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OPCIÓN X
MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA
ROCIO MORFIN VELÁZQUEZ.
ASESOR
M.C. LEOPOLDO VALLADARES GUZMÁN.
VILLA DE ÁLVAREZ, COLIMA ENERO 2013
PLAN DE ACCIÓN PARA REDUCIR EL
ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL Y
MEJORAMIENTO DEL AMBIENTE LABORAL
DE GRUPO FAMSA S.A.B. DE C.V.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
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Contenido
1. Introducción. ......................................................................................... 2
1.1. Justificación. ....................................................................................... 3
1.2. Objetivos. ........................................................................................... 4
1.3. Caracterización del área en que se participó. ........................................... 5
2. Problemas a resolver. ............................................................................. 6
2.1. Alcances y limitaciones. ........................................................................ 7
3. Fundamento teórico. ............................................................................... 8
4. Procedimiento. ..................................................................................... 22
4.1 Resultados obtenidos. .............................................................................. 28
4.2. Plan de acción........................................................................................ 83
4.3. Conclusión. ........................................................................................... 85
5.Anexo I. ................................................................................................... 86
6. Fuentes de información. ........................................................................... 92
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
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1. Introducción.
El presente Plan de acción se realizóen Grupo FAMSA S.A.B. de C.V.
ubicado en Av. Ma. Ahumada de Gómez, Nº 371en Villa de Álvarez, Colima,
con la finalidad de cubrir dos aspectos importantes, uno de ellos es el
desarrollar y cubrir oportunamente la residencia profesional y el segundo
aspecto tiene como objeto brindarle un plan confiable y de utilidad a FAMSA
para reducir el índice de rotación de personal y mejorarsu ambiente
laboral,manteniendo de esa forma a sus colaboradores dentro de la
organización con un clima laboral adecuado y agradable.
La rotación de personal es un indicador relevante de estabilidad dentro
de una organización, lo cual implica una reducción en la productividad de la
empresa debido a que se cuenta con puestos vacantesconstantemente y es
difícil integrar los equipos de trabajo, porque no hay el acoplamiento y
compañerismo deseado entre empleados, además, la rotación de personal
implica costos extras a la organización, ya que el dar de alta y/o baja a un
colaborador genera un costo para la empresa, así mismo el capacitar a una
persona de nuevo ingreso se convierte en un gasto debido a que
posteriormente termina la relación laboral; por tanto se puede decir que una
constante rotación de personal implicaría un gasto fuerte para la
organización.
Se utilizó el cuestionario como instrumento de recolección de datos, el
primero de ellos aplicado a los ex-empleados de Grupo FAMSA con un
enfoque al motivo de terminación laboral en ya mencionada empresa, el
segundo al ambiente laboral actual que hay dentro de la institución y un
tercero se aplicó exclusivamente a los trabajadores de Ventas Piso, para con
este realizar un sociograma.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
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1.1. Justificación.
La elaboración de mencionado proyecto como residencia profesional, se
justifica con la necesidad que Grupo FAMSA S.A.B. de C.V. presenta con el
interés de conocer cuáles son las causales de su índice de rotación de
personal y por la preocupación de contar con un ambiente laboral agradable
para sus colaboradores, ya que siempre están al pendiente de ellos,
buscando que se encuentren cómodos con su trabajo, esto, se afirma debido
a que la misma empresa menciono como principales preocupaciones la
rotación de su personal y ambiente laboral.
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ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
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1.2. Objetivos.
Objetivo general.
Elaborar un Plan de acción para reducir el índice de rotación de
personal y mejoramiento del ambiente laboral de Grupo FAMSA S.A.B. de
C.V. Colima.
Objetivos específicos.
Identificar las causas de rotación de personal de Grupo FAMSA S.A.B.
de C.V.
Conocer como es el ambiente laboral entre el personal de la misma
sucursal.
Realizar un sociograma con la finalidad de analizar las relaciones que
hay dentro de Grupo FAMSA S.A.B. de C.V. entre colaboradores para
mejorar las mismas haciendo los cambios adecuados.
Diseñar el plan de acción adecuado para Grupo FAMSA.
Proponer alternativas de mejora para Grupo FAMSA S.A.B. de C.V.
Colima.
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1.3. Caracterización del área en que se
participó.
Para la realización del presente proyecto se participó en el Área de
Recursos Humanos donde se realizan las siguientes actividades:
Estudio de ambiente laboral.
Realización de sociogramas.
Identificación de causas de rotación de personal.
Reclutamiento de personal.
- Psicometría.
Procesos organizacionales (justificación de puestos, movimiento de
personal, demociones, transferencias y cambios de empresa, cambios
de estatus de eventual a planta).
Altas, reingresos y bajasmediante el sistema SAP.
Nómina (pre nomina, recibos de nómina, finiquitos, IMSS, INFONAVIT)
Dichas actividades contribuyen a mantener una plantilla de personal
completa y a proporcionar al empleado las prestaciones correspondientes.
El departamento de Recursos Humanos es una de las áreas con la que los
trabajadorestienen mayor contacto, por tal, éste se preocupa por mantener
una plantilla completa de personal y sobretodo que el colaborador se
encuentre laborando dentro deun ambiente laboral sano y agradable.
A consecuencia de tal preocupación, Recursos Humanos requirió la
elaboración de un plan de acción para reducir su índice de rotación y
mejorar el ambiente laboral.
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2. Problemas a resolver.
Con el presente plan de acción en Grupo Famsa se busca resolver:
- Ambiente laboral.
El ambiente laboral dentro de la empresa es un determinante del desempeño
y la productividad del trabajador, por lo cual la organización debe
preocuparse y ocuparse de contar con un buen ambiente de trabajo, para
que con ello su operación no se vea afectada y los colaboradores tengan un
buen desempeño.
- Rotación de personal.
El constante intercambio de personas que ingresan y salen de la
organización, generan costos elevados a la misma; los cuales se generan
desde el momento que se inicia el proceso de reclutamiento hasta la
renuncia del colaborador. Provocando que la inversión realizada en los
procesos de reclutamiento y capacitación se conviertan en un gasto extra
para la empresa.
Por lo anterior, con el presente plan de acción Grupo FAMSA contara
con bases necesarias que colaboraran para la mejora de su ambiente laboral
y rotación de personal.
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2.1. Alcances y limitaciones.
Grupo FAMSA S.A.B. de C.V. Colima, obtendrá el desarrollo del estudio
de ambiente laboral, sociogramas y causas de rotación de personal; la
empresa al cumplir con el mismo, estará reduciendo su rotación de personal,
manteniendo a sus trabajadores y desde luego se mejorara el ambiente de
trabajo lo cual contribuirá a la permanencia de los colaboradores FAMSA.
La disponibilidad de documentación e información y el tiempo
determinaron los límites.
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3. Fundamento teórico.
Cultura organizacional.
Según Ivancevich (2006), las organizaciones operan eficazmente solo
cuando existen valores compartidos entre empleaos. Los valores son los
deseos o necesidades efectivas y conscientes de las personas que guían al
comportamiento. Los valores individuales de una persona orientan el
comportamiento en el trabajo y fuera de él. Si el conjunto de valores de una
persona es importante, la orientará y también le permitirá comportarse en
forma congruente de una situación a otra.
Los valores se transmiten de una generación a la siguiente y se
comunican por medio de los sistemas educativos, religión, familias,
comunidades y organizaciones.
La cultura organizacional es la que los empleados perciben, y como
esta percepción crea un patrón de creencias, valores y expectativas.
Ivancevich (2006) hace referencia a Edgar Schein quien definió la
cultura organizacional como:
Un patrón de premisas básicas – inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un determinado grupo conforme aprende a enfrentar
los problemas de adaptación externa e integración interna.
Según Ivancevich (2006), la definición de Schein indica que la cultura
supone premisas, adaptaciones, percepciones y aprendizaje.
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Debido a que la cultura organizacional comprende expectativas, valores
y actitudes compartidos, influye en individuos, grupos y procesos
organizacionales. Por tanto, si en la cultura es importante prestar un servicio
de buena calidad al cliente, se espera que los individuos adopten este
comportamiento.
La cultura de una organización ofrece una sensación de estabilidad y de
identidad organizacional.
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Clima Laboral.
El concepto de clima (organizacional y/o laboral) es un concepto
prestado del clima en el sentido figurado, clima meteorológico como el
“tiempo que hace” o predomina en una zona – sus características comunes o
estándares.
Según Gan (2007), hay distintas aproximaciones al concepto de clima
laboral, aproximaciones, mayoritariamente, que destacan la importancia del
clima sobre la motivación y el rendimiento profesional.
En las definiciones y enfoques del clima laboral se distinguen dos
grandes tendencias:
1.- Pone el peso en factores organizacionales – visión más objetiva -.
Las características más relevantes son que el clima:
- Es externo al individuo.
- Rodea al individuo, pero es distinto de las percepciones.
- Existe en la realidad organizacional.
2.- Pone el peso en factores individuales o psicológicos – visión más
subjetiva -. El clima está formado por las percepciones, actitudes e
interacciones entre los individuos que integran la organización.
En sus inicios, el concepto de clima parte de supuestos acerca de la
primera tendencia: el clima no son las percepciones de los individuos,
aunque estén influidas por el clima.
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Gan (2007), hace referencia a una definición clásica, la de Forehand y
Gilmer “El clima es un conjunto de características que describen una
organización, las cuales: a) distinguen una organización de otras
organizaciones; b) son relativamente duraderas en el tiempo, y c) influyen la
conducta de la gente en las organizaciones”.
El clima laboral, bajo esta concepción, está compuesto por la suma de
factores que envuelven al individuo y su ambiente (la cultura, el entorno, el
ambiente moral, las situaciones laborales), a los cuales se suman aspectos
psicológicos del medio ambiente interno, compuesto por las personas.
