistema de autopistas
interestatal ayudó a impulsar el establecimiento de franquicias, en especial la Franquicia
basada en Venta de Alimentos o establecimiento de Servicios. Si bien la Franquicia se trata de
una relación contractual comercial entre el franquiciante y el franquiciado, ésta debe basarse
en una confianza mutua, ya que alguien pone todo su esfuerzo físico e intelectual (y parte de
sus ahorros) para manejar el negocio como propio. El dueño de la marca, por su parte, pone a
su disposición un apoyo inapreciable de experiencia de marketing, entrenamiento y gestión,
como así también tiene resuelto la mejor manera de equipar un local yen mucho casos acceso a
financiación propia o a través de terceros. La Franquicia permite la asignación de zonas de
exclusividad en las cuales el Franquiciador queda obligado a abrir o permitir la apertura de
nuevas unidades del sistema, y el franquiciado puede quedar obligado a no realizar ventas
activas en territorios que hubieran sido asignados a otros franquiciados o reservados para ser
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explotados por el propio franquiciador. Estaría por tanto restringida la captación de clientes
(ventas activas) en dichos territorios si en su contrato así se hubiera acordado y cuando las
zonas donde usted los buscase estuvieran ya asignadas. Es así como los contratos de
Franquicias son generalmente libres y pueden incluir una gran variedad de cláusulas, en
función de los países en los que se celebre, ya que la regulación nacional puede variar. No
obstante, y aun existiendo diferentes normativas en los diferentes países que será necesario
consultar, éstas son algunas de las condiciones que suelen aparecer con más frecuencia en
estos tipos de contratos:
- Identificación de las partes: franquiciador o franquiciante (titular de la franquicia) y
franquiciado (entidad que desea explotar productos o servicios).
- Transferencia del “saber hacer” o Know-How.
- Obligaciones sobre el establecimiento y el personal.
- Obligaciones respecto de las marcas cedidas.
- Obligaciones de compra únicamente al franquiciador, al menos, en los elementos
esenciales del contrato.
- Disposiciones sobre precios recomendados de reventa de los productos o servicios.
- Disposiciones relativas a la exclusividad, territorio y relaciones con otros franquiciados de
la red.
- Obligaciones de las partes respecto a la publicidad de la marca y la franquicia.
- Disposiciones sobre la duración del contrato, su terminación, el preaviso y las condiciones
para después de su extinción (cláusulas de indemnización por daños o por clientela).
- Cláusulas generales sobre notificaciones entre
las partes, legislación aplicable y tribunales
competentes para resolver conflictos.
Modelo de Negocio Fremium: El término “fremium”,
se enmarca dentro del Modelo de Negocio Gratis.
Acuñado por Jarid Lukin y difundido por el capitalista
de riesgo Fred Wilson, se refiere a un modelo de
negocio principalmente en internet, que combina
servicios básicos con servicios premium de pago. El
modelo fremium se caracteriza por contar con una
amplia base de usuarios que disfrutan de una oferta
gratuita sin condiciones. La mayoría de estos usuarios
nunca se convierten en clientes de pago y lo habitual
es que tan sólo un porcentaje inferior al 10% de todos los usuarios se suscribe a los servicios
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premium de pago. Este pequeño porcentaje es el que subvenciona la oferta gratuita de la que
disfrutan los demás usuarios. El modelo es viable porque el servicio gratuito que se presta a los
usuarios tiene un costo marginal muy bajo. En los modelos fremium hay que tener en cuenta
los parámetros siguientes: El costo medio del servicio gratuito ofrecido a un usuario y la cuota
que deben pagar los usuarios para disfrutar de los servicios premium de pago. Flickr, el popular
sitio web para compartir fotos que Yahoo adquirió en 2005, es un buen ejemplo de Modelo de
Negocio fremium.
Flickr ofrece una cuenta básica gratuita en la que los usuarios pueden cargar y compartir
imágenes. Este servicio gratuito tiene ciertas limitaciones, como espacio de almacenamiento
limitado y un número máximo de cargas al mes. Los usuarios pueden pagar una pequeña cuota
anual para obtener una cuenta profesional con carga y espacio de almacenamiento ilimitado,
además de otras características. Otros ejemplos de Modelo de Negocio Fremium lo presentan
las empresas Red Hat, Skype, por nombrar algunos.
Modelo de Negocio de Subasta: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios que, entrando
dentro de la clasificación de modelos de intermediación, pueden funcionar como “Subastas”.
Una subasta o remate, es una venta organizada de un producto basado en la competencia
directa, generalmente pública (a aquel comprador que pague la mayor cantidad de dinero o de
bienes a cambio del producto). El bien subastado se adjudica al postor que más dinero haya
ofrecido por él, aunque si la subasta es del tipo “Cerrada” (sobre cerrado), el bien se adjudica a
la mejor oferta sin posibilidad de mejorarla una vez conocida.
Tradicionalmente, en la teoría económica se reconocen dos tipos de Modelos de Subastas: “La
“Subasta en Sobre Cerrado” (que pueden ser de primer precio o de segundo precio). En las
“Subastas de Sobre Cerrado de Primer Precio”, el ganador paga el precio que ofreció. En
cambio, las “Subastas de Sobre Cerrado de Segundo Precio” el ganador paga el precio ofrecido
por quien quedó en segundo lugar. Por su parte, la “Subasta Dinámica” (que puede ser
“Subasta Ascendente” –a la inglesa-, “Subasta Descendente” –a la holandesa-, o “Subasta de
todos pagan” –a la americana-), los postores conocen las ofertas de su competencia y pueden
modificar la suya mientras la subasta esté abierta. La “Subasta Dinámica Ascendente” (a la
inglesa) parte de un precio de reserva, consiste en que los postores vayan presentando precios
ascendentes, ganando quien ofrezca el precio mayor. La “Subasta Dinámica Descendente” (a
la holandesa) inicia con un precio determinado superior a todas las ofertas, en el cual el
subastador va bajando por etapas, ganando el postor que primero acepta un precio. En la
“Subasta de todos pagan” (a la americana) todos los postores deben pagar la oferta que
hacen, pero sólo el que realiza la mejor oferta obtiene el producto.
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También se tienen variantes como la “Subasta Round Robin” que es una variante de Subasta
Cerrada, la cual se utiliza principalmente para la venta de inmuebles. Los interesados hacen sus
ofertas en una bolsa cerrada y luego el subastador le comunica a los postores cual es la oferta
que se está adjudicando la subasta en esos momentos. Después de dicha comunicación, los
participantes pueden tratar de superar la oferta máxima o abandonar la subasta. Por otro lado,
también existe la “Subasta a la Baja” (Subasta Inversa) en la que el postor ganador es aquel
que realiza la puja única más baja. La subasta permanece abierta durante un tiempo
determinado durante el cual la gente puede pujar sin que el resto de pujadores conozcan el
valor de las pujas. Una vez finalizado el tiempo de la subasta, se cierra la subasta y se da a
conocer el ganador de la misma. La “Subasta Céntimo a Céntimo” también es una variante, la
cual tiene su origen en Finlandia en 2008, consistente en subir el precio del producto en un
céntimo de cada puja realizada. Cada producto tiene un reloj, y la subasta sólo termina cuando
finaliza la cuenta regresiva y por tanto cuando ninguna otra persona haya pujado por el
producto durante el período marcado en su reloj. La última persona en pujar gana el producto
por el importe que lo acompaña al finalizar la subasta. La “Subasta y Concurso” se desarrolla
sobre un monto expresado de dinero, con adjudicación al licitador que, sin exceder de aquel,
ofrece el precio más bajo. En el Concurso, la adjudicación recaerá en el licitador que, en su
conjunto, haga la proposición más ventajosa, teniendo en cuenta los criterios que se hayan
establecido en los pliegos, sin atender exclusivamente al precio de la misma y sin prejuicio del
derecho de la administración a declararlo desierto.
Por otro lado, hoy en día con al evolución de las tecnologías de la información y
comunicaciones, se tienen también las “Subastas Electrónicas”. Es un proceso dinámico de
negociación de precios online entre proveedores pre seleccionados para conseguir una parte
del negocio. Es una manifestación de lo que se conoce como B2B (Business to Business),
tratándose de un nuevo sistema de negociación en el que, en cierto modo, desaparece la
relación personal con el cliente para convertirla en una negociación a través de internet. La
Subasta Electrónica también se le conoce como “Negociación Electrónica” o “Puja por
Internet”. En contra de lo tradicional, gana el lote el que menor precio oferte. Las Subastas
Electrónicas han tenido un crecimiento considerable desde el año 2000 al 2003, habiéndose
implantado en numerosos sectores productivos (automotriz, energía, aeroespacial,
contratación pública, etc.). Algunos sostienen que el Sistema Tradicional de Subastas se
pervierte por varias razones:
- Las condiciones del contrato no se negocian sino que vienen impuestas por el cliente y se
deben aceptar como condición previa para participar en la subasta.
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- El trabajo administrativo que se exige al proveedor es muy superior y el tiempo para
realizarlo es generalmente breve.
- En principio, en la subasta no se atiende a otras consideraciones diferentes del precio.
En este sentido, algunas quejas expuestas tradicionalmente por los proveedores son relativas
a que “Las condiciones de adjudicación de lotes no siempre están claras, lo que otorga una
ventaja injusta al comprador; las especificaciones de productos que se envían no siempre están
correctas o completas, por nombrar algunas”.
Sin embargo, las Subastas Electrónicas también ofrecen ventajas para el cliente, como por
ejemplo: Aumenta el espectro de potenciales proveedores pues puede invitar a proveedores
alejados geográficamente; genera ahorros en sus compras; reduce el tiempo de negociación;
las empresas obtienen un Retorno sobre la Inversión (ROI); los proveedores terminan bajando
precios como resultado de las subastas; se despersonaliza la oferta evitando así posibles tratos
de favor entre el comprador local y el proveedor habitual; se reducen los errores de las
ofertas, entre otros.
Dentro de las Subastas Electrónicas se dan algunos conceptos que es necesario conocer, tales
como Precio Techo (precio de salida por encima del cual no se puede cotizar), Precio de
Reserva (precio mínimo que hay que alcanzar para que el cliente cambie de proveedor),
Decrementos de Precio (nivel mínimo de reducción que hay que llevar a cabo en cada puja, el
cual puede establecerse en porcentaje o en valor, pudiéndose indicar también decrementos
máximos), Duración de la Subasta (dice relación con la duración determinada que puede
prolongarse por el llamado “tiempo de extensión” o “tiempo pendiente”), Tiempo de
Extensión (tiempo que se alarga
la subasta si se introduce una
oferta en el último momento –
último minuto-, donde se puede
establecer sólo para ofertas
ganadoras o para cualquier tipo
de ofertas; Tiempo Pendiente
(tiempo de seguridad que se
concede una vez terminada la
subasta en el que el cliente puede
reabrirla por causas
excepcionales.
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En las Subastas Electrónicas se dan cierto tipo de subastas que proporcionan feedback al
participante, tales como: “Subasta Electrónica Abierta” (que permite ver la evolución de las
cotizaciones a través de un diagrama). Se le considera el más justo para el ofertante, ya que
permite hacer un análisis de la evolución de la subasta. Existen dos modalidades de Subasta
Electrónica Abierta: por un lado, está la modalidad de “Subasta Electrónica Abierta
Individualizada”, donde sólo se permite ver la evolución individual de cada participante. Por
otro lado está la modalidad de “Subasta Electrónica Abierta Genérica” donde tan sólo se
muestran los puntos de cotización pero sin diferenciar cotizantes.
También existe el tipo de “Subasta Electrónica de Posición” en el cual tan sólo se muestra la
posición de nuestra oferta. Dentro de este tipo de subasta electrónica, existen modalidades,
tales como “Modalidad de Subasta Electrónica de Posición Normal”, “Modalidad de Subasta
Electrónica de Posición de Decremento Ganador” donde sólo se puede introducir una oferta
ganadora, “Modalidad de Subasta Electrónica de Posición Indexada” en la cual se reducen los
porcentajes sobre un índice comunicado previamente, “Modalidad de Subasta Electrónica de
Posición Transformada” en la cual, sobre la oferta introducida el cliente incluye el valor
corrector en función de algún parámetro de costo, generalmente se aplica al transporte.
También se realizan el tipo de “Subastas Electrónicas de Variaciones”, en la cual sólo el precio
más bajo gana. Puede ganar cualquiera
de las ofertas introducidas, aún cuando
no sea la menor. Este es el
procedimiento más utilizado por los
clientes, ya que se tienen en cuenta
una serie de factores. Dentro de éstas,
se encuentra la “Doble Subasta”,
donde primero se subastan los lotes, y
luego una agregación de todos los lotes
tomando como precio de salida el
menor de cada lote.
Modelo de Negocio Chemical Leasing:
Se denomina así a un sistema Innovador
de Leasing de productos químicos,
donde se vende rendimientos más que
productos químicos y servicios, lo que puede producir un enorme ahorro y mejorar la
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eficiencia. Mediante el Leasing de productos químicos, un Modelo de Servicio de productos
químicos (CPS), las empresas son facturadas por el uso de los productos por metro cuadrado o
por tiempo, en vez de por el material mismo. Esto satisface tanto a los intereses del proveedor
de servicios como los de los clientes, dando lugar a una situación en la que todos salen
beneficiados. En esencia, el Leasing químico represente un paso adelante en el concepto CPS
sobre el rendimiento y los servicios.
En el sector de la limpieza de superficies, esto supone que los ingresos del proveedor de
productos químicos pasan a basarse en el volumen de disolventes vendidos a centrarse en el
volumen del metal que
se ha limpiado con ellos,
lo cual es un claro
cambio de paradigma.
Mientras cada vez más
empresas comienzan a
ofrecer CPS, los Modelos
de Negocios basados en
el leasing de productos
químicos son aún muy
novedosos. El sistema se
basa en la eficiencia de
los servicios
proporcionados, lo cual
supone que el consumo
de disolventes se
convierte en un factor de
costo para el proveedor más que para el cliente. Así, el Leasing de Productos Químicos genera
una situación en la que el proveedor de productos químicos y sus clientes comparten el mismo
objetivo: “maximizar la eficacia del proceso de limpieza y reducir el gasto de disolventes”.
Los primeros resultados mostraron que gracias al Modelo de Negocio de Leasing de Productos
Químicos, las empresas de limpieza de metales, que ya trabajaban con máquinas cerradas de
limpieza, pueden reducir el consumo de disolventes hasta un 80%. De esta forma, podemos
resumir el Modelo de Leasing de Productos Químicos para el sector de la Limpieza Industrial de
superficies como: i) Los disolventes son parte integrante del paquete de servicios completos –
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se vende el rendimiento-, ii) La facturación se basa en un parámetro de rendimiento del
producto, como las piezas limpias o la duración del solvente, iii) Un conjunto de conocimientos
mejorados en una alianza de servicios a largo plazo de toda la cadena de suministro, iv)
Optimización del proceso de limpieza mediante el control total del mismo.
Modelo de Negocio de Aerolíneas de Costos Bajos (Low Cost): Se denomina al Modelo de
Negocio de una aerolínea que generalmente ofrece bajas tarifas a cambio de eliminar muchos
de los servicios tradicionales a los pasajeros. El concepto surgió en Estados Unidos antes de
extenderse por Europa a principio de
los ´90 y de ahí al resto del mundo.
Originalmente el término era
empleado dentro de la industria de la
aviación para referirse a compañías de
costos bajos de operación o menores
que los de la competencia. A través de
los medios de comunicación de masas
su significado varió y ahora define a
cualquier aerolínea en la que se
requiere poco dinero y la que da
servicios limitados. La primera
compañía de costos bajos fue “Pacific
Southwest Airlines”, que inició sus
vuelos en 1949. Con el proceso de
desregulación vivido por la aviación a
principios de los ´90, el modelo se
extendió a Europa para triunfar, como son los casos de la irlandesa Ryaniar o la británica
easyJet. La aerolínea que mejor representa esta operativa distinta y que a través de su éxito se
ha convertido en modelo de inspiración de una multitud de imitadores (se puede enumerar
unas 10 de éstas en los Estados Unidos, casi 40 en Europa y otro tanto en Asia, 10 en África,
etc.) es Southwest. Si bien no fue la primera, si fue la más exitosa.
Modelo de Negocio de Fidelización: Si bien la fidelización es un concepto de marketing que
refiere a la “fidelización de los clientes”, éste se convierte en un fenómeno de Modelo de
Negocio donde el público permanece fiel a la compra de un producto concreto de una marca
concreta, de una forma continua o periódica. El Modelo de Negocio de Fidelización se basa en
“convertir cada venta en el principio de la siguiente”, trata de conseguir una relación estable y
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duradera con los usuarios finales de los productos/servicios ofertados. Este Modelo de Negocio
debe captar, convencer y conservar a sus clientes. Este tipo de Modelo de Negocio es utilizado
por las empresas orientadas al cliente, donde la satisfacción del cliente es un valor principal. Sin
embargo, dada la globalización y fuerte competencia, la Fidelización es un concepto de negocio
aplicado fuertemente a nivel de todas las industrias del globo. Si bien, en el pasado las
empresas orientadas a este Modelo de Negocio sólo se esforzaban por vender sus bienes y
servicios ignorando las necesidades e intereses del cliente, hoy en día, dada la evolución de los
mercados a nivel global, junto a los hábitos y costumbres de los consumidores, este tema está
cambiando.
