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ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Ciencias Empresariales – MCE
PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA
COMPETITIVIDAD Y EFICIENCIA EN CIRKO
ENGINEERING POR LOS AÑOS 2016-2019
Tesis para optar el Título Profesional de Magister en Ciencias
Empresariales – MCE
RAMOS TOLEDO MARIA CRISTINA
JARA VELARDE HECTOR EDUARDO
RIVASPLATA DURANTE JAVIER GUILLERMO
Asesor
Dr. Edmundo Casavilca Maldonado
Lima – Perú
2017
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DEDICATORIA
Queremos dedicar un agradecimiento especial a nuestros padres quienes siempre nos
apoyaron en los estudios y han sido un ejemplo de esfuerzo para nosotros.
Agradecemos por sobre todo a Dios, quien nos ha guiado en este camino y nos ha hecho
cada día más fuertes y perseverantes.
Agradecer también a nuestros (as) esposos (as) e hijos, quienes fueron el motivo y excusa
perfecta para seguir creciendo profesionalmente, gracias por la fuerza que nos dieron a lo largo
de este proyecto, sobre todo por la paciencia que tuvieron en comprender tantas ausencias.
Gracias también a nuestros profesores y compañeros de USIL de quienes aprendimos
mucho y nos permitiéndonos crecer más como personas y profesionales.
Un agradecimiento especial para nuestro asesor Edmundo Casavilca quien nos orientó en
la correcta elaboración de la presente tesis.
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RESUMEN EJECUTIVO
La presente tesis pretende demostrar la necesidad de un planeamiento estratégico para
mejorar la productividad y eficiencia de la empresa Cirko Engineering quien como sucursal de
Cirko Engineering LLC matriz establecida en USA, se constituye en el Perú desde el año 2008
logrando posicionar su principal producto representado por válvulas de control de fluidos en los
sectores minero, aguas servidas y agrícolas.
A fines del año 2015 Cirko Engineering empresa que se encuentra en una etapa del ciclo
de vida empresarial denominada etapa de colectividad en donde se presenta la necesidad de
desarrollar objetivos claros, la burocracia generó limitaciones en el personal quienes producto
de ello generaban actividades repetitivas, como consecuencia la rentabilidad de la empresa
empieza a decaer. Ante esta situación se genera la necesidad de la elaboración de un plan
estratégico que permita a la empresa obtener la eficiencia deseada mediante la consecución de
acciones que le permitan alcanzar sus objetivos dentro de los plazos previstos.
La realización de un focus group permitió detectar que la empresa tenía un bajo clima
laboral afectó el nivel de productividad del personal y una baja identificación con la cultura
empresarial. Para analizar la situación interna de la empresa se generaron entrevistas tanto a la
gerencia como a diferentes directivos, se revisaron los aspectos internos analizando los procesos
y actividades que generan valor, identificando los factores críticos de éxito a fin de aplicar la
matriz EFI, así también se revisaron los aspectos externos, identificando los factores político,
económico, legal, cultural, tecnológico, ecológico aplicando la matriz EFE y el nivel de magnitud
en la que estos influyen en la empresa.
Con la elaboración de la matriz MPC se identificaron las ventajas competitivas. Luego
de la elaboración de diferentes matrices tales como el FODA, PEYEA, IE, BCG y la Gran
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Estrategia, se generaron diversas estrategias de las cuales se seleccionaron tres, estas son:
Penetración de Mercado, desarrollo de productos y desarrollo de mercado.
Para seleccionar la estrategia que más se adecue a la necesidad de la empresa se aplicó la
Matriz de Planeación estratégica cuantitativa siendo la estrategia elegida la de desarrollo de
nuevos productos.
Se muestra la situación financiera de la empresa con el fin de plantear un diagnóstico
actual y en base a ello elaborar una propuesta que encamine las actividades de la empresa a
nuevos resultados tomando como base la implementación de un Plan Estratégico.
En adición a ello, se realizó un mapa estratégico en donde se muestra la relación de la
estrategia con los objetivos específicos de la empresa a fin de poder demostrar como una sola
estrategia seleccionada puede ayudar a cumplir más de un objetivo que la empresa se ha
planteado.
En el aspecto financiero se generaron dos escenarios a fin de mostrar los resultados de la
empresa tomando en cuenta como primer escenario la situación actual y como segundo escenario
la situación esperada aplicando la estrategia seleccionada proyectando los estados financieros
demostrando de manera numérica los efectos del planeamiento financiero.
Adicionalmente se elaboró el flujo de efectivo al cual se aplicó el Valor Actual Neto, la
TIR para poder demostrar la viabilidad y el beneficio económico de aplicar un planeamiento
estratégico; el cual generó un VAN financiero positivo de S/648,018.90 con lo cual se demuestra
la viabilidad de la implementación de la estrategia propuesta.
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Introducción
En el presente trabajo abordaremos los aspectos necesarios a evaluar para elaborar un
planeamiento estratégico, no solo desde el aspecto cualitativo sino también el cuantitativo.
La empresa Cirko Engineering se apertura desde hace ocho años como sucursal de Cirko
Engineering LLC ubicada en Estados Unidos, los productos que distribuye la empresa están
representados por válvulas de control de fluidos para sectores mineros, agrícolas y empresas
estatales abastecedoras de agua.
Debido a la baja de los precios de los metales las ventas de Cirko Engineering decrecieron
puesto que las empresas mineras cambiaron su prioridad dejando de enfocarse en la marca y
direccionando su demanda a productos de menor precio, esto ocasionó que la empresa ajustara
sus precios a fin de mantener su cartera de clientes. Sin embargo, los clientes presentaron a la
vez requerimientos por mayor volumen de productos, Cirko Engineering no contaba con la
capacidad de almacenaje para poder contar con mayor stock por lo que empezó a tener
penalidades por el incumplimiento de entrega generando inclusive la pérdida de clientes por no
encontrarse satisfechos, a esta situación se le suma el hecho de que los productos chinos
empezaron a ingresar al país con precios bajos lo cual también afectó el desarrollo esperado de
la empresa.
Ante estas deficiencias se hizo necesaria la elaboración de un Plan Estratégico para
mejorar la competitividad y eficiencia en Cirko Engineering por los años 2016-2019.
La Planificación Estratégica realizada consta de los siguientes capítulos:
En el primer capítulo se desarrollará una descripción de los antecedentes de la empresa,
se plantea la realidad problemática para luego establecer los objetivos de estudio.
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Posteriormente en el segundo capítulo se ahonda en la definición de la empresa
presentando sus productos, el ciclo evolutivo de estos, las principales actividades que realiza, así
como el canal de venta que aplica a fin de tener una perspectiva de la situación actual de la
empresa.
En el tercer capítulo se procederá a realizar una revisión de la visión, misión y valores
para determinar si existe la posibilidad de realizar un cambio sobre ellas para ello se elaborará
un focus group en la que participarán los accionistas, el gerente general, así como los trabajadores
para luego de ello y de ser el caso se proponga una reestructuración a la visión, misión y valores
basadas en los resultados del focus group a tal manera que se logre encaminar la dirección de la
empresa.
Como cuarto capítulo se procedió a realizar el análisis externo de la empresa usando como
herramientas la matriz EFE para establecer en qué grado la empresa es afectada por factores tales
como políticos, tecnológicos, ecológicos y legales entre otros para así poder determinar las
oportunidades y amenazas.
Asimismo en el capítulo cinco se analizará la industria identificando las fuerzas que
mueven en el mercado a las empresas comercializadoras de válvulas para determinar el grado de
atractividad que esta posee, para ello se usurará como herramienta el modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter, luego de identificar los factores que mueven el mercado de la industria de la
comercialización de válvulas se procederá a determinar las ventajas competitivas que identifican
a las principales empresas de este mercado aplicando la Matriz del Perfil Competitivo.
En el capítulo seis se procederá a realizar el análisis de los factores internos de la empresa
quien ha tenido problemas con una organización de poco personal, con un gerente de mando
burocrático y problemas con el clima laboral, se identificarán las actividades primarias y
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secundarias mediante la cadena de valor, identificando sus fortalezas y debilidades a través de la
aplicación de la matriz EFI.
El capítulo siete buscará definir los objetivos estratégicos para el planeamiento a realizar
alineados con la visión, misión y valores de la empresa, estos serán establecidos en un horizonte
comprendido entre los años del 2016 al 2019.
En el capítulo ocho se analizará los factores estratégicos con los que cuenta la empresa
para la evaluación de estrategias en base al planteamiento de diferentes escenarios para
finalmente seleccionar la estrategia aplicar en base a la aplicación del MPCE.
Posteriormente en el capítulo nueve se desarrollará la implementación de la estrategia en
base al diseño de objetivos específicos, determinando los indicadores, metas, responsables,
presupuesto a invertir y cronograma de ejecución sobre estos.
Para finalizar en el capítulo diez aplicaremos la evaluación numérica a fin de cuantificar
el efecto de la implementación de la estrategia seleccionada proyectando los estados financieros
y basándonos en conocidas metodologías como la determinación del WACC para determinar el
costo promedio ponderado del capital el cual se aplicará al flujo de efectivo que tendrá un
horizonte de evaluación entre por los años del 2016 al 2019 sobre los cuales se aplicarán el VAN
y el TIR a fin de determinar la viabilidad del planeamiento estratégico.
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INDICE GENERAL RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................................... 3
Introducción .......................................................................................................................................... 5
Capítulo I. Generalidades ........................................................................................................................ 28
1.1. Antecedentes ............................................................................................................................ 16
1.2. Determinación del Problema .................................................................................................... 21
1.2.1 Problema .................................................................................................................................... 21
1.2.2 Oportunidades ............................................................................................................................ 22
1.3 Justificación del Proyecto ............................................................................................................. 23
1.3.1 Justificación teórica ................................................................................................................... 23
1.3.2. Empresarial .............................................................................................................................. 25
1.3.3. Académica ................................................................................................................................ 25
1.4. Objetivos Generales y Específicos .............................................................................................. 26
1.4.1. Objetivo general. ....................................................................................................................... 26
1.4.2 Objetivos específicos. ................................................................................................................ 26
1.5 Alcances y Limitaciones de la Investigación ................................................................................ 27
1.5.1 Alcances. .................................................................................................................................... 27
1.5.2 Limitaciones .............................................................................................................................. 27
Capítulo II. La Empresa .......................................................................................................................... 28
2.1. Antecedentes de la Empresa ...................................................................................................... 28
2.2. Descripción del Negocio ............................................................................................................. 31
2.2.1 Descripción de procesos clave ................................................................................................... 31
2.2.2 Descripción legal del negocio. ................................................................................................... 32
2.2.3. Marcas que maneja la empresa. ............................................................................................... 35
2.2.4 Actividades y recursos claves. ................................................................................................... 36
2.2.5 Sectores Clave ........................................................................................................................... 36
2.2.6 Canales de distribución. ........................................................................................................... 40
2.2.7 Segmento de clientes ................................................................................................................. 41
2.7 Resumen de participación de mercado de válvulas ...................................................................... 44
2.8 Evolución de ventas. ..................................................................................................................... 45
2.9 Proveedores de Cirko Engineering ............................................................................................... 46
2.10. Propuesta de valor de la empresa. ............................................................................................. 47
2.11 Ciclo de Vida del Producto ......................................................................................................... 48
2.12. Productos .................................................................................................................................. 52
2.12.1. Válvulas de control ................................................................................................................ 52
2.12.2 Válvula de aire ......................................................................................................................... 53
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2.12.3 Válvula Mariposa ..................................................................................................................... 54
2.12.4. Válvula Compuerta ................................................................................................................ 54
2.13. Estructura Organizacional Actual de la Empresa ..................................................................... 55
2.13.1 Etapa organizacional de la empresa ......................................................................................... 55
2.13.2 Descripción organizacional de la empresa ............................................................................... 56
2.13.3. Descripción de las funciones del personal de la empresa ...................................................... 57
2.13.4 Descripción del clima laboral de la empresa ........................................................................... 59
2.14 Situación del Mercado Actual y Financiera de la Industria ........................................................ 61
2.14.1 Situación del mercado actual. .................................................................................................. 61
2.14.2 Análisis de la demanda. ........................................................................................................... 61
2.14.3. Importaciones.......................................................................................................................... 62
2.15 Situación Financiera Actual de la Empresa. ............................................................................... 65
Capítulo III. 3. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa ............................................... 70
3.1. Visión ........................................................................................................................................... 71
3.1.1. Visión actual de la empresa. ..................................................................................................... 71
3.1.2. Análisis de la visión actual. ...................................................................................................... 71
3.1.3. Visión propuesta para la empresa. ............................................................................................ 73
3.2. Misión .......................................................................................................................................... 73
3.2.1. Misión actual de la empresa. ..................................................................................................... 74
3.2.2. Análisis de la misión actual. ..................................................................................................... 74
3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa. ................................................................. 75
3.2.4. Misión propuesta....................................................................................................................... 76
3.3. Valores ......................................................................................................................................... 76
3.3.1. Valores actuales de la empresa. ................................................................................................ 76
3.3.2. Análisis de los valores actuales. ............................................................................................... 76
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa. ............................................................. 77
3.3.4. Valores propuestos. ................................................................................................................... 78
3.4. Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa .................................... 78
Capítulo IV. Análisis Externo ................................................................................................................. 84
4.1 Tendencias de la variable del entorno ...................................................................................... 84
4.1.1 Análisis Político – Gubernamental. ........................................................................................... 84
4.1.2 Análisis Económico. .................................................................................................................. 89
4.1.3 Análisis Legal. ......................................................................................................................... 110
4.1.4 Análisis Cultural. ..................................................................................................................... 118
4.1.5 Análisis tecnológico. ................................................................................................................ 120
4.1.6 Análisis ecológico. ................................................................................................................... 125
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4.2 Impacto de Variables en Clientes y Proveedores ........................................................................ 129
4.3 Impacto de Variables en la empresa ........................................................................................... 131
4.4 Oportunidades y amenazas ......................................................................................................... 135
4.5 Matriz de evaluación de los factores externos EFE .................................................................... 136
Capitulo V. Análisis de la Industria ...................................................................................................... 140
5.1.1 Oferta y demanda en el sector saneamiento. ............................................................................ 140
5.1.2 Oferta y demanda en el sector minero. .................................................................................... 143
5.1.3 Oferta y demanda en el sector agrícola .................................................................................... 147
5.1.4 Exportaciones mineras. ............................................................................................................ 149
5.2 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter. ................................................................................ 154
5.3 Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas ......................................................... 159
5.4 Análisis del Grado de Atractividad de la Industria .................................................................. 162
5.5 Matriz de perfil competitivo MPC .............................................................................................. 162
Capítulo VI. Análisis Interno ................................................................................................................ 169
6.1.1 Descripción de actividades de la cadena de valor. ................................................................... 169
6.1.2 Actividades Secundarias. ......................................................................................................... 172
6.2 Indicadores de las Actividades de la Cadena de Valor ............................................................... 173
6.3 Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las actividades de la
cadena de valor .................................................................................................................................. 174
6.4 Determinar las competencias de la empresa ............................................................................... 174
6.6 Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI .................................................................. 176
Capítulo VII. Formulación de los Objetivos y Diseño de Estrategias .................................................. 179
7.1 Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos ............................................................. 179
7.1.1 Objetivos estratégicos. ....................................................................................................... 180
7.1.2 Análisis de objetivos estratégicos. ........................................................................................... 181
7.2.1 Modelo del Océano Azul. ................................................................................................... 184
7.2.2 Matriz de Formulación de estrategia........................................................................................ 193
7.3 Resumen de las Estrategias Formuladas ................................................................................ 208
Capítulo VIII. Selección de la Estrategia ............................................................................................... 211
8.1 Método de Factores Estratégicos Claves .................................................................................... 211
8.1.1 Criterios de selección y ponderación de la estrategia. ............................................................. 211
8.12 Matriz de selección. .................................................................................................................. 212
8.2 Método de Escenarios ................................................................................................................. 213
8.2.1 Descripción de escenarios considerados. ................................................................................. 213
8.3 Matriz de Planeación Estratégica MPCE .................................................................................... 215
8.4 Descripción de la Estrategia Seleccionada ................................................................................. 218
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Capítulo IX. Implantación de la Estrategia ........................................................................................... 219
9.1 Mapa de la Estrategia .............................................................................................................. 219
9.2 Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia ................................................................ 223
9.3 Indicadores para cada uno de los Objetivos Específicos ............................................................ 223
9.4 Metas para cada uno de los Objetivos Específicos ................................................................... 224
9.5 Iniciativa y Estrategias para cada uno de los Objetivos Específicos .......................................... 226
9.6 Responsable de cada una de las Iniciativas................................................................................. 227
9.7 Presupuesto de cada una de las Iniciativas ................................................................................. 228
Capitulo X. Evaluación Financiera ....................................................................................................... 230
10.1 Evaluación Cualitativa .............................................................................................................. 230
10.1.1 Criterios de Evaluación. ......................................................................................................... 231
10.1.2 Comparación de la Estrategia con los Criterios. .................................................................... 234
10.2 Evaluación Financiera de la Estrategia ..................................................................................... 237
10.2.1 Estado de situación financiera proyectados en base a la situación actual sin estrategia. ....... 237
10.2.2 Estado de resultados proyectados en base a la situación actual sin estrategia. ...................... 238
10.2.3 Estado de situación financiera proyectados en base a la situación actual con estrategia. ...... 239
10.2.4 Estado de resultados proyectados en base a la situación actual con estrategia. ..................... 240
10.2.5 Proyección de flujos............................................................................................................... 240
10.2.6 Evaluación Financiera (VAN, TIR) ....................................................................................... 243
Conclusiones ...................................................................................................................................... 24848
Recomendaciones .............................................................................................................................. 24849
Bibliografía ............................................................................................................................................ 248
Anexo N°1 ............................................................................................................................................. 252
Anexo N°2 ............................................................................................................................................. 252
Anexo N°3 ............................................................................................................................................. 252
Anexo N°4 ............................................................................................................................................. 252
Anexo N°5 ............................................................................................................................................. 252
Anexo N°6 ............................................................................................................................................. 254
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INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Ventajas comprobadas de la hidráulica digital en comparación con la hidráulica convencional.