Gan (2007), menciona que Tagiuri desarrollo poco después una
definición que se fundamentaba en la visión del clima como una
característica del ambiente total de la organización, una visión más clásica y
utilizada. “El clima es una cualidad relativamente duradera del ambiente total
que: a) es experimentada por sus ocupantes, b) influye su conducta, c)
puede ser descrita en términos de valores de un conjunto particular de
características del ambiente”.
Gan (2007), hace referencia a Manuel Silva en su obra El Clima en las
Organizaciones. Teoría, método e intervención, detalla ambas tendencias y
apunta a la prevalencia en el tiempo de la segunda tendencia: clima como
atributo del individuo, estructura perceptual y cognitiva de la situación
organizacional que los individuos viven de modo común. “Forman su propia
percepción de lo que les rodea (creación de orden y significado), y a partir de
ello estructuran sus actitudes y conductas. El clima pertenece a los
individuos y es una percepción sumaria del ambiente”.
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Gan (2007), dice que Schneider, en los años setenta, nos habla de
climas, en plural, dentro de una misma organización: “Las percepciones del
clima son descripciones psicológicamente morales en las que hay acuerdo
para caracterizar las prácticas y procedimientos de un sistema. Se generan
varios climas porque las percepciones molares funcionan como marcos de
referencia para conseguir una congruencia entre la conducta y las prácticas y
procedimientos del sistema”.
Gan (2007), menciona que Poole define el clima como un
“conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vida en la
organización. Se origina y desarrolla en las interacciones entre los individuos
y el entorno de la organización”. Gan (2007) agrega que según Poole, cada
persona en la organización percibe y describe el clima según sus propias
percepciones. En esta concepción el clima organizacional se mediría a partir
de las siguientes dimensiones: estructura, responsabilidad, ambiente, apoyo
o soporte, recompensa o remuneración, conflictividad, normas, identidad y
riesgo.
Gan (2007), menciona que en 1985, Glick expresa el clima como “un
atributo de la organización en el que se integran muchas variables
organizacionales, además de las psicológicas, que describen el contexto
organizacional de las acciones del individuo”. El clima, para Glick, es un
resultado de procesos sociológicos y organizacionales sin negar el papel que
los procesos de interacción tienen en su formación.
Gan (2007), dice que la línea de división entre ambas tendencias no es
nítida, y Silva, autor fundamental para entender la evolución del concepto,
sitúa a Schneider y a Poole como referentes en la búsqueda de integración
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entre ambas, y considera el clima como una estructura y un proceso
continuo de estructuración, pero también como una actitud colectiva,
producida continuamente y reproducida por las interacciones de los
miembros. Silva añade que “… en el centro de todos estos procesos de
estructuración esta la comunicación como practica clave organizacional y
fuerza constitutiva de todos los climas”
Intentemos, en primer lugar, clasificar y ordenar, las características
que hoy, ya adentrados en el siglo XXI, se identifican con clima:
1.- El clima es un reflejo nítido de la vida interna de una empresa u
organización.
2.- El clima es un concepto dinámico que cambia en función de las
situaciones organizacionales y de las percepciones que las personas tienen
de dichas situaciones. A la vez, el clima tiene cierta permanencia, a pesar de
experimentar cambios por situaciones puntuales o coyunturales. Esto
significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una
organización, con cambios relativamente graduales. Estabilidad que puede
sufrir perturbaciones derivadas de decisiones que afecten de forma relevante
el devenir organizacional.
Una situación de conflicto no resuelto, nuevo personal, nueva
dirección, nuevas tecnologías, nuevos procedimientos… son ejemplos de
elementos que pueden modificar el clima, por tiempo determinado,
empeorándolo o mejorándolo.
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3.- El clima, como atmósfera psicológica colectiva, ayuda a comprender
la vida laboral dentro de las organizaciones y a explicar las relaciones de los
grupos (su conducta, actitudes y sentimientos) ante las rutinas, las reglas o
normas, las políticas emanadas por la dirección…
Un clima negativo, por otra parte, hará extremadamente difícil conducir
la organización y coordinar las labores.
4.- El clima afecta directamente al grado de compromiso e
identificación de los miembros de la organización con esta. Una organización
con un buen clima tiene alta probabilidad de conseguir un nivel significativo
de identificación de miembros: en tanto que una organización cuyo clima
este deteriorado no podrá esperar un alto grado de identificación.
Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores “no tienen
la camiseta puesta o no la sienten” normalmente tienen un clima
organizacional degradado.
5.- El clima recibe, a su vez, el impacto de los comportamientos y
actitudes de los miembros de la organización, al tiempo que afecta a dichos
comportamientos y actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver
como el clima de su organización es grato y –sin darse cuenta – contribuir
con su propio comportamiento a que sea agradable, en el caso contrario, a
menudo sucede que personas pertenecientes a una organización hacen
amargas criticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus
actitudes negativas están contribuyendo a mantener un clima de
insatisfacción y descontento.
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6.- El clima es afectado por diferentes variables estructurales, como
estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y
despidos, promoción y movilidad funcional, etc. Estas variables, a su vez,
pueden verse afectadas por el clima.
Por ejemplo, un estilo de gestión muy burocrático y autoritario, con
exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un
clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes pasivas o irresponsables
por parte de los subordinados, lo que conduce a un círculo vicioso: refuerzo,
ante estas actitudes del grupo, del estilo crítico, autoritario y desconfiado
desde la dirección… Como vemos, el clima y el estilo de dirección se
alimentan mutuamente.
7.- La percepción de bienestar y de satisfacción laboral (surgida de la
interacción entre los miembros) es una de las variables más importantes en
la construcción del clima, y afecta decisivamente la comunicación, la
motivación, la toma de decisiones, la solución de problemas, etc.
El absentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal
clima laboral. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser
compleja, puesto que implica realizar modificaciones en los diversos sistemas
(áreas de trabajo, procesos, métodos de dirección) que configuran el clima
organizacional. Es necesario señalar que el cambio en el clima organizacional
es siempre posible pero se requieren cambios en profundidad para que el
cambio se consolide y sea duradero; es decir, para conseguir que el clima de
la organización se estabilice en una nueva configuración.
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8.- El clima está formado por las interacciones entre los individuos en
el seno de los grupos formales e informales dentro de la organización. La
diversidad de situaciones permite hablar no de un único clima laboral, sino
de climas en plural, diversos y coexistentes en una organización.
9.- En relación con el concepto o programa de desarrollo del factor
humano: clima laboral se superpone a otros programas: cultura de empresa,
comunicación interna, satisfacción laboral, motivación, etc., que parece
conveniente diferenciar para acotar mejor la proyección e importancia del
clima laboral.
Gan (2007), dice: es interesante aproximarnos a la relación y
diferencias que hay entre clima laboral y cultural organizacional o de
empresa.
Gan (2007) mencionó la siguientedefinición de la cultura de la
organización: “conjunto de normas, valores y formas de pensar que
caracterizan la actividad de la empresa en el día a día; enfoque y forma de
abordar incidencias e imprevistos, así como la solución de problemas y de
conflictos”, determina el clima laboral que se vive dentro dela organización.
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Sociograma.
Romero (2010), menciona que según Armando Rodríguez Pérez, el
Sociograma es una técnica para determinar las preferencias de los individuos
respecto a diversos estímulos (personas) que forman parte de su medio. El
Sociograma ofrece de alguna manera la radiografía socioafectiva del grupo,
que deberá interpretarse después, pues son usadas para intervenir tratando
de dar una solución al problema real del grupo. El diseño del test requiere
varias decisiones por parte del investigador, estas son:
- Qué criterios emplear como estímulo organizado de la representación
grupal.
- Cuantas preguntas hacer con ese criterio.
- Cuantas respuestas permitir a cada pregunta.
Dado que este test funciona como un estímulo que motiva una respuesta
descriptiva respecto al entorno grupal, es fundamental tomar una decisión
sobre el criterio más relevante con vistas al diagnóstico del grupo.
El investigador debe ser consciente de que la pregunta-estimulo es un
modo de discriminar la realidad, pero también de organizar y ordenar con
vistas a satisfacer las necesidades del perceptor. El proceso es similar al que
tiene lugar cuando pedimos a una persona que categoricé algún aspecto de
la realidad o que escoja elementos con vistas a un fin.
La primera medida del investigador debe ser estudiar las características
del grupo, su entorno y las necesidades y motivos más prevalentes. En
síntesis, la elaboración de un sociograma requiere una decisión respecto a
qué tipo de objetivo se considera prioritario.
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Análisis Sociométrico.
Según Mckernan (1999), la sociometría consta de varias técnicas para
medir la distancia emocional y para determinar la posición del alumno dentro
de la estructura social del entorno de la clase. El enfoque sociométrico se
conduce examinando y analizando las elecciones y rechazos que cada
miembro hace con respecto a los otros miembros en un grupo social. Así, la
sociometría tiene un valor incalculable para medir y aclarar las complejidades
de la conducta en el aula y la dinámica del grupo; de esta manera, es una
herramienta ideal para la investigación-acción del aula. Muchos profesores
están atormentados por problemas prácticos como la mala conducta de los
alumnos, la indisciplina, el ruido, etc. La sociometría puede proporcionar
datos que ayuden a analizar estos problemas y las relaciones de grupo en el
aula.
La técnica sociométrica la desarrollo primero J. L. Moreno en 1934, con
su trabajo fundamental titulado WhoShallSurvive? El enfoque ha sido
perfeccionado y descrito por otros investigadores (Kerlinger, 1986;
Thorndike y Hagen, 1969; Hopkins, 1985) y están en tradición científica de
investigación del aula.
La sociometría hace referencia a diversos métodos de recoger y
analizar datos sobre los patrones de elección, comunicación e interacción de
las personas en los grupos. Se define como el estudio y la medición de la
elección social. Trata de investigar las atracciones y los rechazos de los
miembros de un grupo. Uno de sus resultados es que destacará a los
alumnos aislados socialmente y, así, identificara a los que están en situación
de riesgo. Como trata de descubrir disposiciones tanto agradables como
desagradables, los profesores que investigan la acción pueden utilizarla
eficazmente en entornos de currículum. Por ejemplo, la preferencia de los
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alumnos por determinadas actividades curriculares de aula, el modo de
agrupamiento, etc.