Una empresa que establece una Estrategia y Modelo de Negocio de Fidelización, se propone
como objetivo entablar una relación activa con sus clientes, vale decir en la medida de lo
posible aumentar la cifra de negocios con ellos. Dentro de este Modelo de Negocio, las agencias
de publicidad y comunicaciones son muchas veces las llamadas a diseñar planes de fidelización,
basándose en promociones más o menos sofisticadas, donde la fidelización de la marca, una
empresa se trabajan superando las expectativas de los clientes. El Modelo de Negocio de
fidelización comienza con la capacitación de los empleados de la organización para que
adopten el paradigma de que “la calidad de un producto o servicio conduce a la satisfacción del
cliente, lo cual lleva a la fidelización del mismo, con la consecuente rentabilidad”. La
fidelización confía en la publicidad y la comunicación del “boca a boca” para transmitir las
ventajas y beneficios que disfrutan los clientes fidelizados, de manera de atraer a nuevos
clientes”.
Modelo de Negocio Monopólico (monopolístico): Si bien se enmarca dentro de los esquemas
de desarrollo y estudio de las Organizaciones Industriales (en Economía), la historia ha
demostrado que de alguna u otra manera los Esquemas Monopolísticos de alguna forma,
dentro de la Visión Estratégica Competitiva, tienden a mutar dentro de las visiones estratégicas
como Modelo de Negocio. En monopolio, se da una situación de “privilegio legal” o “fallo de
mercado” en el cual existen un productor (monopolista) oferente que posee un gran poder de
mercado, siendo el único en una industria dada que posee un producto/servicio determinado y
diferenciado. El Modelo de Negocio Monopolístico se da cuando necesariamente no existen
“Productos Sustitutos”, vale decir, no existe ningún otro reemplazo, por lo que, es la única
alternativa que tiene un consumidor para comprar. Este sería el caso de un Modelo de Negocio
Monopolístico Puro. El monopolista controla la cantidad de producción y el precio (no al mismo
tiempo, dado que debe elegir entre la producción y el precio). De esta forma, el Modelo de
Negocio Monopólico cuenta con “Poder de Mercado”, vale decir, tiene la capacidad (como
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vendedor o comprador de un bien o servicio) de influir en el precio. En este sentido, las fuentes
del poder de mercado de un Modelo de Negocio Monopolista están dadas por:
- La Elasticidad de la Demanda del Mercado: Como la demanda de la empresa es, al menos,
tan elástica como la demanda del mercado, la elasticidad de la demanda del mercado
limita las posibilidades de la empresa de poder conseguir Poder Monopólico. Por ejemplo,
la existencia de productos sustitutos cercanos puede determinar una Curva de Demanda
de Mercado Elástica, provocando que la empresa pierda poder de mercado, mientras que
la necesidad del producto puede volverla inelástica y aumentar la posición monopolista de
la empresa.
- La Relación entre las Empresas: Una feroz rivalidad en búsqueda de una mayor cuota de
mercado impedirá el poder del Modelo de Negocio Monopólico. De esta forma, el Modelo
de Negocio Monopólico no se verá afectado, si es que existe solo una empresa productora,
o bien, no exista una regulación de mercado que impida el libre funcionamiento de este
Modelo de Negocio. Por lo general, la asignación de recursos de los esquemas
monopólicos terminan siendo “ineficientes” al compararlos con un esquema de
organización de industrias con esquemas competitivos, razón por la cual, las economías
siempre están incentivando a los privados a formar parte de este tipo mercados
competitivos, en función del mejor bienestar de los clientes (usuarios y consumidores) de
un mercado.
- El Número de Empresas del Mercado: Si hay muchas empresas, es improbable que una
empresa pueda subir significativamente el precio. Para ello, las empresas tratan de crear
“barreras de entrada”, las cuales pueden ser “Legales” (patentes, licencias, copyright,
entre otras) las cuales dan lugar a “Monopolios Artificiales”; “Barreras Tradicionales”
(economías de escala, altos costos fijos, entre otras), las cuales dan lugar a “Monopolios
Naturales”; “Barreras de Costumbres” (crear un compromiso con los consumidores con la
empresa) lo cual termina generando un rechazo sistemático de las demás; y posibles
“Barreras basadas en el control de un elemento imprescindible para la producción de sus
clientes”.
- Segmentar el Mercado: Mediante una segmentación de mercado, el Modelo de Negocio
Monopolístico evita las consecuencias de una competencia global entre empresas.
En general, el Estado limita el poder de mercado monopolista mediante la legislación
antimonopolio, elaborando leyes y reglamentaciones destinadas a fomentar la competencia
en la economía, prohibiendo todo lo que puede acarrear algún tipo de ineficiencia en el
mercado, limitando las estructuras de mercado al respecto. Sin embargo, existen ciertos casos
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en los que la regulación despliega sus efectos permitiendo el Modelo de Negocio Monopólico
y, únicamente se limita a regularlo (Monopolio Natural). Sin embargo, por lo general, el Estado
interviene en el mercado, paliando el abuso de poder de mercado en beneficio de los
consumidores y stakeholders. Los Servicios Públicos es un caso característico de Modelo de
Negocio Monopólico, dado que suele acarrear altos costos fijos que propician economías de
escala, motivando que la solución más eficiente es que exista una sola empresa para que
exista la mayor amortización posible de las infraestructuras que han sido necesarias para
desarrollar la actividad a través de un Monopolio Natural. También está el caso de la
“Competencia Monopolística”, que se da cuando no puede obligarse a que se realice otra
conducta, como el caso de la Colusión Implícita. En estos casos, la ley equipara la situación del
consumidor a la del monopolista, para que éste ofrezca una mayor cantidad del
producto/servicio a un precio más bajo. También está el “Monopolio Estatal”, en lo que el
Estado decide crear un monopolio en un área concreta que considera estratégica (Monopolio
Artificial), donde la regulación es continua al ser el Estado la entidad que toma todas las
decisiones por motivos “políticos”.
Sin embargo, vuelvo a recalcar, debido a “los altos costos sociales” que conlleva el monopolio,
éste se considera de forma genérica una Estructura de Mercado Ineficiente”, por lo que se
trata de evitar que finalmente se produzcan concentraciones de poder de mercado.
Modelo de Negocio Piramidal: Este Modelo de Negocio se basa en el hecho de que “los
participantes refieren a más clientes con el objetivo de que los nuevos participantes produzcan
beneficios a los participantes originales”. El nombre “Pirámide” se refiere al hecho de que se
requiere que el número de participantes nuevos sean mayores que los existentes. Con el correr
del tiempo, este tipo de Modelo de Negocio se ha asociado a “estafas” y se conocen por
variedad de nombres, tales como “Células de la Abundancia o Esquema Ponzi”. Este Modelo de
Negocio presenta el riesgo de que “funcionan mientras existan nuevos participantes en
cantidad suficiente”. Cuando la población de posibles participantes se satura, los beneficios de
los participantes originales disminuyen y muchos participantes terminan sin beneficios tras
haber financiado las ganancias de los primeros participantes. Es por esto que, el sistema se
considera ilegal en varios países (Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Alemania, Canadá,
Rumania, Colombia, Malasia, Noriega, Bulgaria, Australia, Nueva Zelanda, Japón, Nepal,
Filipinas, por nombrar algunos).
Dentro de este tipo de Modelo de Negocio, existen las “Pirámides Abiertas” donde los
participantes conocen la estructura del negocio y, como tales no deberían darse por
engañados. Sin embargo, estas pirámides funcionan porque muchos participantes
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supuestamente no son informados ni entienden el concepto de saturación, apostando a estar
lo suficientemente altos en la pirámide como para recibir beneficios antes de la saturación.
Por otro lado, están las “Pirámides Cerradas” (Esquema de Ponzi) en las cuales una persona o
institución funciona como dueño de la pirámide, pero se presenta como un mediador de
inversiones. De esta forma, el dueño de la pirámide recibe aportes de los participantes, que
prometen invertir y al cabo de un tiempo devuelven la inversión inicial con muy altos intereses.
Sin embargo, no existen tales inversiones, sino que la evidencia empírica a denotado que se
utilizan los aportes de los participantes tardíos para devolver los aportes y, de esta manera
sumar interés a los primeros participantes. En este sentido, se sostiene que las “Pirámides
Abiertas” de muy alto rendimiento podrían ser similares a “las apuestas realizadas en una
lotería”, mientras que las “Pirámides Cerradas” son generalmente tomadas como “estafas o
timo”. Dentro de los escándalos relacionados a este tipo de Modelo de Negocio, se encuentra
el acontecido en 2008 en Estados Unidos por Bernard Madoff, financista estadounidense,
acusado de una estafa multimillonaria. La estafa podría ser considerada como el mayor fraude
conocido hasta el momento. Madoff era propietario de Bernard L. Madoff Investment
Securities, entre otras, a través de las cuales decía tener una “estrategia patentada”, dentro de
la cual se presume utilizaba un sistema de tipo Esquema de Ponzi (usando dinero de los
inversores nuevos para pagar a los antiguos).
Modelo de Negocio de Marketing de Multinivel: Se denomina al Modelo de Negocio donde
una persona o empresa se asocia con una compañía padre como independiente o franquiciado
y recibe una compensación basada en la venta de productos o servicios personales y de los
demás miembros asociados mediante dicha persona o empresa. Este Modelo de Negocio ha ido
cobrando relevancia durante los últimos años debido a la creciente dificultad para vender a los
consumidores, cada vez más cerrados (según algunos) al bombardeo de publicidad al que se
ven sometidos. Puesto que el “Network Marketing” se basa en la recomendación boca-oreja
por parte de los consumidores-distribuidores, la penetración en el mercado es muy superior, ya
que el consumidor prefiere probar un producto recomendado por un conocido, antes que por
habérselo ofrecido en un anuncio publicitario. El Modelo de Negocio de Mercadeo Multinivel
ofrece una oportunidad de negocio a cualquiera de sus consumidores que lo desee, con una
baja inversión y una dedicación a tiempo parcial. Si bien los críticos alegan que algunas
compañías consiguen sus beneficios sobre todo atrayendo nuevos participantes y no en base a
vender productos, la contra crítica menciona que precisamente esa es una de las características
que diferencian los “sistemas piramidales” que retribuyen la incorporación de nuevos socios a
la pirámide, mientras que los planes de venta directa solo pagan por el movimiento de
productos. Sin embargo, hay empresas que en vez de productos, lo que ofrecen son servicios,
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lo que hace a estas empresas muy diferentes a lo que comúnmente se conoce de las empresas
de venta directa. Adicionalmente, en la mayoría de estas empresas, la venta de productos o
servicios no es la única manera de pagar a los distribuidores. Muchas empresas tienen bonos,
incentivos y otras maneras de compensar a sus distribuidores o asesores, a veces con dinero y a
veces con regalos como automóviles.
Modelo de Negocio de Efectos de Red: Se denomina a los Modelos de Negocios que utilizan las
externalidades de red o de la demanda de economías de escala. El efecto de red se refiere “al
valor que un consumidor de un bien o servicio otorga producto de otras personas”. Cuando el
efecto de red está presente, el valor de un producto o servicio depende de la cantidad de otros
usos. Si citamos el ejemplo clásico del “teléfono”, cuanta más gente posea teléfonos propios,
más valioso es el teléfono para los propietarios. Esto crea una Externalidad Positiva debido a
que un usuario puede comprar un teléfono sin la intención de Crear Valor para los otros
usuarios, pero lo hace de todos modos. En este sentido, hoy en día, las Redes Sociales online
trabajan de la misma manera, tales como Twitter, Facebook y Google+ (por nombrar algunos),
siendo más útil mientras más usuarios se unen a ellos. Si bien la expresión “efecto de red” se
aplica más comúnmente a las Externalidades de Red Positivas, las “Externalidades de Red
Negativas” también pueden acontecer, donde a medida que más usuarios se unen, producen
que el producto tenga menor valor (referidos a la congestión que se produce, tales como la
congestión del tráfico o la congestión de la red). Con el tiempo, dichos efectos de la red pueden
crear un “Efecto Contagio”, ya que la red se vuelve más valiosa o más personas se unen,
produciéndose una retroalimentación positiva.
Los Modelos de Negocios de Efecto de Red se encuentran circunscritos a la teoría económica de
Efecto de red, los cuales tienen sus orígenes en los argumentos de Theodore Vail (presidente de
la primera patente de Bell Telephone, para la obtención del monopolio en los servicios de
telefonía en Estados Unidos). En 1980, existían más de 4.000 centrales telefónicas locales y
regionales, la mayoría de los cuales se fusionaron finalmente en el Sistema Bell. Luego la teoría
económica de Efecto de Red avanzó de manera significativa entre 1985 y 1995 a través de
investigadores como Michael L. Katz, Carl Shapiro, Joseph Farrel y Garth Saloner. Luego, el
Efecto de Red fue popularizado por Robert Metcalfe con su “ley de Metcalfe”, quien
argumentó que “en la venta de un producto tecnológicos como las tarjetas Ethernet, los
clientes necesitan estos productos y que crezcan por encima de una cierta masa crítica20 si
20
Masa crítica: Es el valor obtenido del bien o servicio, el cual es mayor o igual que el precio pagado por el bien o
servicio. A medida que el valor de la mercancía aumenta, éste se determina por el número de usuarios, lo cual significa que después de cierto número de personas que se han suscrito al servicio o compra, los compradores o suscritos adicionales al servicio, adquieren el bien a un valor superior al precio.
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desean cosechar beneficios de su red”. Según Metcalfe, la razón de ser de la venta de tarjetas
de red estriba en el costo de la red el cual es directamente proporcional al número de tarjetas
instaladas, pero donde el valor de la red es el valor al cuadrado del número de usuarios. Es así
como Los Modelos de Negocios de Efecto de Red, dentro de sus preocupaciones claves tienen la
de “generar la forma de atraer a los usuarios antes de alcanzar la masa crítica”. Una de ellas es
confiando en la motivación intrínseca (como un pago, una exención de cuotas, una solicitud)
para que los amigos se inscriban. Una estrategia más natural es la de construir un sistema que
tiene suficiente valor sin Defectos de Red, a lo menos, para los primeros adoptantes. Entonces,
como el número de usuarios aumenta, el sistema se vuelve aún más valioso y es capaz de
atraer a una amplia base de usuarios. Es así como, más allá de la masa crítica, el número
creciente de abonados en general no puede continuar indefinidamente. Después de cierto
punto, la mayoría de las redes presentan congestionamiento o se saturan, parando la captación
a futuro (esto sin considerar la aplicación de Innovación en el sistema). La congestión se
produce debido al uso excesivo. De esta forma es que, luego del punto de saturación, el valor
que cada usuario adicional obtiene disminuye. Es así como en la práctica el punto crítico es
donde el nuevo valor obtenido es igual al precio pagado. La red dejará de crecer en este punto,
siendo la indicación que el sistema debe ser ampliado, o una nueva innovación debe ser
implementada. Un tema a considerar, es que los Modelos de Negocios de Efecto en Red son
confundidos con las Economías de Escala, las cuales resultan del tamaño de las organizaciones
en lugar de la interoperabilidad. Para ayudar a aclarar la distinción, la gente habla de la
demanda frente a la oferta de economías de escala. Las economías de escala son clásicas en la
producción, mientras que los Efectos de Red surgen del lado de la demanda. De igual forma, los
Efectos de Red son confundidos con las Economías de Alcance. De igual forma, los Modelos de
Negocios de Efecto de Red tienen muchas similitudes con la descripción del fenómeno de
fortalecimiento de lazos de retroalimentación positiva descritos en la Dinámica de Sistema.
Ésta podría ser utilizada como un método de modelamiento para describir fenómenos tales
como el “boca a boca” y el “Modelo de Marketing de Bass”. Ahora bien, si alguna tecnología
existente o empresa, cuyos Modelos de Negocios de Efecto de Red se benefician de éste tipo,
los beneficios se verán reducidos a los titulares, viéndose aumentados al mismo tiempo para
los “retadores”. En este Modelo de Negocios de Efectos de Red, el punto de inflexión se alcanza
eventualmente cuando los Efectos de Red del rival dominan a los de su anterior titular,
quedando el titular obligado a un declive acelerado, mientras el retador se hace cargo de la
posición anterior del operador pre existente.
Dentro de los efectos de red, se considera una segmentación popular de los mismos en cuatro
clases:
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- Efectos de Red de Dos Caras: Donde un aumento en el uso de un conjunto de usuarios
aumenta el valor de la participación de un conjunto complementario y distinto de los
usuarios, y viceversa. Por ejemplo, las elecciones de los desarrolladores de códigos para un
sistema operativo con muchos usuarios, donde los usuarios que opten por adoptar un sistema
operativo con muchos desarrolladores. Este es un caso especial de un “Mercado a dos
Bandas”.
- Dirigir los Efectos de Red: Un aumento en el uso, conduce a un aumento directo en el valor de
otros usuarios. Por ejemplo, los sistemas de telefonía y Redes Sociales implican el contacto
directo entre usuarios En los Efectos de Red de Dos Caras, un efecto directo de red sucede a
un mismo lado de la red. En el caso de los jugadores online, éstos se benefician de la
participación de otros jugadores, a diferencia de cómo se benefician los desarrolladores de
juegos.
- Los Efectos Indirectos de Red: Se refiere al aumento de la utilización de un producto o
aumento de la red desovando el valor de un producto complementario o de la red, que a su
vez puede aumentar el valor de la red original. Ejemplo de bienes complementarios incluyen
a los “Software” (EJ: Una suite de oficina para los sistemas operativos) y DVD (para
reproductores de DVD). Por ello, Windows y Linux no pueden competir sólo para los usuarios,
sino también para los desarrolladores de software. A esto se le denomina “Cross Side Network
Effects” para distinguir los beneficios de la red que atraviesan los distintos mercados.