................................................................................................................................................................. 17
Figura 2 Crecimiento de las exportaciones de enero a diciembre del 2016 ........................................... 18
Figura 3 Proceso de Lixiviación .............................................................................................................. 21
Figura 4 Distribución de sucursales de la matriz de Cirko Engineering. ................................................ 28
Figura 5 Flujo de operaciones de Cirko Engineering. ............................................................................. 32
Figura 6 Manipulación de válvulas de control semiautomáticas. ........................................................... 36
Figura 7 Planta de tratamiento de agua. .................................................................................................. 37
Figura 8 Modelo de válvulas usadas en el tratamiento de aguas servidas. ............................................. 37
Figura 9 Engranaje de válvulas del sistema saneamiento. . .................................................................... 38
Figura 10 Engranaje de válvulas inoxidables para minería. .................................................................... 38
Figura 11 Modelo de válvulas usadas en el proceso de lixiviación de mineras. ..................................... 39
Figura 12 Tierras de cultivo donde se usan las válvulas para riego. ..................................................... 39
Figura 13 Modelo de válvulas usadas en el proceso de riego agrícola. .................................................. 40
Figura 14 Proceso de distribución comercial. ........................................................................................ 40
Figura 15 Mercado válvulas por empresas . ............................................................................................ 45
Figura 16 Comercialización de válvulas de Cirko Engineering por sectores. . ....................................... 45
Figura 17 Evolución de ventas de Cirko Engineering por años.. ............................................................ 46
Figura 18 Ciclo de vida del producto de marca Claval de Cirko Engineering por años. . ...................... 50
Figura 19 Ciclo de vida del producto de marca Euromag de Cirko Engineering por años. ................... 50
Figura 20 Ciclo de vida del producto de marca Valmatic de Cirko Engineering por años.. ................... 51
Figura 21 Ciclo de vida del producto de marca Euromag de Cirko Engineering por años. . .................. 51
Figura 22 Resumen del Ciclo de vida de los productos que comercializa Cirko Engineering por años. 52
Figura 23 Válvulas de control representados por la marca Claval. ........................................................ 53
Figura 24 Función de las válvulas de control representados por la marca Claval. ................................. 53
Figura 25 Válvulas de aire representados por la marca Valmatic. ......................................................... 54
Figura 26 Válvulas mariposa representados por la marca Euromag. ..................................................... 54
Figura 27 Válvulas de aire representados por la marca Matco. ............................................................. 55
Figura 28 Ciclo de vida de la organización de Cirko. ............................................................................ 56
Figura 29 Organigrama de Cirko Engineering. ...................................................................................... 57
Figura 30 Resultados de la encuesta de clima laboral. .......................................................................... 60
Figura 31 Resultados de la encuesta de clima laboral. ........................................................................... 61
Figura 32 Importación de válvulas en el país. ........................................................................................ 62
Figura 33 Importación de válvulas de control de fluidos por Perú en el año 2015. . .............................. 63
Figura 34 Importación de válvulas de control de fluidos por Perú en el año 2016.. ............................... 63
Figura 35 Participación en el mercado de Cirko Engineering por el año 2016. . .................................... 64
Figura 36 Evolución de ventas de las principales empresas del mercado de válvulas. ............................ 67
Figura 37 Alineamiento estratégico de la misión, visión y valores de Cirko Engineering. ................... 82
Figura 38 Inversión privada en el Perú .................................................................................................. 86
Figura 39 Inversión privada en el Perú por sectores tomada de “Saldo de inversión extranjera directa
por sector económico” por (PROINVERSIÓN), 2017. ........................................................................... 86
Figura 40 Evolución de la variación del PBI en el Perú ......................................................................... 87
Figura 41 Crecimiento económico de los socios comerciales de Perú ................................................... 91
Figura 42 Desaceleración de la economía China ................................................................................... 91
Figura 43 Evolución de las exportaciones peruanas en millones de dólares .......................................... 92
Figura 44 Exportaciones por sectores .................................................................................................... 93
13
Figura 45 Principales destinos de exportación ....................................................................................... 94
Figura 46 Importaciones por categoría 2016 .......................................................................................... 95
Figura 47 Evolución del riesgo país ....................................................................................................... 96
Figura 48 Acuerdos negociados por Perú ............................................................................................. 100
Figura 49 Variación del Perú . .............................................................................................................. 102
Figura 50 Contribución de la inversión privada al crecimiento del país .............................................. 102
Figura 51 Evolución del tipo de cambio en el Perú ............................................................................. 104
Figura 52 Evolución de la inflación en el Perú .................................................................................... 104
Figura 53 Indice de Bonos de los Mercados Emergentes .................................................................... 107
Figura 54 Indice de Bonos de los Mercados Emergentes .................................................................... 109
Figura 55 Recaudación Tributaria por sectores .................................................................................... 109
Figura 56 Conflictos sociales ............................................................................................................... 118
Figura 57 Tratamiento de Aguas Residuales ........................................................................................ 141
Figura 58 Evolución de la inversión públicas ...................................................................................... 141
Figura 59 Cobertura de agua potable y saneamiento ............................................................................ 142
Figura 60 Tratamiento de aguas residuales por EPS . ........................................................................... 143
Figura 61 Evolución de las inversiones mineras .................................................................................. 144
Figura 62 Evolución de las inversiones mineras .................................................................................. 145
Figura 63 Posición de Perú en el ranking de reservas metálicas .......................................................... 145
Figura 64 Exportaciones agrarias Valor FOB ...................................................................................... 149
Figura 65 Evolución de exportaciones mineras metálicas .................................................................... 150
Figura 66 Principales productos mineros ............................................................................................. 151
Figura 67 Exportaciones Metálicas ........................................................................................................ 152
Figura 68 Estructura de Exportaciones ................................................................................................. 152
Figura 69 Listado de Proyectos Mineros .............................................................................................. 154
Figura 70 Modelo de Porter. ................................................................................................................. 155
Figura 71 Cadena de valor de Cirko Engineering. . .............................................................................. 170
Figura 72: Lienzo de la estrategia actual. .............................................................................................. 187
Figura 73: Lienzo de la estrategia de la industria. ............................................................................... 188
Figura 74: Lienzo de la estrategia de la industria. ................................................................................ 190
Figura 75: Lienzo de la nueva estrategia considerada. .......................................................................... 192
Figura 76: Etapas de generación de estrategias. .................................................................................... 193
Figura 77 Perfil competitivo de Minera Condestable. .......................................................................... 202
Figura 78: Matriz IE. . ........................................................................................................................... 204
Figura 79 Matriz BCG de Cirko Engineering. ...................................................................................... 207
Figura 80 Matriz de la gran estrategia de Cirko Engineering. .............................................................. 208
Figura 81 Matriz de la gran estrategia de Cirko Engineering. ............................................................. 222
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 PBI Sectorial ............................................................................................................................... 19
Tabla 2 Marcas que comercializa Cirko Engineering. ............................................................................ 35
Tabla 3 Segmentación sector Minero....................................................................................................... 42
Tabla 4 Segmentación Minero segunda parte .......................................................................................... 42
Tabla 5 Segmentación Aguas Servidas .................................................................................................... 43
Tabla 6 Segmentación Sector Agrícola .................................................................................................... 44
Tabla 7 Importación de válvulas de control de fluidos en miles de dólares por el año 2015 ................ 63
Tabla 8 Importación de válvulas de control de fluidos en miles de dólares por el año 2016 ................ 64
Tabla 9 Estado de Situación Financiera de Cirko Engineering por los años 2013, 2014, 2015 y 2016 . 65
Tabla 10 Estados financieros de Cirko Engineering comparados con la competencia ........................... 67
Tabla 11 Estado de resultados 2013, 2014, 2015 y 2016 ........................................................................ 68
Tabla 12 Estado de resultados de Cirko Engineering y su competencia. ............................................... 69
Tabla 13 Análisis de la visión actual ....................................................................................................... 72
Tabla 14 Ponderación de misión propuesta ............................................................................................ 73
Tabla 15 Análisis de la misión propuesta para Cirko Engineering. ........................................................ 75
Tabla 16 Valores que maneja actualmente Cirko Engineering ............................................................... 77
Tabla 17 Valores propuestos a Cirko Engineering. ................................................................................. 78
Tabla 18 Análisis Político Gubernamental ............................................................................................ 129
Tabla 19 Análisis Económico ................................................................................................................. 129
Tabla 20 Análisis Económico ................................................................................................................. 130
Tabla 21 Análisis Cultural ..................................................................................................................... 130
Tabla 22 Análisis Tecnológico ............................................................................................................... 130
Tabla 23 Análisis Ecológico .................................................................................................................. 131
Tabla 24 Análisis Político Gubernamental en relación a la empresa ................................................... 131
Tabla 25 Análisis Económico en relación a la empresa ........................................................................ 132
Tabla 26 Análisis legal en relación a la empresa .................................................................................. 133
Tabla 27 Análisis cultural en relación a la empresa ............................................................................. 134
Tabla 28 Análisis Tecnológico en relación a la empresa ...................................................................... 134
Tabla 29 Análisis Ecológico en relación a la empresa .......................................................................... 135
Tabla 30 Matriz de Diagnóstico EFE .................................................................................................... 138
Tabla 31 Conexiones de agua potable ................................................................................................... 142
Tabla 32 Matriz de Atractividad Productos Sustitutos .......................................................................... 159
Tabla 33 Matriz de Atractividad de clientes ......................................................................................... 159
Tabla 34 Matriz de Atractividad de proveedores ................................................................................... 160
Tabla 35 Matriz de Atractividad de Competidores directos .................................................................. 161
Tabla 36 Matriz de Atractividad de proveedores .................................................................................. 161
Tabla 37 Grado de atractividad de la industria .................................................................................... 162
Tabla 38 Matriz MPC ............................................................................................................................ 167
Tabla 39 Actividades primarias ............................................................................................................. 171
Tabla 40 Actividades secundarias de la Cadena de Valor. ................................................................... 172
Tabla 41 Indicadores de la Cadena de Valor primera parte ................................................................. 173
Tabla 42 Indicadores de la Cadena de Valor segunda parte ................................................................ 173
15
Tabla 43 Benchmarking de indicadores de cadena de valor ................................................................ 174
Tabla 44 Competencias de Cirko Engineering ...................................................................................... 175
Tabla 45 Matriz de Diagnóstico Interno EFI ......................................................................................... 177
Tabla 46 Matriz FODA Fortalezas- Debilidades .................................................................................. 196
Tabla 47 Matriz FODA Fortalezas- Debilidades .................................................................................. 197
Tabla 48 Matriz FODA Estrategias FO-DO.......................................................................................... 198
Tabla 49 Matriz FODA Estrategias FA-DA .......................................................................................... 199
Tabla 50 Posición Estratégica externa de la empresa Cirko Engineering Calificación de factores
determinantes de la estabilidad del entorno (EA) ................................................................................. 201
Tabla 51 Posición Estratégica externa de la empresa Cirko Engineering Calificación de factores
determinantes de la fortaleza de la industria (FI) ................................................................................. 201
Tabla 52 Posición Estratégica interna de la empresa Cirko Engineering Calificación de factores
determinantes de la ventaja competitiva (VC) ....................................................................................... 201
Tabla 53 Posición Estratégica interna de la empresa Cirko Engineering Calificación de factores
determinantes de la fortaleza financiera (FF) ....................................................................................... 202
Tabla 54 Determinación del % de mercado por producto de la empresa Cirko Engineering ............. 206
Tabla 55 Participación de mercado y crecimiento de la empresa Cirko Engineering .......................... 206
Tabla 56 Resumen de Estrategias de la empresa Cirko Engineering .................................................... 209
Tabla 57 Resumen de Estrategias generales por matriz de la empresa Cirko Engineering ................. 210
Tabla 58 Estrategias específicas de la empresa Cirko Engineering ...................................................... 210
Tabla 59 Matriz de decisión Estratégica de la empresa Cirko Engineering ......................................... 212
Tabla 60 Matriz de selección de factores clave para la empresa Cirko Engineering ........................... 212
Tabla 61 Escenarios para la empresa Cirko Engineering ..................................................................... 214
Tabla 62 Comparación de estrategias con escenarios para la empresa Cirko Engineering ................ 215
Tabla 63 Matriz cuantitativa de planeación estratégica – Fortalezas-Debilidades .............................. 216
Tabla 64 Matriz cuantitativa de planeación estratégica – Oportunidades-Amenazas .......................... 217
Tabla 65 Objetivos específicos de acuerdo al mapa de la estrategia. ................................................... 223
Tabla 66 Indicadores para cada objetivo específico de Minera Condestable. ...................................... 224
Tabla 67 Metas para cada uno de los Objetivos - Perspectiva procesos y aprendizaje ....................... 225
Tabla 68 Iniciativas para cada uno de los objetivos–Perspectiva financiera y clientes ....................... 226
Tabla 69 Iniciativas para cada uno de los objetivos–Perspectiva financiera y clientes ....................... 227
Tabla 70 Presupuesto de cada una de las iniciativas ............................................................................ 228
Tabla 71 Cronograma de cada una de las iniciativas para Cirko Engineering ................................... 229
Tabla 72 Cálculo del Ke para Cirko Engineering ................................................................................. 232
Tabla 73 Cálculo del Kd para Cirko Engineering ................................................................................. 233
Tabla 74 Determinación de la estructura de la deuda para Cirko Engineering ................................... 234
Tabla 75 Determinación del Wacc para Cirko Engineering ................................................................. 234
Tabla 76 Determinación del Wacc para Cirko Engineering ................................................................. 236
Tabla 77 Estado Financieros: Situación Actual y con la nueva estrategia .......................................... 237
Tabla 78 Estado Financieros: Estado de resultados Situación Actual y con la nueva estrategia ......... 238
Tabla 79 Estado Financieros: Situación Actual y con la nueva estrategia .......................................... 239
Tabla 80 Estado de resultados: Situación Actual y con la nueva estrategia ........................................ 240
Tabla 81 Flujo de Efectivo: Situación Actual ........................................................................................ 241
Tabla 82 Flujo de Efectivo: Situación Actual y con la nueva estrategia ............................................... 242
Tabla 83 Flujo de Efectivo para Van Económico: Situación Actual ..................................................... 243
Tabla 84 Flujo de efectivo para Van Financiero: Situación Actual ...................................................... 243
Tabla 85 Flujo de Efectivo para Van Económico: Situación Actual con estrategia .............................. 244
Tabla 86 Flujo de Efectivo para Van Financiero: Situación Actual con estrategia .............................. 244
16
Capítulo I. Generalidades
1.1. Antecedentes
La globalización es un proceso que ha tomado relevancia en nuestro país sobre todo en
estos últimos años, los acuerdos multilaterales entre países han dado paso a una búsqueda de
integración económica, ello trae consigo la oportunidad a acceder a productos más sofisticados
mediante la importación de estos, muchas empresas que disponían de los recursos necesarios
apuntaron a adquirir estos productos con un fin de comercialización.
Las comercializadoras de válvulas manuales vieron la oportunidad ofrecer un producto
con funciones automáticas que genere una mejor satisfacción a los usuarios de este.
Las válvulas de control de fluidos han existido por mucho tiempo siendo usadas en su
presentación manual. Sin embargo, las válvulas de control digitales han sido empleadas durante
los quince últimos años, desplazando a las válvulas tradicionales que presentaban costos altos
puesto que necesitaban ser manipuladas por personas en los diferentes puntos de ubicación
durante las veinticuatro horas, lo cual representaba altos costos de manipuleo, las válvulas de
control se presentan como un producto resistente que permite ahorrar costos debido al menor
uso de energía y mayor precisión en el control de fluidos mediante una programación
automatizada, efectivizando las actividades a través de la reducción el número de pares, el
número de pares significa las veces que la producción debe de detenerse producto de ciertos
factores como una avería en la válvula, falta de personal, ingreso de residuos sólidos, generando
una menor pérdida de producción.
17
Figura1 Ventajas comprobadas de la hidráulica digital en comparación con la hidráulica convencional.
Tomado de la “Hidráulica Digital” por Valmet (Schomin) 2007.
Recuperado de http://www.valmet.com/es/eNoticias-de-Valmet/papel-y- cartón/preparando-el-
camino-hacia-el-futuro/hidráulica-digital/
Las empresas comercializadoras de válvulas empezaron a desarrollarse en el mercado
peruano durante el 2004 puesto que se crea la primera empresa dedicada a la venta exclusiva de
válvulas de control para mineras generando una atención especializada logrando un
posicionamiento de marca debido a que el mercado de válvulas no contaba con empresas que
distribuían válvulas de manera exclusiva, sino que se dedicaban a comercializar productos no
afines.
Cirko Engineering Perú se crea desde el 2008 como una empresa que comercializa
válvulas de control sucursal de Cirko Engineering LLC empresa matriz domiciliada en Florida,
Estados Unidos, los productos que comercializa la empresa están destinados al control de presión
de fluidos orientados a los sectores mineros, agrícolas y aguas servidas, el fin de la matriz de
constituir una sucursal en el Perú fue la de expandirse y aprovechar la globalización de las
operaciones a nivel de Latinoamérica, la matriz tenía como objetivo que Cirko Perú se centre en
la distribución de válvulas de control en base a pedidos, de tal manera que no se invierta en costos
18
de almacenaje, de la misma manera con el fin de minimizar costos realizó la contratación de un
Gerente general que a la vez hiciera las labores de gerente comercial quien únicamente tenía el
apoyo de un asistente, con el tiempo las labores fueron tornándose abrumadoras, motivo por el
cual decide ampliarse la plana de personal pasando a ser solo un gerente y asistente a generar las
áreas funcionales de ventas, importaciones, contabilidad, almacén y despacho.
Según Sotelo, Ávila Gilberto las válvulas constituyen del 20 al 30% del costo de la tubería
de una planta, según sea el proceso, por lo tanto, el costo de un proyecto hidroeléctrico, por
ejemplo, aumenta o disminuye, de acuerdo al tipo y tamaño. Por ello, la selección de válvulas es
de suma importancia en los aspectos económicos, así como en la operación de plantas de proceso,
sistemas de bombeo, redes de distribución de agua potable, etc.
Los principales usos de válvulas están orientadas al sector minero, agrícola y aguas
servidas, dentro de los cuales el sector minero es el que representa el mayor sector de demanda
de válvulas y aporta la mayor contribución de producción nacional.
Figura 2 Crecimiento de las exportaciones de enero a diciembre del 2016
Tomado de la “Sistema Nacional de Minería y Petróleo” (INEI) 2017.
Recuperado de https://gestion.pe/economia/pbi-2016-veinte-datos-explican-evolucion-
economia-peruana-128805?foto=3
19
Según informa la Sociedad Nacional de Minería y Petróleo y Energía las exportaciones
mineras presentan un crecimiento en lo que va en el 2017 en relación al 2016 , esto representa
un aspecto positivo que demuestra la reactivación de este sector puesto que durante el año 2014
según informaba el Pacific Credit Rating, el sector minero presentaba un decrecimiento como
consecuencia de la normalización de la política monetaria de Estados Unidos, la lenta
recuperación de la Eurozona y la ralentización del crecimiento de China quienes son los
principales importadores de metales del mundo, impactaron en los precios internacionales de los
metales disminuyéndolos.
Desde enero 2014, el sector minero influye con más fuerza en el comportamiento de la
economía peruana.
Según informa el INEI desde inicios del 2014 el PBI minero decreció como consecuencia
de la baja de los precios de metales, lo cual trajo consigo que las empresas mineras comiencen a
demandar productos de menor precio que permitan continuar sus procesos de extracción
presentándose un cambio en las perspectivas de la oferta para los proveedores de válvulas para
mineras.
Tabla 1 PBI Sectorial
Variación porcentual del PBI Sectorial
Nota. Tomado del BCRP ”Variación de PBI por sectores”,2017.Recuperado de
http://semanaeconomica.com/article/economia/macroeconomia/235292-bbva-economia-
peruana-creceria-2-2-en-el-2017-y-3-9-en-el-2018/
20
Ante esta situación Cirko Engineering se vio afectada por una disminución de la
demanda, lo que generó cambios drásticos pasando de un crecimiento acelerado a una
contracción de la demanda de sus productos, dado que esta situación no estaba planificada la
empresa tuvo que tomar decisiones rápidas para no perder a los clientes por lo que se adecuó al
mercado presentando precios módicos por sus productos.
Sin embargo, la situación de crisis dentro del sector minero cambio para el 2016 los
proyectos mineros identificados por el Ministerio de Energía y Minas representan una inversión
de US$60,000 mm de inversión en los próximos años.
El presidente del Perú Pedro Pablo Kuczynski indicó que el recupero de los precios de
los metales favorecerán la ejecución de proyectos mineros tales como Quellaveco, Michiquillay,
Mina Justa y Corani, ello generaría impacto positivo sobre la economía peruana puesto que
fomenta la producción, el empleo y los ingresos fiscales.
Por ser la actividad minera un sector que contribuye al desarrollo del país demandando
volúmenes importantes de productos que le permiten concretar la actividad de extracción de
minerales, el comercio destinado a la minería resulta atractivo a varias empresas encontrándose
entre ellas Cirko Engineering.
Cirko Engineering importa el 95% de sus válvulas desde Estados Unidos vía marítima,
inicialmente solo importaba a pedido del cliente, pero por la exigencia de entrega en un corto
tiempo se comenzó a abastecer de stock.
Según información de Adex Data Trade el principal país de origen donde se importan
válvulas es Israel, seguido de Estados Unidos.
Las válvulas son demandadas para atender el proceso de lixiviación, proceso importante
para la extracción de minerales.
21
Figura 3 Proceso de Lixiviación- Tomado de la Revista Expomin edición 2014 semana 57.Recuperado de
https://maxitell.files.wordpress.com/2010/09/mail-2.jpeg
1.2. Determinación del Problema
1.2.1 Problema
Dentro de los problemas que manifiesta Cirko Engineering por medio de su gerente y
accionistas se presenta lo siguiente:
- Necesidad de un Plan Estratégico debido a que la empresa no tiene claramente
definida las acciones a tomar y no está cumpliendo a efectividad su misión y no se
encuentra alineada con sus valores, esto genera una incertidumbre de cómo lograr
sus metas y que estrategias que estén adecuadas a su realidad se deben de aplicar.
- Posee un bajo clima laboral debido a la falta de comunicación y falta de
identificación del personal con la empresa.
- Alta concentración de productos lo que puede representar un riesgo para la
empresa.
22
- Posee una gerencia burocrática que limita la capacidad de generación de
iniciativas de decisiones en el personal y genera demoras en las actividades.
- Posee una limitada capacidad instalada para poder almacenar un determinado
stock que le permita cumplir a tiempo con la demanda de los clientes.
- Genera multas por penalidad en demora de entregas que disminuyen su
rentabilidad y en algunos casos ha ocasionado la pérdida de clientes, esto debido
a que no existen procedimientos establecidos para realizar el seguimiento de las
llegadas de las importaciones y existe una falta de comunicación entre áreas que
impide la eficiencia en despachos.
- Ausencia de institucionalización por ausencia de protocolos, procedimientos y
manuales lo cual genera actividades repetitivas en las áreas.
- Las tecnologías de información que posee son limitadas pues sus clientes
requieren el uso de información en tiempo real
Ante estos puntos mencionados se genera la siguiente pregunta que fue planteada a la
gerencia y los socios:
¿Es necesario un Planeamiento Estratégico para la mejora de la competitividad y
eficiencia de la empresa Cirko Engineering?
Ante las preguntas formuladas por lo que todos coincidieron al responder que un plan
estratégico se convierte en un factor necesario para generar las estrategias que ayuden a la
empresa a la eficiencia de sus operaciones y encontrar el factor a enfocarse para lograr ser
competitivos en el mercado.
1.2.2 Oportunidades
Como lo señala el informe del Ministerio de Energía y Minas MINEM (2014), el sector
minero en el Perú ha sido uno de los sectores de mayor representatividad económica dado la
23
riqueza geológica que posee que ha sido un factor que atrajo a grandes inversores privados. A
nivel mundial y latinoamericano el Perú se encuentra considerado entre uno de los primeros
productores de metales., lo cual refleja una oportunidad para las empresas que abastecen de
productos a ellas., dentro de estos productos se encuentra las válvulas de control de fluidos,
productos que se emplean en el proceso de lixiviación (extracción de minerales), para que una
empresa minera realice una compra se evalúa el cumplimiento estándares de calidad, por ende
los proveedores de estos productos deben de ofrecer productos que respondan a las exigencias
requeridas, las válvulas que ofrece Cirko Engineering poseen certificaciones que permiten
asegurar la calidad de su producto.
Actualmente Perú mantiene una inflación controlada de manera estable lo cual permite
tener mayores perspectivas de crecimiento de proyectos.
Asimismo, los analistas del Banco Central de Reserva proyectan una expansión del PBI
del 2.6% para el 2017 y de 3.8% 2018 lo representan oportunidades de crecimiento en el
comercio.
1.3 Justificación del Proyecto
1.3.1 Justificación teórica
Según Gómez Castañeda, Omar R., (2005): "Planificación Estratégica" en Contribuciones
a la Economía, la planificación estratégica es una herramienta que implica realizar la búsqueda
de una o más ventajas competitivas que pueda aplicar la empresa y luego de ello formular y
poner en marcha las estrategias planteadas permitiendo preservar las ventajas competitivas
determinadas, todo esto en función a la misión que maneja la empresa , teniendo en cuenta ciertos
factores externos tales como el medio ambiente y sus presiones y factores internos como por
ejemplo los recursos disponibles, con el fin de producir cambios a favor de la empresa.
24
La Planificación Estratégica es la actividad de moldear el futuro de la organización a través de
un proceso ordenado mediante la organización de las ventajas competitivas.
Dado que el mercado y la sociedad presentan comportamientos cambiantes que van en su
mayoría en función a la tecnología y calidad se considera que el planeamiento estratégico será
una herramienta que permitirá afrontar los aspectos variantes del entorno tomando en cuenta los
posibles cambios que pudieran presentarse en los entornos.
La planificación estratégica incentivará la eficiencia en la toma de decisiones, siendo una
herramienta que aportará en la búsqueda de la eficiencia institucional permitiendo integrarla a la
visión de largo y mediano y corto plazo.
Según Kennet, J. Albert (2005), la utilización de estrategias se hace más necesaria cuando
uno debe de enfrentarse a una o más situaciones como recursos limitados, futuro incierto. Un
plan estratégico implica programar una secuencia de pasos que llevará a cabo una empresa con
el fin de conseguir el objetivo deseado para ello se debe de tener en cuenta los aspectos externos,
así como los internos, planificar implica generar un proceso continuo de evaluación dado que
los aspectos cambiantes del entorno influyen en el cumplimiento de la meta es por ello que hay
que evaluar estrategias a base de escenarios a fin de poder controlar las variaciones de
resultados.
Igor Ansoff (1980) La Planificación Estratégica parece en el año de 1960 definiéndose
como la asociación a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Durante los años
setenta este concepto fue evolucionando, dado que las gerencias comenzaron a aplicar la
planificación estratégica como un sistema.
Taylor (1980). el papel esencial del management, es decir, gerenciamiento está dado en
base a la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente piensa en el qué,
cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador es quien las tenía que realizar originándose un
cambio estructural.
25
La evolución de la planificación abarcó desde dar en un inicio la importancia a los ciclos
de vida del producto hasta llegar a dar importancia a la generación de estrategias que permitan
afrontar los cambios en una empresa. Hoy en día la planificación es considerada como un sistema
gerencial se pone en énfasis el "qué lograr" (es decir cumplir los objetivos) y al "qué hacer"
(generar estrategias para cumplir los objetivos), concentrándose en aquellos objetivos factibles
de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas
que ofrece el entorno. Koontz y Weihrich (1994)
Es importante considerar el horizonte dentro del análisis de planificación estratégica dado
que el horizonte que se plantea manejar es a largo plazo. Por lo tanto, el Planeamiento Estratégico
es considerado como un proceso dinámico y flexible dado que permite modificaciones en los
planes ante un cambio de circunstancias.