El procedimiento sociométrico.
Las respuestas obtenidas en un estudio sociométrico tienen dirección;
tiene valor positivo, son neutrales o tienen valor negativo. El efecto principal
es que constituye una actividad que implica al yo por derecho propio. Quizá
el beneficio principal de obtenga a través de la evaluación de la aceptación
social de unos alumnos por otros y la representación de las relaciones
sociales dentro del entorno.
Es importante que los alumnos se conozcan entre si y hayan pasado
algún tiempo juntos como grupo. El profesor debe también anotar el nombre
de cualquier alumno del grupo que esté ausente en el momento de
completar el instrumento. Si el profesor no presenta esto como una prueba,
sino como una investigación confidencial que llevara a una mejora de la vida
en el aula, los alumnos pueden apreciar mejor la relación entre la
investigación y la acción.
Análisis de los datos sociométricos.
Se dispone de tres tipos diferentes de análisis: los índices
sociométricos, los sociogramas y las matrices sociométricas. Después de
escoger los instrumentos del cuestionario, el paso siguiente es dar una
interpretación de los resultados. Aunque las respuestas proporcionan datos
valiosos para las elecciones sociales en el aula, no se conocerá todo el valor
de la investigación sociométrica hasta que se dibuje el Sociograma y se
construya una matriz.
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Rotación de Personal.
Hernández (2011), dice que el término de rotación de personal, se usa para
definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; en
otras palabras, es el intercambio de personas que ingresan y salen de la
organización.
Rotación interna.
Se define como el número de trabajadores que cambian de puesto, sin salir
de la empresa. Como puede ser: por transferencia, ascensos, promociones y
descensos.
Rotación externa.
Se refiere a la entrada y salida de personal de la organización, esta se puede
dar en casos como son: la muerte del trabajador, despido, mala selección e
inestabilidad familiar, entre otras.
Desventajas de la rotación de personal.
- El alto costo que representa. Se incurre en costos de desvinculación,
tiempos perdidos en producción, costos del proceso de selección,
contratación, capacitación y costo de aprendizaje del nuevo elemento.
- Falta de integración y coordinación del grupo de trabajo, o del área en
la que se produce la vacante.
- La imagen de la empresa puede resultar afectada con un alto índice de
rotación.
- Posibilidad de divulgación de sistemas, formulas, etc.
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La rotación de personal no es una causa sino un efecto de ciertos fenómenos
producidos en el interior o exterior de la organización, que condicionan la
moral y el comportamiento del personal. Por lo tanto, es una variable
dependiente de los fenómenos internos o externos de la organización.
Fenómenos internos que podemos mencionar:
- Política salarial.
- Política de beneficios.
- Supervisión.
- Ofertas por otras organizaciones.
- Relaciones humanas.
- Ambiente de trabajo.
- Clima organizacional.
- Reclutamiento y selección.
- Programas de capacitación y entrenamiento.
- Disciplina.
- Evaluación del desempeño.
- Flexibilidad de las políticas.
La entrevista de salida o retiro constituye uno de los principales medios
de controlar y medir los resultados de la política de personal desarrollada por
la organización. A menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y
determinar las causas de la rotación de personal. Algunas empresas solo
aplican la entrevista de retiro a los empleados que dimiten por iniciativa
propia.
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4. Procedimiento.
A continuación se describe el procedimiento que se llevó a cabo para la
recolección de datos, obtención de resultados y elaboración de propuestas.
Primero para poder indagar sobre el tema de rotación de personal y
ambiente laboral de la empresa FAMSA S.A.B. de C.V. se realizó lo siguiente.
Se elaboraron 3 instrumentos para la recolección de datos entre
trabajadores actuales de la organización y ex – empleados de la
misma. (Los instrumentos utilizadospara la recolección de datos se
encuentran en el apartado de anexo I).
Una vez que los formatos para recolección de datos fueron
finalizados,se procedió a investigar datos generales sobre ex
empleados de Grupo Famsa (se tomaron expedientes de personas que
salieron a partir de enero del 2008 hasta agosto de 2012), con el
objeto de poder contactarlos y aplicarles un cuestionario,a travésdel
cual se obtuvieron las causas de separación empresa – trabajador.
De un total de 206 personas que salieron de la empresa en el lapso de
Enero 2008 – Agosto 2012, se determinó el tamaño de la muestra mediante
la siguiente fórmula:
S2Npq
n= -----------------------
e2 (N-1)+S2pq
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Simbología:
n = Tamaño de muestra.
S = Nivel de confianza.
N = Universo o población
P y q = Probabilidad a favor o en contra.
e = Error.
Datos:
n = ¿?
S = 95%
N = 206
P y q = 50%
e = 5%
Sustitución:
(1.96)2(206)(.50)(.50)
n= -------------------------------------- = 134.3216783 ≈ 134
(.05)2 (206-1)+1.962(.50)(.50)
Por lo cual de una población de 206 ex trabajadores de Grupo Famsa,
se obtuvo una muestra de 134 personas, a quienes se les aplico un
cuestionario referente a su motivo de salida, con el objeto de identificar cual
es la causa primordial por la que salieron de la empresa.
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Posteriormente para determinar a cuántas personas de cada uno de los
años se les aplicaría el cuestionario se realizaron operaciones, las cuales se
encuentran representadas y distribuidas en la tabla 1.
n= 134
N= 206
Tabla 1 Distribución del tamaño de muestra por años.
AÑO Nº DE
PERSONAS QUE SALIERON
OPERACIÓN Nº DE
PERSONAS A CONTACTAR
2008 41 41/206*134 27
2009 26 26/206*134 17 2010 23 23/206*134 15
2011 69 69/206*134 45 2012 47 47/206*134 30
TOTAL 206 134
Fuente:Investigación propia.
Lo cual nos indicó el número de personas por año, a las que se les aplico
el cuestionario (del 2008 a 27 personas, 2009 a 17, 2010 a 15, 2011 a 45 y
del 2012 a 30 personas ex trabajadores de la empresa).
Referente al ambiente laboral, se aplicó un segundo cuestionario a 59
trabajadores actuales de Grupo FAMSA S.A.B. de C.V. Lo cual se
determinó mediante la fórmula anteriormente expresada. Famsa
cuenta con una plantilla de 70 personas en total, considerando Famsa
CentroColima, Famsa Soriana y al equipo de Vendedores Empresariales
de Manzanillo, Colima. (el dato fue proporcionado por el Departamento
de Recursos Humanos de la misma organización).
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El ya mencionado cuestionario referente al clima laboral está dividido en
10 bloques, los cuales se numeran enseguida y posteriormente en el análisis
de cada uno de ellos se describirá la finalidad de cada uno de ellos.
1.- Objetivos.
2.- Roles.
3.- Oportunidad de realización.
4.- Colaboración.
5.- Liderazgo.
6.- Innovación y cambio.
7.- Entorno físico.
8.- Motivación.
9.- Comunicación.
10.- Estrés y presiones.
Determinante del tamaño de muestra.
S2Npq
n= -----------------------
e2(N-1)+S2pq
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
26
Datos:
n = ¿?
S2 = 95%
N = 70
P y q = 50%
e = 5%
Sustitución:
(1.96)2(70)(.50)(.50)
n= -------------------------------------- = 59.3 ≈ 59
(.05)2 (70-1)+1.962(.50)(.50)
Lo anterior nos indicó la cantidad de 59, lo cual nos indica que a ese
total de personal se le aplico el cuestionario de ambiente laboral.
El ultimo instrumento de recolección de datos se aplicó solo al Áreade
Ventas Piso, cuestionario mediante el cual se realizaron matices
sociométricas y sociogramaslos cuales nos indica la aceptación y
rechazo de personal para trabajo en equipo y jefe de área; tanto en la
323 (FAMSA Soriana)como en la 628 (FAMSA Centro, Colima) se
cuenta con Áreade Ventas Piso, lo cual nosindica que el cuestionario se
aplicó a los vendedores de ambas tiendas.
En la tienda 323 cuenta con 9 personas en el Área de Ventas Piso y en
la 628 con 6 colaboradores.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
27
Después de haber recolectado todos los datos necesarios mediante los
instrumentos elaborados, se procedió al análisis de los mismos con sus
respectivas conclusiones y recomendaciones, para con ello elaborar el
plan de acción necesario para reducir el índice de rotación de personal
y mejorar el ambiente laboral de Grupo FAMSA S.A.B. de C.V.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
28
4.1 Resultados obtenidos.
Ambiente laboral.
A continuación se presentaran los análisis de los 10 bloques que
contiene el cuestionario de ambiente laboral, el cual recordemos que fue
aplicado a 59 trabajadores actuales de la empresa.
El primer análisis comprende el bloque denominado objetivos, con el
cual se pretendió conocer si los trabajadores de Grupo FAMSA S.A.B. de C.V.
tienen conocimientos sobre los mismos y si continuamente trabajan para
cumplirlos, es decir, saber si los colaboradores junto con su jefe inmediato
persiguen los objetivos establecidos.
En la tabla 2 y grafico 1 se encuentra el análisis del bloque 1 ya
mencionado, después de cada uno de los gráficos se encontrara una pequeña
conclusión respecto a cada uno de los bloques.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
29
Tabla 2 Objetivos.
OBJETIVOS 20 40 60 80 100 % PROM. %
1.- Los objetivos
específicos de mi
trabajo están
claramente definidos:
1
1
0
28
29
88
2.- Recibo
retroalimentación de
mis jefes acerca de
mis objetivos
3
3
11
23
19
78
3.- Los objetivos de
mi puesto son
alcanzables
2
5
7
21
24
80
4.- A los objetivos se
les da seguimiento
para su cumplimiento
4
1
7
20
27
82
5.- Nuestros
objetivos son
adecuadamente
flexibles, se
modifican sobre la
marcha
2
6
13
25
13
74
80
Fuente: Investigación propia.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
30
Grafico 1 Objetivos.