- Efectos Locales de la Red: La estructura de una Red Social subyacente afecta a quién se
beneficia de quién. Por ejemplo, una buena muestra de los Efectos Locales de Red suceden
cuando en lugar de ser influenciado por un aumento en el tamaño de la base de usuarios de
un producto, en general, cada consumidor se ve influido directamente por las decisiones de
sólo un subconjunto habitualmente pequeños de otros consumidores (Ej: aquellos que él o
ella con los cuales está conectado a través de una Red Social subyacente o de negocios). La
mensajería instantánea es un ejemplo de un producto que muestra los efectos de red locales
de la red. Se me viene a la mente el efecto que la aplicación para telefonía móvil WhatsApp
está infiriendo a nivel global a las empresas proveedoras de servicios de comunicación, como
también a sus usuarios individuales en sus hábitos de comunicación y en la manera de
relacionarse. De igual forma, muchos sitios web también tiene Modelos de Negocios de
Efectos de Red, tales como marketplaces y de intercambios, donde el valor del mercado para
un nuevo usuario es proporcional al número de otros usuarios en el mercado. eBay, por
ejemplo, no sería un sitio particularmente útil si las subastas no fueran competitivas. Sin
embargo, como el número de usuarios crece en eBay, las subastas se vuelen más
competitivas, haciendo subir los precios de las ofertas en artículos. Esto hace que sea más
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conveniente para vender en eBay y atrae más vendedores al mismo, lo que impulsa los
precios hacia abajo nuevamente, ya que la oferta aumenta, dado que más gente opera en
eBay dado que hay más productos que se venden y que la gente desea. En esencia, el número
de usuarios en eBay crece, los
precios bajan y aumenta la oferta,
y cada vez más personas
encuentran el sitio para serles más
útil. Wikipedia también se
beneficia del Modelo de Negocios
de Efectos en Red (aún cuando se
diga al día de hoy que no aplica un
Modelo de Negocio claro, que es
distinto a decir que Wikipedia no
ha sabido monetizar o rentabilizar
su modelo de negocio). Dado que
el número de editores crece, la
calidad de la información en la
página web mejora, animando a
más usuarios a su vez a ella como
una fuente de información, donde algunos de los nuevos usuarios a su vez se convierten en
editores, continuando el proceso.
Modelo de Negocio de Código Abierto en Línea: Se denomina al Modelo de Negocio de Código
Abierto aplicado, por ejemplo, por Red Hat (el cual se enmarca dentro del Modelo de Negocio
Fremium, pero que vale la pena destacarlo). Este modelo surge de la existencia y aplicación del
“Software Libre” (que a veces se confunde con “gratis”). El “Software de Código Abierto” (Open
Source por sus siglas en inglés) es aquel software cuyo Código Fuente y otros derechos que
normalmente son exclusivos para aquellas personas que poseen los derechos de autor, son
publicados bajo una “licencia de Software” compatible con la Open Source Definition o que
forman parte del dominio público. Esto les permite a los usuarios utilizar, cambiar y mejorar el
software, redistribuirlo, ya sea en su forma modificada o en su forma no modificada. Es muy
frecuente desarrollado de manera pública y en colaboración. El software de Código Abierto es
el ejemplo más sobresaliente del desarrollo de Código Abierto y es a menudo comparado con el
llamado “contenido generado por los usuarios”. El término “software de Código Abierto” surgió
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a partir de una campaña de marketing para el Software Libre. Un informe del Standish Group
afirma que la incorporación de los Modelos de Software de Código Abierto ha resultado en
ahorros de aproximadamente US$ 60 mil millones por año a los consumidores. Por otro lado, el
“Software libre” es la denominación del software que respeta la libertad de los usuarios sobre
su producto adquirido y, por lo tanto, una vez obtenido puede ser usado, copiado, estudiado,
modificado y redistribuido libremente. Según la Free Software Foundation, el “Software libre”
se refiere a la libertad de los
usuarios para ejecutar, copiar,
distribuir, estudiar, modificar el
software y distribuirlo
modificado.
El Software Libre suele estar
disponible gratuitamente, o al
precio de costo de la distribución
a través de otros medios; sin
embargo no es obligatorio que
sea así, por lo tanto no hay que
asociar Software Libre a
“Software Gratuito”
(denominado usualmente
Freeware), ya que, conservando
su carácter de libre, puede ser
distribuido comercialmente
(“Software Comercial”).
Análogamente, el “Software
Gratuito” incluye en ocasiones el
“Código Fuente”; no obstante,
este tipo de Software No es Libre
en el mismo sentido que el Software Libre, a menos que se garanticen los derechos de
modificación y redistribución de dichas versiones modificadas del programa. Tampoco debe
confundirse “Software Libre” con “Software de Dominio Público”. Éste último es aquel software
que no requiere de licencia, pues sus derechos de explotación son para toda la humanidad,
porque pertenece a todos por igual. Cualquiera puede hacer uso de él, siempre con fines
legales y consignando su autoría original. Este software sería aquel cuyo autor lo dona a la
humanidad o cuyos derechos de autor han expirado, tras un plazo contado desde la muerte de
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este, habitualmente 70 años. Si un autor condiciona su uso bajo una licencia, por muy débil que
sea, ya no es del dominio público. Realizada la aclaración al respecto, y entendiendo la historia
y evolución de la computación21, podemos entrar a definir el “Modelo de Negocio de Código
Abierto”.
Si bien los Modelos de Negocios en el sector del software empresarial suelen destacar por dos
características (en primer lugar, el elevado costo fijo que supone contar con una plantilla de
desarrolladores de software expertos que creen el producto, y en segundo lugar, un modelo de
ingresos basado en la venta de varias licencias de usuario y frecuentes actualizaciones del
software), Red Hat, una empresa de software estadounidense, dio un giro de 360 grados a este
modelo donde en vez de crear software desde cero, basó su producto en software de código
abierto desarrollado por miles de ingenieros de software de todo el mundo.
Red Hat comprobó que las empresas mostraban interés por el software de código abierto gratuito
y estable, pero se resistían a utilizarlo porque ninguna entidad se hacía responsable legalmente de
su suministro y mantenimiento. Red Hat suplió esta deficiencia con versiones estables, probadas y
listas para el uso del software de código abierto disponible gratuitamente, especialmente Linux.
Los productos Red Hat se ofrecen con asistencia técnica durante 7 años. El modelo beneficia a los
clientes, ya que les permite disfrutar del costo y la estabilidad del software de código abierto al
21
Entre los años 1960 y 1970, el software no era considerado un producto, sino un añadido que los vendedores de las grandes computadoras de la época (las mainframes) aportaban a sus clientes para que éstos pudieran usarlos. En dicha cultura, era común que los programadores y desarrolladores de software compartieran libremente sus programas unos con otros. Este comportamiento era particularmente habitual en algunos de los mayores grupos de usuarios de la época, como DECUS (grupo de usuarios de computadoras DEC). A finales de 1970, las compañías iniciaron el hábito de imponer restricciones a los usuarios, con el uso de “acuerdos de licencias”. En 1971, cuando la computación todavía no había sufrido su gran boom, las personas que hacían uso de ella, en ámbitos universitarios y empresariales, creaban y compartían el software sin ningún tipo de restricción. Luego, con la llegada de los años 1980 la situación empezó a cambiar. Las computadoras más modernas comenzaban a utilizar “sistemas operativos privativos”, forzando a los usuarios a aceptar condiciones restrictivas que impedían realizar modificaciones a dicho software. En caso de que algún usuario o programador encontrase algún error en la aplicación, lo único que podía hacer era darlo a conocer a la empresa desarrolladora para que ésta lo solucionara. Aunque el programador estuviese capacitado para solucionar el problema y lo desease hacer sin pedir permiso a cambio, el contrato le impedía que modificase el software. Por aquellos años, con la salida de las “impresoras” , estas comenzaron a ser utilizadas en red por todos los trabajadores de las organizaciones. Parecía no funcionar a la perfección, dado que cada cierto tiempo, el papel se atascaba, pero no enviaba aviso alguno por red e informes a los usuarios de la situación. La pérdida de tiempo era constante, ya que en ocasiones, los trabajadores enviaban por red sus trabajos a imprimir y al ir a buscarlos se encontraban la impresora atascada y una cola enorme de trabajos pendientes. Para poder implementar un aviso en la red, era necesario el acceso al “Código Fuente” de los controladores de la impresora, los cuales debían ser pedidos a la empresa propietaria del software de la impresora. Por lo general, en ese tiempo las empresas propietarias se negaban. Con ese antecedente, en 1984 Richard Stallman comenzó a trabajar en el proyecto GNU, y un año más tarde fundó la Free Software Foundation (FSF). Stallman introdujo la definición de “Software Libre” y el concepto de “Copyleft”, que desarrolló para otorgar libertad a los usuarios y para restringir las posibilidades de apropiación del software.
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tiempo que los protege ante la incertidumbre que
despierta un producto que no es propiedad legal
de nadie. Red Hat se beneficia porque la
comunidad de código abierto mejora
constantemente el núcleo de su software de
forma gratuita. Esto reduce significativamente los
costos de desarrollo de Red Hat. Obviamente, Red
Hat también tiene que ganar dinero, por lo que en
vez de cobrar a los clientes cada vez que saca una
versión nueva (el modelo de ingresos tradicional
en este sector), vende suscripciones. A cambio de
una cuota anual, los clientes tienen acceso
constante a la última versión de Red Hat, asistencia técnica ilimitada y la seguridad de trabajar con
un propietario legal del producto. Las empresas están dispuestas a pagar por este servicio, a pesar
de que muchas versiones de Linux y otros software de código abierto están disponibles de forma
gratuita.
Modelo de Negocio del Cebo y el Anzuelo (máquina y hojas de afeitar): Hace referencia a un
patrón de Modelo de Negocio en el que una oferta inicial atractiva, económica o gratuita
fomenta la compra repetida de productos o servicios
relacionados en el futuro. Este patrón también se conoce
como “Modelo de reclamo publicitario” (loss leader)” o
de “cuchilla y hoja de afeitar (razor and blades)”. El
Modelo de negocio de Reclamo Publicitario se refiere a
una oferta inicial subvencionada, en la que incluso se
pierde dinero, cuyo objetivo es generar beneficios con
las compras relacionadas posteriores. El Modelo de
Negocio da la cuchilla y la hoja de afeitar hizo famoso el
empresario americano King C. Gillette, inventor de la
cuchilla de afeitar desechable. Gillette utilizó el patrón
del cebo y el anzuelo para describir la idea general de
atraer a los clientes con una oferta inicial para ganar
dinero con las ventas posteriores. El sector de la telefonía móvil es un buen ejemplo de patrón
del cebo y el anzuelo basado en una oferta gratuita. Ahora es habitual que los operadores de
redes móviles ofrezcan teléfonos gratuitos con las nuevas bolsas de minutos. Al principio, los
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operadores perdían dinero, pero lo recuperaban rápidamente con las cuotas de servicio
mensuales. Los operadores proporcionan una satisfacción instantánea con una oferta gratuita
que después genera ingresos recurrentes. Se denomina también “Modelo de Negocio de
Productos Atados”, y se refiere al ofrecimiento de un producto básico a un precio muy bajo, a
menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios o
productos/servicios asociados. Este Modelo de Negocio hizo su aparición a principios del siglo
XX. Una variante de este modelo es la empresa que ofrece software libre para leer los archivos
en un determinado formato y cobrar una suma por el software que puede crear archivos en ese
formato.
Modelo de Negocio Abierto (Open Business Models): Se denomina a aquellos Modelos de
Negocios que se pueden utilizar para Crear y Captar Valor mediante la colaboración sistémica
con socios externos. Esto puede hacerse “de fuera-adentro” aprovechando las ideas externas
de la empresa, o “de adentro-afuera”, proporcionando a terceros ideas o activos que no se
estén utilizando en la empresa. El término Modelo de Negocio Abierto e Innovación Abierta fue
acuñado por Henry Chesbrough22, haciendo referencia a la apertura del proceso de
investigación de una empresa a terceros. Chesbrough sostiene que el mundo caracterizado por
el conocimiento distribuido, las empresas pueden crear más valor y explorar mejor sus
procesos de investigación, si integran conocimientos objetos de propiedad intelectual y
productos externos en su trabajo de innovación. Chesbrough también señala que los
productos, tecnologías, conocimientos y objetos de propiedad intelectual que no se utilizan en
las empresas, se pueden poner a disposición de terceros mediante licencias, Join Venture o Spin
Offs (empresas segregadas) para rentabilizarlos. Es así como distingue entre la Innovación de
Fuera-Adentro (outside In) e Innovación de Dentro-Afuera (Inside Out). En el primer caso, la
empresa integra ideas, tecnologías y objetos de propiedad intelectual externos en sus procesos
de desarrollo y comercialización. En el segundo caso, la empresa concede Licencias o vende sus
tecnologías u objetos de propiedad intelectual, los activos que no utiliza en el sistema de
Innovación Abierta.
Ejemplos de Modelos de Negocio de Innovación Abierta, podemos citar a Procter & Gamble
(con su programa Conectar y Desarrollar). En junio de 2000, en plena caída de la cotización de
Procter & Gamble, A.G Lafley (Director de P&G) recibió una oferta para ocupar el cargo de
Director Ejecutivo del gigante de productos de consumo y decidió recuperar la innovación
22
Para mayor información al respecto, consultar “Innovación Abierta (Open Innovation): ¿Estamos preparados?”, Hugo
Céspedes Aravena, HCGlobal Group, 25/01/2012, www.hcglobalgroup.com
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como motor de la empresa para renovarla. Sin embargo, en vez de aumentar el gasto en I+D,
dio forma a una nueva cultura de Innovación: “una Cultura que cambió el patrón de I+D
centrado en la empresa, por un proceso de I+D abierto”. Uno de los puntos clave de esta cultura
era la estrategia de “Conectar y Desarrollar”, la cual consistía en explotar el trabajo de
investigación interno mediante socios externos. Lafley marcó el ambicioso objetivo de crear
50% de las innovaciones de P&G con socios externos, cuando en ese momento la cifra se
acercaba más al 15%. La empresa batió ese objetivo en 2007, mientras la productividad de I+D
se elevó al 85%, a pesar de que el gasto en I+D era sólo algo superior al destinado cuando
Lafley ocupó el puesto. P&G construyó tres puentes en el Modelo de Negocio Abierto para
vincular actividades de I+D y los recursos internos con el mundo exterior: empresarios del
sector tecnológico, plataformas de internet y jubilados. Los Empresarios del sector tecnológico
son expertos de las unidades empresariales de P&G que se relacionan constantemente con
investigadores de universidades y otras empresas. También actúan como “cazadores” que
exploran el mundo exterior en busca de soluciones para los retos internos de P&G. Por su
parte, las Plataformas de Internet a P&G le permitieron entrar en contacto con expertos en
solución de problemas de todo el mundo. En plataformas como Innocentive, P&G pudo
exponer sus problemas de investigación a expertos de todo el mundo y los que respondían
ganaban dinero cuando aportaban una
solución adecuada. Por último, P&G solicitó
información a jubilados a través de
YourEncore.com, una plataforma que la
empresa abrió específicamente para utilizar
como puente de Innovación Abierta con el
mundo exterior.
El otro caso a denotar es InnoCentive. Las
empresas que buscan aportes de
investigadores externos, tienen que invertir
grandes sumas para atraer a personas o
empresas que tengan los conocimientos
necesarios para solucionar sus problemas. A su
vez, los investigadores que quieren aplicar sus conocimientos fuera de sus empresas también
incurren en costos derivados de la búsqueda de oportunidades interesantes. Aquí es donde
InnoCentive vio una oportunidad. InnoCentive pone en contacto a empresas que tienen problemas
de investigación con investigadores de todo el mundo interesados en solucionar sus problemas
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que supongan un reto. Antes, InnoCentive formaba parte de farmacéutica Eli Lilly, pero ahora es
un intermediario independiente que presta sus servicios a organizaciones no lucrativas,
organismos gubernamentales y empresas comerciales como Procter & Gamble, Solvay y
Rockefeller Foundation. Las empresas publican sus retos de innovación en el sitio web de
InnoCentive (conocidos como Seekers) y ofrecen a los investigadores que proporcionen una
solución adecuada premios en efectivo que van de los US$ 5.000 a US$ 1.000.000. Los expertos
que intentan resolver los problemas se denominan “Solvers”. La Propuesta de Valor de
InnoCentive consiste en reunir y poner en contacto a las empresas y los expertos. Estas
características también son habituales en el mundo de negocios de plataformas multilateral, pues
las empresas con patrones de Modelo de Negocio Abierto suelen recurrir a este tipo de
plataformas para reducir los costos de búsqueda.