1.3.2. Empresarial
Cirko Engineering no cuenta con objetivos claros que le permitan alcanzar sus metas, la
generación de un plan estratégico permitirá generar una propuesta para la afrontar los problemas
identificados, la elaboración de un plan estratégico ayudará a la generación de un crecimiento
ordenado, sostenido en el mediano y largo plazo, tomando en cuenta las oportunidades que
presenta el entorno, generando estrategias enfocadas al logro de una ventaja competitiva que
aporte a su sostenibilidad de mediano y largo plazo en el mercado de abastecimiento de válvulas.
1.3.3. Académica
El presente trabajo busca aplicar los conocimientos adquiridos en la Maestría en Ciencias
Empresariales aplicando como herramientas de análisis lo aprendido en los módulos d Gestión
estratégica del marketing, Gestión estratégica del capital humano, Gestión estratégica de las
operaciones, Gestión financiera, Economía Gerencial y el curso de Planificación Estratégica.
26
1.4. Objetivos Generales y Específicos
1.4.1. Objetivo general.
Desarrollar un planeamiento estratégico para la empresa Cirko Engineering Perú a fin de
lograr competitividad en el mercado y eficiencia en la empresa para los años comprendidos entre
el 2016 al 2019.
1.4.2 Objetivos específicos.
Los objetivos específicos de la empresa son los siguientes:
- Evaluar la actual visión y misión de la empresa.
- Elaborar un Análisis interno y externo del ambiente para determinar la situación actual
de la empresa.
- Determinar la participación de la empresa en el mercado tomando en cuenta a la
competencia.
- Establecer los indicadores que orienten la medición de las actividades para el logro del
objetivo.
- Proponer acciones que mejoren la eficiencia basados en la estructura actual de la
empresa.
- Identificar los objetivos largo plazo de la empresa
- Elaborar un análisis financiero para determinar la viabilidad de la implementación de la
estrategia seleccionada.
- Implementar las estrategias seleccionadas.
27
1.5 Alcances y Limitaciones de la Investigación
1.5.1 Alcances.
Los siguientes son los alcances que se han tomado en el presente trabajo:
- Alcance Geográfico: Departamento de Lima
- Alcance de investigación: El planeamiento estratégico aplicado a la empresa Cirko
Engineering Perú se llevará a cabo para los años comprendidos entre el 2016 al 2019.
- Para el presente trabajo se han utilizado fuentes primarias y secundarias ha realizado
entrevistas a profundidad al gerente general, así como un focus Group al personal de la
empresa y entrevistas a expertos.
1.5.2 Limitaciones
Cirko Engineering Perú es una sucursal de Cirko Engineering USA empresa matriz
ubicada en Florida-Estados Unidos. Sin embargo, el presente trabajo implica la realización de
un plan estratégico solamente contemplando a Cirko Engineering Perú.
La información sobre el mercado de válvulas es reservada, los productos son adquiridos
únicamente vía importación por lo que la información relativa a empresas que comercializan
válvulas se determinará en base al análisis de las importaciones de válvulas de control de fluidos
realizadas en el Perú.
Al finalizar el plan estratégico los dueños de la empresa tomarán la determinación de
aplicarlo o postergarlo para un futuro, de postergarlo los datos tomados para la presente
propuesta pueden encontrarse desactualizados.
28
Capítulo II. La Empresa
2.1. Antecedentes de la Empresa
Cirko Engineering Perú se crea en el año 2008 con el objeto de comercializar válvulas
automatizadas destinadas a controlar la presión de fluidos, su matriz Cirko Engineering
International LLC se había formado previamente en el año 2001 en Estados Unidos en el corto
tiempo de formada tuvo gran acogida por lo que decidió expandirse a nivel de Latinoamérica, a
la fecha ha generado la apertura de sucursales en países como Colombia, Bolivia, Ecuador,
Panamá y Perú. El presente Planeamiento Estratégico se aplicará únicamente a la sucursal
ubicada en Perú.
Figura 4 Distribución de sucursales de la matriz de Cirko Engineering. Elaboración propia
El domicilio fiscal y comercial de Cirko Engineering Perú una vez constituido se
encontraba ubicado el distrito de Ate, la estructura organizacional contaba en esos momentos
con un gerente general y un asistente comercial encargado de realizar los trámites de
importación, la contabilidad se manejaba de manera externa.
El local en el que operaba Cirko Engineering Perú era alquilado y tenía un espacio limitado
debido a que en inicialmente se planeaba solo realizar importaciones a pedidos y entregarlas
directamente a los clientes una vez estos fueran nacionalizados.
29
Durante los cuatro primeros años la empresa fue introduciéndose al mercado con el objetivo
de hacer conocida la marca Claval como un sinónimo de calidad y rendimiento orientándose al
sector minero y agrícola, por esos años el volumen de ventas era mínimo, pues para generar las
grandes ventas tenía que invertir un plazo de tiempo en participar en proyectos mineros en donde
sus válvulas tomadas en prueba demostraran su correcto funcionamiento a fin de ser requeridas
en futuras compras.
Si bien es cierto, no existía mucha competencia en el mercado por esos años, las pocas
empresas que comercializaban válvulas de control de fluidos ya contaban con marcas
posicionadas por lo que la empresa por lo que Cirko presentó precios ligeramente más bajos que
la competencia y se centró en visitas a principales mineras para poner a prueba a fin de lograr
una penetración rápida del producto.
Durante el año 2013 al 2014 se dieron los primeros resultados puesto que las principales
mineras empezaron a generar demandas de gran volumen para proyectos cuantiosos, Cirko
Engineering detectó que los clientes presentaban la necesidad de personal técnico que acompañe
la puesta en marcha de las válvulas y pueda demostrar el funcionamiento óptimo del producto
una vez que las válvulas estén instaladas, para ello se tuvo que incurrir en costos altos para la
contratación de personal técnico especializado.
A mediados del 2013 los pedidos se empezaron a contraer puesto que internacionalmente
se presentó una crisis a nivel mundial en el sector minero, por lo que la prioridad de las mineras
era reducir costos pues lo precios de los metales empezaron a bajar, a fin de reducir costos las
mineras tomaron la determinación de reducir exploración de minerales en el país.
Debido a ello Cirko Engineering tuvo que ajustar medidas para mantenerse en el mercado
para ello redujeron los precios de sus productos.
30
Para el año 2015 en adelante los productos que comercializa la empresa fueron
demandados en mayor cantidad por las mineras puesto que luego de un plan de ahorro que estas
habían seguido durante la crisis minera internacional dio frutos, por lo que la minería fue
reactivándose, Cirko Engineering tuvo la necesidad de contar con un nivel de stock que
permitiera la rápida atención a la demanda de clientes, pues se habían presentado casos en los
que no se obtenía un margen por la venta debido a penalidades por incumplimiento en la fecha
de entrega, a consecuencia de ello la empresa tuvo que mudarse a un nuevo local alquilado con
mayor amplitud de espacio, es así que el domicilio fiscal de Cirko Engineering se traslada a
Magdalena del Mar, asimismo, se contrató nuevo personal para formar el área de ventas y el
área de importaciones por lo cual se incrementaron los gastos de planilla, estas contrataciones se
realizaron de manera improvisada ante las necesidades operativas urgentes que necesitaba cubrir
la empresa, el gerente general tuvo que abandonar el cargo debido a problemas de salud y en su
lugar su asistente, quien venía manejando el campo comercial y tenía poca experiencia en el
tema administrativo, asumió el cargo, motivo por el cual se abocó distribuir nuevas áreas que
manejarían sus propios objetivos y los aplicarían previa aprobación de la gerencia general, esto
a la larga generó caminos diferentes entre las áreas y deficiencias por actividades repetitivas.
Adicionalmente a la empresa se le presentó la oportunidad de participar en proyectos del
sector público para potabilización de agua, ganando una oportunidad para un mayor
posicionamiento de la marca Claval, por esos años la empresa planteaba sus objetivos a un
cumplimiento de un presupuesto de ingresos que tenía como resultado abismales diferencias, que
se daban principalmente debido a que no gestionaban adecuadamente los pedidos de los clientes
y se generaban demoras en los tiempos de entrega. Ante esta situación el gerente general se dio
cuenta que el personal inclusive él mismo no tenía una idea clara de la visión que debía de
manejar la empresa, ante el desorden de operaciones y rivalidades entre las áreas se generaba la
falta de un plan estratégico puesto que la empresa no puede afrontar de manera clara su
31
crecimiento y los constantes cambios por los que ha tenido que pasar los ha afrontado de manera
improvisada disminuyendo sus posibilidades de expansión de mercado y de mejora de
rentabilidad.
2.2. Descripción del Negocio
2.2.1 Descripción de procesos clave
Cirko Engineering inicia sus procesos mediante la realización de cotización por parte del
área de ventas, durante esta etapa pueden surgir consultas sobre especificaciones o peticiones de
ajuste de precio, por lo que luego de subsanar esos puntos se procede a cerrar la venta, el cierre
de venta se determina cuando el cliente acepta la cotización y coloca la orden de compra la cual
previo visto de gerencia es trasladada al área de almacén para consulta de disponibilidad de
producto, de no encontrarse disponible el producto previo visto de gerencia se envía al área de
importación quien solicitará la importación de los productos requeridos al proveedor del exterior
por lo general los envíos se solicitan vía marítima, de ser urgentes se utiliza la vía aérea, los
productos nacionalizados son trasladados al almacén, si las válvulas fueron importadas por
piezas se procede a programar el armado de válvulas, si las válvulas vienen armadas se almacena
para ser pasar por una control de calidad y posteriormente ser despachados al cliente, luego de
entregado el producto se realiza la facturación para proceder a la cobranza, el resumen del flujo
de operaciones se puede observar en la figura N°5.
32
Figura 5 Flujo de operaciones de Cirko Engineering. Elaboración: propia
2.2.2 Descripción legal del negocio.
La empresa Cirko Engineering está conformada legalmente como sucursal, con domicilio
en Perú, de la empresa Cirko Engineering LLC, matriz domiciliada en Estados Unidos que opera
en el Perú.
Según lo establecido en el artículo 396º de la Ley General de Sociedades, Ley Nº 26887,
vigente desde el primero de enero de 1998, sucursal es todo establecimiento secundario a través
del cual una sociedad desarrolla, en lugar distinto a su domicilio, determinadas actividades
comprendidas dentro de su objeto social el cual se define por la comercialización de válvulas
industriales.
Una sucursal es un establecimiento anexo de aquella empresa principal la cual desarrolla
el mismo tipo de actividades que la principal, pero en un lugar distinto al domicilio de la matriz.
Para efectos del impuesto a la renta el tratamiento a una sucursal se aplica teniendo el
criterio del domicilio, de conformidad con lo establecido en el artículo 6º y siguientes del TUO
33
de la Ley del Impuesto a la Renta, están sujetas al impuesto la totalidad de las rentas que estas
generen conforme a las disposiciones de esta ley.
Según la misma ley las sucursales se consideran domiciliadas en el país, sin tener en
cuenta la ubicación de la fuente productora. En el caso de contribuyentes no domiciliados en el
país, de sus sucursales, agencias o establecimientos permanentes, el impuesto recae sólo sobre
las rentas gravadas de fuente peruana. Dentro del inciso f) del mismo artículo de la referida Ley
se señala que las sucursales, agencias u otros establecimientos permanentes en el Perú de
personas naturales o jurídicas no domiciliadas en el país, en cuyo caso la condición de
domiciliados alcanza a la sucursal, agencia, u otro establecimiento permanente, en cuanto a su
renta de fuente peruana. La condición de domiciliado es extensiva a las sucursales, agencias u
otros establecimientos permanentes en el exterior establecidos por personas domiciliadas en el
país. Esta regla no es de aplicación a los establecimientos permanentes en el exterior, de
empresas, sucursales o agencias constituidas en el país que pertenezcan a sujetos no
domiciliados.
A estos efectos se e entiende por establecimiento permanente:
1. Cualquier lugar fijo de negocios en el que se desarrolle, total o parcialmente, la actividad
de una empresa unipersonal, sociedad o entidad de cualquier naturaleza constituida en
el exterior. En tanto se desarrolle la actividad con arreglo a lo dispuesto anteriormente,
constituyen establecimientos permanentes los centros administrativos, las oficinas, las
fábricas, los talleres, los lugares de extracción de recursos naturales y cualquier
instalación o estructura, fija o móvil, utilizada para la exploración de recursos naturales
y cualquier instalación o estructura, fija o móvil, utilizada para la exploración o
explotación de recursos naturales.
34
2. Cuando una persona actúa en el país a nombre de una empresa unipersonal, sociedad o
entidad de cualquier naturaleza constituida en el exterior, si dicha persona tiene, y
habitualmente ejerce en el país, poderes para concertar contratos en nombre de las
mismas.
3. Cuando una persona que actúa a nombre de una empresa unipersonal, sociedad o entidad
de cualquier naturaleza constituida en el exterior, mantiene habitualmente en el país
existencias de bienes o mercancías para ser negociadas en el país por cuenta de las
mismas. Es decir, las sucursales con matrices no domiciliados en el país tributan por la
totalidad de sus rentas generadas que sean de fuente peruana de acuerdo con las leyes
peruanas.
Con respecto al IGV de conformidad con lo establecido en el artículo 1º inciso a) del
Decreto Supremo Nº 055-99-EF, Texto Único Ordenado de la Ley del IGV, constituye un hecho
gravado, en consecuencia, la venta de bienes en el país por parte de la sucursal se encuentra
gravadas con IGV.
La empresa Cirko Engineering se encuentra dentro del Régimen general del impuesto a
la renta por lo que se encuentra obligada a llevar de manera completa los libros contables y a
declarar de acuerdo a los establecido en la Resolución de Superintendencia N° 234-
2006/SUNAT publicada el 30-12-2006 y artículo 27° del decreto legislativo N° 1086.
Por lo tanto la empresa se encuentra afecta las cargas tributarias que rigen comúnmente
para cualquier empresa constituida en el país.
35
2.2.3. Marcas que maneja la empresa.
La empresa maneja cuatro marcas siendo la principal Claval debido a que es la marca con
mayor posicionamiento representando la mayor parte de las ventas de la empresa.
Las marcas agrupan diversas líneas de productos dirigidas diferentes sectores a los que
destina su venta.
A continuación, se presentan las marcas que maneja la empresa Cirko Engineering:
Tabla 2 Marcas que comercializa Cirko Engineering.
Descripción de productos por marcas.
Elaboración: Propia
Logotipo de la Marca
Matco-Norca
Válvulas contra incendio
Controlan niveles de
presiones de gas,
destinadas para el sector
industrial.
Valmatic
Válvulas de plástico
Se encargan de generar el
control de presión de
fluidos específicamente
para regadíos.
Euromag
Válvulas de corte
Controlan fluidos a cierto
nivel de presión cortando el
pase de este al llegar a la
capacidad de acumulación
de líquido programada.
Claval
Válvulas de control
Controlan presiones de
fluidos a diferentes niveles,
se pueden utilizar en
diferentes sectores como
mineros, aguas servidas y
agrícolas.
Marca Nombre de producto
36
2.2.4 Actividades y recursos claves.
La empresa tiene como actividades clave:
- Logística interna.
- Almacén.
- Comercial
- Logística externa
- Servicio post-venta
En cuanto a los recursos claves que posee se mencionan los siguientes:
- Personal técnico experto en manipulación de válvulas
- Mercadería
- Experiencia en el mercado
.
Figura 6 Manipulación de válvulas de control semiautomáticas. Tomado de la web de Cirko Engineering.
2.2.5 Sectores Clave
Las válvulas que ofrece Cirko Engineering están destinados suministrar control de
fluidos a los siguientes rubros:
37
- Sector Público: Las válvulas destinadas al abastecimiento de agua captando agua
cruda hasta el suministro de agua potable mediante la conducción, bombeo,
tratamiento, almacenamiento y regulación de presión de fluidos.
Figura 7 Planta de tratamiento de agua. Tomado de la web de Cirko Engineering
Figura 8 Modelo de válvulas usadas en el tratamiento de aguas servidas. Tomado de la página web de Cirko Engineering.
38
Figura 9 Engranaje de válvulas del sistema saneamiento. Tomada de la web de Circo Engineering.
- Sector Minero
Las válvulas de control de fluidos participan en el proceso de lixiviación que
es un proceso necesario para extraer los minerales limpiándolos de líquidos
corrosivos con porcentajes de sólidos, posteriormente también son usadas para
procesar los relaves que son aguas ácidas dándoles tratamiento a fin de
convertirlas en aguas recuperadas a fin de minimizar costos. Folleto de
productos Cirko (2014).
Figura 10 Engranaje de válvulas inoxidables para minería. Tomada de Folleto de productos Cirko, 2014.
39
Figura 11 Modelo de válvulas usadas en el proceso de lixiviación de mineras. Tomado de la página web de Cirko
Engineering.
- Sector Agrícola
Las válvulas para riego generan el control de presiones de flujo y alivio de aire
para sistemas presurizados de riego agrícola, proceso esencial para no afectar
el producto a cultivar. Folleto de productos Cirko (2014).
Figura 12 Tierras de cultivo donde se usan las válvulas para riego. Tomada de Folleto de productos Cirko, 2014.
40
Figura 13 Modelo de válvulas usadas en el proceso de riego agrícola. Tomado de la página web de Cirko
Engineering
2.2.6 Canales de distribución.
Los canales de distribución representan los medios de transferencia del producto al
consumidor final.
Con el objetivo de que los productos que distribuye Cirko Engineering lleguen a los
consumidores finales quienes tienen sus plantas ubicadas en provincias, la empresa ha
seleccionado como método de distribución el canal corto dado que ofrece productos
especializados fabricados en Estados Unidos, los cuales los distribuye a sectores ubicados en
provincias utilizando su propia fuerza de ventas desde su local comercial hacia el cliente quien
es el consumidor final.
Figura 14 Proceso de distribución comercial. Fuente: Elaboración propia
41
2.2.7 Segmento de clientes
En una industria la demanda realizada por los clientes representa una parte primordial
para su subsistencia.
El comportamiento de un cliente industrial implica no solamente analizar a un individuo
sino a un grupo de individuos que interactúan en una unidad de negocios tomando decisiones.
Los clientes de Cirko principalmente pertenecen al rubro de la minería. Sin embargo, la
empresa ha incursionado en sectores de riego agrícola y tratamiento de aguas servidas.
Shapiro y Bonona (1984), al determinar la complejidad y la diversificación de bases de
segmentación de mercados industriales sugieren un procedimiento de segmentación denominado
Enfoque de Nidos, desarrollado basándose en cinco grupos de criterios de segmentación:
a) Características demográficas
b) Variables operativas
c) Enfoque de adquisición
d) Factores situacionales
e) Características personales
2.2.7.1 Segmentación de Cirko Engineering
2.2.7.1.1 Minería
El sector minero es una industria que ha generado crecimiento importante
al país. Según información obtenida mediante la edición 2007 de Top 10,000
Companies, edición 2017 se pudo obtener información relevante para poder
segmentar el mercado industrial.
A continuación, se presenta la segmentación minera:
42
Tabla 3 Segmentación sector Minero
Segmentación del mercado del sector minero de clientes de Cirko Engineering.
Elaboración: Propia
Tabla 4 Segmentación Minero segunda parte
Segunda parte de segmentación del mercado del sector minero de clientes de Cirko Engineering.
Elaboración: Propia
Industria Empresa Ubicación TecnologíaGrado de
usuario
Capacidad
del cliente
%Mercado IngresosUtilidad
NetaProvincia Uso
Frecuencia
de uso
Necesita
muchos
servicios
Sociedad Minera Cerro
Verde7% 4.166MM 1.072MM
Arequipa
Alta Mucho
Necesita
muchos
servicios
Compañía Minera
Antamina12% 6.894MM 2.827MM
Ancash
Alta Mucho
Necesita
muchos
servicios
Southern Perú Coopers
12% 7.047MM 1.607MM
Arequipa,
TacnaAlta Mucho
Necesita
muchos
servicios
Cia. De minas
Buenaventura4% 2.428MM 216MM
Arequipa
Alta Mucho
Necesita
muchos
servicios
Volcan
3% 1.794MM 208MM
Cerro de
PascoAlta Mucho
Necesita
muchos
servicios
Demografía Variables operacionales
Tamaño de la empresa
Sector
minero
Carácterísticas personales
IndustriaEstructura
de poder
Carácter de
la relación
existente
Políticas generales
de comrpa
Criterio de
compraUrgencia
Aplicación
especifica
Tamaño del
pedido
Actitudes
ante el
riesgo
Lealtad
Área de
poder del
cliente
Cliente vs.
Cirko
Requerimientos
para los
proveedores
Factor
decisivo
Sobre
entrega de
pedido
Proceso en
donde usa
el producto
Cantidades
solicitadas
en ordenes
Capacidad
de
reposición
Nivel de
fidelidad
Financiera Inicial
Sistema de compra,
requiere
homologación y
certificación
Calidad,
precios
flexibles
Entrega
rápidaLixiviación Grandes Mediana Alta
Ingeniería Solida
Sistema de compra,
requiere
homologación y
certificación
ServiciosEntrega
rápidaLixiviación Grandes Rápida Media
Financiera Solida
Sistema de compra,
requiere
homologación y
certificación
CalidadEntrega
rápidaLixiviación Grandes Rápida Alta
Financiera Solida
Sistema de compra,
requiere
homologación y
certificación
CalidadEntrega
rápidaLixiviación Grandes Rápida Alta
Financiera Inicial
Sistema de compra,
requiere
homologación y
certificación
Precios
flexibles
Entrega
rápidaLixiviación Mediana Rápida Media
Procedimientos de compra Factores de la situación
Sector
minero
43
2.2.7.1.2 Aguas municipales.
Según lo presupuestado por el Ministerio de vivienda, Construcción y
saneamiento se pudieron obtener los datos para poder segmentar el sector de aguas
municipales.
A continuación, se presenta la segmentación del mercado de aguas
municipales:
Tabla 5 Segmentación Aguas Servidas
Segmentación del mercado del sector de aguas servidas de los clientes de Cirko Engineering.
Elaboración: Propia
2.2.7.1.3 Agrícolas.
Según lo mostrado en el reporte de América Economía se pudieron obtener los
datos para poder segmentar el sector agrícola.
A continuación, se presenta la segmentación del mercado agrícola:
Industria Empresa Ubicación TecnologíaGrado de
usuario
Capacidad
del cliente
Estructura
de poder
Políticas
generales
de comrpa
Criterio de
compra
Criterio de
compra
%Mercado Ingresos Provincia UsoFrecuencia de
uso
Necesita
muchos
servicios
Área de
poder del
cliente
Requerimie
ntos para
los
proveedore
s
Factor decisivo Factor
decisivo
Sedapal 0.4% 13.767MM Arequipa Media
De acuerdo a
fecha
presupuestal
Necesita
muchos
servicios
OSCE
Sistema de
bases de
licitación
Dependencia
presupuestalLicitación
Sedapar 1.9% 68.186MM Ancash Baja
De acuerdo a
fecha
presupuestal
Necesita
muchos
servicios
OSCE
Sistema de
bases de
licitación
Dependencia
presupuestalLicitación
Sedacusco 2.9% 104.363MMArequipa,
TacnaBaja
De acuerdo a
fecha
presupuestal
Necesita
muchos
servicios
OSCE
Sistema de
bases de
licitación
Dependencia
presupuestalLicitación
Demografía Variables operacionales Procedimientos de compra
Sector
público
Agus
servidas
Tamaño de la empresa
44
Tabla 6 Segmentación Sector Agrícola
Segmentación del mercado del sector de aguas servidas de los clientes de Cirko Engineering.