Fuente: Investigación propia.
Como se mencionó anteriormente en el primer apartado que es el de
objetivos, se trata de identificar que tan familiarizados están los trabajadores
de FAMSA con los objetivos de la misma, así mismo conocer si los
colaboradores los consideran alcanzables y modificables; en la Tabla 2 y
Grafico 1 se refleja con un 74% la flexibilidad que los objetivos de FAMSA
tienen, dando a entender que están totalmente estructurados por la
organización y por tanto el 26% restante de los trabajadores consideran que
los objetivos de la organización no son flexibles. De acuerdo a lo observado
se comprueba lo obtenido, ya que los objetivos no los establece la plaza, sino
corporativo (se encuentra ubicado en Monterrey, Nuevo León) y cambian de
acuerdo a los proyectos que realiza la organización. Es decir, la modificación
de los objetivos en cuanto a tiempo es impredecible.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
31
Con el presente apartado titulado roles, se pretende identificar si los
colaboradores de FAMSA tienen claramente definidas sus actividades
laborales. Con la tabla 3 y grafico2 se puede apreciar el análisis de acuerdo
a los resultados arrojados.
Tabla 3 Roles.
ROLES 20 40 60 80 100 % PROM.
%
6.- Mis
responsabilidades
son claras
1
1
3
20
34
89
7.- El conocimiento
de las actividades
que tiene que hacer
la gente en mi área
de trabajo es claro
2
1
1
27
28
86
8.- En asuntos de
trabajo mis
relaciones con
personas de otras
áreas están
claramente definidas
1
1
6
33
18
82
9.- En mi equipo de
trabajo no hay
duplicidad de
funciones
5
2
12
21
19
76
83
Fuente: Investigación propia.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
32
Grafico 2 Roles.
Fuente: Investigación propia.
El apartado de roles trata de las funciones que realizan los
trabajadores para cumplir con su trabajo dentro de la organización, en tal
bloque de acuerdo a las respuestas de los colaboradores, se observó que el
76% de los encuestados dice que no existe duplicidad de funciones y el 24%
restante dice lo contrario; entendiendo que el 24% puedo haber dado esta
negativa debido a que este mal informado o haya mal interpretado la
pregunta, ya que con la observación que se pudo tener dentro de cada una
de las áreas de la empresa se apreció que no existe duplicidad de funciones,
hay equipos de trabajo como el de Gran Crédito, Cambaleo y Ventas
empresariales, donde cada uno de los integrantes se dedican a lo mismo, y
es por esto que las personas pudieron haber mal interpretado la afirmación.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
33
Oportunidad de realización, este apartado tiene como finalidad
detectarque tan bien se sienten los colaboradores dentro de su área.
Tabla 4 Oportunidad de realización.
OPORTUNIDAD DE
REALIZACION 20 40 60 80 100 % PROM.
%
10.- Mi realización
personal se da con el
éxito de mi área de
trabajo por lo que la
integración con el
logro de los objetivos
es muy alta
2
4
11
26
16
77
11.- En mi área de
trabajo se nos da
mejor trato que en
otras áreas
8
5
21
17
8
64
12.- En mi área de
trabajo me dan la
oportunidad de
desarrollarme
continuamente
3
4
15
23
14
74
13.- Mi jefe toma en
cuenta las propuestas
de trabajo que le hago
6
6
13
17
17
71
14.- Las
responsabilidades que
tengo están de
acuerdo al nivel que
desempeño
2
1
8
31
17
80
73
Fuente:Investigación propia.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
34
Grafico 3 Oportunidad de realización.
Fuente: Investigación propia.
En el apartado de oportunidad de realización un 64% nos indica que en
su área de trabajo les dan mejor trato que en otras áreas, lo cual nos dice
que el 36% de los cuestionados no sienten recibir un trato mejor al de otras
áreas.De acuerdo a lo apreciado si son aceptables tales resultados, de alguna
u otra forma el trabajador no se encuentra satisfecho, porque no siempre
puede opinar y una de las causas notablemente apreciadas es la falta de
liderazgo que tienen los encargados de cada área, son contados las personas
que tienen tal capacidad para liderar y dar la oportunidad de realización a su
gente. El no escuchar y tomar encuentra las ideas de los trabajadores podría
ser una desmotivación para ellos, porque el jefe no le brinda confianza
necesaria para expresarse y le está negando la oportunidad de crecimiento
dentro de la institución así como el bienestar dentro del área de trabajo.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
35
Con el presente bloque denominado Colaboración se busca conocer que
tan integrados se encuentran los trabajadores dentro de la empresa, para lo
cual en la tabla 5 y grafico 4 se muestra un análisis de acuerdo a los
resultados obtenidos.
Tabla 5Colaboración.
COLABORACIÓN 20 40 60 80 100 % PROM. %
15.- En mi equipo (los
que le reportamos al
mismo jefe) se
manejan
adecuadamente los
problemas que se
presentan
3
5
13
28
10
73
16.- La gente de mi
equipo se estimula
mutuamente al
trabajar juntos
1
6
15
23
14
75
17.- Si tengo
problemas en mi
trabajo, puedo contar
con mis compañeros
0
4
14
20
21
80
18.- Siempre que
requiero ayuda de
otras áreas la
obtengo
1
5
9
30
14
77
19.- En mi área de
trabajo se comparten
los conocimientos y
experiencias para el
desarrollo del
personal
1
3
9
30
16
79
77
Fuente:Investigación propia.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
36
Grafico 4Colaboración.
Fuente: Investigación propia.
En el apartado de Colaboración se detectó que el 27% del personal no
está conforme con la solución de problemas que se presentan, dando a
entender que estos no se resuelven adecuadamente, por lo cual el trabajador
se podría sentir desapercibido y/o sin apoyo por parte de su jefe. De acuerdo
a lo observado los colaboradores si pueden contar con sus compañero en
caso de que tengan algún problema, y desde luego también pueden contar
con su jefe, lo que llevo a estos resultados negativos fue que a falta de
liderazgo por parte del jefe, los trabajadores no tienen la confianza de
negociar y/o aclarar la situación por lo que optaron por decir que no se
resuelven adecuadamente los problemas que se presentan.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
37
El presente apartado titulado Liderazgo es uno de los bloque de mayor
importancia, ya que mediante este se apreciara si los trabajadores de grupo
FAMSA cuenta con líderes, a quienes siguen por dar el buen ejemplo. En la
tabla 6 y grafico 5 se muestra un análisis del mismo, y posteriormente una
descripción.
Tabla 6 Liderazgo.
LIDERAZGO 20 40 60 80 100 % PROM. %
20.- Mi jefe es buen
líder
5 3 11 20 20 76
21.- Mi jefe toma en
cuenta mis
comentarios y
sugerencias
4 6 10 22 17 74
22.- Cuando logro un
buen resultado o
hago algo
sobresaliente en mi
trabajo, mi jefe
reconoce mi
aportación
6 3 12 18 20 75
23.- Mis directivos
cumplen las reglas
que deben cumplir los
subordinados
4 2 18 25 10
72
24.- El estilo de
dirección de mi jefe
influye positivamente
6 2 12 22 17 74 74
Fuente:Investigación propia.
.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
38
Grafico 5 Liderazgo.
Fuente: Investigación propia.
Dentro del apartado de liderazgo, se obtuvo que los directivos no
cumplen con las reglas que tienen los subordinados, lo cual se encuentra
representado por un 28%. Dando a entender que los directivos de la
organización no dan el ejemplo ideal al colaborador para que este pueda
respetar y cumplir el reglamento de la institución.Una vez más estos
resultados se confirman, ya que de acuerdo a lo observado se detectó que el
Gerente Operativo quien estaba a cargo de toda la operación dentro de las
dos sucursales no daba un buen ejemplo a sus subordinados y al momento
de negociar algún horario o cambio de actividad con los colaboradores no
cumplía con lo acordado dando siempre excusas dando siempre prioridad al
área comercial , lo cual llevo a que el empleado se despreocupara por
cumplir con las políticas y reglamentos; desmotivándose así mismo en su
área laboral e incluso en su productividad.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
39
El presente apartado tiene como finalidad detectar si la empresa da
oportunidad a los colaboradores de que realicen cosas nuevas para cumplir
con las actividades de su trabajo.
Tabla 7 Innovación y cambio.
INNOVACION Y
CAMBIO 20 40 60 80 100 % PROM.
%
25.- Revisamos (en
mi equipo) nuestro
trabajo buscando
ideas nuevas que
incrementen
nuestra efectividad
5
3
14
26
11
72
26.- Tengo
oportunidad de
hacer cosas
distintas o nuevas
en mi trabajo
5
5
18
19
12
69
71
Fuente: Investigación propia.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
40
Grafico 6 Innovación y cambio.
Fuente: Investigación propia.
Innovación y cambio es un apartado más del cuestionario de ambiente
laboral, con el cual se busca conocer si las actividades de los trabajadores
son rutinarias y/o si se pueden hacer cosas distintas o nuevas para mejorar y
si las mismas son supervisadas. El 72% de los trabajadores índico que sus
trabajos si son revisados y aunque según los resultados al 69% se les
permite hacer cosas distintas el 31% dice no poder hacer cosas nuevas. Lo
cual se puede apreciar que existe políticas y reglamentos establecidos sin
embargo depende mucho del jefe o líder del área ya que no se les limita a
tener iniciativas dentro de sus departamentos siempre y cuando se respeten
los lineamientos de la empresa por lo que se sugiere un diagnóstico para ver
el tipo de líderes que se tiene en la empresa y posteriormente cursos
motivacionales para despertar la iniciativa de los colaboradores permitiendo
así la innovación y cambio a los colaboradores de grupo famsa.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
41
Con el séptimo apartado denominado Entorno Físico, se pretende
conocer si los trabajadores de FAMSA se sienten seguros y cómodos en su
área de trabajo.
Tabla 8 Entorno Físico.