Modelo de Negocio de Implementación de Servicios: Se denomina a los Modelos de Negocios
utilizados por las empresas hoy en día, en la Economía Global de Servicios, vale decir, son
aquellas actividades económicas que se ofrecen de una parte a otra, las cuales generalmente
utilizan desempeños basados en el tiempo para obtener los resultados deseados en los propios
receptores, en objetos o en otros bienes de los que los compradores son responsables. A
cambio de su dinero, tiempo, habilidades profesionales, instalaciones, redes y sistemas; sin
embargo, por lo general no adquieren la propiedad de cualquiera de los elementos físicos
involucrados. Este tipo de Modelos de Negocios se basa en desempeño, lo cual implica que
generalmente se basa en el tiempo, compradores adquieren servicios porque “buscan
resultados deseados”, esperan “Obtener Valor” de las compras de Servicios a cambio de su
dinero, tiempo y esfuerzo, donde el Valor proviene del acceso a una variedad de elementos
que Crean Valor, y no de la transferencia de la propiedad. Es importante aclarar la diferencia
entre Productos de Servicios, Servicios al Cliente (o apoyo al cliente). Si bien todas las empresas
necesita tener una orientación hacia el Servicio al Cliente, no todos los negocios comercializan,
lo que se clasifica como un Producto de Servicios. Por un lado están los “Productos
Fundamentales” que son estructuras y artículos de consumo, donde existen actividades o
servicios que facilitan o mejoran el uso de la Oferta Fundamental, tales como el Marketing de
Servicios (en el cual el propio servicio es el producto fundamental). Por otro lado tenemos los
“Servicios Complementarios” donde se catalogan eventos como Consultoría, finanzas, envío,
instalación, mantenimiento, actualización, remoción y desechos ambientales responsables,
entre muchos otros. Dentro de sus Actividades o Servicios que facilitan o mejoran el uso de la
Oferta de Servicios Complementarios se realiza en base al Marketing a través de Servicios, vale
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decir, un buen servicio suele ayudar a vender un producto físico, e incluso a hacerlo más útil, y
por tanto, más valioso para el comprador.
Cuando los Clientes “alquilan bienes en lugar de comprarlos”, sus expectativas y criterios de
decisión, difieren, y lo mismo ocurre con la naturaleza de sus experiencias, incluyendo la forma
en que interactúan con la empresa de servicios que les “alquila” el producto físico. Por tal
razón, los conceptos y prácticas de marketing desarrollados en las empresas de manufactura,
no se pueden transferir de forma directa a las organizaciones de servicios que no ofrecen una
transferencia de la propiedad. Es así como las implicaciones de este Modelo de Negocio de
Implementación de Servicios para el marketing genera ocho diferencias entre los Servicios y los
Bienes:
- La mayor parte de los productos de servicios no se pueden inventariar.
- Los elementos intangibles generalmente dominan la Creación de Valor.
- Con frecuencia es difícil visualizar y comprender los Servicios.
- Es posible que los clientes participen en la Co-producción.
- Las personas pueden formar parte de la experiencia de Servicio.
- Las entradas y las salidas operativas tienden a ser mucho más variables.
- El factor tiempo suele adquirir mayor importancia.
- La distribución puede llevarse a cabo a través de canales no físicos.
Si bien, los especialistas de marketing desarrollan estrategias para comercializar bienes
manufacturados, generalmente se concentran en 4 elementos estratégicos básicos tales como
Producto, Precio, Plaza (lugar de distribución), Promoción (o comunicación). Éstos son
conocidos como las 4Ps del Marketing, que es uno de los conceptos fundamentales de
cualquier curso de introducción al marketing. Sin embargo, para captar la naturaleza distintiva
de los Servicios, necesitamos modificar la terminología original, y en su lugar hablar de
“Elementos del Producto, Lugar, Tiempo, Precio y otros costos para el Usuario, Promoción y
Educación”. Por lo tanto, ampliamos la mezcla al añadir 4 elementos asociados con la entrega
del Servicio: Entorno Físico, Proceso, Personal, Productividad y Calidad. En su conjunto se les
conoce como las “8Ps o “conjunto de elementos del marketing de Servicios” que representan
los ingredientes necesarios para crear estrategias viables, con Modelos de Negocios de
Servicios que cubran de manera redituable las necesidades de los clientes en un mercado
competitivo. Estos ocho elementos son las palancas estratégicas del Marketing de Servicios
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(Elementos del Producto, Lugar y Tiempo, Precio y otros costos asociados para el Usuario,
Promoción y Educación, Proceso, Entorno Físico, Personal, Productividad y Calidad)23.
Modelo de Negocio de Suscripción: Se denomina al modelo de negocio que fue utilizado y
promovido inicialmente por revistas y periódicos, y que actualmente es usado también por
muchos tipo de comercios y sitios web. En lugar de vender individualmente, con una
suscripción se comercializa intermitentemente en períodos variables (mensualmente,
anualmente o por temporadas) el consumo de un producto o el acceso también a un servicio.
Esta forma de negociar ha probado ser eficiente en casos donde una venta única se convierte
en una venta repetitiva, que puede crear cierta lealtad hacia una marca y que termina siendo
útil para rastrear a un usuario suscrito o que canceló su suscripción. La renovación de una
suscripción puede ser periódica y activada automáticamente, de modo que el costo de una
nueva suscripción se paga por un precio pre autorizado mediante una tarjeta de crédito o una
cuenta corriente, ya sin la intervención del usuario. Entre las industrias que utilizan este
Modelo de Negocio se encuentran los club de lectores, las compañías telefónicas, los oferentes
de televisión por cable, las empresas de telefonía móvil, proveedores de internet, canales
televisivos de pago por evento, distribuidores de software, firmas de servicios financieros,
gimnasios, la industria farmacéutica, periódicos tradicionales y revistas, por nombrar algunos.
Modelo de Negocio Cloud
Computing (Modelo de Negocio de
la Nube): Se denomina al Modelo de
Negocio que, hoy en día, permite
ofrecer servicios de computación a
través de internet. El término “Cloud”
(Nube) es una metáfora de internet,
sobre la base de que “la nube es el
dibujo utilizado para representar a
internet en los diagramas de red
informática como una abstracción de
la infraestructura subyacente que
representa”. En la Nube, los
proveedores de informática proveen
aplicaciones de negocios comunes de
23
Para mayor información sobre Diseño de Modelo de Servicios, ver “Service Design y la Nueva Economía Global de
Servicios”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 22/02/2012, www.hcglobalgroup.com
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manera online, a los cuales se accede desde un navegador web, mientras que el software y los
datos se almacenan en servidores. Este Modelo de Negocios de Computación puede ofrece
todo en un sistema informático que se ofrece como Servicio, de modo que los usuarios puedan
acceder a los servicios disponibles en la Nube de Internet sin conocimiento (o al menos sin ser
expertos) en la gestión de los recursos que usan. El Paradigma del Cloud Computing lo
constituye el hecho de que “la información se almacena de manera permanente en servidores
en internet y se envían cachés temporales de clientes, lo que incluye equipos de mesa, centros
de ocio, portátiles, smartphones, tablets, entre otros. Esto se debe a que, pese a que las
capacidades de los PC han mejorado sustancialmente, gran parte de su potencia es
desaprovechada, al ser máquinas de propósito general. Como ejemplo de Modelo de Negocio
Cloud Computing tenemos a Amazon.com, EC2, GoogleApp, lo que era Microsoft Azure hasta
hace muy poco (cambio de nombre) que proveen aplicaciones comunes de negocios online
accesibles desde un navegador web. Dentro de los beneficios que entrega el Modelo de
Negocio Cloud Computing a los clientes, se tiene, por ejemplo: la integración probada de
servicios web, prestación de Servicios de talla mundial, no se necesita instalar ningún tipo de
hardware o software, implementación rápida y con menos riesgos, gran capacidad de
Personalización, más opciones para los usuarios comerciales, actualizaciones automáticas que
no afectan negativamente a los recursos de tecnologías informáticas de las organizaciones, por
nombrar algunos.
Dentro del Modelo de Negocio Cloud Computing, tenemos 3 capas que componen el servicio:
a) Software como un Servicio (SaaS, por sus siglas en inglés): Saas (Software as a Service) se
encuentran en la capa más alta y se caracteriza como una aplicación completa ofrecida
como un servicio “on-demand” vía multitenencia (que significa una sola instancia del
software que corre en la infraestructura del proveedor y sirve a múltiples organizaciones de
clientes). Básicamente, constituye un Modelo de Distribución de Software en donde la
compañía de tecnologías de la información y comunicaciones provee el servicio de
mantenimiento, operación diaria y soporte del software usado por el cliente. Es tener la
información, el procesamiento, los insumos y los resultados de la lógica del negocio del
software hospedado en la compañía TI. El ejemplo más ampliamente conocido de SaaS es
Salesforce.com, pero ahora ya existen muchos más incluyendo GoogleApp que ofrecen
servicios básicos de negocios tales como e-mail, trabajo de documentos en línea,
almacenamiento de datos. Volviendo a Salesforce.com, su servicio ha precedido la
definición de Cloud Computing por varios años, operando ahora en más de una capa de la
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nube con puesta en marcha de Force.com, un ambiente de desarrollo de una aplicación
compañera o plataforma como servicio.
b) Plataforma como un Servicio (PaaS, por sus siglas en inglés): Se constituye como la capa del
medio del Modelo de Negocio Cloud Computing, es la encapsulación en una abstracción de
un ambiente de desarrollo y el empaquetamiento de una carga de servicios. Consiste en la
entrega de una plataforma informática y la solución de pila como un servicio. A menudo va
más allá con la provisión de una plataforma de desarrollo de software que está diseñada
para Cloud Computing en la parte superior de la nube Facilita el despliegue sin el costo y la
complejidad de comprar y gestionar el hardware subyacente y capas de software,
proporcionando todas las facilidades necesarias para apoyar el ciclo de vida completo de
construcción y despliegue de aplicaciones web, así como servicios totalmente disponibles
en internet. Suele ser conocido como Cloudwere, incluye servicios de ofertas de servicios
de flujo de trabajo para el diseño de aplicaciones, desarrollo de aplicaciones, pruebas,
despliegues y alojamientos, así como también servicios de aplicación tales como la
colaboración en equipo, la integración de servicios web y la clasificación, la integración de
base de datos, seguridad, escalabilidad, almacenamiento, persistencia, administración del
estado de versiones de la aplicación, la instrumentación y aplicación de la facilitación de la
comunidad a desarrolladores.
c) Infraestructura como un Servicio (IaaS, por su siglas en inglés): Se encuentra en la capa
inferior del Modelo de Negocio de Cloud Computing, es un medio de entregar
almacenamiento básico y capacidades de cómputo como servicios estandarizados en la
red, servidores, sistemas de almacenamiento, conexiones, enrutadores y otros sistemas
son concentrados (por ejemplo, a través de la tecnología de virtualización) para manejar
tipos específicos de cargas de trabajo. El ejemplo comercial más conocido es Amazon Web
Service donde se ofrecen cómputo y servicios de almacenamiento esenciales.
Dentro de los tipos de Cloud Computing existentes en el Modelo de Negocio Cloud Computing,
tenemos los siguientes tipos:
i) Las Nubes o Cloud Computing Publicas: Son manejadas por terceras partes, donde los
trabajos de diferentes clientes pueden ser mezclados en los servidores, los sistemas de
almacenamiento y otra infraestructura dentro de la nube. Los usuarios finales no saben
el trabajo de quién más pueda estar corriendo en el mismo servidor, red, discos como
los suyos propios.
ii) Las Nubes Privadas: Son una buena opción para las compañías lidiando con protección
de datos y ediciones a nivel de servicio. Las Nubes Privadas están en una
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infraestructura “en demanda” manejada por un solo cliente quien controla qué
aplicaciones correr, y en dónde. Ellos son propietarios del servidor, red y discos y
pueden decidir qué usuarios están permitidos para utilizar la infraestructura.
iii) Las Nubes Híbridas: Combinan los modelos de las Nubes Públicas y Privadas. Acá el
cliente es propietario de una parte y comparte otras partes, aunque de una manera
controlada. Las Nubes Híbridas ofrecen la promesa de la escala provisionada
externamente, en-demanda, pero añade la complejidad de determinar cómo distribuir
las aplicaciones a través de estos diferentes ambientes. Mientras que las empresas
pueden sentir atracción por la promesa de Nube Híbrida, esta opción, al menos
inicialmente, probablemente estaba reservada para simples aplicaciones
incondicionadas que no requerían de ninguna compleja sincronización o base de
datos.24
Modelo de Negocio de Desagregación: Se denomina al concepto de “empresa desagregada”,
donde se sostiene que existen fundamentalmente tres tipos de actividades empresariales
diferentes: “Relaciones con los Clientes”, Innovación de Productos” e “Infraestructuras”. Cada
uno de estas actividades tienen diferentes imperativos económicos, competitivos y culturales.
Los tes pueden coexistir en una misma empresa, aunque lo ideal es que se desagreguen en
entidades independientes con el fin de evitar conflictos o renuncias no deseadas. Al respecto,
la función de “Centrarse en las Relaciones con los
Clientes” consiste en buscar y conseguir clientes y en
establecer relaciones con ellos. Asimismo, la función
de “Centrarse en la Innovación de Productos” implica
desarrollar nuevos productos y servicios que resulten
atractivos. Por último, la función de las empresas que
“Centran en Infraestructura” implica construir y
gestionar plataformas para tareas repetitivas y
volúmenes elevados. Algunos sostienen que las
empresas deberían separar estas actividades y
centrarse únicamente en una de las tres funciones.
Cada una de estas funciones está sujeta a factores
24
Para mayor información sobre el Modelo de Negocio Cloud Computing, ver “Cloud Computing”, Hugo Céspedes A.,
HCGlobal Group, 02-02-2010, www.hclobalgroup.com
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diferentes que pueden entrar en conflicto o provocar renuncias no deseadas dentro de la
empresa.
Ejemplo de Modelo de Negocios Desagregados, los constituyen la Banca Privada. El banco
atiende a dos mercados diferentes con dinámicas muy distintas. El asesoramiento de personas
adineradas es una actividad a largo plazo basada en las relaciones. La Venta de Productos
Financieros a bancos privados es una actividad dinámica que cambia con mucha rapidez. De
esta forma, el objetivo del Banco es vender productos a bancos de la competencia para
aumentar sus ingresos, aunque esto crea un conflicto de intereses. El departamento encargado
del diseño de productos del banco presiona a los asesores para que vendan a los clientes los
productos del banco. Esto entra en conflicto con los intereses del cliente, que busca invertir en
los mejores productos del mercado, independiente de su procedencia. Así, la plataforma de
transacciones basada en los costos y la eficiencia entra en conflicto con el negocio de
productos financieros y asesoramiento, que implica la contratación de talentos que exigen una
remuneración elevada. La plataforma de transacciones requiere una economía de escala para
reducir costos, lo cual es difícil de conseguir en un solo banco. La Innovación en productos
requiere velocidad y una rápida entrada en el mercado, lo que entra en conflicto con el negocio
a largo plazo que representa el asesoramiento de personas adineradas.
Modelo de Negocio Larga Cola (Long Tail): Se denomina al concepto de “vender menos de
más, ofrecer una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un
volumen de ventas
relativamente bajo”. El total
de ventas de productos
especializados puede ser
tan lucrativo como el
modelo de negocio
tradicional, donde un
número reducido de éxitos
de ventas generan la mayor
parte de los ingresos. Los
Modelo de Negocios de
Larga Cola requieren costos
de inventarios bajos y
plataformas potentes para
que los compradores
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interesados puedan acceder fácilmente a los productos especializados. De esta forma, los
Modelos de Negocios Larga Cola se concentran en una gran cantidad de productos que tienen
un volumen de ventas reducido. Esto se basa en el hecho de que “con muchas ventas
esporádicas pueden generar un total de ingresos equivalente, o incluso superior al total de
ingresos obtenidos con éxito de ventas”.
Un ejemplo Modelo de Negocio de Larga Cola puede ser LEGO. La empresa de juguetes danesa,
que comenzó a fabricar las famosas piezas interconectables en 1949. Con el tiempo, el aumento
de la competencia en el sector de los juegos obligó a LEGO a buscar nuevas vías de crecimiento, la
empresa comenzó a adquirir los derechos para utilizar personajes de grandes éxitos de taquilla
como “la guerra de las galaxias”, “Batman” e “Indiana jones”. Estas licencias son caras, pero
demostraron ser una fuente de inspiración impresionante. De esa forma, en 2005 LEGO comenzó a
experimentar con el contenido generado por los usuarios y lanzó LEGO Factory, que permite a los
clientes crear sus propios kits de LEGO y realizar un pedido a través de internet. El software LEGO
Digital Designer permite a los clientes, que tienen a su disposición miles de componentes y cientos
de colores, inventar y diseñar sus propios edificios, vehículos, temas y personajes. Incluso es
posible diseñar la caja para guardar el kit personalizado. LEGO Factory convierte a los usuarios
pasivos en participantes activos de la “experiencia de diseño de LEGO”. Este nuevo modelo implica
la transformación de la Cadena de Valor, aunque el bajo volumen de ventas ha impedido que
LEGO haya adaptado su infraestructura de soporte totalmente al nuevo modelo de LEGO Factory.
De momento, se ha limitado a reajustar los recursos y las actividades actuales. En cuanto al
Modelo de Negocio, LEGO ha dejado atrás la personalización masiva para entrar en el terreno de
“long tail”. Además de ayudar a los usuarios a diseñar sus propios kits de LEGO, LEGO Factory
vende kits diseñados por los usuarios en internet, algunos de los cuales tienen mucha salida y
otros poca o ninguna. Para LEGO, lo importante es que los kits diseñados por el usuario amplíen
una línea de productos que antes se limitaba a un número reducido de kits con un porcentaje de
ventas alto . Hoy, esta oferta de LEGO supone una pequeña parte del total de ingresos, pero es un
primer paso hacia la aplicación de un modelo larga cola que complementa (o sustituye) a un
modelo tradicional orientado al público general.