Elaboración: Propia
2.7 Resumen de participación de mercado de válvulas
La empresa Cirko Engineering se encuentra en el sector de comercialización de válvulas
de control de fluidos para industrias, actualmente el mercado se caracteriza por tener una
cantidad reducida de participantes pues para incursionar en el mercado de válvulas industriales
se requiere obtener la representatividad de una marca debido a que nuestro país no cuenta con
los avances tecnológicos suficientes para poder fabricar este producto.
Industria Empresa Ubicación TecnologíaGrado de
usuario
Capacidad
del cliente
Políticas
generales de
comrpa
Criterio de
compra
Criterio de
compra
%Mercado Ingresos Provincia UsoFrecuencia de
uso
Necesidad
de
productos
Requerimien
tos para los
proveedores
Factor decisivo Factor
decisivo
Molinos & Cía 8.0% 867MM Trujillo Baja Pre cosecha Semestral Logística Finanzas Precio
Camposol 14.0% 681MM Trujillo Media Pre cosecha Semestral Logística Finanzas Calidad
Drokasa 2.0% 189MM Trujillo Baja Pre cosecha Semestral Logística Finanzas Precio
Demografía Variables operacionales Procedimientos de compra
Tamaño de la
empresa
Sector
agrícola
45
Figura 15 Mercado válvulas por empresas . Fuente: Elaboración propia.
Figura 16 Comercialización de válvulas de Cirko Engineering por sectores. Fuente: Elaboración propia.
2.8 Evolución de ventas.
Las ventas en la empresa Cirko se han incrementado de manera constante, ello debido a
que las marcas de los productos que comercializa Cirko han ido haciéndose conocidas por
empresas que tienen grandes proyectos mineros y debido a licitaciones en las que ha participado,
0%
10%
20%
30% 25%30%
27%
10% 9%4%
APTEIN
BERMAD
CIRKO
HIDROVAL
VALVULAS Y CONEXIONESDEL PACIFICO
60%
30%
10%
MINERIA AGUAS SERVIDAS AGRICULTURA
46
dentro del sector agrícola Cirko inició su incursión con válvulas de aire las cuales han sido
demandadas por tres empresas agrícolas al momento.
Figura 17 Evolución de ventas de Cirko Engineering por años. Fuente: Elaboración propia.
2.9 Proveedores de Cirko Engineering
Cirko es abastecido principalmente por un proveedor extranjero ubicado en Estados
Unidos que representa el 75% de los volúmenes de compras, esto genera una alta dependencia
con respecto a los tiempos y disponibilidad manejado por la fábrica extranjera. El comprar
mercaderías importadas genera un tiempo de demora promedio de tres meses por el traslado
todo ello puede variar de acuerdo al clima, huelgas o demora de fabricación, estos factores
limitan la rápida entrega de los productos a los clientes, los proveedores conceden un crédito a
la empresa de un promedio de 30 a 90 días
Debido a estos factores la empresa ha tomado medidas para abastecerse de stock y
poder tener productos disponibles ante cualquier pedido y disminuir el nivel de penalidades que
ha generado por la entrega de productos fuera de fecha.
S/.988,598.00
S/.1,104,388.00 S/.1,573,040.00
S/.1,828,311.00
S/.- S/.200,000.00 S/.400,000.00 S/.600,000.00 S/.800,000.00
S/.1,000,000.00 S/.1,200,000.00 S/.1,400,000.00 S/.1,600,000.00 S/.1,800,000.00 S/.2,000,000.00 S/.2,200,000.00 S/.2,400,000.00 S/.2,600,000.00 S/.2,800,000.00 S/.3,000,000.00 S/.3,200,000.00 S/.3,400,000.00 S/.3,600,000.00 S/.3,800,000.00 S/.4,000,000.00 S/.4,200,000.00 S/.4,400,000.00 S/.4,600,000.00 S/.4,800,000.00 S/.5,000,000.00 S/.5,200,000.00 S/.5,400,000.00 S/.5,600,000.00 S/.5,800,000.00 S/.6,000,000.00 S/.6,200,000.00 S/.6,400,000.00 S/.6,600,000.00 S/.6,800,000.00 S/.7,000,000.00
AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015
47
2.10. Propuesta de valor de la empresa.
Los valores constituyen agregados a las características físicas de un producto y es a partir
que de esas atribuciones generan actitudes en el comportamiento del cliente, el valor final que se
le atribuye al producto depende de la experiencia que se haya tenido con este (Kotler y
Armstrong, 2008).
Existe una interrelación entre el valor percibido, el valor de marca y el valor de la
relación. Siendo el valor percibido del cliente el juicio general que éste realiza acerca de la
utilidad de un producto basándose en las percepciones de lo que da y de lo que recibe (Zeithmal,
1988)
La propuesta de valor que Cirko Engineering ofrece está basado en factores que los
clientes toman en cuenta al realizar su compra, los cuales por el tiempo que la empresa tiene en
el mercado han sido considerados dentro de la evaluación, estos alcances fueron dados por el
área de ventas quienes también comentaron las apreciaciones que pudieron obtener de
vendedores de productos de la competencia.
Dentro de estos factores se consideran como atributos que generan valor se encuentran:
- Marca
- Confianza con el proveedor
- Precio adecuado
- Reducción de riesgos
Estos factores definen la calidad del producto que presenta Cirko Engineering lo cual le
permite ser competitivo en el mercado, el ofrecer productos con marca reconocida y certificada
por normas de calidad implica validar que los estándares de fabricación cumplen las normas
técnicas requeridas a nivel internacional para un adecuado funcionamiento.
48
La confianza con los proveedores que la empresa Cirko Engineering tiene desde hace ocho
años permite generar un respaldo del representante de la marca sobre todo de su producto
principal Claval producto que cuenta con certificaciones y es reconocido a nivel Latinoamérica.
Los precios que ofrece la empresa han ido acordes con la calidad demostrada. Sin embargo,
ante la época de crisis minera la empresa adecuó sus precios ligeramente a la baja para manifestar
la solidaridad a sus clientes, quienes respondieron a ello con una muestra de fidelidad.
Los productos muestran una reducción de riesgos de derrame de relave, riesgos que
representan un costo alto para las mineras debido al control ecológico que se encuentra normado
en el país.
Cabe resaltar que el servicio post venta no se ha puesto en marcha al 100% debido a que
la empresa no ha definido como manejaría la prestación de servicio puesto que la gerencia
considera que no se posee la cantidad adecuada de personal capacitado para poder incursionar
en este aspecto, esta información fue obtenida mediante la entrevista realizada al área de ventas.
(Ve r Anexo N° 2).
Actualmente el mercado laboral ofrece poco personal técnico especializado en el
manejo de válvulas es por ello que la gerencia al momento ha dejado de lado el refuerzo del
servicio post venta.
2.11 Ciclo de Vida del Producto
Las empresas buscan la generación de beneficios que les permitan cubrir esfuerzos y riesgos
que tomaron al lanzar un producto al mercado, cada producto tiene un ciclo de vida dependiendo
la etapa que se encuentren. Philip Kotler, en su libro Marketing (2007), han establecido cinco
fases por las cuales pasa un producto:
- Desarrollo del producto
49
- Lanzamiento
- Crecimiento
- Madurez
- Declive
Los productos que comercializa Cirko Engineering se dividen en cuatro marcas siendo la
más representativa las válvulas Claval, en esta etapa el producto presenta las siguientes
características:
- Sus clientes reiterativos está conformada por mineras quienes mantienen a la empresa
Cirko Engineering como un proveedor aceptado en su base de datos.
- La demanda se ha tornado de poco crecimiento pues la demanda minera no es
permanente, esta se da dependiendo de los nuevos proyectos que se pongan en marcha.
- Los precios que maneja el producto Claval son más accesibles de los que ofrece su
competidor principal. Sin embargo, pese a tener una ventaja respecto a precios existe el
riesgo de la entrada de productos de nuevos competidores de procedencia de China
quienes descuidan el aspecto de calidad a fin de presentar un menor costo, si ocurriere
alguna crisis internacional las necesidades de los clientes mineros puede variar hacia la
necesidad de precios cómodos.
- Elevada rotación de inventario dependiendo del tamaño del proyecto minero.
50
Figura 18 Ciclo de vida del producto de marca Claval de Cirko Engineering por años. Elaboración: propia.
Con respecto a la marca Euromag la empresa ha mostrado un incremento de ventas dentro
del mercado del sector minero, la empresa ha buscado la promoción de esta válvula mediante
ferias mineras.
Figura 19 Ciclo de vida del producto de marca Euromag de Cirko Engineering por años. Elaboración: Propia.
Con respecto a las válulas Valmatic estas son de facil reemplazo y tienen alta competencia,
Valmatic representa aún un producto necesario para la empresa a fin de poder generar una imagen
de amplia línea de productos, ayuda a absorver los costos de infraestructura.
Tiempo
Gestación Introducción Crecimiento Maduración Declive
51
Figura 20 Ciclo de vida del producto de marca Valmatic de Cirko Engineering por años. Elaboración: Propia.
Con respecto a las válvulas Matco estas entraron recientemente al mercado por lo que
se encuentra en una etapa de introducción, las repeticiones de compra no son frecuentes, pero
si avanzan de manera progresiva.
Figura 21 Ciclo de vida del producto de marca Euromag de Cirko Engineering por años. Elaboración: Propia.
A continuación, se presenta el gráfico de la evolución de las diferentes marcas que maneja
Cirko Engineering ubicando según la etapa en la que se encuentre:
Gestación Introducción Crecimiento Maduración Declive
Gestación Introducción Crecimiento Maduración Declive
52
Figura 22 Resumen del Ciclo de vida de los productos que comercializa Cirko Engineering por años. Elaboración: Propia.
2.12. Productos
La relación de productos que comercializa Cirko Engineering se aprecia en el siguiente
cuadro:
2.12.1. Válvulas de control
Producto emblemático del a empresa respaldado por la marca Claval cuyas funciones son
las siguientes:
- Control de presión fluidos
- Alivio de presión
- Reductora de presión
53
Figura 23 Válvulas de control representados por la marca Claval. Fuente: Cartilla publicitaria Cirko Engineering
La válvula de control reduce la presión de los fluidos accionando la presión necesaria para
la regulación de fluidos.
Figura 24 Función de las válvulas de control representados por la marca Claval. Fuente: Cartilla publicitaria Cirko
Engineering
2.12.2 Válvula de aire
Las válvulas se encargan del riego automatizado de sembríos agrícolas, ejerciendo la
presión adecuada para la expulsión del fluido preciso para que una adecuada producción y así los
exportadores cumplan con los estándares de calidad requeridos.
54
Figura 25 Válvulas de aire representados por la marca Valmatic. Fuente: Cartilla publicitaria Cirko Engineering
2.12.3 Válvula Mariposa
Las válvulas mariposa ayudan al control de fluidos en una tubería mediante la presión
del paso del fluido teniendo opción a abrirse gradualmente para el paso del fluido.
Figura 26 Válvulas mariposa representados por la marca Euromag. Fuente: Cartilla publicitaria Cirko Engineering
2.12.4. Válvula Compuerta
Las válvulas compuerta se aplican para el cierre efectivo de pase de fluidos mediante el
cierre de cuchillas usadas principalmente para un caudal de fluido rectilíneo su funcionamiento es
sencillo. Sin embargo, si el líquido golpea contra una válvula compuerta parcialmente abierta se
genera un daño importante para la válvula de control.
55
Figura 27 Válvulas de aire representados por la marca Matco. Fuente: Cartilla publicitaria Cirko Engineering
2.13. Estructura Organizacional Actual de la Empresa
Las empresas desde el punto de vista organizacional se dividen en diferentes etapas durante
su ciclo de vida las cuales se dan de manera secuencial en base a la evolución natural.
2.13.1 Etapa organizacional de la empresa
Según la teoría de Larry E. Greiner las organizaciones pasan por cinco etapas de
evolución las cuales al finalizar cada una y pasar a otra se genera previamente una crisis, a la vez
Greiner identifica cinco fases de crecimiento y cuatro crisis por colaboración las cuales las
relaciona pasando de la etapa de emprendimiento a la fase de la colectividad, luego a la fase de
delegación y formalización es en ese momento cuando llegan a su maduración para luego orientar
a renovarse.
De acuerdo a las fases mencionadas la empresa Cirko Engineering se encuentra ubicada en
la fase de colectividad.
Según Greiner la primera crisis se presenta cuando se cambia de una fase de emprendimiento
a una fase de colectividad en donde si la crisis del liderazgo se resuelve se obtiene un liderazgo
fuerte y se comienza desarrollar objetivos y desarrollos definidos, la comunicación se da de un
modo informal, la crisis que se presenta en esta fase es conocida como crisis de delegación, esta
crisis surge cuando los altos directivos no desean ceder responsabilidad.
A continuación, se presenta a ubicación de Cirko en la fase organizacional:
56
Figura 28 Ciclo de vida de la organización de Cirko. Tomado del Modelo de Greiner para ciclos de vida
organizacionales.
2.13.2 Descripción organizacional de la empresa
La organización de la empresa está encabezada por la gerencia general quien toma
decisiones de índole comercial y administrativos. El gerente es quien tiene la total autonomía. Sin
embargo, la empresa no cuenta con un sistema de normas y procedimientos lo cual la no claridad
de la realización correcta del trabajo del personal da paso a factores como la desmotivación.
Si bien es cierto Max Eber (1964) consideraba que la burocracia era una forma de
organización social, política y económica necesario para el progreso social, estas prácticas
normalmente ya no son tomadas en las empresas. Jones y George, 010: 55-56 indica que, si los
trabajadores poseen conocimientos pertinentes, entonces los primeros deberían de tener el control
del proceso del trabajo y los gerentes deberían de comportarse como instructores y facilitadores.
A continuación, se presenta el organigrama que actualmente viene aplicando Cirko Engineering:
57
Figura 29 Organigrama de Cirko Engineering. Elaboración: Fuente propia.
2.13.3. Descripción de las funciones del personal de la empresa
La empresa Cirko Engineering actualmente no cuenta con un manual de funciones
formales. Sin embargo, esta información se pudo tomar en base a las respuestas dadas en la
entrevista al gerente general y al focus group realizado con el personal de la empresa:
- Gerencia General: La máxima instancia de la organización, representando legalmente
por el gerente de la empresa, ninguna decisión en la empresa es tomada si no se encuentra
autorizada por la gerencia general, existe alta burocracia.
-Ventas: Área encargada del proceso comercial de la empresa, genera la captación de los
clientes manejados en base a carteras, los vendedores son los que generan la emisión de
los pedidos de venta directamente a almacén, por ser un número limitado de vendedores
(cuatro) son supervisados directamente por la gerencia general, los vendedores manejan
altas tasas de comisión, esto genera que los vendedores busquen incrementar la clientela.
Sin embargo, los clientes que son disputados no son por lo general nuevos sino clientes
que pertenecen a otro vendedor de la misma empresa, esto ha sido perjudicial de la empresa
pues genera un mal clima laboral. Las ventas en su mayoría son manejadas al crédito, los
SUCURSAL
CIRCO PERÚ
58
clientes abarcan las zonas geográficas de Lima como provincias, la fuerza de venta se
encuentra totalmente en Lima y eventualmente programa viajes para visita directa a
clientes de provincia.
- Servicio post venta: La empresa cuenta con dos técnicos que brindan eventualmente
servicio post venta, adicionalmente apoya al área de almacén, no cuentan con un jefe
directo, los servicios post venta consisten en la instalación de válvulas en el campo de
trabajo del cliente.
- Importaciones: Encargados de gestionar la compra de válvulas a los proveedores del
exterior la mayoría de pedidos son traídos mediante ruta marítima mediante un tramo de
viaje de 120 días desde el embarque, cuando los pedidos son urgentes se traen vía aérea
con un tramo de viaje de tres días de demora, la empresa normalmente utiliza el transporte
aéreo cuando el producto no tiene un peso considerable puesto que los fletes aéreos son
demasiado costosos en base al peso.
Adicionalmente, genera las coordinaciones con el agente de aduana a fin de gestionar
el proceso de desaduanaje debido a que las inspecciones que realizan las autoridades
aduaneras pueden culminar en diferentes canales (implica revisión de producto y
documentos de importación), naranja (implica solo revisión documentaria) y verde (no hay
revisión por considerar todo en regla). Según el canal que SUNAT elija para el levante de
las mercaderías, se generará los plazos de desaduanaje.
-Almacén: En esta área se recepciona la mercadería adquirida colocándola en los espacios
destinados según los productos, cuando se genera la formalización de orden de despacho
de mercaderías pre aprobada por la gerencia general se procede a preparar el producto
embalándolo, la empresa solo cuenta con una persona por lo que cuando se requieren
despachos cuantiosos se genera una sobrecarga de trabajo para poder cumplir con la fecha
59
establecida, la sobrecarga de tareas no permite que se lleve un control de inventario
adecuado generándose faltantes de inventario que por estos motivos incurre en errores al
tomar la data de productos disponibles para informar al área de ventas por lo que este es
uno de los motivos por el cual la empresa incurre en penalidades.
2.13.4 Descripción del clima laboral de la empresa
El ambiente laboral que hay dentro de una organización se determina por el tipo de
liderazgo, los problemas interpersonales trabajadores y cambios dentro de la organización. Alves
(2000).
La calidad de la vida de los trabajadores favorece e l éxito y la permanencia de la
organización. Investigaciones científicas han mostrado, además, que el clima organizacional
afecta la satisfacción laboral y la motivación en el trabajo (Toro, 2009).
A medida que un clima deteriorado conlleva a una baja motivación e insatisfacción en el
personal, será inevitable que se realicen productos deficientes o servicios defectuosos que el
cliente juzgará como de baja calidad. (Peiró, Ramos y Martínez-Tur, 2001)
Según (Toro, 2009). El clima labora presenta las siguientes características:
- Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima laboral de la
empresa.
- El clima laboral ejerce influencia sobre el compromiso y el comportamiento de los
trabajadores.
- Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y este a la vez modifica
su comportamiento y actitudes.
- Diferentes variables estructurales afectan el clima de la empresa y a su vez estas variables
pueden ser afectadas por el clima.
60
- El clima laboral con problemas genera rotación y ausentismo en el personal, esto puede
ser un reflejo de que sus empleados están insatisfechos.
La encuesta del clima laboral(Ver Anexo N°4) representa un instrumento que ayuda a
establecer un diagnóstico sobre la percepción que tiene el personal sobre la empresa, debido a
ello se ha realizado una encuesta al personal de Cirko Engineering para medir el clima laboral
aplicando preguntas basadas en el aspecto de sentido de igualdad, reconocimiento, relaciones
interpersonales, sentido de pertenencia y equidad de los cuales se obtuvieron en base a la escala
de Likert se considera (1) totalmente de acuerdo, (2) en desacuerdo, (3) ni en acuerdo, ni en
desacuerdo, (4) de acuerdo y (5) totalmente de acuerdo obteniendo los siguientes resultados:
Figura 30 Resultados de la encuesta de clima laboral. Elaboración: Fuente propia.
De la encuesta desarrollada se puede observar la respuesta por cada nivel de preguntas,
el resultado mostrado representa la media aritmética de las respuestas de todos los encuestados
de las cuales las respuestas generan respuestas que se encuentran entre el rango de respuestas
que indican que los trabajadores que no se encuentran de acuerdo con los aspectos actuales que
se vienen dando en la organización lo cual lleva a concluir que existe un bajo clima laboral.
1. Igualdad 1.5
-La empresa genera igual trato para hombres y mujeres 2
-La organización trata equitativamente a todos los colaboradores 1
2.Reconocimiento 1
-Siento que mi jefe reconoce mi trabajo 1
-Mi jefe se muestra interesado en escuchar cuando le tengo algo que decir 1
3.Relaciones interpersonales 1.5
-La organización fomenta el trabajo en equipo 1
-Mis compañeros de trabajo me brindan la confianza para trabajar en equipo 2
4. Sentido de pertencia 2.25
-Me siento identificado con los objetivos de mi organización 3
-Me siento identificado con la visión, misión y valores de la organización 1.5
5. Equidad 1
-La distribución de la carga de trabajo que tiene mi parea es la adecuada 1
-La remuneración comparada con lo que otros ganan y hacen en la
organización, esta acorde con las responsabilidades del cargo 1
61
Figura 31 Resultados de la encuesta de clima laboral. Elaboración: Fuente propia.
2.14 Situación del Mercado Actual y Financiera de la Industria
2.14.1 Situación del mercado actual.
El mercado actual de válvulas se encuentra concentrado por válvulas importadas debido
a que por la alta calidad de sofisticación del producto impide que sea fabricado localmente,
debido a ello para tener conocimiento de cómo se maneja Cirko Engineering en el mercado se
procedió a analizar la demanda de válvulas mediante la determinación de importaciones
realizadas en base a la partida de importación asignada para el producto de válvulas hidráulicas.
2.14.2 Análisis de la demanda.
El mercado de válvulas de control ha presentado una variación progresiva en el transcurso
de los años, teniendo excepcionalmente una baja en el año 2014 debido a la crisis financiera a
62
nivel mundial, a continuación, se muestra el grafico con la evolución de la demanda de válvula
hidráulicas:
Figura 32 Importación de válvulas en el país. Elaboración: Fuente propia.
Para el año 2016 las válvulas demandas provinieron principalmente del mercado israelí
quien proveyó el 89% de la demanda, seguidos por Estados Unidos quien proveyó el 5% de
dichos productos. Cirko Engineering se provee de productos procedentes de Estados Unidos,
Israel y China.
2.14.3. Importaciones
La demanda de válvulas industriales está representada por el nivel de importaciones que
realizan las empresas distribuidoras de válvulas puesto que a nivel local este producto no se
puede fabricar debido al nivel sofisticado en tecnología que poseen otros países desarrollados,
esta data se pudo obtener tomando como la data de importaciones sobre válvulas realizada por
el Perú, para este análisis se consultó los movimientos realizados por la partida 8481100010.
A continuación, se presenta el gráfico de importación por válvulas:
1,256,6331,465,406 1,366,850
1,889,663
2,845,982
$0
$500,000
$1,000,000
$1,500,000
$2,000,000
$2,500,000
$3,000,000
2012 2013 2014 2015 2016
63
Figura 33 Importación de válvulas de control de fluidos por Perú en el año 2015. Fuente: Adex Data Trade.
Tabla 7 Importación de válvulas de control de fluidos en miles de dólares por el año 2015
País 2015
ISRAEL 1,690,922
ESTADOS UNIDOS 62,203
TAIWAN 36,226
ESPAÑA 28,208
MEXICO 20,007
OTROS 52,097
Fuente: Adex Data Trade.
A continuación, se presenta las importaciones por el año 2016:
Figura 34 Importación de válvulas de control de fluidos por Perú en el año 2016. Fuente: Adex Data Trade.