ENTORNO FISICO 20 40 60 80 100 % PROM. %
27.- Mi área de
trabajo me resulta
cómoda
1
2
7
27
22
83
28.- Cuento con el
material y equipo
necesario para
realizar mi trabajo
1
0
10
22
26
84
29.- La clasificación,
organización y
limpieza en mi área
es buena
1
1
11
29
17
80
30.- En mi área de
trabajo contamos
con las medidas de
seguridad necesarias
en caso de siniestros
(señalizaciones,
extintores, entre
otros).
6
6
9
19
19
73
80
Fuente:Investigación propia.
.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
42
Grafico 7 Entorno Físico.
Fuente: Investigación propia.
Dentro del apartado de entorno físico se trataba de detectar si el
espacio de trabajo de los colaboradores es el adecuado; por lo que se
encontró que un 83% dice contar con las medidas de seguridad necesarias,
entendiendo que el 27% dicen lo contrario. Lo cual por ser un porcentaje no
mayor el 50% nos conlleva a pensar que el 100% de los trabajadores no
están informados sobre las medias de seguridad que hay dentro de la
organización, confirmando de igual forma que si falta la señalización para en
caso de siniestros como punto de reunión en caso de evacuación.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
43
Siendo la motivación un determinante de estado de ánimo de toda
persona, se agregó un apartado del mismo dentro del cuestionario de
ambiente laboral, con el objeto de conocer si los trabajadores son
incentivados como debe ser y si le brindan oportunidad de desarrollo. Dentro
de la tabla 9 y grafico 8 se aprecia un análisis del mismo apartado.
Tabla 9 Motivación.
MOTIVACION 20 40 60 80 100 % PROM. %
31.- Mi trabajo actual
me ayuda a lograr mis
objetivos personales
1
6
16
22
14
74
32.- Las
oportunidades de
ascenso que tengo en
la Institución son
satisfactorias
4
7
21
18
9
67
33.- Trabajar para
esta Institución me
hace sentir orgulloso
1
4
14
24
16
77
34.- En esta
Institución se me
trata con dignidad y
respeto
2
1
6
28
22
83
35.- En esta
Institución se premia
a aquellos que hacen
el trabajo bien
6
5
13
21
14
71
74
Fuente:Investigación propia.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
44
Grafico 8 Motivación.
Fuente: Investigación propia.
La motivación dentro de la organización en general solo logra alcanzar
el 74%, reflejándose con un menor porcentaje las oportunidades de
crecimiento de personal, alcanzando solo el 67%. Durante el periodo de
investigación del proyecto se apreció que efectivamente si dan oportunidades
de crecimiento dentro de la empresa, lo cual lleva a deducir de acuerdo a lo
palpado que los trabajadores están en un momento de conformismo, es
decir, muchos trabajadores no se esfuerzan y por tanto no pueden ascender,
justificando así el 67% obtenido.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
45
Con el presente apartado denominado Comunicación, se buscó detectar
si Grupo FAMSA proporciona la información necesaria para que el
colaborador realice su trabajo satisfactoriamente.Para lo cual se muestra un
análisis mediante la tabla 10 y grafico 11.
NOTA: la descripción del presente análisis se encuentra después del grafico
10.
Tabla 10 Comunicación.
COMUNICACIÓN 20 40 60 80 100 % PROM. %
36.- Cuento con
suficiente
información para
tomar mis
decisiones y realizar
mi trabajo
2
0
8
31
18
81
37.- Estoy
oportunamente
informado de lo que
sucede en mi área
1
2
9
28
19
81
38.- En mi área
existe buena
comunicación entre
el jefe y el personal
3
3
8
23
22
80
39.- Me siento
satisfecho con la
libre expresión de
mis ideas
3
1
11
29
15
78
40.- Siento
confianza con los
compañeros de mi
área
1
1
11
29
17
80
80
Fuente:Investigación propia.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
46
Grafico 9 Comunicación.
Fuente: Investigación propia.
Como se aprecia en el presente apartado de Comunicación, el 22% de
los trabajadores no se encuentran satisfechos con la libre expresión de sus
ideas, lo cual resulta ser algo incómodo para ellos mismos, ya que no tiene la
suficiente confianza de expresarse. Este punto es una base fundamental para
que lo equipos de trabajo laboren satisfactoriamente alcanzando los
objetivos de la institución y desde luego se pueda propiciar una
comunicación mutua entre compañeros y jefes. De acuerdo a lo observado se
detectó que efectivamente entre los equipos de trabajo a pesar de que si se
les proporciona la información necesaria no sienten confianza para
expresarse, ya que como se ha venido mencionando por parte de los jefes
hace falta el liderato, lo cual propicia un espacio de trabajo en el que los
empleados no puedan expresarse.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
47
Las cargas de trabajo suele resultar pesadas para los trabajadores, es
por ello que se optó por indagar sobre el tema y se agregó un apartado
titulado Estrés y presiones. A continuación se presenta la tabla 11 y grafico
10, en los cuales se aprecia un análisis de los resultados obtenidos sobre el
tema.
Tabla 11 Estrés y presiones.
ESTRÉS Y
PRESIONES 20 40 60 80 100 % PROM.
%
41.- El exceso de
trabajo, no me ha
hecho sentirme
tenso ni cansado
6
7
19
16
11
66
42.- Las horas que
dedico a mi trabajo
fuera del horario
normal son
aceptables
5
4
11
27
12
73
43.- El exceso de
trabajo no me ha
ocasionado
problemas de salud
3
6
15
22
13
72
44.- No he
descuidado la
atención de mi
familia por exceso
de trabajo
5
8
17
16
13
68
70
Fuente:Investigación propia.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
48
Grafico 10 Estrés y presiones.
Fuente: Investigación propia.
El 66% de los trabajadores dicen que el exceso de trabajo no lo ha
hecho sentirse tenso ni cansado, mientras que notablemente se deduce que
el 34% dice lo contrario. Efectivamente este apartado al igual que los
anteriores se puede comprobar las respuestas de los trabajadores, sí, hay
días en que los trabajadores no alcanzan a cubrir una meta por lo que se les
pide que trabajen más del tiempo establecido, es por ello que algunos
trabajadores se encuentran fatigados y estresados, la carga de trabajo lo
hace vivir en rutina.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
49
Después de analizar cada uno de los apartados que conforman el
cuestionario de Ambiente Laboral, se elaboró la siguiente tabla en la que se
reflejan los 10 aspectos que obtuvieron menor calificación, así mismo se
encuentran las calificaciones obtenidas en cada uno de ellos y una alternativa
para mejorar el mismo. Ver tabla 12.
Tabla 12 Aspectos con menor calificación.
Calificación Alternativa
OBJETIVOS:
Nuestros objetivos son
adecuadamente flexibles,
se modifican sobre la
marcha
74 Negociar horarios, días de
descanso y vacaciones de
acuerdo a temporadas. Esto
porque en temporadas altas la
empresa necesita de toda la
disponibilidad del trabajador.
ROLES:
En mi equipo de trabajo
no hay duplicidad de
funciones
76 Mantener informados a los
trabajadores de la organización
sobre las funciones de cada
área, las cuales tiene
responsabilidades diferentes; si
los colaboradores tienen
conocimiento de las funciones
que se realizan en cada una de
las áreas, se reducirá la
creencia que tiene el 24% de
los trabajadores referente a que
existe duplicidad de funciones.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
50
OPORTUNIDAD DE
REALIZACION:
En mi área de trabajo se
nos da mejor trato que en
otras áreas.
64 Impartir estrategias de liderato
a los encargados de área,
logrando que estos propicien un
ambiente laboral de confianza
en el cual los trabajadores se
sientan trabajando
cómodamente y con el trato
que se merecen.
COLABORACION:
En mi equipo (los que le
reportamos al mismo
jefe) se manejan
adecuadamente los
problemas que se
presentan.
73 Impartir estrategias de liderato
a los encargados de cada área,
logrando de esta forma que los
colaboradores se sientan en
confianza para negociar con su
jefe los problemas que llegan a
surgir.
LIDERAZGO:
Mis directivos cumplen
las reglas que deben
cumplir los subordinados
72 Supervisar que tanto jefes de
área como subordinados
cumplan con las reglas y
políticas de la institución, para
de esta forma los trabajadores
sigan el buen ejemplo de sus
superiores. Ya que un buen
líder tiene seguidores.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
51
INNOVACION Y CAMBIO:
Tengo oportunidad de
hacer cosas distintas o
nuevas en mi trabajo.
69 Diagnosticar a los encargados
de área, con el fin de identificar
qué tipo de líderes se tiene en
la empresa y posteriormente
cursos motivacionales para
despertar la iniciativa de los
colaboradores permitiendo así
la innovación y cambio a los
colaboradores de grupo FAMSA.
ENTORNO FISICO:
En mi área de trabajo
contamos con las
medidas de seguridad
necesarias en caso de
siniestros
(señalizaciones,
extintores, entre otros).
73 Informar a todo el personal
sobre las medidas,
herramientas y señalización de
seguridad que existe dentro de
la empresa, logrando así que el
trabajador se sienta seguro
dentro de su área de trabajo.
MOTIVACION:
Las oportunidades de
ascenso que tengo en la
Institución son
satisfactorias.
67 Hacer dinámicas motivacionales
antes de abrir tienda, logrando
con esto que el trabajador se
sienta motivado en su trabajo
saliendo de su zona de confort.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
52
COMUNICACIÓN:
Me siento satisfecho con
la libre expresión de mis
ideas.
78 Impartir cursos motivacionales
con los cuales se podrá
propiciar un espacio de trabajo
en el que los colaboradores se
sentirán en confianza para
expresarse.
ESTRÉS Y PRESIONES:
El exceso de trabajo, no
me ha hecho sentirme
tenso ni cansado
66 Respetar el horario de trabajo
de los colaboradores y no
responsabilizar a personal por
actividades que no competen a
su puesto, evitando de tal
forma la carga de trabajo y por
tanto también el estrés y
presiones.
Fuente: Investigación propia.