Modelo de Negocio de Plataformas Multilaterales: Se denomina al concepto de que en un
Modelo de Negocio reúne a dos o más grupos de clientes distintos pero independientes. Este
tipo de plataformas solamente son valiosas para un grupo de clientes si los demás grupos de
clientes también están presentes. A veces, para dar mayor frecuencia a uno de los segmentos
de clientes, este tipo de modelo tiende a “subvencionarlos”, dado que la prestación de servicios
a todos los grupos de clientes supone un gasto para el operador de una plataforma, que a
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menudo decide atraer a un segmento con una Propuesta de Valor de bajo costo o gratuita para
así captar a los usuarios del otro lado de la plataforma. De esta forma, los operadores de
Plataformas multilaterales se enfrentan a dificultades como determinar la parte que debe
subvencionar o la Fijación de Precios adecuado para captar clientes. La plataforma Crea Valor al
permitir la interacción entre los diferentes grupos y el Valor de las Plataformas Multilaterales
aumenta a medida que el número de usuarios, fenómeno que se conoce como “Efecto Red
(viso anteriormente)”.
Un ejemplo de Modelo de Negocio de Plataformas Multilaterales lo constituye Google. Como
plataforma multilateral, Google tiene un
modelo de ingresos muy claro “gana
dinero en un segmento (los anunciantes) y
proporciona ofertas gratuitas a los otros
dos segmentos (los usuarios de internet y
los propietarios de contenido). Mientras
más anuncios muestra a los usuarios de
internet, más dinero recibe de los
anunciantes. A su vez, el aumento de los
beneficios por publicidad motiva a los
propietarios de contenido a hacerse socios
de AdSense. Los anunciantes no compran
el espacio publicitario a Google
directamente, sino que pujan por palabras
claves asociadas con los términos de
búsqueda o el contenido de otros sitios
web. La puja se realiza en un servicio de
subastas de AdWords: cuanto más popular sea la palabra clave, más tendrá que pagar por ella el
anunciante. Los elevados ingresos que genera AdWords permiten a Google mejorar
continuamente su oferta gratuita para los usuarios del motor de búsqueda y AdSence. De esta
forma, el Recurso Clave de Google es su Plataforma de Búsqueda, que es la base de tres servicios
diferentes de búsqueda: Google.com, publicidad en AdWords y monetización del contenido de
terceros en AdSence. Estos servicios funcionan mediante una serie de complejos algoritmos
propietarios de coincidencia y búsqueda soportados por una cara infraestructura de TI. Las 3
actividades clave de Google se pueden definir como: Creación y mantenimiento de la
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infraestructura de búsqueda, Gestión de los tres servicios principales, Promoción de la plataforma
para usuarios-propietarios de contenido-anunciantes nuevos.
Modelos de Negocios Gratis: El concepto se refiere a aquellos Modelos de Negocios donde, por
lo menos, un segmento de mercado se beneficia constantemente de una oferta gratuita.
Existen varios patrones que hacen posible esta oferta gratuita. Una parte del Modelo de
Negocio o un Segmento del Mercado financia los productos o servicios que se ofrecen
gratuitamente a otra parte o segmento. Las ofertas gratuitas han eclosionado en los últimos
años, especialmente en internet. Por un lado, se puede argumentar que el costo de
determinados regalos, como “la capacidad de almacenamiento de datos en línea”, ha caído en
picada. No obstante, para obtener beneficios,
una empresa que ofrezca productos o servicios
gratuitos, debe generare ingresos de alguna
manera. En este sentido, existen varios patrones
que posibilitan la integración de productos y
servicios gratuitos en un Modelo de Negocios.
Nombrando 3 de estos patrones, podemos citar:
a) Oferta Gratuita basada en una Plataforma
Multilateral (Publicidad), b) Servicios Básicos
gratuitos basados en Servicio Premium
opcionales (Modelo Fremium), c) Modelo del
Cebo y el Anzuelo que consiste en una oferta
gratuita a un precio bajo que lleva a los clientes
a realizar nuevas compras.
Para citar un ejemplo de Modelo de Negocio
Gratis, hablaremos de Skype, que presenta un
ejemplo interesante de Patrón Gratis (dentro de
Fremium), que irrumpió en el mercado de las
telecomunicaciones con un servicio de llamadas gratuitas a través de internet. Skype desarrolló
un software con este nombre que, una vez instalado en un ordenador o Smartphone, permite a
los usuarios hacer llamadas de un dispositivo a otro sin costo alguno. Este servicio es posible
gracias a una estructura de costos totalmente diferente a la de un operador de
telecomunicaciones. Las llamadas gratuitas se realizan a través de internet, con una tecnología
P2P que utiliza el hardware del usuario e internet como infraestructura de comunicaciones. De
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este modo, Skype no tiene que gestionar su red como una empresa de telecomunicaciones y
los gastos en los que incurre para dar soporte a usuarios adicionales son mínimos. Skype no
necesita una gran estructura propia, tan sólo un software de administración y los servidores
donde se alojan las cuentas de usuario. Los usuarios pagan únicamente las llamadas a líneas
terrestres y teléfonos móviles realizadas con el servicio Premium Skype Out, que ofrece tarifas
muy bajas. De hecho, el importe que pagan los usuarios apenas supera los costos de conexión
que paga Skype por las llamadas dirigidas a través de proveedores mayoristas como Ibasis y
Level 3, que gestionan el tráfico de red de la empresa.
Cómo podemos percatarnos a estas alturas, sin lugar a dudas entendemos que el Diseño de
Modelos de Negocios es parte de la Estrategia del Negocio. La implementación del Modelo de
Negocio de una organización en las estructuras organizativas (organigramas, flujos de trabajo,
recurso humanos, por nombrar algunos) y los sistemas (arquitectura tecnológica de información,
líneas de producción, entre otras) son parte de una organización y de la operaciones del negocio.
Por lo tanto, es importante entender que el Modelado de Negocios se refiere al Diseño de
Procesos de Negocios a nivel operativo, mientras que la Generación y Diseño de Modelos de
Negocios se refiere a la definición de la lógica de negocio de una organización a nivel Estratégico25.
En este sentido, se debe tener claro que, los Modelos de Negocios no son propios de las
organizaciones comerciales (con fines de lucro). Las organizaciones sin fines de lucro (relacionadas
al emprendimiento social hoy por hoy, o del Tercer Sector) también aplican Modelos de Negocios,
para la sostenibilidad de sus emprendimientos con objetivos Sociales y Financieros. De igual
forma, en las Políticas Públicas gubernamentales también se utilizan Modelos de Negocios que
ayudan a mejorar la calidad de vida de su ciudadanía, mediante la mejora de los mercados ya
existentes, o bien, mediante la creación de mercados con nuevos servicios (donde toma relevancia
la creación e innovación de Modelos de Negocios que incentiven al sector privado a participar en
estos nuevos mercados e industrias), cuando es necesario.
25
Wikipedia, “Business Model”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model
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MODELOS DE NEGOCIOS SOCIALES.-
Kasturi Rangan y Katherin Lee26, sostienen que Muhammad Yunus propuso la idea de que “para
que la estructura del capitalismo estuviera completa, teníamos que introducir otro tipo de negocio,
uno que reconoce el carácter multidimensional del ser humano”. Sostiene que “tenemos que
reconocer al verdadero ser humano y sus deseos multifacéticos”. Con el fin de poder hacer esto,
necesitamos un nuevo tipo de negocio que persigue objetivos distintos de las ganancias
personales, se tata de un negocio que está totalmente dedicado a la Solución de Problemas
Sociales y Ambientales. En respuesta esta “necesidad”, Yunus introdujo el Social Business (o
Negocio Social), que se define como:
“un negocio diseñado para cumplir algunas metas sociales…Una Empresa Social que es un negocio
que no paga dividendos. Se venden productos a precios que hacen que
sea auto sostenible. Los propietarios de la empresa pueden recuperar el
importe invertido en la empresa y cualquier beneficio obtenido debe ser
utilizado para financiar la expansión de la empresa, para crear nuevos
productos de servicios, y para hacer mejor al mundo. En esta estructura
organizativa, este negocio obtiene básicamente el mismo beneficio
empresarial existente a maximizar, pero difiere con sus objetivos. Al
igual que otros negocios, se emplean trabajadores, crean bienes y
servicios y los ofrece para clientes a un precio coherente con el objetivo.
Pero su objetivo subyacente –y el criterio por el cual se debe evaluar- es
crear Beneficio Social para personas cuyas vidas toquen. La empresa puede obtener un beneficio,
pero los inversores que lo apoyan no tienen ningún beneficio de la empresa, salvo recuperar una
cantidad que tiene causa impulsada más que fines de lucro, el potencial para actuar como agente
de cambio para el mundo”.
Yunus describe además que, por diseño, un Emprendimiento Social debe ser auto sostenible y
maximizar la Rentabilidad Social y cómo este tipo de empresas es distinto a las Organizaciones de
Beneficencia:
“la filantropía tradicional y sin fines de lucro genera un Beneficio Social, pero no diseñan sus
programas como Modelos de Negocios Viables por sí mismos. Un dólar de Caridad sólo puede
26
V. Kasturi Rangan, Katherin Lee, “Grameen Danone Foods Ltd: A Social Business”, Harvard Business School, Rev
January 31, 2012.
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utilizarse una vez. Invertir un dólar en un negocio sostenible Socialmente, recicla
interminablemente”.
Los Objetivos Sociales que impulsan proyectos que intercambian precio o tarifas por sus productos
o servicios, pero no pueden cubrir sus costos totalmente, no califican como Negocios Sociales.
Siempre y cuando tengan que depender de los subsidios y donaciones para cubrir sus pérdidas,
esa organización se mantiene en la categoría de una Obra de Caridad. Pero una vez que un
proyecto logre la plena recuperación del Costo, de forma sostenida, se gradúa a otro mundo, el
Mundo de los Negocios. Sólo así puede llamarse un Negocio Social.
Es así como en 1976 Muhammad Yunus, entonces profesor de Economía en la Universidad de
Chittagong en Bangladesh, puso en marcha un proyecto para examinar o investigar la posibilidad
de Diseñar un Sistema de Suministro de Crédito para prestar servicios bancarios a los más pobres.
En 1983, el proyecto de Yunus, Grameen Bank (Banco Grameen) se constituía como banco
independiente, que proporciona “Crédito a los más pobres de los pobres en zonas rurales de
Bangladesh, sin ningún tipo de garantía”. En 2006, Grameen Bank y Yunus fueron galardonados
con el Premio Nobel de la Paz, y en 2009, Yunus fue galardonado con la Medalla de la Libertad por
el presidente de los Estados Unidos Barak Obama.
En Abril de 2010, Grameen Bank tenía 8,29 millones de
prestatarios, el 97% de los cuales eran mujeres. El Banco
tenía 2.564 sucursales y prestó servicios en 81.355 villas,
ofreciendo servicios en más de un 97% de las aldeas de
Bangladesh. El Banco había prestado US$ 9,54 billones, de
los cuales US$ 8,50 billones ya habían sido pagados. Los
préstamos pendientes fueron del orden de US$ 93,97
millones. La tasa Recuperación de los Créditos del banco
fueron del orden de 96,83%. Grameen Bank contaba con
25 empresas asociadas. Cuatro de las empresas
constituyeron el Grupo Grameen -Bikash Byabosha,
Grameen Kalyan, Grameen Shakti y Grameen Telecom-
que cofundaron Grameen Danone Foods con el Grupo
Danone.
Grupo Danone es una empresa multinacional con sede en
París. La misión de la compañía era “traer alimentos saludables para la mayoría de la gente”. En
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2009, la compañía fue la primera en el mundo en productos lácteos frescos, segundo en aguas
embotelladas, segundo en alimentación para bebé, y primero en Europa en materia de nutrición
médica. Las marcas de la compañía incluyen Evian, Volvic, Aqua, Activia y Dannon. En 2009, la
empresa contaba con 80.976 trabajadores y tuvo un ingreso neto de US$ 2,1 millones.
En octubre de 2005, Franck Riboud, Presidente y CEO de Grupo Danone, y Muhammad Yunus se
reunieron para almorzar en un restaurante en París. Los dos hombres discutieron cómo sus
organizaciones podrían trabajar juntos para mejorar la salud de los niños de Bangladesh
suministrando alimentos nutritivos. Al final del almuerzo, los dos hombres habían acordado, con
un apretón de manos, crear una nueva empresa denominada Grameen Danone Foods Ltd., que
funcionaría como un “Negocio Social”. Se pretendía que fuera “la primera Empresa Social
Multinacional con conciencia Social”.
Luego de este evento, en 2005 personal del Grupo Danone y el Grupo Grameen se reunieron para
desarrollar un Plan de Negocios. En esta reunión, se determinó que el producto que la empresa
produciría y distribuiría sería “yogurt nutritivo”, cuyo mercado objetivo serían los niños pequeños.
Apenas cuatro meses después, en marzo de 2006, Grameen Danone Foods era fundada. En tal
ocasión comentaron:
Yunus: “Esto representa una iniciativa única en le creación de una empresa social, es decir, una
empresa creada no para maximizar el beneficio, sino que creada con la misión declarada de
maximizar los beneficios para las personas atendidas, sin incurrir en pérdidas, a través de un
proyecto pequeño en sus inicios, que contiene la semilla de una nueva generación de negocio, que
puede cambiar el fundamentalmente mundo económico. Se constituye así en un negocio serio para
hacer una diferencia en el mundo”.
Una vez que la compañía se formó, las cosas continuaron moviéndose rápidamente, se adquirió un
terreno para construir su primera planta en Julio de 2006 y en Febrero de 2007, la planta produjo
la primera taza de yogurt.
Respecto al Modelo de Negocio:
La misión de Grameen Danone Foods era “reducir la pobreza al llevar a través de los alimentos
para los niños, utilizando un Modelo de Negocio único para la comunidad”. Yunus describe a la
compañía, establecida como un Emprendimiento Social, el cual fue diseñado para operar “fuera
de superávit, con una inversión inicial de dos partes las cuales se pagarían tan pronto como fuera
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posible”. Todos los beneficios serían pagados a los
inversionistas, reinvirtiendo en el negocio para que
pudiera crecer.
Los objetivos de la compañía fueron:
- Llevar la salud a través de la nutrición a un precio
muy asequible para todos los niños de
Bangladesh.
- Mejorar las condiciones de vida de los más pobres
de la comunidad mediante su participación en
todas las etapas del modelo de negocio
(suministro, producción, ventas), la creación de
empleo y la mejora de las competencias locales.
- Para conservar los recursos no renovables, tanto
como fuera posible.
- Para ser rentable y garantizar la “sostenibilidad y sustentabilidad económica”.
El producto sería “Shoktidoi”. Después de varias
opciones, Grameen Danone Food determinó que su
producto inicial sería yogurt. Estuvieron de acuerdo
en que para llegar a los niños pequeños era de
importancia crucial. Cuanto más hablaban, más
sentían que el yogurt era la mejor opción para el
producto inicialmente. Había varias razones, dentro
de las cuales se encontraba el hecho de que el yogurt
como producto diario contiene nutrientes saludables
para muchos. Los cultivos activos de yogurt también
son beneficiosos, porque promueven una buena
salud intestinal y ayudan a reducir los efectos de la
diarrea, un flagelo mortal en el mundo en vías de
desarrollo. Los nutrientes adicionales se podrían
añadir al yogurt en la forma de suplementos (y por
supuesto, Danone era fabricante mundial en
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proteínas para yogurt). Es así como desarrollaron “Shoktidoi”, que literalmente significa “yogurt
para el poder”. Era una fuente natural de calcio y proteínas, así como también se había
enriquecido con nutrientes.
Respecto a la Producción, Grupo Danone operaba tradicionalmente fábricas que servían a un área
geográfica grande. Yunus insistió por “una planta más pequeña que sea técnicamente posible, que
se encuentre en una zona rural, rodeada de la gente del pueblo a quienes servirían”. El objetivo,
sostiene Yunus era que “la planta fuera técnica y factiblemente pequeña, que se encontrara en
una zona rural, además de que beneficiara socialmente al pueblo lo máximo posible”. Gramen
Danone además de producir un yogurt sabroso y nutritivo, también maximizaría el beneficio
social. La leche utilizada para hacer el yogurt debería provenir de proveedores locales. Estas
personas deben ser nuestros proveedores, así como también nuestros clientes, sostiene Yunus. Si
la fábrica era pequeña y producía alimentos que se vendieran inmediatamente a las personas que
viven en las cercanías, pensarían en ella como su fábrica. Grupo Danone aceptó tal propuesta. La
capacidad de producción anual de la planta era de 3.000 toneladas, o 100.000 tazas de Shoktidoi
por día (en Abril de 2010, el 70% de su capacidad era utilizada). Es así como la leche utilizada se
compraba a micro granjas cercanas (370 en 2010), entre otros proveedores.
Respecto al Precio, en Febrero de 2007, cuando el primer yogurt fue producido, fue vendido en
una taza de 80 gramos de yogurt Shoktidoi por 5 takas (US$ 0,08). En septiembre, Grameen
Danone Food estaba vendiendo alrededor de 350.000 tazas al mes. En septiembre de 2010, vendía
seis productos diferentes. Los tres productos de menor precio de Shoktidoi normal (6 takas –
US$0,09, por 60 gramos), Shoktidoi Mango ( a 8 takas –US$ 0,12, por 60 gramos), y Shoktidoi en
bolsa ( a 5 takas -US$ 0,75) se vendieron en las zonas rurales. El Shoktidoi más caro eran los
productos llanos y el de mango que
fueron empaquetados en 80 gramos
por taza, vendidos a 12 takas (US$
0,18) los cuales fueron vendidos en
las zonas urbanas. El Shoktidoi llano
plus proteína era vendido en tazas de
60 gramos por 8 takas (US$ 0,12),
tanto en zonas urbanas como rurales.