89%
3%2% 2% 1% 3%
ISRAEL
ESTADOS UNIDOS
TAIWAN
ESPAÑA
MEXICO
OTROS
90%
4%2%
1% 1% 2%
ISRAEL
CHINA
ESTADOSUNIDOSTURQUIA
ESPAÑA
64
Tabla 8 Importación de válvulas de control de fluidos en miles de dólares por el año 2016
País 2016
ISRAEL 2,554,769
CHINA 121,460
ESTADOS UNIDOS 49,727
TURQUIA 28,114
ESPAÑA 22,815
OTROS 69,097 Fuente: Adex Data Trade.
Luego de revisar la demanda registrada durante los años 2015 y 2016 se procede a mostrar
la participación de Cirko Engineering dentro del mercado de abastecimiento de válvulas:
Figura 35 Participación en el mercado de Cirko Engineering por el año 2016. Fuente: Adex Data Trade.
Como se puede observar Cirko ha mantenido una participación promedio del 20% en el
mercado.
La empresa Cirko ha decidido enfocarse principalmente en el sector minero al ser el
mercado más amplio en donde actualmente tiene la mayoría de sus clientes, en un segundo
20%
80%
Cirko
Demás importadores deválvulas
65
lugar comercializa válvulas en el sector agrícola no siendo algo permanente puesto que este
sector sufre bajas en la producción a raíz de cambios climáticos y por último se encarga de
proveer válvulas al sector de aguas municipales esta demanda es variable debido a que se
depende mucho del otorgamiento de la buena pro por parte delas autoridades municipales.
2.15 Situación Financiera Actual de la Empresa.
A fin de evaluar los recursos actuales que posee la empresa y como se han desenvuelto
sus resultados resulta necesario analizar los estados financieros por lo que la gerencia accedió a
la facilitación de estos reportes.
2.15.1 Estado de situación financiera.
Tabla 9 Estado de Situación Financiera de Cirko Engineering por los años 2013, 2014, 2015 y 2016
. Fuente: Propia
(Expresado en nuevos soles) 2013 % 2014 % 2015 % 2016 %
ACTIVO
Efectivo y Eq. De Efectivo 279,660 7% 34,124 1% 317,624 7% 365,279 7%
Cuentas por cobrar comerciales 1,345,904 32% 513,056 20% 1,471,513 34% 1,692,240 34%
Otras cuentas por cobrar 256,343 6% 60,376 2% 179,836 4% 206,811 4%
Existencias 2,251,678 53% 1,783,080 71% 2,247,391 51% 2,538,202 52%
Existencias por recibir 45,322 1% 19,104 1% 54,756 1% 62,969 1%
ACTIVO CORRIENTE 4,178,907 98% 2,409,740 96% 4,271,120 97% 4,865,502 99%
Inmueble, maq. Y Eq(neto) 87,434 2% 97,394 4% 109,801 3% 87,841 2%
ACTIVO NO CORRIENTE 87,434 2% 97,394 4% 109,801 3% 47,563 1%
TOTAL ACTIVO 4,266,341 100% 2,507,134 100% 4,380,921 100% 4,913,065 100%
PASIVO
Tributos por pagar 23,554 1% 38,004 2% 17,162 0.4% 19,736 0.4%
Cuentas por pagar comerciales 1,541,302 36% 931,304 37% 1,448,772 33% 1,666,088 33.9%
Obligaciones con el personal 24,656 1% 24,916 1% 75,676 2% 87,027 1.8%
Obligaciones financieras 295,798 7% 234,976 9% 386,351 9% 693,446 14.1%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1,885,310 44% 1,229,200 49% 1,927,961 44% 2,466,297 50.2%
PATRIMONIO
Capital 1,872,226 44% 795,457 32% 1,872,226 43% 1,972,226 40%
Reserva legal 197,222 5% 89,545 4% 197,223 5% 197,223 4%
Resultados acumulados 182,427 4% 211,583 9% 272,931 6% 283,511 6%
Resultados del ejercicio 129,156 3% 161,348 6% 110,580 3% -6,193 0%
TOTAL PATRIMONIO 2,381,031 56% 1,257,933 51% 2,452,960 56% 2,446,767 50%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 4,266,341 100% 2,487,133 100% 4,380,921 100% 4,913,064 100%
66
De los Estados financieros entregados por la empresa se puede observar la liquidez de la
empresa tomando en cuenta el dinero disponible que posee no es suficiente para cubrir sus deudas
a corto plazo, los activos corrientes en su mayoría están representados por las cuentas por cobrar
y las existencias, las cuales deben de controlarse con políticas adecuadas a fin de que su rotación
no disminuya.
El nivel de solvencia de la empresa está representado mayormente por el patrimonio que
esta posee. Sin embargo, este no se aleja mucho del porcentaje que representa el financiamiento
con terceros.
En el 2014 se observa una reducción del capital producto de la salida de un socio a finales
de año. Sin embargo, el mismo porcentaje de capital se volvió a reintegrar con la entrada de un
nuevo socio en el 2015, esto figura según libro de actas e informe auditado proporcionado por la
empresa.
2.5.2.2. Estado de resultados.
2.5.2.2.2 Comparación de estados financieros con la competencia.
Dentro de las limitaciones indicadas en el capítulo I se menciona que la información
proporcionada por empresas de la competencia es de difícil acceso. Sin embargo, se ha
podido obtener información de la empresa Bermad Perú empresa que representa la mayor
competencia en el mercado comercializando las mismas líneas de productos que ofrece
Cirko Engineering. La empresa Bermad Perú tiene más de 13 años en el mercado
enfocando la comercialización de sus productos al sector minero, agrícola y aguas servidas.
Bermad fue una de las pioneras en el mercado de válvulas en el Perú, siendo por
ello la que primero se posiciona con importantes mineras.
67
Figura 36 Evolución de ventas de las principales empresas del mercado de válvulas. Fuente: Elaboración propia.
Tabla 10 Estados financieros de Cirko Engineering comparados con la competencia
Fuente: Propia
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
3,500,000
4,000,000
2013 2014 2015 2016
Bermad
Fareco
Cirko
(Expresado en nuevos soles) 2015 % 2015 %
ACTIVO
Efectivo y Eq. De Efectivo 317,624 7% 484,578 5%
Cuentas por cobrar comerciales 1,471,513 34% 3,851,156 41%
Otras cuentas por cobrar 179,836 4% 757,955 8%
Existencias 2,147,391 50% 4,155,620 44%
Existencias por recibir 54,756 1% 22,180 0%
ACTIVO CORRIENTE 4,171,120 97% 9,271,489 98%
Inmueble, maq. Y Eq(neto) 109,801 3% 147,978 2%
ACTIVO NO CORRIENTE 109,801 3% 147,978 2%
TOTAL ACTIVO 4,280,921 100% 9,419,467 100%
PASIVO
Tributos por pagar 17,162 0.4% 38,004 0.4%
Cuentas por pagar comerciales 1,448,772 33.8% 5,398,802 57.3%
Obligaciones con el personal 75,676 1.8% 24,916 0.3%
Obligaciones financieras 386,351 9.0% 234,976 2.5%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1,927,961 45.0% 5,696,698 60.5%
PATRIMONIO
Capital 1,872,226 43.7% 895,457 9.5%
Reserva legal 197,223 4.6% 89,546 1.0%
Resultados acumulados 272,931 6.4% 283,511 3.0%
Resultados del ejercicio 10,580 0.2% 2,454,255 26.1%
TOTAL PATRIMONIO 2,352,960 55.0% 3,722,769 39.5%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 4,280,921 100% 9,419,467 100%
Cirko Bermad
68
2.5.2.2 Estado de resultados.
Los estados de resultados muestran la rentabilidad que mantuvo la empresa
resultante de su gestión
Tabla 11 Estado de resultados 2013, 2014, 2015 y 2016
Estado de resultados de Cirko Engineering.
Fuente: Elaboración propia
Los resultados de la empresa se han reducido debido al incremento de los gastos
administrativos generados por el alquiler de un nuevo local que proporcione mayor
espacio para los stocks que la empresa necesita tener para abastecer pedidos a tiempo,
según informa la gerencia. En cuanto a las ventas estas se han presentado con un
incremento promedio del 4%, con un costo de ventas representa un promedio de 60%
respecto a las ventas. Los gastos de ventas se incrementaron en el 2015 debido a que la
empresa participó en la feria Expomin, esta información la obtuvimos mediante una
entrevista con la gerencia general (Ver Anexo N°1).
Se tiene previsto que la participación en esta feria genere un incremento de ventas
dentro de los nuevos proyectos mineros.
2013 % 2014 % 2015 % 2016 %
Ventas 1104388 100% 1573040 100% 1,828,311 100% 1,883,160 100%
Costo de Ventas (673,677) -61% (943,824) -85% (1,166,912) -64% (1,201,919) 63.8%
Utilidad Bruta 430,711 39% 629,216 57% 661,399 36% 681,241 36.2%
Gastos Administrativos (207,728) 19% (284,988) 26% (349,617) 19% (367,098) 19.5%
Gastos de Ventas (165,658) 15% (235,956) 21% (282,124) 15% (296,230) 15.7%
Depreciación (13,150) 1% (13,890) 1% (14,099) 1% (15,509) 0.8%
Utilidad antes de Impuestos 44,175 4% 94,382 6% 15,559 1% 2,404 0.1%
Impuesto a la renta (15,020) 1% (33,034) 2% (4,979) 0% (8,597) 0.5%
Utilidad disp. de impuestos 29,155 3% 61,348 4% 10,580 1% -6,193 -0.3%
69
2.5.2.3 Comparación de resultados respecto a la competencia.
Con respecto a la información que se pudo obtener dentro de la competencia solo
pudo obtenerse los estados financieros de Bermad limitación que se indica dentro de la
información proporcionada en los Estados de Situación financiera.
Tabla 12 Estado de resultados de Cirko Engineering y su competencia.
Fuente: Elaboración propia
Dentro del análisis realizado se observa que la utilidad bruta que presenta Bermad quien
representa la competencia es menor al de Cirko. Sin embargo, los gastos administrativos son
menores a los que maneja la empresa, esto nos da indicios que se está teniendo fuertes gastos
que no le permiten mejorar sus resultados netos, en cuanto a la diferencia horizontal se observa
que el volumen diferencial con respecto a la competencia es por sobre un 99% cabe resaltar que
el 80% está destinado a un sector al que todavía no incursiona la empresa.
2015 % 2015 %
Ventas 1,828,311 100% 19,633,439 100%
Costo de Ventas (1,166,912) -64% (11,968,006) 61.0%
Utilidad Bruta 661,399 -36% 7,665,433 39.0%
Gastos Administrativos (363,716) -20% (3,131,144) 15.9%
Gastos de Ventas (282,124) -15% (1,130,743) 5.8%
Otros ingresos (00) 0% 45,741 0.2%
Utilidad antes de Impuestos 15,559 -1% 3,449,287 17.6%
Impuesto a la renta (4,979) 0% (995,032) 5.1%
Utilidad disp. de impuestos 10,580 -1% 2,454,255 12.5%
Cirko Bermad
70
Capítulo III. 3. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa
3.1 Visión
Para la generación de una estrategia en una empresa es importante que exista una
declaración de misión y visión.
Según Fred R. David en su obra Administración estratégica la misión y la visión puede
ser el éxito del negocio siempre y cuando los directivos y empleados se involucren en ello.
Cirko tiene una misión y visión declaradas, pero esta no ha tenido el efecto de lograr una
claridad del propósito que persigue, pues resulta necesaria para poder sentar las bases en las
actividades de una organización, si esta no está bien declarada se convierte en palabras vagas.
La declaración de la misión y visión puede variar en cuanto a extensión, contenido y
especificidad. Mediante una encuesta realizada al personal de la empresa, se pudo determinar
que los colaboradores no se encuentran identificados con lo declarado por la empresa. Asimismo,
mediante un focus group realizado se pudo determinar que la gerencia no tenía en claro cómo
afrontar su crecimiento. Por lo tanto, se ha procedido a revisar la visión y misión actual de la
empresa a fin de proponer su reestructuración en función a la identificación de componentes
esenciales que permitan enfocarse en una ventaja competitiva.
Peter Drucker afirma que desarrollar una visión y misión empresariales claras es la
principal responsabilidad de los estrategas y se podrá lograr transmitir el propósito y la razón de
ser de la empresa.
Kaplan y Norton concluyen que las organizaciones deben de generar sus procesos de
desarrollo de estrategias revisando y reafirmando las declaraciones de misión, valores y visión.
71
Por ello se considera necesario que para iniciar una planeación estrategia, se necesita
determinar cuál es el propósito que persigue la empresa, generar una misión que oriente las
acciones del personal quienes actuarán en base a los valores que persiga la empresa.
3.1. Visión
La visión provee una referencia de como una empresa se ve en un futuro. Su enunciado
debe de ser conciso, inspirador y motivador de tal manera que los trabajadores se identifiquen
con ella y a la vez esta pueda trazar el rumbo a los gerentes para la generación de decisiones
estratégicas.
3.1.1. Visión actual de la empresa.
“Ser líderes a nivel mundial en el suministro de válvulas brindando soluciones en el
control de fluidos”.
3.1.2. Análisis de la visión actual.
Analizando lo descrito en la misión actual de Cirko y tomando como base a lo citado por
Thompson y Peteraf, se han observado los siguientes aspectos sobre la visión:
a) Es incompleta debido a que no se entiende cual sería la dirección de la empresa como
sucursal, pues según información proporcionada por los accionistas la visión ha sido
redactada considerando únicamente la matriz.
b) La visión esta presentada de manera general, lo cual no permite esclarecer cual es la
dirección por lo tanto no manifiesta un rumbo definido.
c) Carece de aspectos inspiradores, no involucran al personal por lo que no genera
motivación ni confianza sobre la empresa.
72
d) No transmite una identidad propia.
Mediante encuestas, entrevistas a profundidad realizadas con los directivos, así como, el
focus group realizado con el personal a fin de obtener información en base a fuentes secundarias
se obtuvo respuestas que ayudaron a ponderar los aspectos relevantes que debe de incluir una
visión.
La encuesta estuvo realizada en base a la escala de Likert, luego de ello las respuestas se
tabularon a fin de poder llegar a una conclusión general la cual se obtendrá considerando el
puntaje de respuestas y la ponderación de los pesos de cada factor de acuerdo a la importancia
que representa para la empresa, como resultado de ello se presenta el siguiente gráfico:
Tabla 13 Análisis de la visión actual
Matriz ponderación de la visión actual de Cirko Engineering.
Fuente: Elaboración Propia
Luego de aplicar la matriz para analizar la visión actual de Circo Engineering se ha
determinado que esta presenta una debilidad pues la mayoría del personal e inclusive gerente y
FactoresPeso
PonderadoPuntaje Ponderado Resultado
La visión se presenta de manera completa 0.10 2 0.20
La visión de la empresa es clara 0.20 1 0.20
La visión de la empresa es inspiradora 0.15 1 0.15
La visión describe el futuro de la empresa 0.15 1 0.15
La visión describe la ventaja competitiva 0.20 1 0.20
La visión describe el marco competitivo 0.10 1 0.10
La visión describe el objetivo fundamental 0.10 1 0.10
1.00 1.10
1 Totalmente en 2 Algo en 3 Ni en acuerdo 4 De 5 Totalmente
desacuerdo desacuerdo ni en desacuerdo acuerdo de acuerdo
Totalmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Algo de acuerdo
Totalmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
73
accionistas está totalmente en desacuerdo que la visión cumple los factores para que sea la
adecuada por lo que resulta necesario reestructurarla y generar una propuesta de nueva visión.
3.1.3. Visión propuesta para la empresa.
Para elaborar la propuesta de la visión se tomó en cuenta las deficiencias determinadas
en las encuestas, es importante indicar que se tuvo en cuenta la opinión de los trabajadores,
gerencia y accionistas, estos últimos dieron la aprobación a la nueva visión propuesta la cual es
la siguiente:
“Ser una empresa altamente competitiva mediante la calidad en el servicio en la
comercialización de válvulas automáticas de control de fluidos en el Perú brindando
soluciones hidráulicas con calidad y eficiencia a nuestros clientes”.
Tabla 14 Ponderación de misión propuesta
Matriz de ponderación de visión propuesta de Cirko Engineering.
Fuente: Elaboración propia
3.2. Misión
La misión es aquella que indica como una empresa llevará a cabo el logro de su visión,
señalando como dirigirán sus actividades identificando los mercados a los que se dirige, el tipo
FactoresPeso
PonderadoPuntaje Ponderado Resultado
La visión se presenta de manera completa 0.10 5 0.50
La visión de la empresa es clara 0.20 5 1.00
La visión de la empresa es inspiradora 0.15 5 0.75
La visión describe el futuro de la empresa 0.15 5 0.75
La visión describe la ventaja competitiva 0.20 5 1.00
La visión describe el marco competitivo 0.10 5 0.50
La visión describe el objetivo fundamental 0.10 5 0.50
1.00 5.00
1 Totalmente en 2 Algo en 3 Ni en acuerdo 4 De 5 Totalmente
desacuerdo desacuerdo ni en desacuerdo acuerdo de acuerdo
Totalmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Algo de acuerdo
Totalmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
74
de productos a comercializar y los clientes a los cuales están dirigiéndose. Tomando en cuenta
el libro Conceptos de Administración Estratégica del autor Fred David, se consideró las
siguientes características que debe contener una misión:
a) Logra generar una variedad de criterios útiles que permiten crear una serie de
objetivos y estrategias a la organización. No debe ser demasiado larga ni específica,
ni tampoco demasiado general. Una misión bien elaborada debe permitir diversas
opciones estratégicas.
b) Atrae a los grupos de individuos vinculados a las operaciones de la organización y
alinea sus intereses en una dirección común. Cuando es realmente efectiva, la
declaración de la misión logra motivar a los colaboradores de la empresa y los
mueve hacia la acción.
Cuando uno declara su misión debe de considerar cuales son las necesidades de los
clientes debido a que “las buenas declaraciones de la misión expresan la utilidad
que tienen los productos de una empresa para sus clientes”.
3.2.1. Misión actual de la empresa.
“Satisfacemos las necesidades y exigencias de nuestra clientela con productos de alta
calidad, en el menor plazo y al mejor precio “.
3.2.2. Análisis de la misión actual.
La misión estratégica es la aplicación y puesta en práctica del intento estratégico y, en
resumen, debe especificar los mercados y los productos con que la organización piensa servirlos,
apalancando eficientemente sus recursos, capacidades, y competencias. Una buena declaración
de la misión debe hacer concordar las áreas de interés, servir de límite entre lo que se debe y no
75
debe hacer, servir de faro conductor en las decisiones que pueda tomar la gerencia y proveer una
guía práctica para ayudar a la gerencia a administrar. Alessio (2014).
Pearce (1982) presenta los nueve principales componentes que deberían estar incluidos
en la declaración de una misión de la organización:
1. Clientes - Consumidores.
2. Productos: bienes o servicios.
3. Mercados.
4. Tecnologías.
5. Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento, y rentabilidad. 6.
Filosofía de la organización.
7. Autoconcepto de la organización.
8. Preocupación por la imagen pública.
9. Preocupación por los empleados
De acuerdo a ello se tomaron en cuenta esos componentes a fin de reestructurar la misión
de la empresa.
3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa.
Tabla 15 Análisis de la misión propuesta para Cirko Engineering.
Fuente: Elaboración Propia
Fuente: Elaboración Propia
Factores
Clientes Sector minero, agrícola y aguas servidas
Bienes Comercialización de válvulas de control hidraulico
Servicios Acompañamiento post venta
Preocupación por los empleados capital humano en continuo desarrollo
Filosofía de la organización Compromiso, dar valor al cliente, busqueda dela excelencia
Descripción
76
3.2.4. Misión propuesta.
“Satisfacer las necesidades del sector minero, agrícola y aguas servidas mediante la
comercialización de válvulas control hidráulico contando con un capital humano en continuo
desarrollo, brindando como valor agregado el servicio post venta, trabajando de manera
comprometida al logro de la excelencia para satisfacer a nuestros clientes y accionistas”.
3.3. Valores
Los valores son entendidos como un comportamiento que forma parte de la cultura de la
empresa. La práctica del valor desarrolla la humanidad de la persona, mientras que el contravalor
lo despoja de esa cualidad (Vásquez, 1999, p. 3).
Los autores Thompson y Peteraf sostienen que los valores: “Son las creencias, características
y normas conductuales que la administración determinó que deben guiar el cumplimiento de su
visión y misión”
Partiendo de estas definiciones se puede concluir que los valores que tome el capital
humano de la empresa marcará la filosofía de la empresa.
3.3.1. Valores actuales de la empresa.
Luego de realizar una entrevista de profundidad a la gerencia (Ver Anexo N°1), esta nos
indicó que los valores que la empresa maneja en la actualidad son los siguientes:
- Respeto a los clientes
- Compromiso con la entrega a tiempo
3.3.2. Análisis de los valores actuales.
A continuación, se presenta el análisis de los valores actuales:
77
Tabla 16 Valores que maneja actualmente Cirko Engineering
Valores actuales de Cirko Engineering.
Fuente: Elaboración propia
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa.
Tomando como referencia cinco valores esenciales de un modelo propuesto en el libro
de Thompson y Peteraf:
- Relacionados al personal: transmitir el aprecio a los colaboradores.
- Relacionados al servicio: valorar a los clientes con aprecio genuino.
- Relacionados a la innovación: mejorar los procesos continuamente.
- Relacionados a la integridad: gestionar confiablemente con ética y transparencia.
- Relacionados a la lealtad: ganarse a los clientes externos e internos.
Los valores deben de generarse en la empresa tomando en cuenta lo siguiente:
Elementos estructurales:
- Visión
- Misión
Elementos conductuales
- Respeto
- Compromiso
- Excelencia
ValorSituación
actual
Compromete al buen trato hacia los clientes
y entre los trabajadores
tienen constantemente problemas entre ellos
perdiendo el respeto en su interactuar.
Los integrantes de la empresa estan comprometidos
con la entrega a tiempo de los pedidos debido a la falta de compromiso de ciertas
áreas.
Significado
No se cumple, se trata con respeto
Los pedidos no se entregan a tiempo
a los clientes pero los trabajadores
Respeto
Compromiso
78
3.3.4. Valores propuestos.
Para proponer los valores se tomó en cuenta la misión estructurada a fin de que estos
guarden coherencia con los objetivos de la empresa.
Tabla 17 Valores propuestos a Cirko Engineering.
Fuente: Elaboración Propia
Los valores fueron propuestos a la gerencia los cuales luego de ser revisados fueron aceptados.
3.4. Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa
Según los autores Kaplan y Norton cuando mencionan que el alineamiento organizativo
explora la manera que las diversas partes que conforman una organización, sincronizan sus
actividades para crear integración y sinergia.
Por ello es importante generar una alineación entre la visión, misión y valores de la
empresa a fin de que se pueda formar una cultura que sea transmitida al personal a manera de
guiar las acciones hacia un propósito claro, esta cultura debe de ser implementada a través de
estrategias definidas con el fin de generar compromiso de trabajar en una sola dirección.