El anterior concentrado tiene como finalidad palpar de forma general
los 10 aspectos en los que FAMSA salió bajo de acuerdo a las respuestas que
dieron los trabajadores al cuestionario de ambiente laboral. Estos son 10
aspectos por los que debe ocuparse y preocuparse la organización con la
finalidad de mantener a sus colaboradores activos.
De acuerdo a lo observado de estos 10 aspectos mencionados, el
fuerte para la empresa seria el mejorar el aspecto de motivación,
considerando que es esto es lo que falta a los colaboradores para que salgan
día a día persiguiendo las ventas, ya que estas son el fuerte de la
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53
organización. Siendo también el área operativa en la que hay mayor
movimiento de personal.
Posteriormente se realizó una tabla en la que se muestra de forma
general los porcentajes totales obtenidos en cada uno de los bloques
evaluados. En la cual se podrá observar cual bloque es el que menor
porcentaje obtuvo, para con ello realizar las propuestas adecuadas.
Tabla 13 Porcentaje general por bloques.
BLOQUE PORCENTAJE (%)
Objetivos 80
Roles 83
Oportunidad de
realización
73
Colaboración 77
Liderazgo 74
Innovación y cambio 71
Entorno físico 80
Motivación 74
Comunicación 80
Estrés y presiones 70
Fuente: Investigación propia.
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54
Con la tabla 13, se aprecia claramente que el apartado de estrés y
presiones es el que obtuvo un porcentaje menor. Lo cual debe ser de
importancia para la empresa, ya que de acuerdo a tales resultados y lo
observado durante la elaboración y recolección de datos, los trabajadores se
encuentran realmente estresados y presionados por su trabajo, debido a que
para el cumplimiento del mismo deben hacer horas extras, las cuales no se
les paga, además de no respetar el horario de trabajo del colaborador,
induciendo al trabajador al estrés y presión, y posteriormente debido a esta
carga laboral sin incentivos renuncian, propiciando el índice de rotación de
FAMSA, los trabajadores se desmotivan, lo cual conlleva a una falta de
liderato por parte de los jefes, y a la vez esto propicia que el trabajador no
se sienta en confianza para su libre expresión laboralmente, ocasionando
esto un NO a la oportunidad de realización dentro de la empresa. A
continuación se encuentra un gráfico con el cual se representan los
resultados obtenidos. Ver gráfico 11.
Grafico 11. Variables.
Fuente: Investigación propia.
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55
Sociograma.
Para la realización de los siguientes sociogramas, solo se obtuvo
información de los trabajadores de ventas piso, tanto de la sucursal 328
(sucursal Famsa ubicada en Villa de Álvarez, Colima, a un costado de
Soriana) como de la 623 (sucursal Famsa ubicada en Colima, en la zona
Centro). Con los presentes análisis se detectó quienes son los vendedores
aceptados y rechazados por sus compañeros, ya sea para trabajar en equipo
o para sugerirlo como jefe.
En la sucursal 328 se cuenta con 9 vendedores de piso y en la 623 con
6.
Tabla 14 Lista de trabajadores de la sucursal 328 con clave y
simbología.
Nombre. Clave. Simbología.
Bertha A
Erik B
Fernando C
Francisco D
Gabriel E
María del Toro F
Melanny G
Daniel Nacif H
Rosario I
Fuente: Investigación propia.
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56
Preguntas que se hicieron a los colaboradores de la
sucursal 328 y 623.
1.- Si tuviera que elegir a alguien para trabajar en equipo, ¿a quién elegiría?
2.- Si tuviera que elegir a alguien para trabajar en equipo, ¿a quién no
elegiría?
3.- Si tuvieran que cambiar al jefe de su área, ¿a quién sugeriría?
4.- Si tuvieran que cambiar al jefe de su área, ¿a quién no sugeriría?
A continuación se muestra el significado de los colores de flechas y los
números que se utilizaran en las tablas y diagramas siguientes.
Aceptación.
Rechazo.
1 Aceptación.
2 Rechazo.
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57
A continuación se presenta la primer tabla elaborada referente a
aceptaciones y rechazosentre vendedores de piso de la sucursal 328para
trabajar en equipo, posteriormente se encontrara un diagrama sobre la
misma. (La sucursal 328 se encuentra ubicada en Villa de Álvarez, Colima a
un costado de Soriana). Después del diagrama se encuentra una pequeña
conclusión de acuerdo a los resultados arrojados.
NOTA:1 y color azul es aceptación, 2 y color rojo es rechazo.
Tabla 15 ¿a quién elegiría para trabajar en equipo y a quien no?
A B C D E F G H I
A 1 2
B 1 2
C 2 1
D 2 1
E 2 1
F 2 1
G 1 2
H 2 1
I 1 2
Fuente: Investigación propia.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
58
Diagrama 1 ¿a quién elegiría para trabajar en equipo y a quién no?
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59
Tabla 16 Persona aceptada y persona rechazada.
Vendedor Puntos de aceptación Puntos de rechazo
A Bertha 2 3
C Fernando 2 D Francisco 5
Fuente: Investigación propia.
Con la tabla 15 y el diagrama 12 se aprecia a las personas que son
aceptadas y rechazadas para trabajar en equipo. A (Bertha) es una de las
vendedoras que de acuerdo a la puntuación a pesar de tener tres rechazos,
es aceptada para trabajar en equipo, mientras que C (Fernando) se
encuentra en empate con A con una aceptación equivalente a 2 puntos, C no
cuenta con ningún rechazo, por lo que se podría entender que es más
aceptado C que A, y por ultimo D (Francisco) es la persona con la que a la
mayoría de los vendedores nos les gustaría trabajar en equipo, de igual
forma a través de los análisis de la tabla 15 y diagrama 1 se aprecia que hay
dostrabajadores invisibles, es decir que no tiene aceptación ni rechazo por
parte de los vendedores, ellos son F (María del Toro) e I (Rosario). De
acuerdo a lo observado durante la elaboración del proyecto confirmo tales
resultados, ya que D es una persona mayor que le cuesta trabajo aprender
ciertas cosas, y sus compañeros de trabajo se desesperan por lo mismo, por
tanto es recomendable que FAMSA propicia estrategias de motivación y
manejo de estrés, con la finalidad de que los compañeros de trabajo de D
sean máscomprensivos y pacientes con él, además de que lo mismo
permitirá a D que se sienta en confianza permitiéndose agilizar y/o tener
habilidad para el desarrollo de sus actividades laborales, las dinámicas
también es una buena opción para activar a los colaboradores de Grupo
FAMSA lo cual contribuiría a que los colaboradores invisibles se integren al
equipo de vendedores y posteriormente sean considerados por sus
compañeros.
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60
Bertha es una persona Tranquila y sobretodo con gran antigüedad
dentro de la empresa, es por ello que las vendedoras les agradaría trabajar
en equipo con ella, ya que es una persona con mucho conocimiento sobre la
tienda. Y Fernando que es un colaborador más de FAMSA es aceptado para
trabajar en equipo, esto se debe a que es joven y jovial, además le gusta
orientar a sus compañeros en las dudas que tengan sobre las ventas.
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61
La presente tabla 16 representa lo correspondiente a la pregunta ¿a quién
sugeriría para jefe y a quién no?
Tabla 17 ¿a quién sugerirían para jefe de su área y a quien no?
A B C D E F G H I
A 1 2
B 2 1
C 1 2
D 2 1
E 2 1
F 1 2
G 1 2
H 1 2
I 1 2
Fuente: Investigación propia.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
62
Diagrama 2 ¿a quién sugerirían para jefe y a quién no?
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63
Tabla 18 Persona aceptada y persona rechazada.
Vendedor Puntos de aceptación Puntos de rechazo
C Fernando 4
D Francisco 6
Fuente: Investigación propia.
En la tabla 17 y diagrama 3 se refleja al vendedor de ventas piso que
serían aceptado y el que no se aceptaría para ser jefe del área, donde
notablemente se percibe que D (Francisco) no sería la persona ideal para
ocupar el puesto de jefe de área, mientras que C (Fernando) si es aceptado.
En la presente tabla denominada Concentrado de aceptación y rechazo,
se muestran las aceptaciones y rechazos totales de cada uno de los
vendedores.
Tabla 19Concentrado aceptación y rechazo.
A B C D E F G H I
A 1,1 2,2
B 1 2,2 1
C 1 2,2 1
D 2,2 1,1
E 2,2 1,1
F 1 2,2 1
G 1 1 2,2
H 2 1 2 1
I 1 1 2,2
Fuente: Investigación propia.
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64
Diagrama 3 Concentrado aceptación y rechazos totales.
Tabla 20 Persona aceptada y persona rechazada.
Vendedor Puntos de aceptación Puntos de rechazo
C Fernando 6
D Francisco 11
Fuente: Investigación propia.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
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65
Ahora pasaremos a analizar los resultados arrojados mediante el
cuestionario para Sociograma, el cual fue aplicado a los trabajadores del área
de ventas piso, de la Sucursal 623. (La Sucursal 623 es FAMSA del centro de
Colima).
En la tabla 21 se hace una representación de los nombres, claves y
simbología utilizada para los vendedores de la 623.
Tabla 21 Lista de trabajadores de la 623 con clave y simbología.
Nombre. Clave. Simbología.
Alex AA
David BB
Jaime CC
Rafaela DD
Víctor EE
Yoxana FF
Fuente: Investigaciónpropia.
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66
A continuación se presenta una tabla elaborada referente a aceptaciones
y rechazos entre vendedores de piso de la sucursal 623para trabajar en
equipo, posteriormente se encontrara un diagrama sobre la misma. (La
sucursal 623 se encuentra ubicada en Colima, zona centro). Después del
diagrama se encuentra una pequeña conclusión de acuerdo a los resultados
arrojados.
NOTA:1 y color azul es aceptación, 2 y color rojo es rechazo.
Tabla 22 ¿a quién elegiría para trabajar en equipo y a quien no?.