Respecto a la Distribución, Shoktidoi
era distribuido principalmente dentro
de un radio de 30 millas alrededor de
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la planta de Bogra. A través de van y pequeños vehículos motorizados propulsados por gas natural,
eran transportados los productos de la planta de Grameen a las ubicaciones bancarias de
Grameen. De ahí, el producto se entraba a las tiendas o eran recogidas pos las Damas de Grameen
Danone.
Las Damas de Grameen Danone eran microempresarias que fueron capacitadas y entrenadas de
cómo vender Shoktidoi por personal de Grameen Danone Foods. Tenían un crédito de un día de
ventas y se remitiría a la empresa los ingresos procedentes de las ventas del día anterior, además
de las tasa de yogurt sin vender. Se les pagaba un margen en volumen de ventas. Cada Dama de
Grameen Danone tenía una meta de ventas de 50 tazas de yogurt al día, que en términos de venta
correspondía a 67 takas (US$ 1,00) si se había realizado correctamente. Las Damas de Grameen
Danone representaron alrededor del 20% de las ventas de Shoktidoi; y el restante 80% se vendía
en shops o tiendas pequeñas localizadas tanto en zonas rurales como urbanas. Las tiendas se les
suministraban refrigeradores o una caja aislada para almacenar los productos. Shoktidoi podía ser
mantenido durante 48 horas sin ser refrigerado. En su mayor parte, la compañía buscó producir y
distribuir el producto de forma que fuera consumida dentro de ese marco. Como nota, a finales de
2008, Grameen Danone Foods comenzó a transportar sus productos por camión a Dhaka.
Respecto a los Resultados, cuando Grameen Danone Foods se puso en marcha en 2006, Yunus
había dicho: “Yo espero que sea un hito importante en los anales de los negocios, el concepto que
representa es muy poderoso”.
En 2009, Grameen Danone Foods había vendido 35.319 tazas de Shoktidoi por día, un aumento
significativo sobre las 3.414 tazas por día que vendió en 2007. Las ventas se dividían entre las
zonas rurales y urbanas, aproximadamente un tercio de las ventas en Dhaka. En diciembre de
2009, había 3.863 tiendas y 500 Damas de Grameen Danone, considerando que a inicios de año
sólo habían 621 tiendas y 42 Damas de Grameen Danone.
Aunque todavía no era rentable en 2009, la compañía calculó que se alcanzaría la rentabilidad en
2011 o 2012. En un artículo de opinión de Christian Science Monitor, Yunus llamó a Grameen
Danone Foods “el ejemplo bien conocido de un Negocio Social”, y continuó diciendo: “al invertir
en esta empresa conjunta con Grameen Group, el Grupo Danone puede ayudar a la desnutrición
erradicando la desnutrición en Bangladesh, uno de los países menos desarrollados del mundo, por
hacer negocios, no simplemente mediante la donación de dinero”.
En el Informe de Sostenibilidad 2007, Grupo Danone también señaló que Grameen Danone Foods
“fue identificado como uno de las cinco mejores soluciones en términos de Responsabilidad
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Social”. Durante un evento organizado en noviembre de 2007 por el CDR Europe en Bruselas, el
jurado hizo su elección de un volumen de 90 soluciones presentadas a los 650 representantes de
los sectores privados, organizaciones no gubernamentales, medios de comunicación, gobiernos y
la Comisión Europea”.
DISEÑO DE MODELO DE NEGOCIOS PARA LAS ORGANIZACIONES.-
El Diseño de Modelo de Negocios se refiere a la actividad de diseño de Modelos de Negocios de
las organizaciones, el cual es parte del desarrollo de negocios y estrategia de negocios de la
organización, el cual consiste en procesos y métodos de diseño. Al respecto Zott y Amit (2009)
consideran que el Diseño de Modelo de Negocio dice relación con la perspectiva del Diseño y del
Diseño de Contenidos. Los temas de diseño se refieren a los conductores dominantes del sistema
de Creación de Valor. Por su parte, el Diseño de Contenidos examina con mayor detalle las
actividades a realizar, la vinculación y la secuencia de las actividades, así como también lo que
llevarán a cabo estas actividades27 28.
A saber entonces, el Diseño de Modelo de Negocios incluye el modelado y la descripción de una
organización, considerando: Propuesta de Valor, Segmento de Clientes, Canales de Comunicación
y Distribución, Relaciones con los Clientes, Configuraciones de Valor, Capacidades Básicas, Socios
de Red, Estructuras de Costos, Modelos de Ingresos. Al respecto, a continuación analizaremos la
propuesta de Generación de Modelo de Negocios Canvas de Alexander Osterwalder & Ives Pigneur,
lo cual nos ayudará y facilitará el entendimiento al respecto.
Generación de Modelos de Negocios (Metodología Canvas)29.-
La Metodología Canvas se divide en 5 apartados: 1) El Lienzo del Modelo de Negocio (una
herramienta para describir, analizar y diseñar modelos de negocios); 2) Patrones de Modelos de
Negocios basados en conceptos de grandes pensadores empresariales; 3) Técnicas para el Diseño
de Modelos de Negocios; 4) La Estrategia vista a través de la lente del Modelo de Negocio; 5) Un
Proceso Genérico para el Diseño de Modelo de Negocios Innovadores (que reúne todos los
27
Zott, C. And R. Amit. (2009), “Business Model Design: An Activity System Perspective, Long range Planning”, 43 216-
226. 28
Wikipedia, “Business Model Design”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model_design#cite_note-Zott_and_Amit_.282009.29-4 29
Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010.
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conceptos y técnicas, herramientas de Generación de Modelo de Negocios), así como se desarrolla
una panorámica de 5 temas relacionados con Modelos de Negocios para su estudio.
Partiendo de la base de que los Modelos de Negocios “describen las bases sobre las cuales una
organización Crear, Proporciona y Capta valor”, en este sentido, el Lienzo del Modelo de Negocio
se constituye como el lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar Modelos de
Negocios. Este Lienzo, está compuesto de 9 Bloques que ayudan a construir el Modelo de Negocio
de una organización, a tener en cuenta:
1) Segmento de Mercado: Una organización atiende a uno o varios segmentos de mercado.
2) Propuestas de Valor: Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus
necesidades mediante Propuestas de Valor.
3) Canales: Las Propuestas de Valor llegan a los clientes a través de Canales de Comunicación,
Distribución y Venta.
4) Relación con Clientes: Las Relaciones
con los Clientes se establecen y
mantienen de forma independiente en
los diferentes segmentos de mercado.
5) Fuentes de Ingreso: Las Fuentes de
Ingresos se generan cuando los
clientes adquieren las Propuestas de
Valor ofrecidas.
6) Recursos Claves: Los Recursos Clave
son los activos necesarios para ofrecer
y proporcionar los elementos antes
descritos.
7) Actividades Claves: Las actividades claves describe las cosas más importantes que una
organización debe hacer para su labor en el Modelo de Negocio.
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8) Asociaciones Claves: Algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren
fuera de la organización.
9) Estructura de Costos: Los diferentes elementos del Modelo de Negocio conforman la
Estructura de Costos.
De esta forma, se da origen al Lienzo del Modelo de Negocio (Canvas Business Model Generation).
De esta forma, en la composición de los 9 Bloques del Lienzo del Modelo de Canvas de
Osterwalder, se debe tener claro que:
I) El Bloque de Socios Claves, Actividades claves, recursos Claves: Constituyen la “Infraestructura
del Modelo de Negocio”, vale decir, responden a la pregunta general de ¿Cómo?. Esta
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pregunta, busca resolver los aspectos que tienen que ver con lo Operacional, Distribución de
recursos, Capacidades requeridas y Red de Partners (Socios Estratégicos).
II) Propuesta de Valor: Constituye “La Oferta” del Modelo de Negocio, vale decir, responde a la
pregunta general ¿Qué?. Esta pregunta busca dar respuesta a la Propuesta de Valor que podrá
conectar con un grupo específico de consumidores, para los cuales nuestra Oferta de
Productos/Servicios/Procesos/Experiencia sea capaz de satisfacer y conectar con una necesidad
específica y relevante para este target
objetivo.
III) Relación con los Clientes, Segmentos de
Clientes, Canales: Constituyen la zona de
“el Cliente” del Modelo de Negocio, vale
decir, responden a la pregunta general
¿Quién?. Esta es una de las áreas más
importantes y, ciertamente son los
espacios donde el Diseño cobra
relevancia. El responder a esta pregunta
nos entrega el perfil de nuestros
consumidores. La idea es que responda a
cómo serán nuestros Segmentos y cuál
será la relación que estableceremos con
ellos, tanto en términos de distribución,
comunicación y generación de vínculos.
IV) Estructura de Costos y Flujo de Ingresos:
Constituyen la zona de “Finanzas” del
Modelo de Negocios”, vale decir, dice
relación con el tema “monetario”. Este es
el ámbito que busca responder a los
aspectos financieros de nuestro negocio y
su sostenibilidad/rentabilidad (económica-
social, según corresponda).
De esta forma, las áreas en cuestión y sus
bloques correspondientes se ven conectados
e interrelacionando entre sí, análisis que debe ser considerado a la hora de iterar las variantes y
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combinaciones a aplicar en nuestro Modelo de Negocio, y la resultante en su “viabilidad” y
“sostenibilidad” en el largo plazo.
En la construcción de cada uno de los Bloques del Modelo de Negocio, Osterwalder propone una
serie de preguntas en las cuales basarse, para ir definiendo la Generación de Nuestro Modelo de
Negocio, a saber:
Bloque Nº1: Segmento de Clientes.-
Los clientes constituyen “el centro de cualquier Modelo de Negocio”. Sin
los clientes (rentabilidad), ninguna organización puede sobrevivir por
mucho tiempo. Así, con el fin de satisfacer mejor a sus clientes, la
organización puede ser agrupada en distintos segmentos con
necesidades comunes, comportamientos comunes u otros atributos. Un
Modelo de Negocio puede definir uno o varios pequeños o grandes
segmentos de mercado. Acá la organización debe responder a las
siguientes preguntas:
¿Para quiénes estamos Creando Valor?
¿Quiénes son los Clientes más importantes?
Bloque Nº2: Propuesta de Valor.-
La construcción de una Propuesta de Valor, describe el
paquete de productos y servicios que Crean Valor para un
determinado Segmento de Clientes. La Propuesta de Valor es
“la razón por la cual los clientes se cambian de una empresa
a otra”. Resuelve el problema del cliente o satisface una
necesidad del cliente. Cada Propuesta de Valor consiste en
un paquete de productos o servicios seleccionado que
abastece los requisitos de un Segmento de Clientes específico. Algunas Propuestas de Valor
pueden ser Innovadoras y representan una Nueva Oferta Disruptiva. Otras pueden ser similares a
las ofertas existentes en el mercado, pero con más funciones y atributos. La Propuesta de Valor
para un Segmento de Clientes, a través de distintos elementos ofrece satisfacción a las
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necesidades de ese Segmento. Los valores pueden ser Cuantitativos (EJ: Precio, Rapidez del
Servicio, etc.) o Cualitativos (EJ: Diseño, la Experiencia del Servicio del Cliente, etc.). En este
bloque, la organización debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué Valor le ofrecemos a los Clientes?
¿Cuáles de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver?
¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?
¿Qué necesidades de los clientes estamos satisfaciendo?
Bloque Nº3: Canales.-
El Bloque de Creación de Canales describe cómo una organización se
comunica con sus Segmentos de Clientes y cómo llega a ellos para
entregar una Propuesta de Valor, aduce Osterwalder. Los Canales de
Comunicación, Distribución y Venta constituyen una interfaz de la
empresa con los clientes. En este sentido, los Canales son puntos de
contacto con el cliente, juegan un papel importantísimo en la
experiencia del cliente, sirviendo de esta forma a varias funciones: Dar a
conocer los productos y servicios de una empresa a los clientes; ayudar
a los clientes a comprar productos y servicios prácticos y concretos; entregar una Propuesta de
Valor a los clientes; Presta apoyo a los clientes después de la compra.
Se debe considerar en este Bloque las “5 Fases diferentes de Canal” a cubrir: 1.- Conciencia:
¿cómo podemos aumentar la conciencia acerca de nuestra empresa, productos y servicios?, 2.-
Evaluación: ¿cómo podemos ayudar a los clientes a evaluar la Propuesta de Valor de nuestra
organización?, 3.- Compra: ¿cómo permitir a los clientes la compra específica de productos y
servicios?, 4.- Entrega: ¿cómo podemos ofrecer una Propuesta de Valor a los clientes?, 5.-
Después de las Ventas: ¿cómo propiciamos apoyo post compra a los clientes?”. Además debemos
considerar “los Tipos de Canal” (Canales Directos e Indirectos, así como entre los Canales de
Propiedad y Canales Asociados). Encontrar la combinación adecuada de canales para satisfacer
cómo quieren los clientes ser abordados, es fundamental para llevar a cabo una Propuesta de
Valor de mercado.
En este bloque, la organización debe responder a las siguientes preguntas:
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¿A través de qué Canales nuestros clientes desean ser abordados?
¿Cómo ser abordados?
¿Cómo vamos a llegar a ellos ahora?
¿Cuáles funcionan mejor?
¿Cuáles son más eficientes en términos de costos?
¿Cómo estamos integrándolos con las rutinas de los clientes?
Bloque Nº4: Relación con los Clientes.-
El Bloque de Relación con los Clientes describe los tipos de
relación de una organización que establece con los Segmentos
específicos de Clientes. Una empresa debe aclarar el tipo de
relación que va a establecer con cada Segmento de Clientes.
Las Relaciones pueden variar de “personal” a “automatizado”.
La Relación con el cliente puede ser impulsada por las
siguientes motivaciones: Captación de Clientes, Retención de
Clientes, Aumento de las Ventas (Ventas Verticales).
En este bloque, la organización debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué tipos de relaciones nuestros Segmentos de Clientes esperan que nosotros establezcamos
y mantengamos con ellos?
¿Cuáles hemos establecido?
¿Cómo se integran con el resto del Modelo de Negocio?
¿Qué tan costoso son?
Bloque Nº5: Flujo de Ingresos.-
El Bloque de Flujos de Ingresos representa el dinero efectivo de una
organización que genera a partir de cada Segmento de Clientes (los
costos se deben restar de los ingresos para crear ganancias).
Si los Clientes constituyen “el corazón” de un Modelo de Negocio, los
Flujos de Ingresos son “las arterias”. En este sentido, una organización
debe preguntarse ¿Para qué Valor cada Segmento está dispuesto a
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pagar? El éxito en responder a esta pregunta, permite a las empresas generar una o más fuentes
de ingreso de cada Segmento de Clientes. Cada Flujo de Ingresos puede tener diferentes
mecanismos de fijación de precios, tales como “lista de precios fijos, negociación, subasta,
dependencia del mercado, dependencia del volumen, o la gestión del rendimiento”.
Otro tema a tener presente en la elaboración de este bloque es que, un Modelo de Negocio puede
involucrar dos tipos de flujos de Ingreso:
a) Transacción de Ingresos derivados de los pagos de Clientes de una sola vez.
b) Los ingresos recurrentes derivados de los pagos en curso para entregar, ya sea una Propuesta
de Valor a los clientes o, proporcionar apoyo posterior a la compra por parte de los clientes.
Al respecto, hay varias maneras de generar fuentes de ingresos: Ventas de Activos, Uso de tarifas,
Suscripción de tarifas o Tasas, Préstamos/ Arriendo/ Leasing, Licencias, Honorarios de Corretaje
(Brokerage), Publicidad. Cada flujo de Ingresos podría tener diferentes mecanismos de precios. El
tipo de mecanismo elegido, sostiene Osterwalder, puede hacer una diferencia grande en términos
de Ingresos generados. Para este tipo de situaciones, se puede recurrir a dos tipos de mecanismos
de Fijación de Precios: Precios Fijos y Precios Dinámicos.
En este bloque, la organización debe responder a las siguientes preguntas:
¿Para qué Valor nuestros clientes están realmente dispuestos a pagar?
¿Qué Valor están pagando en la actualidad?
¿Cómo paga actualmente?
¿Cuánto prefiere pagar?
¿Cuánto cuesta cada Ingreso Corriente contribuidos a los Ingresos Totales?
Bloque Nº6: Recursos Claves.-
El Bloque de Recursos Claves describe los activos más
importantes que se requieren para hacer un Modelo de Trabajo
Empresarial.
Cada Modelo de Negocio requiere de los Recursos Claves,
donde éstos permiten a las organizaciones Crear y Ofrecer una
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Propuesta de Valor, el Alcance de los Mercados, Mantener Relaciones con los Segmentos de
Clientes y obtener Ingresos.
Diferentes Recursos Claves son necesarios, los cuales están en función del tipo de Modelo de
Negocio. Los Recursos Claves pueden ser: Físicos, Económicos, Intelectuales o Humanos. Además,
los Recursos Claves pueden ser de Propiedad de la Empresa, Arrendados o bien, Adquiridos a los
Socios Claves.
En este bloque, la organización debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué Recursos Claves requieren nuestras Propuestas de Valor?
¿Qué Recursos Claves requieren nuestros Canales de Distribución?
¿Qué Recursos Claves requieren nuestras Relaciones con los Clientes?
¿Qué Recursos Claves requieren la generación de nuestros Flujos de Ingresos?
Bloque Nº7: Actividades Claves.-
El Bloque de Actividades Claves describe las cosas más importantes que
una organización debe hacer para su labor en el Modelo de Negocio.
Cada Modelo de Negocio exige una serie de Actividades Claves. Estas son
las acciones más importantes que una organización debe tener para
operar con éxito.