Riaz Khadem, plantea una fórmula recomendada para la alineación que consiste de tres pasos:
a) Involucrar a todos los colaboradores para lograr una visión común.
b) Desarrollar estrategias que se alineen a esta visión.
c) Alinear la organización
Contar con un capital humano en continuo
desarrollo
Trabajando de manera comprometida
Compromiso con los clientes
Busqueda de la excelenciaExcelencia
Enunciados de la misiónValor
Respeto
Compromiso
79
La alineación debe de comunicarse y monitorearse adecuadamente para permitir el
manejo exitoso de la dirección estratégica y así poder cumplir con los objetivos de la empresa,
dentro del periodo que establece el plan.
Ruiz, Guzmán y De La Rosa, en su libro Dirección Empresarial Asistida, recomiendan
los siguientes pasos para implementar una estrategia:
- Consulta: la empresa debe incorporar a los colaboradores que aporten ideas
creativas para las estrategias y su implementación, lográndose también que los
trabajadores sientan su contribución a los objetivos de la empresa.
- Acción: Es la puesta en marcha de la estrategia previamente consultada.
- Revisión: la empresa tiene que supervisar la puesta en marcha; este proceso
asegurará si realmente la estrategia está cumpliendo las expectativas. La visión,
misión y valores de una empresa son la “base” para el diseño de la estrategia y los
objetivos trazados. El alineamiento en el diseño de las proposiciones juega un
papel fundamental, sin embargo, es importante realizar un seguimiento y
corrección de estas de ser el caso.
Para desarrollar estrategias que comuniquen la visión con efectividad, sugerimos
implementar las siguientes pautas diseñadas por los autores españoles Ruiz, Guzmán y De La
Rosa:
a) Responsabilidad alineada: Es necesario una estrategia de implementación efectiva
en donde cada trabajador responda en base a cuotas específicas y cuantificables en la
implementación de a estrategia.
b) Información enfocada: Las personas necesitan información regular y frecuente
sobre la forma en cómo están desempeñándose en su área de responsabilidad.
80
c) Capacidades alineadas: Es la capacidad de que cada individuo domine todas las
habilidades específicas para tener éxito en sus áreas de responsabilidad.
d) Comportamientos alineados: Las acciones diarias se deben alinear e integrar con
los resultados y valores de la organización.
e) Equipos alineados: La gente necesita metodología y capacitación, apoyo para el
análisis de los datos, determinación de causas y búsqueda de nuevas oportunidades.
f) Tutoría alineada: Surge d la necesidad de las personas de responder
apropiadamente a la información acerca el resultado. Las personas necesitan apoyo
personal, orientación y ánimo para convertir la información sobre su desempeño en
energía positiva.
g) Compensaciones alineadas: La alineación requiere que se premien los
comportamientos correctos, lo esencial es producir conceptos que premien la
contribución real y alineada con la visión y a la estrategia.
Los objetivos por áreas e individuales deben estar alineados progresivamente a fin de
generar eficiencia en el uso de los recursos y el sostenimiento de los procesos para la
implementación de las estrategias planteadas; es importante lograr la alineación de la empresa y
de sus operaciones. La tarea de alinear las declaraciones de visión, misión y valores
estratégicamente, se debe manejar con esquemas técnicos enfocados en indicadores de
desempeño y sistemas de compensación congruentes. Es importante formular las estrategias
teniendo en cuenta cuatro factores, que consideramos determinantes en una organización:
- Factor Comunicativo: la misión, visión y valores han sido ideados pensando en
la comunicación tanto interna como externa.
81
- Factor Estratégico: estas formulaciones han sido definidas principalmente para
aunar propósitos comunes alineados en un mismo norte, y de esta manera
plantear los objetivos estratégicos.
- Factor Organizacional: Su e estructura organizacional debe modificarse y
adaptarse en base a los lineamientos de estas formulaciones.
- Factor de Procesos: Su operación estará orientada a procesos eficientes
enfocados en el cliente y en quienes lo atienden, que fomenta el trabajo en equipo,
la productividad y la mejora continua.
Philip Kotler propone un modelo de implementación basada en estrategias ello lo
podemos apreciar el siguiente gráfico:
La misión es la razón de ser de la organización (entendiéndose conjunto de personas,
empresa o institución privada, pública o un País), en la figura representada por la molécula y
responde la pregunta ¿Por qué?
La visión es el escenario del estado futuro deseable de la organización, en la imagen la
simboliza la brújula que guía su destino y responde a las preguntas ¿Qué hace? ¿Hacia dónde
va?
Los valores responden a la pregunta ¿Cómo? Cómo vamos a hacerlo, marca la rectitud de
nuestros comportamientos en buenas prácticas que refuerzan las conductas que benefician a la
cultura de la empresa y a las comunidades dentro y fuera de ella. Los valores los representamos
con la imagen del timón de un barco que marca el rumbo.
La figura es la matriz basada en valores de la organización que se esfuerza por ocupar las
mentes, corazones y espíritus de las personas (clientes actuales o futuros, consumidores
o ciudadanos). La organización según la matriz, ofrece, en tal sentido, un nivel esencial
82
de satisfacción (sonrisa - mente), una marca debe ser vista como la realización de aspiraciones
emocionales (corazón - heart) y en el nivel más alto, debe practicar la solidaridad y equidad (yin
y yang - espíritu - spirit). No solo debe prometer rentabilidad a los accionistas actuales y futuros,
sino que también debe buscar la retornabilidad de los recursos, no contaminando, manteniendo
y protegiendo en medio ambiente y ser sustentable en el largo plazo. Una marca que es mejor,
no bastará con diferenciarse, sino que realmente debe hacer una diferencia con los actuales y
futuros seguidores.
Una empresa no solo debe de prometer utilidad y retorno a los inversores, sino que
también debe de ser sustentable y sostenible.
Figura 37 Alineamiento estratégico de la misión, visión y valores de Cirko Engineering. Elaboración propia
.
Luego de generar las declaraciones de visión, misión y valores se programó una reunión
con los directores, gerencia general y comercial a fin de planificar la aplicación de los
83
planteamientos propuestos, puesto que los cambios requeridos son significativos en relación al
sistema de gerencia actual. Por otro lado, analizó las respuestas de los Focus Group (Ver Anexo
N°6), en donde se evidenció el bajo clima laboral, la falta de motivación generándose actividades
repetitivas que les impiden ser más productivos. Las propuestas formuladas se basan en los
análisis efectuados en base a las respuestas a las preguntas planteadas.
84
Capítulo IV. Análisis Externo
4.1 Tendencias de la variable del entorno
Hoy en día los cambios en las tendencias del entono se presentan de manera continúa
afectando de alguna manera los modelos de negocios actuales siendo necesario analizar las
principales variables que afectaran la operatividad de Cirko no solo dentro del campo de acción
es decir dentro del país, sino también las tendencias a nivel mundial, es por ello que se procederá
a analizar la perspectiva política, legal, cultural y tecnológico.
4.1.1 Análisis Político – Gubernamental.
La coyuntura política en el Perú viene sufriendo una serie de transiciones que generan un
clima de inestabilidad ello debido a que el actual presidente Pedro Pablo Kuczynski (desde Julio
2016), no ha podido seguir una línea estable en su proceso político el cual tiene como objetivo
el destrabe de las inversiones privadas, según la encuestadora IPSOS, el presidente llegó a tener
hasta 63% de aprobación para luego de 15 meses disminuir a un 34%, debido a una serie de
factores, los cuales se señalan a continuación:
- Renuncia del Ministro de Defensa Mariano Gonzáles el 28 de noviembre
del 2016, por satisfacción de intereses personales.
- El segundo en dejar el gabinete el 17 de diciembre del 2016, fue el
Ministro de Educación: Jaime Saavedra, por presuntos actos de corrupción en la
adquisición de computadoras, así como por las demoras en la organización de los
Juegos Panamericanos Lima 2019.
- Martín Vizcarra quién fue Ministro de Transportes y Comunicaciones fue
el tercero en dejar el gabinete el 22 de mayo del 2017, ello debido al Caso
85
Chinchero, aeropuerto que se pensaba construir en la ciudad de Cusco, el mismo
que quedó sin efecto.
- En junio de este año, PPK nuevamente tuvo que realizar modificaciones
en su equipo ministerial, uno de ellos fue la renuncia de Alfredo Thorne quien
renunció al Ministerio de Economía y Finanzas tras la negatividad de confianza por
parte del congreso.
- Para el segundo año de mandato de PPK (Julio 2017) tres ministerios
cambiaron de titular, siendo: Energía y Minas, el de la Mujer y el de Desarrollo e
Inclusión Social, según comentarios del mismo presidente, dicho cambios se deben
a que el Perú necesita una reactivación en todos sus ámbitos, algunos analistas
señalan que fueron por errores de gestión.
- Otra implicancia que viene afectando la política es el caso Lava Jato; el 21
de diciembre del 2016 una corte suprema en Nueva York anunció que Odebrecht
(empresa Brasileña del rubro ingeniería y construcción), reconoció el pago de
sobornos a funcionarios públicos del Perú entre el 2005 y 2014 por
aproximadamente 29 millones de dólares para ser beneficiados en contrataciones
públicas, en este caso se han visto comprometidos importantes empresas como
Graña y Montero, JJC Contratistas, ICCGSA, la compañía San Martin S.A., así
como los ex presidentes Ollanta Humala por el caso del Gaseoducto Sur, Alejandro
Toledo por el caso de la Interoceánica y Alan García por el contrato de Metro de
Lima.
- Finalmente, el último suceso que afectó la coyuntura política fue el arresto
de Ollanta Humala y su esposa Nadine Heredia por haber recibido ayuda económica
del gobierno venezolano para financiar sus campañas electorales.
86
Debido a estos acontecimientos el Perú se ha visto afectado en el sector empresarial, ya que
los inversionistas locales y sobre todo extranjeros han dejado de apostar en nuestro mercado,
ocasionando una baja en nuestra economía trayendo como consecuencia proyectos paralizados
los cuales a continuación se muestran en el siguiente gráfico:
Figura 38 Inversión privada en el Perú. Tomada de “Flujos de inversión extranjera directa” por
(PROINVERSIÓN), 2017
.Recuperado de http://www.investinperu.pe/modulos/JER/PlantillaStandard.aspx?are=0&prf=0&jer=5652.
Aquí es relevante señalar que dentro de la inversión privada el sector que representa un
mayor aporte en este concepto es el sector minero tal como se muestra en el gráfico que se
presenta a continuación:
Figura 39 Inversión privada en el Perú por sectores. Tomada de “Saldo de inversión extranjera directa por sector
económico” por (PROINVERSIÓN), 2017.
Recuperado de http://www.investinperu.pe/modulos/JER/PlantillaStandard.aspx?are=0&prf=0&jer=5652
87
La tasa de la inversión privada para el 2016 ha presentado de manera general un
decrecimiento de 6.1%, esto resulta de importante observación puesto que el comportamiento de
la inversión privada tiene implicancias sobre el empleo y consumo privado y por ende en el
crecimiento económico a largo plazo Esto refleja el efecto de los problemas coyunturales que
genera el aspecto político. El país ha frenado el crecimiento esperado presentándose una
variación negativa en el PBI, tal como lo muestra el siguiente gráfico:
Figura 40 Evolución de la variación del PBI en el Perú Tomado de “Producto Bruto Interno variación porcentual”
por (BCRP), 2017.Figura 40 Evolución de la variación del PBI en el Perú tomado de “Producto Bruto Interno
variación porcentual” por (BCRP), 2017.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html
Debido a ello, el Gobierno Peruano el gobierno se ha enfocado en dar prioridad a los
Tratados de Libre Comercio (TLC) como un medio de desarrollo del país que incentive la
exportación generando la competitividad para el país cuyo objetivo es consolidar mercados. Para
el 2017, Perú ha iniciado ronda de negociaciones con países como Australia, India e Indonesia,
lo cual implica no solo nuevos mercados sino también nuevas oportunidades de comercialización
de productos nacionales que generarán mayor empleo y promoverán la creación de nuevas
empresas.
Entre las principales alianzas celebradas tenemos las siguientes:
- Marco de la Alianza del Pacifico (2011) Suscritos por Chile, Colombia,
México con el fin de integrar regionalmente a estos países e incrementar el
88
desarrollo como consecuencia de la libre circulación de bienes, servicios,
capitales y personas.
- Tratado de Libre Comercio Perú Japón (2012) Acuerdo que implica dar un
tratado preferencial a los productos peruanos que ingresan a dicho país.
- Tratado de Libre Comercio Perú-Unión Europea (2013) El cual consiste en
eliminar los aranceles de exportaciones de Perú a Europa.
- Convenio de cooperación entre Perú y Corea del Sur (2015) suscritos por la
presidenta de Corea del Sur Pack Geun respecto a temas de gobierno
electrónico e industria eléctrica, innovación tecnológica y operatividad
aduanera.
Estos acuerdos benefician a la empresa Cirko Engineering puesto que el valor de los
derechos arancelarios disminuiría y así podría incursionar en la búsqueda de nuevos proveedores
que amplíen su línea de productos.
Dentro de otro de los aspectos coyunturales en la política se puede resaltar la falta de
manejo por parte del mandato anterior de Humala respecto a los conflictos sociales generados
por los proyectos Conga, Tía maría y Santa Ana frenaron la inversión privada por la cual el actual
presidente Pedro Pablo Kuczynski tiene el desafío de destrabar y sacar adelante dichos proyectos,
lo cual en unas declaraciones manifiesta que se siente confiado de sacar adelante las inversiones
mineras debido a estas representan la mitad de las exportaciones y por ende la generación de
divisas lo cual aportaría al crecimiento económico..
Con respecto a las Mypes el gobierno por parte del Ministerio de Producción implementó
el Programa de Apoyo a Clústers (PAC) a fin de beneficiar a microempresas de Lima, Huánuco
y Junín, productoras de muebles, software y café, el objetivo es elevar la productividad y
competitividad de las Mype planeando cofinanciar a proyectos de hasta dos millones de soles,
89
que apuntan a consolidar las microempresas que conforman la cadena de valor de dichos
negocios con ello propiciar la tasa de crecimiento económico.
Se espera también que para el 2018 el presidente logré más acuerdos comerciales para
incentivar no solo a las grandes empresas sino a las pequeñas, generando más trabajo y
reduciendo los niveles de pobreza.
La firma de tratados implica que se acrecenté el nivel competitivo debido al ingreso de
nuevos productos, pero a la vez amplían la capacidad de accesibilidad a diferentes proveedores
de válvulas, debido a todo ello se estaría representando una amenaza para la empresa Cirko
Engineering.
Sin duda, el actual presidente Kuczynski tiene mucho por trabajar, debido a que empezó
su mandato con muchos altibajos, pero se espera que la situación política se estabilice y se aclaren
muchos casos que el gobierno anterior dejó pendiente, de tal manera la población tenga más
confianza y por supuesto los inversionistas nacionales y extranjeros.
4.1.2 Análisis Económico.
Según el Marco Macroeconómico Multianual emitido por el MEF para el periodo 2016-
2018, las perspectivas de crecimiento de la economía peruana se han retraído a nivel
internacional seguirá con la tendencia de crecimiento, pero a un ritmo moderado de 1,8% a 2.2%
comparado con lo que se proyectó originalmente de 6.0% a 6.5%.
4.1.2.1 Percepción del escenario económico de Perú a nivel mundial.
Durante el primer trimestre del 2016, la economía mundial registro un nivel de
crecimiento más débil, esto no ocurría desde el año 2008, esto debido a la gran
incertidumbre en los mercados financieros durante la primera mitad del año. El segundo
semestre el escenario cambió, gracias a un mejor desempeño de las economías avanzadas.
Sin embargo, el crecimiento no se dio de acuerdo a lo proyectado por una desaceleración
90
de los países emergentes y en desarrollo. Así, de acuerdo con el Fondo Monetario
Internacional (FMI), en el 2016, la economía mundial registró un crecimiento del 3.1%, es
decir 0.1% puntos porcentuales menos que el nivel registrado en el 2015.
El BCRP indica que el incremento en el precio de los commodities, impulsado por
una creciente inversión en infraestructura en EE.UU., así como el reciente acuerdo en la
reducción de las cuotas de producción de los países de la Organización de los Países
Exportadores del Petróleo (OPEP), y otros productores del petróleo, influiría en resultado
alcanzado en 2016 hasta 2018, no obstante, se apunta hacia una estabilización de los
precios de los commodities durante el referido periodo.
De acuerdo con el FMI, en el segundo semestre del 2016, las economías avanzadas
tuvieron un mejor desempeño, impulsadas por una recuperación de la actividad
manufacturera. De igual forma, la tasa de inflación en estas economías se recuperó debido
a la caída de precios de las materias primas. Entre las economías avanzadas, EE.UU.,
registró una marcada recuperación en la segunda mitad del año.
De otro lado Europa ha frenado su contracción económica, si bien es cierto los datos
económicos no son tan alentadores como para dar por terminada la crisis, existen ciertos
factores favorables, los precios del petróleo se mantienen relativamente bajos, el
crecimiento de la economía mundial es sostenida, el euro ha seguido depreciándose y las
políticas económicas en la UE son favorables a la recuperación.
En cuanto a la política monetaria, la expansión cuantitativa llevada a cabo por el
Banco Central Europeo está afectando significativamente a los mercados financieros,
contribuyendo a una disminución de los tipos de interés y expectativas de mejores
condiciones crediticias. La política fiscal en la UE, neutra en términos generales debido a
que no se presenta ni restrictiva ni expansionista, también acompaña al crecimiento. Con
91
el tiempo, la continuación de las reformas estructurales y el Plan de Inversiones de la UE
también deberán dar sus frutos.
A continuación, se muestra el efecto de la economía mundial sobre el crecimiento
del país:
Figura 41 Crecimiento económico de los socios comerciales de Perú. Tomado de “PBI mundo versus socios
comerciales de Perú” por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEFI), 2016.Recuperado de
https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/declaracion_pol_macrofiscal2016.pdf
Según el indicador adelantado de la OCDE (Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico), se registra una tendencia divergente en las economías
desarrolladas y emergentes. El indicador evidencia que el crecimiento se está presentando
en EE.UU., Japón y Gran Bretaña y extendiéndose en la Zona Euro; mientras que, para los
países emergentes, como China, Rusia y Brasil, se presenta una desaceleración.
Figura 42 Desaceleración de la economía China. Tomado de “Informe Anual 2016” por el Fondo Monetario
Internacional (FMI), 2016.
Recuperado de http://www.imf.org/es/News/Articles/2016/10/03/AM2016-NA100416-WEO
92
4.1.2.2 Efectos económicos de las exportaciones
El 2016, las exportaciones peruanas alcanzaron los US$ 36,092 millones, de
acuerdo con información de la SUNAT, lo que significó un incremento del 7.2% con
respecto a 2015 que tuvo una cifra de US$ 33,671 millones, cabe recalcar este incremento
se debió al alza de las exportaciones mineras y la recuperación reciente de los precios de
exportación.
Figura 43 Evolución de las exportaciones peruanas en millones de dólares. Tomado de “Memoria Anual 2016 Sociedad de
Comercio Exterior del Perú” por La Cámara de Comercio Exterior (COMEX), 2016.Recuperado de
http://www.comexperu.org.pe/media/files/memoria/Memoria_COMEXPERU_2016.pdf
Con respecto a las exportaciones tradicionales, registraron un alza del 11.3% con
respecto al 2015. El desempeño de este sector se debió a la recuperación de la actividad
minera, cuyas exportaciones alcanzaron un total de US$ 20.872 millones adicional al 2015
en el cual se obtuvo US$ 18,202 millones. Asimismo, las exportaciones del sector agrícola
tradicionales alcanzaron un total d US$ 855 millones, el cual representó un incremento del
23.6% con respecto al año anterior.
Las exportaciones no tradicionales registraron una disminución del 1.3% con un valor
de US$ 10,796 millones, entre ellas sobresalen los productos del sector agropecuario, que
representaron el 13% de las exportaciones en el 2016. Cabe resaltar que este sector
93
tuvo un incremento del 6.3% debido a la gran demanda y exportación de paltas,
arándanos y las preparaciones utilizadas para la alimentación de animales.
Figura 44 Exportaciones por sectores. Tomado de “Memoria Anual 2016 Sociedad de Comercio Exterior del
Perú” por La Cámara de Comercio Exterior (COMEX), 2016.Recuperado de
http://www.comexperu.org.pe/media/files/memoria/Memoria_COMEXPERU_2016.pdf
.
Dentro de los principales destinos de exportación China se destaca como principal
destino, representando el 24% del total de nuestras exportaciones y durante el 2016 ha
mostrado un incremento del 14.8% respecto al 2015.
Estados Unidos se ubica como el segundo país de exportación (17%), con un
incremento del 23.4% respecto al 2015. Por su parte Suiza se ubica en un tercer lugar con
un 7%.
Es importante mencionar que los diez principales destinos de exportación en el
2016 representaron casi el 72% del total.
94
Figura 45 Principales destinos de exportación. Tomado de “Memoria Anual 2016 Sociedad de Comercio Exterior
del Perú” por La Cámara de Comercio Exterior (COMEX), 2016.
Recuperado de http://www.comexperu.org.pe/media/files/memoria/Memoria_COMEXPERU_2016.pdf
4.1.2.3. Efectos económicos de las importaciones
Las importaciones alcanzaron los US$ 36,362 millones en el 2016, registrando un
4.7% menos que el año anterior el cual reflejó un monto de US$ 38,138 millones, ello
debido a la disminución de compras de bienes intermedios, los cuales representaron el
43% del total importado, cayendo un 4.2% respecto al 2015, otra disminución de compras
fue la de bienes de capital, que representaron el 33% del total y registraron una caída del
7.1%; así también la caída en las importaciones de bienes de consumo, el cual tuvo una
representación del 24% del total, registrando una caída del 2.0%.
Entre los principales bienes intermedios importados, destacaron los aceites crudos
de petróleo y los aceites de petróleo con contenido de azufre menor o igual a 50 ppm.
Entre los principales bienes de capitales importados, resaltaron los celulares y las laptops.
Las importaciones de bienes de consumo fueron lideradas por los vehículos de
cilindrada 1.500 cm3 y 3.000 cm3 y televisores.
95
Figura 46 Importaciones por categoría 2016. Tomado de “Memoria Anual 2016 Sociedad de Comercio Exterior
del Perú” por La Cámara de Comercio Exterior (COMEX), 2016.Recuperado de
http://www.comexperu.org.pe/media/files/memoria/Memoria_COMEXPERU_2016.pdf
Finalmente, cabe resaltar que los principales países de origen de las importaciones
fueron China y EE.UU., los cuales representaron un 23% y un 20% respectivamente del
total de las importaciones del 2016, seguidos por Brasil, México, Corea del Sur y
Alemania.
4.1.2.4 Riesgos.
La clasificación de riesgo se elevó a A3 debido a que Perú demostró un sostenimiento
económico ante los choques externos, así como la capacidad de lograr un crecimiento
estable del PBI a largo plazo.
Los inversionistas han venido reflejando una mejor perspectiva sobre el riesgo de
inversión sobre los activos soberanos del Perú.