AA BB CC DD EE FF
AA 1 2
BB 1 2
CC 1 2
DD 1 2
EE 1 2
FF 1 2
Fuente: Investigación propia.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
67
Diagrama 4 ¿a quién elegiría para trabajar en equipo y a quién no?
Tabla 23 Persona aceptada y persona rechazada.
Vendedor Puntos de aceptación Puntos de rechazo
CC Jaime 3 FF Yoxana 3
Fuente: Investigación propia.
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68
Con la tabla 22 y diagrama 4 se puede apreciar quien es la persona
aceptada y quien la rechazada para trabajar en equipo. Tales resultados nos
indican que CC (Jaime) es la persona con la que a la mayoría de los
vendedores de pisos les gustaría trabajar en equipo, y FF (Yoxana) es la
persona con la que no les gustaría trabajar en equipo. La interrogante seria,
¿porque no les gustaría elegir a FF? Y de acuerdo a lo observado la respuesta
es que es una mala líder, y por consecuente sus compañeros no la siguen. Si
embargo CC es una persona dedicada a su trabajo y comprensivo, por lo que
sus compañeros les gusta trabajar con él. Además de detectar a la persona
aceptada y a la rechazada, se detectó a DD como una persona invisible quien
nadie la rechazo pero tampoco la aceptaron, por tal motivo al igual que a la
sucursal 328 se propone aplicar dinámicas motivacionales, con las cuales
todos los colaboradores se integrarían.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
69
En La siguiente tabla se muestran las aceptaciones y rechazos que tuvieron
cada uno de los vendedores de piso, en la Sucursal 623.
Tabla 24 Tabla 16 ¿a quién sugerirían para jefe de su área y a quien
no?
AA BB CC DD EE FF
AA 1 2
BB 1 2
CC 1 2
DD 1 2
EE 1 2
FF 1 2
Fuente: Investigación propia.
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ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
70
Diagrama 5 ¿a quién sugerirían para jefe y a quién no?
Tabla 25 Persona aceptada y persona rechazada.
Vendedor Puntos de aceptación Puntos de rechazo
AAAlex 3 FF Yoxana 3
Fuente: Investigación propia.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
71
Como se pudo observar de acuerdo a los resultados plasmados en la tabla 24
y diagrama 5, AA (Alex) es la persona que elegiría la mayoría de los
vendedores de piso para que fuera su jefe de área, y a quien no le gustaría
que fuera es FF (Yoxana), demostrando aquí que tanto para trabajar en
equipo como para jefe Yoxana no es la indicada. Y una vez más dentro de
este 5º diagrama DD (Rafaela) resulto una persona invisible para sus
compañeros.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
72
En la presente tabla denominada Concentrado de aceptación y rechazo,
se muestran las aceptaciones y rechazos totales de cada uno de los
vendedores de la Sucursal 623.
Tabla 26 Concentrado aceptación y rechazo.
AA BB CC DD EE FF
AA 1,1 2,2
BB 1,1 2 2
CC 1,1 2 2
DD 1 2 2
EE 1 2
FF 1 2,2
Fuente: Investigación propia.
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ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
73
Diagrama 6 Concentrado aceptación y rechazos totales.
Tabla 27 Persona aceptada y persona rechazada.
Vendedor Puntos de aceptación Puntos de rechazo
AA Alex 5 D Francisco 6
Fuente: Investigación propia.
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ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
74
Rotación de personal.
Para poder identificar las causas por las que los ex – trabajadores de
Grupo FAMSA se retiraron, como ya se mencionó se aplicó un cuestionario a
134 personas que ya no laboran ahí. A continuación se presentan unos
gráficos que nos muestran los resultados obtenidos mediante el cuestionario
aplicado. Posteriormente después de cada grafico se encuentra una
descripción de acuerdo a los resultados.
Grafico 12 Motivo de separación de la empresa.
Fuente: Investigación propia.
En esta grafica predomina que los ex - trabajadores de la empresa
FAMSA renunciaron a su trabajo por otro motivo distinto a los planteados.
Dentro de esas otras causas se encuentra la carga de trabajo y pago de
horas extras, predominando como principal motivo de separación la carga de
trabajo quedando como segundo lugar un mejor sueldo.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
75
Grafico 13 ¿el puesto fue lo que esperaba?
Fuente: Investigación propia
Con la aplicación de esta pregunta en el desarrollo de la entrevista se obtuvo
la siguiente información,98 ex - empleados de Grupo FAMSA respondieron
que el puesto que ocupo dentro de la misma no fue lo que esperaba, debido
a carga de trabajo y la realización de actividades ajenas a su puesto.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
76
Grafico 14 ¿Cómo fue su jefe?
Fuente: Investigación propia.
89 de los ex - trabajadores encuestados, calificaron a su jefe inmediato
como bueno, es decir que para la mayor parte de los empleados que
renunciaron su jefe cumplía sus expectativas, pues bueno dentro de la
pregunta se considera como aprobado, descartando así, que el jefe
inmediato haya sido un motivo de separación entre trabajador – empresa. Es
aquí donde cabe recalcar la importancia de la motivación dentro de la
institución.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
77
Grafico 15 condiciones físicas de trabajo.
Fuente: Investigación propia.
90 de los 134 ex - trabajadores encuestados aprobaron que las
condiciones de trabajo dentro de la empresa FAMSA son buenas y cuentan
con el material necesario y que estos están en aptas condiciones para
utilizarlos o trabajar en ellos.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
78
Grafico 16 Ambiente laboral.
Fuente: Investigación propia.
Se aprecia claramente que 77 de los ex -trabajadores consideran que
el ambiente laboral dentro del grupo FAMSA es agradable y como
observación se puede decir que estos ex empleados aprobaron dicho
ambiente, aunque 57 de ello una cifra no muy pequeña lo desaprobó y se
debe de analizar cuáles fueron las causas.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
79
Grafico 17 Sueldo adecuado.
Fuente: Investigación propia.
Más del 80% de los ex - empleados expresaron que el sueldo que
recibían por su trabajo dentro de la empresa FAMSA no era el adecuado y
claramente se puede observar esto en la gráfica solo un mínimo porcentaje
coincidieron que su salario era el correcto. Ahora si bien recordamos una de
las principales causas por las que se retiraron dela empresa fue por el
salario, lo cual podemos comprobar con este resultado que nos arroja
también cabe mencionar que la carga de trabajo llevo al ex - trabajador a
decir que no percibía lo adecuado.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
80
Grafico 18 Actitud de sus compañeros.
Fuente: Investigación propia.
En esta última pregunta podemos observar que la actitud de los
trabajadores de Grupo FAMSA es adecuada por lo cual no se considera un
motivo para la rotación de personal.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
81
Índice de rotación.
Después de analizar los resultados que se obtuvieron mediante la
aplicación de los instrumentos utilizados se procedió a obtener el índice de
rotación de personal de Grupo FAMSA, para lo cual se utilizó la siguiente
formula.
Índice de rotación del año 2010.
Índice de rotación del año 2011.
Índice de rotación del año 2012 hasta el mes de agosto.
Como se puede apreciar se realizó una comparación de índices de
rotación entre los años 2010, 2011 y los primeros 8 meses del año 2012. Y
con ello se aprecia que el índice de rotación de personal incremento en el
2011, y hasta el mes de agosto de 2012 se alcanzó un índice de rotación de
33.57.
Lo anterior nos indica que dentro de FAMSA existe una tendencia a
incrementar el índice de rotación de personal en el presente año, por lo que,
se debe trabajar con cursos y estrategias motivacionales, así como
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
82
diagnósticos y evaluaciones constantes, además de acuerdo a los resultados
que se obtuvieron con los instrumentos aplicados, Grupo FAMSA debe
preocuparse por su trabajador en cuento a funciones que deben realizar, es
decir, que el trabajador no presente un exceso de actividades en su carga de
trabajo, ya que como se ha venido explicando esto implica una
desmotivación, estrés y presión para el colaborador lo cual posteriormente
puede ocasionar su separación con la empresa; es por ello que se debe
trabajar con lo anteriormente mencionado, lo cual contribuirá a que los
colaboradores estén mejor y consecuentemente se reduzca el índice de
rotación de personal.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
83
4.2. Plan de acción.
De acuerdo al objetivo que dice Identificar las causas de rotación de
personal de Grupo FAMSA S.A.B. de C.V. se encontró como principal motivo
de separación la carga de trabajo y como segundo lugar el sueldo, con lo que
se entiende que el objetivo fue cubierto al 100%; proponiendo con tales
resultados que la empresa no asigne cargas de trabajo extras y pesadas a
sus colaboradores, ya que esto ocasiona que el colaborador se sienta
presionado y estresado, ocasionándole esto que no cumpla o se retrase en su
trabajo y posteriormente su la separación para con la empresa; de igual
forma para la segunda causa rotación se propone que la empresa realice
unaencuesta de salarios en la cual se comparan los salarios de una empresa
con otras del mismo ramo; esto con la finalidad de que se dé a conocer a
corporativo cuanto se está pagando en los puestos que maneja la empresa,
en otras organizaciones, para que con ello realice los ajustes salariales
adecuados.
Pasando al segundo objetivo: Conocer como es el ambiente laboral entre
el personal, al igual que el anterior se cumplió con él, y para poder cubrirlo
se aplicó un cuestionario sobre ambiente laboral, con el cual se obtuvo
principalmente que por parte de los encargados de área, hace falta liderazgo,
y por consecuente el personal se encuentra desmotivado; por lo cual las
propuestas para tales resultados son diagnosticar y evaluar a los encargados
de área para conocer qué tipo de líder son para posteriormente dar cursos y
estrategias motivacionales al personal en general, con lo cual se lograra
tener buenos líderes y personal motivado.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
84
El realizar un Sociograma con la finalidad de analizar las relaciones que
hay dentro de Grupo FAMSA S.A.B. de C.V. entre colaboradores del área de
ventas piso de la misma organización, es uno más de los objetivos
planteados. Con los cuales se detectó que tanto para los vendedores de
ventas piso de la sucursal 328 y la 623, es necesario la implementación de
dinámicas motivacionales, con las cuales se lograra una integración entre los
mismos colaboradores del área estudiada.