Al igual que los Recursos Claves están obligados a Crear y Ofrecer una
Propuesta de Valor, llegar a los mercados, mantener las Relaciones con los Clientes y obtener
Ingresos; las Actividades Claves varían en función del Tipo de Modelo de Negocio.
Dentro de las Actividades Claves que un Modelo de Negocio puede presentar, se tienen:
Producción, Resolución de Problemas, Plataforma/ Red.
En este bloque, la organización debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué Actividades Claves tiene o requiere nuestra Propuesta de Valor?
¿Qué Actividades Claves tiene o requiere nuestro Canal de Distribución?
¿Qué Actividades Claves tiene o requieren las Relaciones con nuestros Segmentos de Clientes?
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¿Qué Actividades Claves tiene o requieren la generación de nuestros Flujos de Ingreso?
Bloque Nº8: Asociaciones Claves.-
El Bloque de Asociaciones Claves describe la red de
proveedores y socios que hacen el trabajo del Modelo de
Negocio.
Las organizaciones forjan alianzas por muchas razones y las
asociaciones se están convirtiendo en una piedra angular de
mucho de estos Modelos de Negocios. Las organizaciones
crean alianzas para “optimizar sus modelos de negocios, reducir el riesgo o, adquirir recursos”.
Podemos distinguir entre cuatro tipos diferentes de asociaciones:
Alianzas estratégicas entre organizaciones no competidoras.
“Coompetición”: Asociaciones estratégicas entre organizaciones competidoras.
Joint Venture (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios.
Relación Cliente-Proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.
Osterwalder sostiene que puede ser útil distinguir entre las tres motivaciones para establecer
asociaciones:
Optimización y Economías de Escala.
Reducción de riesgos incertidumbre.
Adquisición de determinados recursos y actividades concretas.
En este bloque, la organización debe responder a las siguientes preguntas:
¿Quiénes son nuestros Socios Claves?
¿Quiénes son nuestros principales Proveedores?
¿Cuáles son los Recursos Claves que adquiriremos de los Socios Claves?
¿Qué Actividades Claves realizan los Socios?
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Bloque Nº9: Estructura de Costos.-
El Bloque de Estructura de Costos describe todos los costos
incurridos para operar un Modelo de Negocio. Este elemento
describe los costos más importantes realizados mientras opera
bajo un Modelo de Negocio en particular. La Creación y
Entrega de Valor, así como el mantenimiento de las
relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen
un costos. Tales costos pueden calcularse con relativa facilidad
una vez que se han definido los Recursos Claves, las Actividades Claves y las Asociaciones Claves.
No obstante, algunos Modelos de Negocios implican más costos que otros. Obviamente, los Costos
deben minimizarse en todos los Modelos de Negocio. No obstante, las estructuras de bajo costo
son más importantes en algunos Modelos de Negocios que otros, por lo que puede resultar de
utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costos, sostiene Osterwalder:
Según Costos: El objetivo de los Modelos de Negocios basados en los costos es recortar gastos
en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costos lo más
reducida posible, con Propuestas de Valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas
automáticos y un elevado grado de externalización.
Según Valor: Algunas organizaciones no consideran que los costos de un Modelo de Negocio
sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la Creación de Valor. Normalmente las
Propuestas de Valor Premium y los Servicios Personalizados son rasgos característicos de los
Modelos de Negocios basados en Valor.
Muchos Modelos de Negocios se encuentran entre estos dos extremos. También es necesario
tener presente las características de las estructuras de costos que presentan los Modelos de
Negocios:
- Costos Fijos.
- Costos Variables.
- Economías de Escala.
- Economías de Campo.
Luego, en la segunda parte del Modelo de Negocios de Canvas, Osterwalder se refiere a los
“Patrones de los Modelos de Negocios”. En esta sección, describe a los Patrones como “el
concepto de captar ideas de diseño arquitectónico como descripciones arquetípicas y
reutilizables”. Vale decir, se refiere a las características similares, organizaciones similares de los
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diferentes módulos del Modelo de negocio o bien, también comportamientos similares. Estas
similitudes son las que se deben entender como Patrones del Modelo de Negocio. Los Patrones
ayudan a
comprender la
dinámica de los
Modelos de
Negocios y sirven
como fuente de
inspiración para
el desarrollo de
nuevos Modelos
de Negocios
(Innovación en Modelos de Negocios).
Osterwalder perfila 5 patrones a partir de conceptos importantes de la literatura empresarial y los
traduce a un idioma del Modelo de Negocios de Canvas, para de esta manera, permitir la
comparación de conceptos, facilitar su comprensión y simplificar su aplicación. Cabe señalar que
“un mismo Modelo de Negocio puede incorporar varios patrones”. Estos Patrones (los cuales ya
hemos visto anteriormente) se basan en conceptos de:
a) Concepto de Desagregación: El Concepto de Empresa Desagregada sostiene que existen
fundamentalmente tres tipos de actividades empresariales distintas: Relación con Clientes,
Innovación de Productos, Innovación de Infraestructura. Cada uno de estos tipos tiene
diferentes imperativos económicos, competitivos y culturales, de los cuales los tres pueden
coexistir en una misma empresa, aunque lo ideal es que se desagreguen en entidades
independientes con el fin de evitar conflictos o renuncias no deseadas.
b) Concepto de Larga Cola (Long tail): El principio de Modelo de larga Cola (long tail) se refiere al
hecho de vender menos de más, vale decir, ofrecer una amplia gama de productos
especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo. El total de
las ventas de productos especializados pueden ser tan lucrativo como el Modelo tradicional,
donde un número reducido de éxitos de ventas generan la mayor parte de los ingresos. Los
Modelos de Negocios de larga cola requieren costos de inventarios bajos y plataformas
potentes para que los compradores interesados puedan acceder fácilmente a los productos
especializados.
c) Concepto de Plataforma Multilateral: Las Plataformas Multilaterales reúnen a dos o más
grupos de clientes distintos pero interdependientes. Este tipo de plataformas solamente son
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valiosas para un grupo de clientes si los demás grupos de clientes también están presentes. La
plataforma Crea Valor al permitir la interacción entre los diferentes grupos. El valor de las
plataformas multilaterales aumenta a medida que aumenta el número de usuarios, fenómeno
que se conoce como “Efecto de Red”.
d) Concepto de GRATIS como Modelo: El Modelo de Negocio GRATIS, al menos un segmento de
mercado se beneficia constantemente de una oferta gratuita. Existen varios patrones que
hacen posible esta oferta gratuita. Una parte del Modelo de Negocio o un segmento del
mercado financia los productos o servicios que se ofrecen gratuitamente a otra parte o
segmento.
e) Concepto de Modelo de Negocio Abierto: Los Modelos de Negocios Abiertos se pueden utilizar
para Crear y Captar Valor mediante la colaboración sistemática con socios externos. Esto puede
hacerse “de fuera-adentro”, aprovechando las ideas externas de la empresa o, “de dentro-
afuera”, proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa.
Osterwalder sostiene que con el tiempo surgirán nuevos patrones basados en otros conceptos
empresariales de los cuales basarse. El objetivo que busca con esto, es reformular los conceptos
empresariales conocidos con un formato estandarizado para que puedan ser utilizados
inmediatamente en el trabajo de Diseño o Invención de Modelos de Negocios.
Luego, en el tercer apartado, Osterwalder desarrolla el tema del Diseño. Sostiene que “los
empresarios no pueden limitarse a comprender mejor a los Diseñadores, sino que deben trabajar
con los Diseñadores”. En este apartado se describen varias técnicas y herramientas procedentes
del mundo del diseño que pueden ayudar a mejorar los Diseños y Crear Modelos de Negocios más
innovadores. Sostiene que dentro del trabajo de los Diseñadores, implica una búsqueda constante
del método ideal para crear lo nuevo, descubrir lo inexplorado o encontrar lo funcional. Los
Diseñadores deben cruzar las barreras del pensamiento para generar nuevas opciones y, en última
instancia, Crear Valor para los usuarios. Deben ser capaces de imaginar aquello que no existe.
Sostiene que las herramientas y actitud de los Diseñadores son requisitos imprescindibles para
triunfar en la Generación de Modelos de Negocios.
Osterwalder sostiene, y de lo cual concuerdo plenamente, que “los Emprendedores realizamos
todos los días actividades propias del Diseño: Diseñamos empresas, Estrategias, Modelos de
Negocios, Procesos y Proyectos. Estas actividades se encuentran supeditadas a una compleja
trama de factores, que van desde la competencia o la tecnología hasta el entorno legal, y se
realizan cada vez con más frecuencia en terrenos inexplorados y desconocidos (y es en esto en lo
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que consiste el Diseño), es esto lo que necesitan los emprendedores (herramientas de diseño que
complementen sus conocimientos empresariales).
En este sentido, Osterwalder trata temas como Aportaciones de clientes (Creación de Modelos de
Negocios a partir de aportaciones de clientes, Utilización de Mapas de Empatía con los Clientes),
Ideación (Generación de Nuevas Ideas de Modelos de Negocios, Epicentros de Innovación en
Modelos de Negocios, El Poder de las Preguntas, El Proceso de Ideación, Constitución de un
Equipo de trabajo heterogéneo, Normas para el Brainstorming), Pensamiento Visual (El Valor del
Pensamiento Visual, Visualización con Notas Autoadhesivas, Visualización con Dibujos, Captación
de la Esencia, Mejoramiento del Diálogo, Exploración de Ideas, Mejoramiento de la Comunicación,
Un tipo de visualización para cada necesidad), Creación de Prototipos (El Valor de los Prototipos, El
Valor del Diseño, Prototipos a Diferentes Escalas), Narración de Historias (El Valor de la Narración
de Historias, Cómo convertir el Modelo de Negocio en Tangible, Desarrollo de la Historia,
Técnicas), Escenarios (Diseño de Modelo de Negocios basado en Escenarios, Exploración de Ideas,
Escenarios Futuros, Escenarios Futuros y Nuevos Modelos de Negocios).
Luego trata el tema de la Estrategia y desarrollando las áreas de Entorno del Modelo de Negocio,
Evaluación de Modelos de Negocios, Perspectiva de los Modelos de Negocio sobre la Estrategia de
Innovación en Valor (Blue Ocean Strategy), Gestión de Varios Modelos de Negocio.
Por último, termina desarrollando el tema del Proceso de Diseño de Modelos de Negocios, Las 5
fases del Proceso de Diseño de Modelos de Negocios (Gestión, Aplicación, Diseño, Comprensión,
Movilización), Visión General.
Algo más sobre Modelo de Negocios Sociales.-
Para Juan Pablo Correa30, sostiene que “el mundo suele estar dividido entre los que quieren dar y
lo que quieren tener”. En este sentido, aclara que el mundo suele estar dividido entre los que
quieren dar y los quieren tener. Existen inversores que tienen usualmente dos tipos de bolsillos:
Uno para donaciones y otro para maximizar beneficios (Matt Scott)31. En este sentido, aduce
Correa, han existido dos tipos tradicionales de escuelas:
30
“Modelo de Negocio Sociales”, Juan Pablo Correa, Insocial.org, 23/10/2010, http://www.insocial.org/bitacora-de-un-emprendedor-social/modelosdenegociosociales 31
Matt Scott, Co-fundador de COSMO Ignite.
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1. La vieja escuela de las inversiones sin ánimo de lucro, que se caracteriza por tener un alto
potencial de impacto social y muy bajo potencial de beneficios.
2. La vieja escuela de inversión corporativa con ánimo de lucro, que se caracterizaba por
tener un alto potencial de beneficios y bajo potencial de impacto social.
Sin embargo, hoy en día los negocios deben generar beneficios pero también un propósito (Mads
Kjaer)32. Una nueva escuela ha emergido para ocupar el lugar que las antiguas escuelas hasta hace
poco han ocupado, “Emprendedores Conscientes” de la necesidad de generar Modelos de Negocio
con un Alto Potencial de Impacto Social que a la vez tenga un potencial de beneficios33. Para esto,
sostiene Correa, si esta opción parece interesante, entonces necesitamos nuevas herramientas
para crear Modelos de Negocios. Alexander Osterwalder y su “Generación de Modelos de
Negocios (Business Model Generation)” propone sistematizar la creación y visualización de los
Modelos de Negocios para, de esta manera, aprender como desarrollar Modelos de Negocios que
permitan enfocar una estrategia con fines sociales y de beneficio.
Lo anterior, ratifica la idea que hace ya unos año vengo proponiendo (tanto a clientes como
alumnos de mis cátedras34), y que dice relación con la evidencia de que “el ámbito social o tercera
industria” está implementando las mejores prácticas del sector privado (Innovación,
Emprendimiento) para dar sostenibilidad a los emprendimientos sociales. Para esto, es que Correa
trae a relucir el Modelo Canvas para la Generación e Innovación en Modelos de Negocios, los
cuales se ajustan plenamente a los Emprendimientos Sociales (a través de la generación de
Modelos de Negocios Sociales). Hay que recordar que, a diferencia de los Emprendimientos
Comerciales, el Emprendimiento Social tiene dos objetivos: El Primero dice relación con la
generación de Impacto Social deseado en el área en la cual se está generando el emprendimiento
social (o llevando a cabo el proyecto social). En segundo lugar, está el objetivo dice relación con la
“sostenibilidad” del Emprendimiento Social, para de esta manera no depender solo del “tercer
sector (o donaciones y filantropía)”, para darle sostenibilidad al proyecto/emprendimiento social
en el largo plazo.
32
Mads Kjaer, Co-fundador de MYC4. 33
Al respecto, ya hemos tratado este tema en artículos anteriores, tales como “Emprendimiento Social y su
Sustentabilidad”, Hugo Céspedes A. 30 de Marzo de 2009, HCGlobal Group, www.hcglobalgroup.com ; “Innovación Social (Social Innovation): ¿Surge solo del Emprendimiento Social?”, Hugo Céspedes A., 28/01/2012, HCGlobal Group,
www.hcglobalgroup.com , todos disponibles para su descarga en nuestra web. 34
Cátedras Impartidas a nivel de pregrado y postgrado: Innovación Empresarial, Emprendimiento Social (Social Entrepreneurship), Creación de Nuevas Empresas (Entrepreneurship), Marketing de Servicios, Inteligencia de Negocios (Business Intelligence).
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Correa aduce que “en teoría parece extraño pensar en un Modelo de Negocio cuando se enfoca el
esfuerzo en trata de solucionar un problema social, sin embargo, el Dr. Osterwalder aduce que
esta es la clave para llegar a formas innovadoras: hacer el bien y hacerlo bien.
Osterwalder, a través de su esquema de Canvas (tal como lo vimos con anterioridad en el
presente artículo), propone crear varios Modelos de Negocios que permitan su fácil visualización y,
por ende, su fácil elección. Esto es muy útil, sostiene Correa, cuando el problema generalizado es
que muchos proyectos e incluso organizaciones en pleno funcionamiento no entienden del todo el
Modelo de Negocio que pueden alcanzar. Gracias al Canvas, se puede describir las relaciones de
cómo la organización “crea, distribuye y captura valor”.
Por experiencia al respecto (tanto profesional como académica), en materia de Generación de Modelos de
Negocios para Emprendimientos Sociales, sugiero que a la hora de generar el Modelo de Negocio Sociales
(utilizando los bloques de la metodología Canvas), se tenga especial cuidado en “no confundir y distinguir
muy bien entre los Clientes del Modelo de Negocios y Los Beneficiarios del Emprendimientos
Social/proyecto social”. En este sentido, se debe poner especial atención a las Propuestas de Valor que se
ofrece con el Emprendimiento/Proyecto Social a los Beneficiarios (subsidios, resolución de problemas,
acceso a productos o servicios que antes no tenían posibilidad de acceder, entre otros), y la Propuesta de
Valor a lo Clientes del Emprendimiento/Proyecto Social (productos/servicios, resolución de problemas, entre
otros que ayudarán al Emprendimiento Social a tener Sostenibilidad en el tiempo, etc.)35
. Estas relaciones,
dentro de un Modelo de Negocios Social, afectan a los Bloques del Modelo de Negocios, tales como:
Segmentos de Mercado, Propuesta de Valor, Canales, Relación con los Clientes (diferenciando con Relación
con los Beneficiarios), Fuentes de Ingreso (diferenciando las provenientes de los clientes con las
provenientes de subsidios o también de los beneficiarios, de las donaciones y filantropía, entre otros),
Recursos Claves del Modelo de Negocios (diferenciando aquellos relacionados con los clientes, de aquellos
relacionados con los Beneficiarios), Actividades Claves (relacionadas con los clientes, relacionados con los
beneficiarios), Estructura de Costos (relacionadas con los clientes, relacionados con los beneficiarios). Esto
ayudará a tener una mejor visión de la Viabilidad del Modelo de Negocio Social y el modelo que mejor se
ajusta a la Estrategia y objetivos de Impacto y Beneficio Social de nuestros Emprendimiento Social, así como
del objetivo de Sostenibilidad del Proyecto en el largo plazo.
35
Al respecto, recomiendo leer nuestro artículo “Emprendimiento Social y su Sustentabilidad”, donde se trata el tema de la Sustentabilidad (fe de errata: Más que sustentabilidad, el término correcto es Sostenibilidad) de los Emprendimientos Sociales y su Viabilidad relativa a Movilización de Recursos Financieros (operando a través del mercado, operando fuera el mercado, mecanismos de dependencia o diversificación en el financiamiento); Hugo Céspedes A, HCGlobal Group, 30/03/2009, www.hcglobalgroup.com
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EL DISEÑO Y LA CREATIVIDAD EN LA GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIOS.-
Para Giselle Della Mea (“Pensamiento del Diseño: Una Atmósfera Favorable para Innovar”), una y otra vez,
las iniciativas fallan porque las soluciones “no se basan en el cliente o sus necesidades, además de que
nunca se prototipea para recabar su opinión”. Esta impresión ha sido la norma en los sectores Empresariales
y Sociales. Sin embargo, es acá donde el Diseño (específicamente el Design Thinking) aborda los enfoques de
los fundadores para la “Creación de Soluciones”.