A continuación, se muestra el cuadro de evolución del riesgo país:
96
Figura 47 Evolución del riesgo país. Tomado de “Indicador EMBIG” por Banco de inversión J.P
Morgan, 2017.Recuperado de https://datamarket.com/data/set/1dme/jp-morgan-emerging-markets-bond-
index-
embi#!ds=1dme!x88=7.k.b.9.a.i.4.c.f.g.e.m.2.d.5.h.8.n&display=choropleth&map=world&classifier=natural
&numclasses=5
Tal como se señaló en el Informe Macroeconómico Multianual reportado por el
BCR, el contexto internacional plantea múltiples riesgos a la baja:
- Desaceleración abrupta de China y caída de precios de materias primas,
- Salida súbita y masiva de capitales desde economías emergentes activada por
una mayor caída de precios de materias primas y/o retiro del estímulo
monetario en EE.UU.,
- Contagio de un menor crecimiento de Japón, Zona Euro y China sobre la
economía de EE.UU., y
- Posible burbuja bursátil en EE.UU. Cabe señalar que se ha incrementado la
probabilidad de ocurrencia de escenarios de riesgos como una desaceleración
abrupta de China y una salida masiva de capitales desde economías
emergentes activada por una mayor caída de precios de materias primas y/o
retiro del estímulo monetario en EE.UU.
A esto se suman nuevos riesgos:
97
- Un mayor deterioro en el desempeño económico de Brasil y el efecto que
podría tener sobre la región la reciente reducción de su calificación crediticia.
El gobierno brasileño recientemente anunció un ajuste en la meta fiscal para
el 2015 de US$ 20,5 mil millones a US$ 2,7 mil millones, que resultaría en un
superávit primario de 0,15% del PBI, inferior al estimado por el FMI de 1,2%
del PBI en abril último.
La incertidumbre del escenario económico global sigue sesgada a la baja.
Crecimientos globales más bajos resultarían de un aumento de las tensiones financieras y
del deterioro de la confianza si resurgen las dudas sobre el compromiso de las autoridades
europeas con el fortalecimiento del euro.
4.1.2.5 Crecimiento del Perú.
Según el informe Macroeconómico Multianual 2016 al 2018 se prevé una baja de
4,6% a 4,0% del PBI en un contexto de menor actividad económica, para ir reduciéndose
gradualmente a niveles de 2,0% del PBI en el 2018, como reflejo del inicio de producción
de nuevos proyectos mineros de cobre como Las Bambas y la ampliación de Cerro Verde,
y la estabilización de los precios de metales de exportación.
En el informe Macroeconómico se plantea un crecimiento de la inversión pública
en 15,3% mientras que la inversión pública a través de la modalidad de Asociaciones
Público Privadas casi duplicaría su nivel de ejecución en proyectos como Línea 2 del
Metro de Lima, el Aeropuerto Internacional de Chinchero, los proyectos de irrigación
Chavimochic III y Majes Siguas II (destrabado mediante adenda), la Red Dorsal Nacional
de Fibra Óptica y la carretera Longitudinal de la Sierra (Tramo 2); a la vez que, continuará
desarrollándose la Modernización de la Refinería de Talara (obra pública). Asimismo,
los niveles de inversión de las APP auto sostenibles serán mayores en el 2016, gracias a
98
la ejecución del Gasoducto Sur Peruano, el Nodo Energético del Sur (Centrales
Termoeléctricas de Ilo y Puerto Bravo), la línea de transmisión Mantaro-Montalvo, entre
otros.
Otro factor que afecta económicamente al sector minero es la escasez de los
capitales los cuales generan el desplome de las inversiones en exploración y por ende una
desaceleración en las principales economías del mundo.
Sin embargo, pese a todo ello, la industria peruana logró no solo consolidar el
desarrollo de grandes proyectos inaugurados el 2016, como Toromocho, sino también
poner en marcha otros como el de Las Bambas, Ampliación de Cerro Verde y
Tambomayo. Además, el sector minero ha continuado con la ejecución de nuevos
proyectos que entrarán en operación en los próximos dos o tres años.
A continuación, se presenta alguna de las cifras que han destacado en la
evolución de la actividad económica, minera y otras relacionadas en los últimos meses,
estas son:
- Cartera de Inversiones en Minería a noviembre 2016: US$ 46,411
millones aprox.
- Inversiones en Proyectos Cupríferos: US$ 28,266 millones.
- Inversiones Privadas que se desarrollarían en las regiones de
Cajamarca, Apurímac, Moquegua y Arequipa: US$ 31,282 millones,
lo cual significa 4.8% de crecimiento PBI minero peruano para el
2017, según BBVA RESEARCH.
- Proyectos de electricidad y gas natural a nivel nacional para el 2025:
US$ 50 millones, según PROINVERSIÓN.
99
4.1.2.6 TLC y su efecto en el crecimiento del Perú.
Como mecanismo para incrementar la competitividad se continuó con la
negociación y suscripción de acuerdos comerciales. En paralelo con los esfuerzos
gubernamentales para fomentar el libre comercio, el intercambio comercial y la
cooperación internacional, el 04 de febrero del 2016, el Perú suscribió el Acuerdo de
Asociación Transpacífico (TPP), se llevaron a cabo importantes acuerdos y negociaciones,
siendo la cumbre APEC un importante escenario para el establecimiento de estos. Durante
esta reunión se destaca la suscripción de acuerdos de cooperación con China y Japón, en
materia de promoción de proyectos mineros y energéticos. Asimismo, se reanudaron las
negociaciones con Turquía e India con miras a la firma de un TLC.
A Nivel regional, se celebró la entrada en vigencia del Protocolo adicional al
Acuerdo marco de la Alianza del Pacífico, el cual permite un intercambio sin aranceles
para el 92% de sus productos, además se dispuso la entrada en vigencia del TLC con
Honduras, esto fue el 01 de enero del presente año.
100
Figura 48 Acuerdos negociados por Perú. Tomado de “Acuerdos internacionales de Perú” por La Cámara de Comercio
Exterior (COMEX), 2016.
Recuperado de http://www.comexperu.org.pe/media/files/memoria/Memoria_COMEXPERU_2016.pdf
Dentro del perfil de inversiones, se ha generado la opción que la minería se pueda
asociar con la agricultura, siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.
4.2.1.7 PBI en Perú.
En el año 2017 se observa la recuperación de la demanda interna, en paralelo con
la recuperación de la confianza empresarial, así también se observa una menor contracción
del gasto público, ello asociado en las medidas del gobierno para destrabar la inversión
pública.
Es importante destacar que las Exportaciones en el Perú continúan siendo la
principal fuente de crecimiento del PBI.
101
De acuerdo con el BCRP en el 2017, el PBI crecerá alrededor del 4.5%, mientras
que para el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) es del 4.8%. Por un lado, el BCRP
considera que un menor desempeño del sector hidrocarburos durante el 2017 afectará la
actividad productiva nacional, a propósito de las complicaciones que enfrente el
Oleoducto Norperuano, así como la paralización de las inversiones en la exploración y
explotación en el sector; mientras tanto el MEF mantiene la expectativa positiva para
destrabar proyectos, sobre todo en materia de infraestructura, con el consecuente repunte
de la inversión pública y privada.
Según publicaciones de COMEX, el 2016 fue bastante especial para el
afianzamiento empresarial entre Perú y las economías que integran el Foro de Cooperación
Económica del Asia-Pacífico (APEC). Luego de 8 años, el Perú fue, por segunda vez, sede
de la Cumbre de Líderes del APEC, bajo el lema “Crecimiento de calidad y desarrollo
humano”, en dicho evento se buscó asegurar la liberación del comercio, a través de la
homologación de buenas prácticas comerciales y de gobierno, con una estrategia orientada
a facilitar el crecimiento equitativo y de calidad en la región.
El 2016, el Perú demostró una vez más ser una economía sólida y estable dentro
de la región.
Situaciones como el bajo precio de los metales, la aún lenta recuperación de la
eurozona y los muy bajos niveles de inversión pública y privada, mermaron un poco
nuestro desempeño al inicio de año. Sin embargo, los sólidos fundamentos
macroeconómicos y la política económica que mantiene nuestro país y la recuperación del
precio del cobre entre otros minerales hacia la segunda mitad del año, permitieron cerrarlo
con resultados positivos.
102
Figura 49 Variación del Perú. Tomado de “Escenario del PBI” por BBVA Research Perú, 2017.
Recuperado de https://www.bbvaresearch.com/category/geografias/economias-emergentes-
geografias/latinoamerica/peru/
Figura 50 Contribución de la inversión privada al crecimiento del país de “Escenario del PBI” por BBVA
Research Perú, 2017.
Recuperado de https://www.bbvaresearch.com/category/geografias/economias-emergentes-
geografias/latinoamerica/peru/
Se proyecta que el crecimiento del PBI en el 2018 esté liderado por nuevos
proyectos mineros tales como Quellaveco, Michiquillay, Mina Justa y Corani, los cuales
generarán un mayor crecimiento al país. Según manifiesta el Presidente Kuczinsky en su
último mensaje a la nación 2017. Estos megaproyectos impulsarán el sector primario el
próximo año.
103
4.2.1.8 Comportamiento del tipo de cambio.
En el mercado cambiario continúan las presiones de depreciación sobre la moneda
local, y las expectativas se inclinan porque esta depreciación no ceda en lo que resta del
año.
Según fuente REUTERS, el tipo de cambio acumula una caída de 3.43% durante el
2017, el cual se compara con una apreciación del 1.67% que se registró al cierre del año
pasado.
El tipo de cambio es determinado por el libre mercado, es decir, a mayor cantidad
de dólares en el mercado el precio tiende a bajar, así como, en situaciones de escasez el
precio tiende a aumentar.
En este contexto, el Banco Central se mantuvo activo en el mercado cambiario
interviniendo con ventas de dólares en el mercado spot y ofreciendo instrumentos de
cobertura en dólares como los swaps cambiarios y, en menor medida, los certificados de
depósitos indizados al tipo de cambio.
El tipo de cambio puede ser visto de manera histórica como tendencias que se
mantienen por años, pero la acción de predecirlo resulta impredecible, tal como lo muestra
la diferencia entre el comportamiento real del tipo de cambio mostrado por el BCRP
Este grafico muestra que la tendencia real del tipo de cambio se mantiene a la baja,
mientras que el tipo de cambio proyectado se mantuvo al alza.
104
Figura 51 Evolución del tipo de cambio en el Perú tomado de “Evolución del tipo de cambio
proyectado vs realizado” por (BCRP), 2016.Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html
4.2.1.9 Inflación
La inflación es el proceso de desequilibrio entre producción y demanda, las
consecuencias de la inflación se manifiestan en el alza generalizada de los precios.
El BCR es la entidad encargada de controlar la inflación, son diversos factores que
pueden afectar la inflación, entre ellos el fenómeno del niño costero.
Figura 52 Evolución de la inflación en el Perú tomado de “Proyección de la inflación” por
(BCRP), 2017.Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-
historicos.html
105
4.2.1.10 Tasa de Interés
El Banco Central de Reserva del Perú acordó reducir la tasa de interés de referencia
de 3,50 a 3,25 por ciento, esta tasa de referencia es compatible con una proyección de
inflación que se mantiene dentro del rango meta durante 2017 y 2018.
Asimismo, el BCRP señaló los siguientes factores para sustentar la reducción de la
tasa de interés, estas son:
- La inflación en octubre continuó disminuyendo y se ubicó en el
medio del rango meta. Por su parte, las mediciones de tendencia
inflacionaria continúan reduciéndose y también se encuentran
dentro de dicho rango. Se proyecta que ambas mediciones de
inflación continuarán dentro del mismo en los dos próximos años.
- Las expectativas de inflación a 12 meses continuaron dentro del
rango meta y se espera que seguirán reduciéndose en los
siguientes meses.
- El crecimiento de la actividad económica se mantiene por debajo
de su potencial. Se espera que la actividad se recupere por un
mayor dinamismo del gasto público y privado.
- La economía mundial sigue recuperándose gradualmente, aunque
con una relativa incertidumbre asociada a una eventual reversión
de los estímulos monetarios en las economías avanzadas.
4.2.1.11 Aspectos de la economía mundial que pueden afectar a la economía local.
Cuando se generó la desaceleración del crecimiento de China una serie de impactos
negativos que afectaros en parte la actividad en el Perú. Cabe señalar que el debilitamiento
106
tendencial de la economía china ha continuado, a pesar de las medidas de estímulo
monetario que ha implementado el Banco Central de China en los últimos meses.
Actualmente, el riesgo de una mayor ralentización del crecimiento este país se vincula a la
fuerte corrección del mercado bursátil los cuales generan efectos sobre el sector real de la
economía El crecimiento más bajo de China incidiría negativamente sobre la economía
peruana pues implicaría una demanda externa más débil, menores precios de los metales
que Perú exporta (lo que afectaría las utilidades de la empresas mineras y la reinversión de
las mismas, así como los ingresos fiscales), y un incremento de la aversión global al riesgo
que debilitaría el apetito por inversiones en economías emergentes como la peruana.
El segundo elemento de riesgo por el lado externo es un ajuste más agresivo de las
condiciones monetarias por parte de la FED. Un incremento más rápido de la tasa de los
fondos federales, que no esté descontado, inducirá un nuevo reacomodo de los portafolios
a nivel global, en los que se favorecerá las tenencias de activos en dólares. Bajo este
escenario se esperaría mayores presiones al alza sobre el tipo de cambio (presiones que
podrían ser particularmente intensas sobre la moneda peruana dado que mantiene un déficit
en cuenta corriente relativamente abultado), así como un incremento de las primas por
riesgo, por lo tanto, de los costos de financiación. También, bajo este escenario no se
descarta un mayor fortalecimiento del dólar que genere una presión a la baja adicional, de
corto plazo, sobre los precios de las materias primas. Presupuesto Multianual 2016-2018.
MEF.
107
Figura 53 Indice de Bonos de los Mercados Emergentes tomado de “Índice de Mercados Emergentes” por
(BCRP), 2017.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html
4.2.1.12 Los desastres naturales y su efecto en la economía.
La economía se vio afectada por desastres naturales tales como el “Fenómeno del
niño costero”, que, a diferencia con desastres de años anteriores, este fue de gran magnitud,
ocasionando no solo pérdidas materiales sino también fallecidos, heridos y muchos
damnificados. A pesar que el gobierno viene trabajando en la reconstrucción de muchas
provincias, es aún lento el proceso de recuperación.
Se asume que la confianza empresarial se mantendrá en lo que resta de este año
dentro de terreno ligeramente optimista. Sin embargo, un aumento de la incertidumbre
proveniente del exterior podría resentir la confianza empresarial, lo que afectaría el gasto
de inversión del sector privado y, por lo tanto, la creación de empleo y el consumo de las
familias.
4.2.1.13 Déficit Externo.
Se espera que las cuentas externas empiecen a mejorar gradualmente, conforme los
proyectos mineros que se vienen implementando entren en fase de explotación y se eleve
la exportación de minerales, especialmente de cobre, cuya producción se triplicará hacia
108
el 2016. Esto, debido a que el aumento de las utilidades por la mayor capacidad extractiva
será atenuado por la tendencia declinante que anticipamos para el precio del cobre.
En los próximos años, las oportunidades de inversión en una economía de rápido
crecimiento como la peruana seguirán atrayendo capitales bajo la forma de inversión
extranjera directa y de préstamos de largo plazo. Así, aun cuando el ritmo de influjo de
capitales privados de largo plazo sea significativamente más moderado en los siguientes
años, estos continuarán financiando con holgura el déficit externo. Revista de Situación
Económica. Análisis de situación Económico (2015) BBVA Research.
4.2.1.14 Presión Tributaria.
La presión tributaria es un indicador cuantitativo que relaciona los ingresos
tributarios que percibe el Estado Peruano de como porcentaje de la producción nacional,
es decir del Producto Bruto Interno (PBI). Esta variable implica el grado de cumplimiento
del objetivo de recaudación y la aplicación de políticas tributarias que representan una
carga para los contribuyentes.
La SUNAT informa que la recaudación tributaria como parte del PBI se redujo en
un 14%, esta tasa la más baja de los últimos doce años transcurridos. Los ingresos
tributarios se concentran básicamente en dos tipos de impuestos, el impuesto a la renta y
el impuesto general a las ventas, estos representan el 94% del mismo.
109
Figura 54 Indice de Bonos de los Mercados Emergentes tomado de “Índice de Mercados Emergentes”
por (BCRP), 2017.
Recuperado de http://www.sunat.gob.pe/estadisticasestudios/busqueda_ingresos.html
Dentro de los sectores económicos el sector de servicios y comercio aportan el 68% del
total de recaudación.
Figura 55 Recaudación Tributaria por sectores tomado de “Estadísticas y Estudios” por (SUNAT), 2017.
Recuperado de http://www.sunat.gob.pe/estadisticasestudios/busqueda_ingresos.html
110
Ante una vigencia extendida de exoneraciones tributarias, la meta de recaudación
se ve contraída. Asimismo, la informalidad es otro factor que afecta la recaudación de
tributos por el cumplimiento oportuno de los contribuyentes.
Sin embargo; ante una mayor presión tributaria se genera una mayor evasión fiscal,
es por ello que en lugar de presiones tributarias se debe de optimizar la calidad del gasto,
y educar a los contribuyentes para incentivar una cultura tributaria.
El sector minero es uno de los principales contribuyentes de estos impuestos, la
baja de los metales logró afectar su capacidad de generación de ingresos, si se mantiene la
contribución del sector minero en 0.97 puntos porcentuales debido a que los precios de los
minerales no se repuntaron, la SUNAT prevé que ese 18% se tiene que lograr con un salto
en la presión tributaria a otros sectores.
Debido a la baja de los precios de los minerales y a los últimos conflictos sociales
se espera que la recaudación tributaria se minimice por lo tanto la mira de SUNAT estará
destinada a otros sectores a fin de cumplir con el objetivo de recaudación.
La presión fiscal impuesta por el Estado para los siguientes años con el fin de
recaudación implica la disminución de liquidez para las mineras, quienes debido a ello
pueden contraer los proyectos mineros.
4.1.3 Análisis Legal.
Las normas que regulan el funcionamiento de la actividad minera, relacionado a los temas
ambientales, tributarios, sociales y laborales están identificadas según el ciclo de vida de un
proyecto de inversión minero.
Entre las principales normas podemos citar:
111
- Texto Único Ordenado de la Ley General de Minería aprobado por el Decreto
Supremo N° 014- 92-EM. Publicado el 04.06.1992 y modificatoria.
- Ley de Promoción de Inversiones en el Sector Minero, Decreto Legislativo Nº 708.
Publicado el 06.09.1991
- Ley Nª 27343, Ley que regula los contratos de estabilidad jurídica con el Estado al
amparo de las leyes sectoriales. Publicado el 30.12.2000 y modificatorias.
- Decreto Supremo Nº 162-92- EF (Reglamento de los Regímenes de Estabilidad
Jurídica. Publicado el 12.10.1992 y modificatoria.
- Decreto Legislativo Nº 662 Aprobación del régimen de estabilidad a la inversión
extranjera. Publicado el 2.09.1991 y modificatoria.
- Ley Orgánica para el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales (Ley N°
26821). Publicado el 26.06.1997
A continuación, enfocaremos nuestra atención en los aspectos normativos más resaltantes
que regulan la operatividad de la minería del país, sector de mayor participación comercial por
parte de Cirko.
Normas Ambientales:
- La promulgación del Código del Medio Ambiente y los Recursos Naturales en el año
1991, la actividad minera fue la que primero aceptó el reto de modernizar todas sus
actividades.
- El sistema de gestión ambiental en el Perú está conformado por cinco sistemas:
1. Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA),
2. Sistema Nacional de Evaluación y Fiscalización ambiental (SINEFA),
3. Sistema Nacional de Gestión de Recursos Hídricos (SNGRH),
4. Sistema Nacional de Áreas Naturales Protegidas (SINAMPE) y
112
5. Sistema Nacional de Información Ambiental.
El Ministerio del Ambiente es el organismo encargado de promover el uso de
instrumentos de gestión ambiental con el fin de asegurar el cumplimiento de la política Nacional
del ambiente.
Así mismo el Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las inversiones
sostenibles (SENACE) promulgada según la ley 29968 en diciembre de 2012, es el organismo
público técnico especializado encargado de revisar y aprobar los Estudios de Impacto Ambiental
detallados en la Ley del SEIA y sus normas.
Es un reto importante lograr un equilibrio adecuado entre la actividad minera y la
conservación del ambiente, en dónde muestra una proyección del crecimiento del sector minero
y por otro lado genera una fuente de conflictos socio ambiental.
Actualmente en nuestro país se desarrolla un marco institucional en dónde la promoción
de la inversión es un todo y tiene mayor relevancia que cualquier otra consideración ambiental
y social, y ello se muestra en el hecho que el MINEM centraliza todas las decisiones incluidas la
evaluación y aprobación de los Estudios de Impacto Ambiental (EIA); hace falta que el
Ministerio del Ambiente fiscalice tomen decisiones al respecto y que haga que se cumpla la ley
y que los y los gobiernos regionales y locales participen y tomen conciencia del control
normativo del medio ambiente en el desarrollo del país.
Normas Tributarias:
El marco tributario del sector minero en el Perú ha venido registrando una serie de
cambios desde inicios de los años 90 con la misiva de atraer inversión privada extranjera de gran
tamaño ofreciendo un grupo de beneficios y exoneraciones tributarias asegurado por contratos
113
de estabilidad tributaria y administrativa, y otro escenario que es el aumento progresivo de la
carga tributaria a las empresas en los últimos años.
El sistema actual considera las siguientes leyes tributarias:
- Impuesto a la renta (29.5%),
- Impuesto general a las ventas,
- Decreto Legislativo N°708 (Estabilidad Contractual, Reinversión minera,
Depreciación acelerada). Publicado el 14.11.1991
- Ley 27342 y 27343 (más 2% para contratos de Estabilidad al amparo de los DL 662
y 757). Publicado el 06.09.2000 y modificatorias.
- Código Tributario.DS 133-2003-EF. Publicado el 22.06.2013 y modificatorias.
- Ley de Regalía Minera- Ley N° 28258. Publicado el 11.11.2004 y modificatoria.
- Impuesto Especial a la Minería - Ley N° 29789. Publicado el 30.09.2011
- Gravamen Especial a la minería Ley N°. 29790. Publicado el 28.09.2011
Las cargas fiscales que fueron promulgadas en el 2004 y 2011 como las leyes de regalías,
de impuesto especial a la minería y de gravamen especial significaron un fuerte golpe a la
liquidez de las empresas mineras afectando la estabilidad de sus operaciones y de las reservas
minerales; y con ello el crecimiento sostenible de la actividad minera y el desarrollo del país.
En presente gobierno del Presidente Pedro Pablo Kuczynsky se habló sobre la
importancia de impulsar las inversiones mineras para que el Perú recupere el ritmo de
crecimiento económico, habría que preguntarse de qué manera se pondrá en marcha estos
proyectos.
114
La competitividad es un factor del cual se ha tenido varios avances importantes en los
últimos años aún se presentan desigualdades y absurdo por el lado fiscal constituye un deterioro
a las empresas del sector.