Finalmente los objetivos planteados al final son: Diseñar el plan de acción
adecuado y proponer alternativas de mejora para Grupo FAMSA S.A.B. de
C.V. Colima se cumplieron igualmente que los anteriores. Estos dos últimos
se lograron cubrir con los análisis realizados en cada uno de los resultados
obtenidos.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
85
4.3. Conclusión.
De acuerdo a la investigación realizada se obtuvo que las principales
debilidades actuales dentro de Grupo FAMSA S.A.B. de C.V. son la falta de
liderazgo por parte de los encargados de área, desmotivación de los
trabajadores en general, las cargas de trabajo extra que los colaboradores
deben cumplir y el sueldo que no va acorde a todas las actividades laborales
que realiza el trabajador. Variables para las cuales se realizaron las
propuestas debidas dentro del plan de acción anteriormente presentado.
En la sucursal 328 (Sucursal FAMSA Villa de Álvarez) y en la 623
(Sucursal Colima). Indistintamente se hace necesario impartir cursos
motivacionales y sobre todo para los vendedores la implementación de
dinámicas, con las cuales los mismos se integraran y se mantendrán
motivados durante su jornada laboral.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
86
5. Anexo I.
Cuestionario para medir el ambiente laboral de
Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
OBJETIVO: Identificar cuál es la apreciación que el trabajador tiene de su
clima laboral.
INSTRUCCIONES:
1- Responda con honestidad de acuerdo a su experiencia en el trabajo.
2- Marque con una X la opción que más se acerque a su percepción en
cada una de las preguntas.
DATOS GENERALES:
SEXO: Femenino ( ) Masculino ( )
RANGO DE EDAD: Menos de 25 años ( ) Entre 26 y 36 ( ) Entre 37 y 47 ( )
De 48 en adelante ( )
TOTALMENTE
DESACUERDO
EN
DESACUERDO
NEUTRAL DE ACUERDO TOTALMENTE
DE ACUERDO
Objetivos.
1.- Los objetivos específicos de mi trabajo
están claramente definidos:
2.- Recibo retroalimentación de mis jefes
acerca de mis objetivos
3.- Los objetivos de mi puesto son
alcanzables
4.- A los objetivos se les da seguimiento
para su cumplimiento
5.- Nuestros objetivos son
adecuadamente flexibles, se modifican
sobre la marcha
Roles.
6.- Mis responsabilidades son claras
7.- El conocimiento de las actividades que
tiene que hacer la gente en mi área de
trabajo es claro
8.- En asuntos de trabajo mis relaciones
NOTA: Garantía de anonimato.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
87
con personas de otras áreas están
claramente definidas
9.- En mi equipo de trabajo no hay
duplicidad de funciones
Oportunidad de realización.
10.- Mi realización personal se da con el
éxito de mi área de trabajo por lo que la
integración con el logro de los objetivos
es muy alta
11.- En mi área de trabajo se nos da
mejor trato que en otras áreas
12.- En mi área de trabajo me dan la
oportunidad de desarrollarme
continuamente
13.- Mi jefe toma en cuenta las
propuestas de trabajo que le hago
14.- Las responsabilidades que tengo
están de acuerdo al nivel que desempeño
Colaboración.
15.- En mi equipo (los que le reportamos
al mismo jefe) se manejan
adecuadamente los problemas que se
presentan
16.- La gente de mi equipo se estimula
mutuamente al trabajar juntos
17.- Si tengo problemas en mi trabajo,
puedo contar con mis compañeros
18.- Siempre que requiero ayuda de otras
áreas la obtengo
19.- En mi área de trabajo se comparten
los conocimientos y experiencias para el
desarrollo del personal
Liderazgo.
20.- Mi jefe es buen líder
21.- Mi jefe toma en cuenta mis
comentarios y sugerencias
22.- Cuando logro un buen resultado o
hago algo sobresaliente en mi trabajo, mi
jefe reconoce mi aportación
23.- Mis directivos cumplen las reglas que
deben cumplir los subordinados
24.- El estilo de dirección de mi jefe
influye positivamente
Innovación y cambio.
25.- Revisamos (en mi equipo) nuestro
trabajo buscando ideas nuevas que
incrementen nuestra efectividad
26.- Tengo oportunidad de hacer cosas
distintas o nuevas en mi trabajo
Entorno Físico.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
88
Gracias por su valiosa cooperación, todas sus respuestas serán
tomadas en cuenta.
27.- Mi área de trabajo me resulta
cómoda
28.- Cuento con el material y equipo
necesario para realizar mi trabajo
29.- La clasificación, organización y
limpieza en mi área es buena
30.- En mi área de trabajo contamos con
las medidas de seguridad necesarias en
caso de siniestros (señalizaciones,
extintores, entre otros).
Motivación.
31.- Mi trabajo actual me ayuda a lograr
mis objetivos personales
32.- Las oportunidades de ascenso que
tengo en la Institución son satisfactorias
33.- Trabajar para esta Institución me
hace sentir orgulloso
34.- En esta Institución se me trata con
dignidad y respeto
35.- En esta Institución se premia a
aquellos que hacen el trabajo bien
Comunicación.
36.- Cuento con suficiente información
para tomar mis decisiones y realizar mi
trabajo
37.- Estoy oportunamente informado de
lo que sucede en mi área
38.- En mi área existe buena
comunicación entre el jefe y el personal
39.- Me siento satisfecho con la libre
expresión de mis ideas
40.- Siento confianza con los compañeros
de mi área
Estrés y Presiones.
41.- El exceso de trabajo, no me ha
hecho sentirme tenso ni cansado
42.- Las horas que dedico a mi trabajo
fuera del horario normal son aceptables
43.- El exceso de trabajo no me ha
ocasionado problemas de salud
44.- No he descuidado la atención de mi
familia por exceso de trabajo
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
89
Cuestionario para Sociograma en área de ventas piso.
OBJETIVO: Identificar como son las relaciones sociales dentro de la
empresa con la finalidad de prevenir y/o modificar situaciones conflictivas
que se puedan presentar.
INSTRUCCIONES:
* Lea cuidadosamente cada una de las siguientes cuestiones y responda
honestamente.
1.- Si tuviera que elegir a alguien para trabajar en equipo, ¿a quién
elegiría?
_______________________________________________________
2.- Si tuviera que elegir a alguien para trabajar en equipo, ¿a quién
no elegiría?
_______________________________________________________
3.- Si tuvieran que cambiar al jefe de su área, ¿a quién sugeriría?
_______________________________________________________
4.- Si tuvieran que cambiar al jefe de su área, ¿a quién no sugeriría?
_______________________________________________________
Gracias por su valiosa cooperación, todos sus comentarios serán
tomados en cuenta.
NOTA: Garantía de anonimato.
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
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Formato para recolectardatos referentes a los ex-
trabajadores.
Objetivo: adquirir información necesaria para contactar al ex-empleado
detectando así las causas reales por las que se dio por terminada la relación
laboral
NOMBRE Nº TELEFONO
Nº CELULAR
CIUDAD DE RESIDENCIA
DOMICILIO FECHA DE INGRESO
FECHA DE RENUNCIA
PUESTO QUE
OCUPABA
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
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Cuestionario para ex - trabajadores.
OBJETIVO: Identificar las causas por las que los ex empleaos de Grupo Famsa se separaron
de la misma. Para con ello elaborar un plan de acción adecuado para la reducción de rotación
de personal.
INSTRUCCIONES: Conteste cada una de las siguientes preguntas con sinceridad.
1.- ¿Cuál fue el motivo por el que se retiró de Grupo FAMSA?
A) Mejor empleo. B) Mejor Salario. C) Clima laboral. D) Otra (especifique) _________________
2.- ¿El puesto que ocupo en Grupo FAMSA fue lo que usted esperaba?
A) Si. B) No.
3.- ¿Cómo considera que fue su jefe inmediato?
A) Excelente. B) Bueno. C) Malo.
4.- ¿Las condiciones físicas del ambiente de trabajo las considera?
A) Excelentes. B) Buenas. C) Malas.
5.- ¿Cómo es ambiente laboral dentro de Grupo FAMSA?
A) Agradable. B) Desagradable.
6.- ¿El salario que percibía por laborar era el adecuado?
A) Si. B) No.
7.- ¿Cómo considera la actitud de sus compañeros de trabajo?
A) Adecuada. B) Inadecuada.
¡GRACIAS POR SU TIEMPO!
Plan de acción para reducir el índice de rotación de personal y mejoramiento del
ambiente laboral de Grupo Famsa S.A.B. de C.V.
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Fuentes de información.
Gan, Federico y Berbel, Gaspar. Manual de Recursos Humanos, Primera
Edición. Editorial UOC. Barcelona (2007).
Hernández, Gayosso Alfonso (2011). Rotación de Personal y Ausentismo.
Información obtenida en la red mundial el día 23 de agosto de 2012.
http://www.slideshare.net/hedoer/rotacion-de-personal-10474263#btnNext
Ivancevich, John M. ,RobertKonopaske y Michael T. Matteson.
Comportamiento Organizacional. Séptima Edición. Ed. Mc Graw Hill. México
2005. 700 pp.
Mckernan, James (1999). Investigación-acción y curriculum. Información
obtenida en la red mundial el día 20 de noviembre de 2012.
http://books.google.com.mx/books?id=llzVMRMlA28C&pg=PA172&dq=metod
o+sociometrico+moreno&hl=es&sa=X&ei=jkmwUPX6MoT0qQHbmIDIDA&ve
d=0CDAQ6AEwAQ#v=onepage&q=metodo%20sociometrico%20moreno&f=f
alse
Romero, Calvo Roció (2010). El Sociograma. Información obtenida en la red
mundial el día 23 de octubre de 2012. http://www.csi
csif.es/andalucia/modules/mod_ense/revista/pdf/Numero_35/ROCIO_ROMER
O_CALVO_02.pdf