Para quienes no estén familiarizados con el enfoque del Design Thinking, éste se constituye como “la
metodología para la resolución práctica y creativa de los problemas o cuestiones que busca un mejor
resultado futuro. Es entendida como la capacidad esencial de combinar empatía, creatividad y racionalidad
para satisfacer las necesidades del usuario y el éxito de la unidad. Es un proceso creativo en torno a la
“construcción de ideas”, donde no hay juicios de valor, eliminando el miedo al fracaso, alentando la máxima
entrada y participación en las fases de ideación y prototipeo”. El “Pensar fuera de la Caja” (Thinking out side
the box) es recomendable en este proceso, dado que a menudo conduce a soluciones creativas.
El Design Thinking es un concepto que dice relación a cómo los profesionales piensan, enfrentan y logran
dar con soluciones. Es una actitud frente a los problemas y desafíos que los límites imponen a la resolución
de problemas.
Claramente estamos en un mundo dinámico, y nos podemos dar cuenta al momento de diseñar Modelos de
Negocios para nuestras organizaciones, estrategias, nuestras propias vidas, en las cuales nos vemos
tomando decisiones día a día. En este sentido, el Design Thinking permite enfrentar estos escenarios desde
una perspectiva aplicada al proceso de toma de decisiones. Es un cambio cultural y un desafío tanto para los
diseñadores como para los hombres de negocios e innovadores sociales. Es así como el Design Thinking
incorpora ideas constituyentes o de los consumidores/beneficiarios (para el caso de emprendimientos
sociales/ ciudadano (para el caso de políticas públicas/etc.), en profundidad, creando prototipos. Todo ello,
encaminado a ir más allá de los supuestos que impiden soluciones (tal como lo hemos visto en el caso de
Grameen Danone Foods). Es asi como el Design Thinking es inherentemente optimista, constructivista y su
experiencia se refiere a “las necesidades de las personas que van a consumir un producto/servicio que la
infraestructura permite. Incluso, como hemos visto, las Organizaciones Sin Fines de Lucro están comenzando
a utilizar el Design Thinking para “desarrollar soluciones a los problemas sociales”. El Design Thinking cruza
las fronteras del sector público, empresas lucrativas y sectores no lucrativos. Al trabajar estrechamente con
los clientes/consumidores/beneficiarios/ciudadanos/ etc., el Design Thinking permite “soluciones de alto
impacto” que brotan desde abajo en lugar de ser impuestas desde las altas esferas de la organización.
Llevado el Design Thinking a la generación de nuestros Modelos de Negocios, debemos seguir los pasos y
fases del Design Thinking:
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- Primeramente, debemos “Definir el Problema” para de esta manera, poder comprenderlo.
- Luego, debemos “Conocer a los usuarios”, observarlos, para de esta forma poder entenderlos, ponernos
en sus zapatos y vislumbrar soluciones a
sus problemas, satisfacción de
necesidades que Creen Valor a nuestros
usuarios/clientes/beneficiarios/ciudadano
s/entre otros, generando Oportunidades
de Negocios (o beneficio social, según
corresponda) que hasta ese momento no
habíamos vislumbrado.
- Seguidamente, debemos “Concluir
alternativas de Solución”, a través de la
síntesis.
- Debemos “Bosquejar, Modelar, Poner en
Escena” estas soluciones (de manera
rápida) a través del prototipeo. Ojalá
utilizando todos los elementos que hay a
nuestro entorno, de manera que si
erramos en nuestras alternativas,
podamos volver a rectificar desde otro
punto de vista, aprendiendo de nuestros
errores en el camino a la Innovación (de
manera rápida, barata –viable- y
oportuna).
- Luego “Testeamos y Corregimos las
Soluciones”, vale decir, “Iteramos” dentro
de la variedad de soluciones que tenemos a nuestra disposición.
- Finalmente, “Implementamos” la mejor solución o alternativa que testeamos y corregimos.
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Este proceso que hemos descrito, se enmarca dentro de los métodos que el diseñador utiliza para resolver
problemas36
a través de
una metodología que
pone énfasis en la
identificación de
necesidades, la
visualización, el
prototipeo, la iteración y
la creatividad. Esto
involucra: Comprender,
Observar, Definir, Idear,
Prototipear, Testear.
Esto involucra
considerar que, el
Proceso de Diseño está
compuesto por
Investigación,
Conceptualización
(Prototipeo) y Diseño
para poder llegar a
Innovar, en este caso en
nuestros Modelos de
Negocios. El prototipeo
debe ser nuestra principal herramienta de “validación con el cliente”, para luego ser testeada o bien
retroceder hasta hallar la mejor solución.
En términos generales, lo que estamos realizando, a través del Diseño de nuestros Modelos de Negocios, es
resolver problemas creativamente a partir de la observación. El cambio es la constante, buscamos nuevos
problemas para seguir desafiando la creatividad.
36
Para mayor información al respecto, ver “Service Design y la Nueva Economía Global de Servicios”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 22/02/2012; “”Design Thinking”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 09/02/2011, www.hcglobalgroup.com
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En el Proceso de modelamiento de nuestros Modelos de Negocio, debemos aplicar por una parte un
Pensamiento Analítico (lógico, analítico, preciso,
repetitivo, organizado, detallado, científico,
individual, literal, secuencial) y, a la vez un
Pensamiento Intuitivo (creativo, imaginativo,
general, conceptual heurístico, empático,
figurativo, irregular). El Pensamiento Analítico
debe tener un “propósito” que prueba a través de
la inducción y la deducción; un “enfoque” que
explote los conocimientos actuales, que se centre
en los datos del pasado, que gestione la realidad,
que elimine el juicio; una “meta” basada en la
fiabilidad, vale decir, en la producción de
resultados consistentes y repetibles.. Por otro lado,
el Pensamiento Intuitivo debe tener como
“propósito” el conocimiento sin razonamiento; un
“enfoque” que permita explorar nuevos conocimientos, que se centre en lo que podría ser, en la invención
del futuro, que minimice el análisis; una “meta” que se base en la validez, vale decir, en la producción de
resultados que respondan a objetivos.
De esta forma, ya sabemos que el Design Thinking aplicado al
modelamiento de nuestros Modelos de Negocios, debe ser una
mezcla homogénea de ambos pensamientos, una mezcla de 50/50
(de fiabilidad y validez). Así generamos, a través del trabajo basado
en el Design Thinking, un “propósito” basado en el balance a través
del razonamiento, un “enfoque” basado en el respeto de la
explotación y la exploración, la integración del futuro con el pasado,
el diseño de lo que debería ser, la integración del análisis y juicio;
con una “meta” basada en la fiabilidad y la validez para mantener la
Ventaja Competitiva.
Al momento de trabajar en el diseño de nuestros Modelos de
Negocios, debemos:
Ser empáticos: Imaginar el mundo desde múltiples perspectivas
(colegas, clientes, usuarios finales, clientes actuales y potenciales).
Al tomar un segmento de mercado, debemos poder imaginar
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soluciones que son intrínsecamente deseables y satisfacen las necesidades explícitas o latentes.
Tener gran Diseño: Debemos observar el mundo en detalle, darnos cuenta de cosas que otros no y, utilizar
nuestros conocimientos para “inspirar la Innovación en nuestros Modelos de Negocios”.
Ser Pensadores Integradores: No sólo debemos basarnos en Procesos de Análisis (que produzcan y
aprendamos de ellos), sino que también debemos mostrar la capacidad de ver todos los aspectos más
destacados, y a veces contradictorios, de un problema confuso, logrando crear nuevas soluciones que van
más allá, mejorando dramáticamente las alternativas existentes.
Ser Optimistas: Asumir que no importa lo difícil de las limitaciones de un determinado problema, al menos
una posible solución es mejor que las alternativas existentes.
Experimentar: Debemos saber que las Innovaciones no proceden de ajustes adicionales, sino que debemos
plantear preguntas y explorar las limitaciones en forma creativa, de manera que procesan en su totalidad en
nuevas direcciones.
Ser Colaborativos: Dada la creciente complejidad de los productos, servicios y experiencias, se ha sustituido
el mito de “el genio solitario es capaz”, por la del “Colaborador entusiasta”. No debemos limitarnos a
trabajar junto a otras disciplinas, sino que aprovechar las importantes experiencias que más de uno de
nuestros colaboradores tiene para aplicar, las cuales deben provenir de variadas profesiones de nuestros
colaboradores (Ingenieros, comerciantes, antropólogos, diseñadores industriales, arquitectos, psicólogos,
etc.).
Debemos Ser Desestructurados pero Lógicos, Osados pero Sensatos, Creativos pero Realistas. Así podremos
emprender e Innovar mediante la aplicación del Design Thinking en este proceso.
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Lo anterior, nos ayudará a aplicar diseño a todo: Estrategias, Servicios, Experiencias y claramente a nuestros
Modelos de Negocios. Es por eso que el mundo del management ha valorado tanto hoy en día el Diseño,
dado que para ser exitosos, deberemos pensar más como diseñadores.
Dado que la metodología de la Innovación es un “proceso interdisciplinario y colaborativo” que contempla
las necesidades y deseos de los consumidores/ usuarios/ beneficiarios/ ciudadanos/ entre otros, las
posibilidades tecnológicas nuevas nos permitirán el desarrollo de productos, procesos o servicios que
mejoren la calidad de vida, Creando Valor a la Sociedad mediante una Plataforma de Negocios. En este
sentido, si nos proponemos como objetivo una “Orientación hacia el Mercado” considerando los “Factores
Humanos”, haremos de nuestra Innovación un resultado desde las necesidades de los clientes/
beneficiarios/ ciudadanos/ entre otros.
Por lo tanto, a la hora de diseñar nuestro Modelo de Negocio, es
recomendable enmarcar el negocio en un contexto Global, para de esta
manera poder comprender los factores, las tendencias y fuerzas que
operan en nuestro mercado. Debemos “hacer visible el pensamiento”
expresándolo a través de gráficos, elementos, collage y jugar a través de
ellos. Lo principal, es nunca olvidar que debemos concentrarnos en los
seres humanos, nuestros clientes, nuestros ciudadanos, entre otros
(según corresponda), sensibilizarnos, generar empatía. Al mismo tiempo,
debemos ser prácticos, nutrirnos de conocimiento pero sin aferrarnos a
la teoría. Lo que debemos buscar no son resultados perfectos, sino
“buscar experimentar”, para lo cual, debemos concedernos la libertad de
acción y flexibilidad, tomar los problemas como un desafío para
encontrarles una solución creativa, mantener la mente abierta en estado
“beta” permanente,
En este sentido, se recomienda elaborar el diseño de nuestros modelos
de negocios pensando en la Innovación37
, para lo cual es necesario:
Comenzar desde el Principio: Incluir el Design Thinking desde el principio del proceso de Innovación en
nuestros Modelos de Negocios, antes de establecer cualquier dirección. El Design Thinking nos ayudará a
explorar más ideas, más rápidamente de lo que podría de cualquier otra manera.
Adoptar un Enfoque Centrado en el Hombre: A lo largo de las consideraciones de nuestro Modelo de
Negocio, de la posible tecnología, la innovación en nuestro Modelo de Negocio debería tener en cuenta el
comportamiento humano, necesidades y preferencias. Centrándonos en el Cliente, en el hombre, la
aplicación del Design Thinking nos ayudará a incluir la investigación basada en la observación directa,
37
Céspedes A., Hugo, “Design Thinking”, HCGlobal Group, 09/02/2011, www.hcglobalgroup.com
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capturar inesperados descubrimientos y producir Innovación que refleje con mayor precisión lo que los
clientes desean (consciente e inconscientemente).
Crear una expectativa de
experimentación y creación de
prototipos rápidamente: En este
sentido, se recomienda incentivar a sus
equipos a “crear prototipos durante la
primera semana del proyecto de diseño
de nuestros Modelos de Negocios”. Esto
implica, por ejemplo, utilizando la
metodología Canvas, permitir a sus
equipos de diseño aplicar Pensamiento
Divergente (sin juicio de valor) sobre el
diseño de Modelos de Negocios
(aplicando simultáneamente las técnicas
del Design Thinking y la Observación de
nuestros actuales y potenciales clientes,
tras un estudio previo de Investigación
Cualitativa –Etnográfica38
-), para luego,
posteriormente, ver la viabilidad de nuestros Modelos de Negocios resultantes, a los cuales recién
aplicaremos la técnica de “Pensamiento Convergente”, vale decir, aplicaremos una selección de aquellos
Modelos de Negocios que hemos elaborado, basados en su viabilidad técnica, estratégica (relacionada a la
estrategia de la organización), comercial, social, entre muchos otros ponderadores (según corresponda a la
situación de la organización). Por último, deberemos medir el progreso de diseño de nuestros Modelos de
Negocios a través de métricas de tiempo (como promedio para el primer prototipeo, o el número de
beneficiarios expuestos a los prototipos de nuestros Modelos de Negocios durante el ciclo de vida del
Modelo de Negocio).
Búsqueda de ayuda exterior: Se refiere al hecho de ampliar la Innovación en nuestros Modelos de Negocios
a los ecosistemas, mediante la búsqueda de oportunidades para Co-crear con nuestros clientes/
beneficiarios/ ciudadanos/ entre otros; explotar la web, redes para ampliar la escala de efectividad de
nuestros equipos de diseño de nuestros Modelos de Negocios.
De esta forma, tal como lo lleva a cabo la empresa de Servicios de Diseño “IDEO”39
, lograremos que nuestros
equipos de diseño que trabajen en la innovación en nuestros Modelos de Negocios, logren “reunir lo
38
Para mayor información al respecto, ver “Etnografía e Innovación”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 30/09/2008, www.hcglobalgroup.com 39
IDEO.com
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deseable desde un punto de vista humano”, con lo que “es técnicamente factible y económicamente
viable”. Permitirá que las personas que no están capacitadas como diseñadores, utilicen las herramientas
creativas para resolver una amplia gama de desafíos en nuestro objetivo de diseño de nuestros Modelos de
Negocios. Entenderemos de esta forma que, la aplicación del Design
Thinking es un proceso profundamente humano que se nutre de la
capacidad que todos tenemos, pero donde son pasados por alto los
convencionalismos para resolver problemas prácticos. Nos debemos
basar en nuestra capacidad de ser intuitivos (como hemos visto)
para reconocer patrones, (mismos patrones que utilizamos en la
construcción de nuestros Modelos de Negocios) para la construcción
de ideas que son emocionalmente significativas, así como también
funcionales y de expresarnos a través de medios más allá de
palabras y símbolos. Con esto, evitaremos un exceso de confianza
en el uso racional y analítico, que puede ser tan arriesgado a la vez.
Debemos tener presente que el proceso de Design Thinking aplicado
a la elaboración de nuestros Modelos de Negocios, es como un
sistema de espacios superpuestos en lugar de una secuencia de
espacios ordenados. Estos espacios a tener en cuenta son: “La
Inspiración, Ideas y su Aplicación”. La “Inspiración” es el problema o
la oportunidad que motiva la búsqueda de soluciones (Modelos de Negocios y su Propuesta de Valor). La
“Inspiración” es el proceso de generar, desarrollar y probar nuestras ideas (en la elaboración de nuestros
Modelos de Negocios). La “implementación” es el camino que lleva el proceso desde la fase de proyecto en
la vida de quienes elaboran nuestro Modelo de Negocio.
Desde esta perspectiva, se utilizan una combinación de herramientas analíticas y técnicas generativas para
ayudarnos a ver cómo nuestras nuevas operaciones y las ya existentes pueden “ver el futuro” y construir
“mapeos” de nuestro Modelo de Negocio que nos lleven allí. Así, con esta metodología aplicada a nuestros
Modelos de Negocios, incluiremos la creación de prototipos del Modelo de Negocio, visualización de datos,
estrategia de Innovación, diseño organizacional, investigación cualitativa y cuantitativa que aportarán a
nuestro objetivo de Innovación en Modelo de Negocio. Todo este trabajo, debe ser llevado a cabo teniendo
en cuenta las capacidades y las necesidades de nuestros mercados objetivos. A medida que se recorre hacia
nuestra solución final, la evaluación y reevaluación de diseños, el objetivo es ofrecer estrategias apropiadas,
accionables y tangibles. De esta forma, el resultado a obtener será “Nuevos e Innovadores Modelos de
Negocios” con vías para el crecimiento que estarán basadas en la viabilidad del negocio y la conveniencia del
mercado objetivo.
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ALGUNAS PALABRAS FINALES.-
Luego de este largo recorrido que hemos visto sobre el tema de los Modelos de Negocios, no me queda más
que reiterar lo expuesto al principio del presente artículo, que dice relación con el hecho que, hemos
ratificado, a través de la historia, evolución, técnicas, áreas de aplicación, entre otros, que “los Modelos de
Negocios, hoy en día, se ha transformado en un arte de la Creatividad y Ejecución para la Innovación y el
Emprendimiento” (en todas sus formas y áreas de desarrollo), donde el éxito, o sea la obtención de la meta
de Innovación, será el signo de que el trabajo aplicado fue el correcto y el más eficiente para los objetivos
planteados en un principio en el Diseño tanto del Proyecto/Emprendimiento, así como también del propio
Modelo de Negocio.
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