Ahora bien, lo que se quiere es atraer inversiones, una clara muestra de ello es proponer
estabilidad, transparencia y normas justas. El Estado es el que se siente más interesado en que
los proyectos de inversión se materialicen, pues de ello depende en gran parte la prosperidad de
nuestra ciudadanía, es por ello que es necesaria una propuesta que reconsidere los regímenes
tributarios específicos, organizando los beneficios bajo criterios de equidad y competitividad.
Normas sociales:
- Los gastos sociales de la actividad minera se describen en dos tipos:
- Los realizados por las empresas privadas, los llamados programas de
responsabilidad social.
Los promovidos por el Estado como parte de su política pública social son de carácter
mixto, público-privado y corresponden a dos programas: el Fondo Social (antes Fideicomiso)
conformado por los recursos provenientes de los procesos de privatización llevados a cabo por
el Estado y el Programa de Solidaridad Minera con el Pueblo (PMSP) que viene hacer el aporte
económico voluntario, de manera extraordinaria y temporal entre las empresas mineras y el
MINEM y el MEF.
El Estado promueve el desarrollo sostenible y responsable de la actividad minera, uno
de los requisitos para poder acceder a un título de concesión es la presentación de un documento
de Compromiso con el Desarrollo Sostenible, que detalla las acciones del titular minero en lo
relacionado a la responsabilidad social y el cumplimiento de los fundamentos pactados en el
DS N° 042-2003-EM. Publicado el 13.12.2003 que origina la imagen del compromiso previo.
115
Normas que afectan el sector saneamiento
- Constitución Política del Perú, 1993
- Ley N° 26821, Ley Orgánica de Aprovechamiento Sostenible de los Recursos
Naturales
- Ley N° 28611, Ley General del Ambiente
- Ley N° 28245, Ley Marco del Sistema Nacional de Gestión Ambiental
- Decreto Supremo N° 012-2009-MINAM, Política Nacional del Ambiente
- Ley N° 29338, Ley de Recursos Hídricos
- Decreto Supremo N° 001-2010-AG, Reglamento de la Ley de Recursos
Hídricos
- Política de Estado N° 33 del Acuerdo Nacional
- Decreto Supremo N° 014-2011-MINAM, Plan Nacional de Acción Ambiental
2011-2021
- Decreto Supremo N° 006-2015-MINAGRI, Política y Estrategia Nacional de
Recursos Hídricos
- Decreto Supremo N° 013-2015-MINAGRI, Plan Nacional de Recursos
Hídricos.
Consulta Previa
En el año 2011, la Ley del Derecho a la Consulta Previa que da a los pueblos indígenas
u originarios, el derecho a ser consultados de forma previa sobre cualquier medida legislativa
que pudiera afectar su existencia física, identidad cultural, calidad de vida o desarrollo.
116
El Estado es quien es el responsable de realizar la consulta, esto no afecta el derecho a la
Participación Ciudadana, la consulta no otorga a las poblaciones involucradas un derecho de veto
a las actividades mineras o a las decisiones de la Autoridad (Art.6° del Reglamento de
Participación Ciudadana aprobado por D.S. N°028-2008-EM).
Disposiciones del Código Penal
Dentro de las disposiciones penales ligadas al incumplimiento de disposiciones de
protección ambiental y a medidas de Seguridad que de no acatarse se cumpliría lo tipificado en
los Títulos I, V, VIII, IX, X, XI XII y XIII, Libro Segundo del Código Penal Peruano; y entre
ellos se encuentran:
- Delitos contra la vida el cuerpo y la Salud
- Delitos contra el Patrimonio
- Delitos contra el Patrimonio Cultural
- Delitos contra el Orden económico, Orden Financiero y Económico
- Delitos Tributarios
- Delitos contra la Seguridad Publica9
- Delitos Ambientales (desbosque, contaminación cuerpos de agua, etc.)
Al incorporarse el Decreto Legislativo N°1102 en el código Penal Peruano se considera
como delitos de Minería ilegal las actividades de exploración, explotación que no cuenten con la
autorización de la entidad administrativa correspondiente y que cause u pueda causar perjuicio,
alteración o daño al Ambiente, sus componentes o a la salud ambiental. Carlos Durante (2015)
Según la Ley General de Minería, para el inicio de las actividades de un proyecto minero,
además del título de concesión, se requiere contar con los Estudios Ambientales aprobados por
la Dirección General de Asuntos Ambientales Mineros del Ministerio de Energía y Minas o por
117
la dependencia ambiental competente del Gobierno Regional, en el caso de Pequeña Minería o
Minería Artesanal.
Tal como establece la Ley de Promoción a la Inversión Minera (Decreto Legislativo
708) el petitorio minero es la solicitud de concesión minera; el proceso ordinario está dirigido
principalmente por el INGEMMET. La entrega de concesiones se realiza de manera
prácticamente automática, pues la solicitud requiere solo datos básicos de ubicación geográfica
del denuncio y de la persona natural o jurídica que lo solicita, y una declaración jurada de las
actividades que se piensa desarrollar.
Según el MEF La doble o múltiple tributación se presenta cuando dos o más países
consideran que les pertenece el derecho de gravar una determinada renta. En esos casos, una
misma ganancia puede resultar gravada por más de un Estado.
Los Estados para enfrentar y resolver los casos de doble imposición internacional
celebran acuerdos o convenios para regular esta situación. Estos convenios contemplan no sólo
las reglas que usarán para evitar la doble imposición sino también los mecanismos para que se
dé la colaboración entre las Administraciones Tributarias a fin de detectar casos de evasión fiscal.
Mediante el uso de los convenios, los Estados firmantes renuncian a gravar determinadas
ganancias y acuerdan que sea sólo uno de los Estados el que cobre el impuesto o, en todo caso,
que se realice una imposición compartida, es decir, que ambos Estados recauden parte del
impuesto total que debe pagar el sujeto.
El Perú ha realizado un Convenio de doble imposición tributaria con los Estados Unidos
Mexicanos lo cual puede significar una ventaja para nuestros proveedores en cuanto a la
disminución de cargas tributarias por la venta de sus productos.
118
4.1.4 Análisis Cultural.
Los Conflictos Sociales ha representado una tendencia ligeramente creciente tal es así
que en el “2014 se registró 210 casos, en el 2015 fueron 211 y al cierre del año 2016 se
presentaron 212 casos de conflictos sociales, de los cuales 145 fueron socio ambientales, es decir
el 66.5%; la mayoría de conflictos sociales corresponden a la actividad minera (94) y el resto
está relacionado al sector hidrocarburos, energía, residuos sólidos, aguas y bosques.
La compañía minera Antamina es la que encabeza la lista de mayor número de conflictos.
La región con mayor número de conflictos sociales es Apurímac con un total de 24, le
sigue Ancash con 23, Cusco con 19, mientras que Puno y Cajamarca con 16 y 14 casos
respectivamente.
Figura 56 Conflictos sociales tomado de “Estudios de conflictos sociales” por Defensoría del Pueblo, 2017.
Recuperado de http://mineriaconfuturo.com.pe/noticias/defensoria-del-pueblo-reporto-78-conflictos-activos-
relacionados-al-sector-minero-peru
119
Los puntos fundamentales de estos conflictos son:
- Conflictos entre comunidades/sociedad local y empresas, para evitar la instalación
o expansión de operaciones mineras y conflictos tácticos para preparar una
negociación desde posiciones más ventajosas.
- Conflictos por el control y uso de las rentas mineras, entre la población local y
autoridades locales, entre diferentes niveles de gobierno, por el control del territorio
y conflictos laborales.
El Gobierno influye también en este sector pues mantiene convenios de estabilidad
tributaria otorgada a determinadas empresas mineras. La negociación entre las empresas mineras
y el Estado con contratos de concesión, rentas, canon, regalías, contratos de estabilidad,
compromisos ambientales, condiciones laborales y de inversión son un factor importante.
Es importante mencionar que, por mandato legal las empresas mineras deben presentar
al Estado para su aprobación los Estudios de Impacto Ambiental (EIA) para operaciones nuevas
y los Programas de Adecuación y Manejo Ambiental (PAMA) para operaciones en marcha, hay
cierto grado de negociación en cuanto a plazos, condiciones, etc.
La falta de cobertura de agua potable genera que los pueblos jóvenes paguen por el agua
de camiones cisterna 30 veces más que los pobladores del distrito de San Isidro. Ante esta
situación es necesario que SEDAPAL refuerce y acelere los proyectos de agua para dar solución
a dichos pueblos jóvenes.
Los conflictos sociales han ido tomando mayor importancia en el Perú ante la tendencia
a preservar la conciencia ecológica, debido a ello el Estado ha frenado algunos proyectos
mineros.
120
La minería ilegal practicada por personas de bajos recursos, representa una amenaza para
las empresas mineras formales; estas personas ven este tipo de trabajo clandestino como una
fuente de ingresos fáciles de obtener, e inclusive muchos de ellas emplean niños, adolescentes
y/o menores de edad, transgrediendo de esta manera las leyes y perjudicando el nivel de
desarrollo económico y cultural del país.
Para hacer frente a éste problema social/cultural, el gobierno actual de Pedro Pablo
Kuczynski ha creado la Oficina de Articulación Intergubernamental y Prevención de Conflictos
Sociales que requiere establecer consensos y mecanismos de coordinación con los gobiernos
regionales y locales.
La finalidad es implementar las políticas y el cumplimiento de las competencias
compartidas, así mismo el Estado busca desarrollar el diálogo como la forma más efectiva de
prevenir y resolver los conflictos sociales.
Se puede observar que los factores culturales y sociales representan una amenaza para
Cirko, ya que, al paralizarse los proyectos y obras, también se paralizan las órdenes de compra,
generando disminución en los ingresos de la empresa.
4.1.5 Análisis tecnológico.
Los avances tecnológicos han cobrado cada vez más representatividad en el entorno mundial
y las organizaciones se han basado en aplicar estos avances a fin de reforzar su competitividad
logrando una diferenciación en su producto, las perspectivas para los siguientes años son dadas
por los siguientes conceptos:
- Colaboración interactiva a través de la web: La tecnología WebRTC (Real
Time Communication) permitirá la colaboración en tiempo real a través de la
web, ya que cualquier navegador podrá incluir las funcionalidades de una
121
videoconferencia, llamadas de voz, mensajería instantánea y permitirá
compartir contenidos, sin que el usuario tenga que instalar ningún plug-in.
- Nuevas conexiones con el usuario: Esta realidad ya está cambiando la
forma de interactuar con los dispositivos, que albergan información acerca de
los usuarios y su vida cotidiana en tiempo real. Aplicaciones como Google
Now o VoiceSearch ya ofrecen esta tecnología. Esta herramienta, por
ejemplo, permite a museos, aeropuertos o comercios localizar a los clientes a
través de WiFi para otorgarles servicios o promociones. .
- Internet of Everything (IoE) y comunicaciones M2M (Máquina a
Máquina): La herramienta llamada IoE permite conexiones entre personas,
procesos, datos y objetos combina distintas tendencias tecnológicas, como la
denominada M2M. Este servicio formará parte del mundo físico (carreteras,
supermercados, dispositivos biomédicos) mediante sensores que generarán
Terabytes de información en las aplicaciones. Escuela superior de
administración pública (Colombia). Informes y estudios de la administración
pública, desarrollo de consultorías, asesorías, capacitación en el campo
científico tecnológico, consultado para beneficios de trabajar con ERP.
- Vídeo en ultra-alta definición: Esta tecnología formará parte imprescindible
de teléfonos inteligentes, lentes de realidad aumentada (Google Glass),
tabletas y otros dispositivos equipados con cámara. Con una resolución hasta
16 veces superior a la actual TV en alta definición (1080p), su impacto sobre
la red requiere la adopción de nuevas tecnologías como streaming P2P.
Siemens Ingennity for life- Opción Siemens Perú, información: Productos y
soluciones, Tecnología- energía- salud-movilidad
122
- Analítica en tiempo real: La capacidad de análisis en tiempo real se basa en
distintas tecnologías que permiten procesar datos en segundos o minutos,
aplicándose a campos como el Business Intelligence, que se extenderá desde
las primeras herramientas de análisis financiero a distintos segmentos como
publicidad o transporte, aprovechando el valor de los datos en movimiento.
- Nuevas arquitecturas de Internet: La red no es lo suficientemente robusta
para soportar el crecimiento exponencial de dispositivos conectados. Ya hay
propuestas para reemplazar las infraestructuras basadas en el protocolo IP con
un nuevo paradigma como Named Data Networking (NDN), que permitiría
comunicar la información mediante nombres y no mediante direcciones host.
- Sistemas de red autónomos. Las redes podrán auto-gestionarse en términos
de configuración, protección, optimización y reparación mediante tecnologías
como Networking Autónomo o SON (Self-Organizing Networks.). .
- Cloudsmulti-proveedor: Los entornos Cloud públicos, privados e híbridos
basados en configuraciones estáticas dejarán paso a entornos Cloud dinámicos
y multi-proveedor. Nuevas tecnologías Intercloud permitirán a los
proveedores descubrir servicios Cloud a través de múltiples entornos, adoptar
Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) comunes o crear acciones para ofrecer
el servicio más económico. Tecnología, Secciones, Chanel, productos,
multimedia. Revista Info cannel (2016).
- SUNAT fiscalización electrónica: El proyecto de ley que determina una
serie de reducciones de impuestos, permitirá a la SUNAT realizar
fiscalizaciones parciales de manera electrónica al pago de regalías mineras y
del gravamen especial que aporta este sector al fisco.
123
Se está proponiendo incorporar en el Código Tributario la posibilidad de que
la SUNAT realice electrónicamente un procedimiento de fiscalización parcial
para revisar aspectos muy puntuales provenientes del análisis que dicha entidad
realice.
El procedimiento de fiscalización parcial regulado hasta la fecha implica que
las actuaciones de la entidad sean llevadas a cabo mediante un agente
fiscalizador que se desplaza al domicilio fiscal del deudor tributario para
examinar la información requerida.
La propuesta del Ministerio de Economía también extiende los contratos de
estabilidad tributaria a las inversiones adicionales del sector minero que vayan
desde los US$ 25 millones. La normativa actual fija un monto mínimo de US$
250 millones.
La fiscalización electrónica realizada por parte de implica que el deudor podría
comunicarse con la Surat a través de un medio electrónico para formular sus
observaciones y adjuntar la documentación sustentadora.
El procedimiento sería de corta duración al revisarse aspectos muy puntuales
de la determinación de la obligación.
El rápido cambio tecnológico por el que atraviesa el mundo contemporáneo con los
grandes avances en las tecnologías de la información y las comunicaciones, así como la
biotecnología y los nuevos materiales, plantean una serie de oportunidades y desafíos tanto a la
sociedad como a la estructura productiva en todos los países a nivel mundial.
124
Los que no logren adaptarse a las transformaciones impulsadas por las nuevas tecnologías
en la industria, agricultura, medio ambiente y otros sectores corren el riesgo de quedarse
rezagados en términos de desarrollo y bienestar.
La innovación se ha convertido en un eje estratégico para la optimización de las
operaciones de diversas industrias, y la minería no ha quedado fuera de ésta tendencia.
Actualmente, la industria minera se encuentra en un ambiente de crecimiento y cambio,
lo cual lleva a las empresas mineras a analizar sus proveedores y sus perspectivas de largo plazo
para poder beneficiar a sus accionistas.
Las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) constituyen una
herramienta efectiva y alterna para las empresas del rubro minero y agrícola, precisamente en
éste último son capaces de incrementar el rendimiento de cultivos y optimizar el uso de recursos
económicos como fertilizantes, agua y pesticidas, disminuir el impacto ambiental y facilitar la
toma de decisiones estratégicas y económicas.
En cuanto al rubro minero las TIC permiten ocuparse en su negocio central,
minimizando costos a través de la agilización de procesos de negocios, reducen ciclos de trabajo,
entregan información confiable y útil a los distintos niveles de la organización y mejoran las
relaciones con los proveedores.
Es importante hacer mención que, en tiempos de dificultad económica, las empresas
buscan formas de reducir costos para disminuir gastos generales y mejorar los márgenes de
ganancia. Una de las tendencias más dominantes que se ve en el mundo es que las innovaciones
tecnológicas saltan a la palestra a medida que las empresas buscan métodos alternativos para
alcanzar resultados productivos.
125
En cuanto al sector agrícola el Ministerio de Agricultura y Riego promueve los cursos
virtuales de riego y fertirriego como técnicas que apoyan a afrontar y minimizar la perdida de
producción ante los desastres naturales.
Las empresas más grandes aplican ampliamente el uso de tecnologías, estas tendencias
se han propagando también a las medianas y pequeñas empresas.
Cirko aún tiene muchos procesos sin digitalizar los cuales debe de adecuarlos a los nuevos
cambios tecnológicos a fin de ir a la vanguardia de los avances tecnológicos, por lo tanto,
consideramos que este factor representa debilidad para la empresa.
4.1.6 Análisis ecológico.
Las nuevas perspectivas a nivel mundial para preservar el aspecto ecológico han venido
cobrando mayor fuerza, tal es así que la COOP 21(Conferencia 21 de las partes de Convención
Marco de las Naciones Unidas sobre el cambio climático) realizada, así como las disposiciones
que actualmente maneja el país en cuanto a la responsabilidad social, está dado principalmente
por las siguientes leyes:
- Ley General del Ambiente N° 28611. Fecha de publicación: 15.10.2005.
Objetivo principal: La regularización de los numerosos instrumentos que
contribuyen a la gestión ambiental del país; y uno de los más significativos
aportes es la consagración de la responsabilidad por el daño ambiental.
- Ley Marco del Sistema Nacional de Gestión Ambiental N° 28245. Fecha
de publicación: 08.06.2004
126
Objetivo principal: Asegurar el cumplimiento de los objetivos ambientales
de las entidades públicas; fortalecer los mecanismos en la gestión
ambiental.
- Reglamento de la Ley Marco del Sistema Nacional de Gestión
Ambiental.
- Decreto Supremo Nº 008 - 2005 – PCM. Fecha de publicación:
28.01.2005.
Objetivo Principal: Orientar, integrar, coordinar, supervisar, evaluar y
garantizar la aplicación de las políticas, planes, programas y acciones
destinados a la protección del ambiente y contribuir a la conservación y
aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.
- Ley de Creación, Organización y Funciones del Ministerio del
Ambiente-Decreto Legislativo Nº 1013.
Función principal: Diseñar, establecer, ejecutar y supervisar la política
nacional y sectorial ambiental.
Dentro de éste marco normativo se encuentra la licencia social, que se refiere a la
aceptación de las compañías mineras y de sus proyectos dentro de sus comunidades locales.
Además, se encuentra inmersa también la minería ilegal por lo que esta no solo ocasiona daños
ambientales irreparables, también afecta la salud de las poblaciones aledañas e influencia de
manera perversa en otras actividades sociales.
Es importante mencionar que, la minería aurífera en la Amazonia peruana trae consigo
preocupantes niveles de contaminación en el agua, en la masa de los ríos, de los peces y de las
127
personas. En el proceso de extraer y concentrar el oro se utilizan insumos que producen residuos
tóxicos (con contenido de cianuro o mercurio) que contaminan el aire, los suelos y las aguas.
Los efectos ambientales pueden subsanarse a largo plazo, pero en muchos casos son
irreparables.
La contaminación la salud de la población se ve afectada especialmente por la absorción
en el organismo de mercurio y otros metales pesados como el plomo y el arsénico, que los
mineros ilegales usan en su actividad.
En las comunidades nativas y rurales, los pobladores tienen mercurio hasta cinco veces
el límite aceptable, y los pobladores que viven más cerca de las zonas mineras tienen hasta 8
veces más mercurio que el límite establecido por la OMS. Lo más grave es que uno de los grupos
más afectados es el de las mujeres en edad fértil, quienes presentaron los niveles de mercurio
más altos.
El papel del gobierno es más que importante en la búsqueda de una solución integral que
permita terminar con la minería ilegal y que proyecte en la mira el desarrollo de la minería
pequeña, artesanal y genere beneficios de manera sostenible al país.
Así mismo se tiene que sumar esfuerzos en continuar con el proceso de formalización
que se están dando de manera parcial debido a los problemas de organización que necesitan ser
afrontados por el Estado y que se requiere la voluntad de los mineros informales para hacer
efectivo el proceso, ésta voluntad no ha sido demostrada por todos los gremios mineros en gran
parte debido al interés de algunos se seguir lucrando de la acción informal.
El impacto del Medio Ambiente también afecta el sector agrícola los cambios climáticos
se evidencian en las variaciones de la temperatura y precipitaciones, mayor frecuencia de los
fenómenos climáticos, disminución de los glaciares y aumento de emisión de gases efecto
invernadero.
128
Dentro de las consecuencias negativas que tendría esta tendencia en la agricultura, están
las alteraciones en el desarrollo vegetativo, rendimiento y sanidad de cultivos (papa, habas,
maíz), principalmente por el desarrollo de plagas en condiciones de sequía (región andina) y
enfermedades en condiciones lluviosas.
Por el lado del tratamiento de las aguas residuales sólo el 15% es tratado y el resto se
revierte a nuestros ríos, lagos y al mar, para resolver el problema de contaminación, las plantas
de tratamiento de agua residuales (PTAR) se encargan de garantizar que las aguas servidas de
origen humano o industrial regresen a los medios naturales o puedan ser reutilizadas en
actividades industriales, riego o, incluso, para consumo humano.
El país enfrenta grandes retos para generar el cambio en el proceso de degradación
ambiental y gestionar su riqueza natural para que todos los recursos naturales sean aprovechados
de manera razonable sin afectar el medio ambiente.
El estado y sus autoridades tienen la misión de coordinar con los gobiernos locales,
regionales u otras instituciones para preparar un plan de gobierno ambiental con el propósito de
resolver los problemas ambientales.
La descentralización buscada por el gobierno ha dividido la proporción de sectores
minero en regiones. Cabe resaltar que los candidatos regionales se basan mucho en la defensa de
las regiones con rechazo a proyectos mineros a fin de conseguir el voto de la mayoría de la
población de la región, pueblo que no desea inversión minera que genere variación de sus áreas
naturales puesto que ellos viven de la agricultura y crianza de sus animales, esto relacionado a la
pobreza en que se encuentran la mayoría de poblaciones aledañas a los suelos mineros genera
una barrera para el ingreso de inversiones de la actividad minera.
129
4.2 Impacto de Variables en Clientes y Proveedores
En las siguientes tablas se muestran los impactos a los clientes y proveedores:
Tabla 18 Análisis Político Gubernamental
Tabla 19 Análisis Económico
Análisis Político Gubernamental
Impacto Impacto
Clientes Proveedores
Alto Alto
Alto Alto
Inestabilidad política Alto Alto
Contración de la inversión privada Alto Alto
Priorización a la celebración de TLC Alto Alto
Programas de apoyo a Mypes Bajo Bajo
Elaboración propia
Destrabe de las inversiones privadas
Vinculación de autoridades públicas en casos de corrupción
Análisis Económico
Impacto Impacto
Clientes Proveedores
Lento crecimiento de la economía mundial Alto Alto
Recuperación de Europa Bajo Alto
Crecimiento económico en EEUU y Japón Bajo Alto
Desaceleración de la economía China Alto Bajo
Incremento de exportaciones de productos mineros y agrícolas Alto Alto
Perspectiva favorable del sostenimiento económico del país-Calificación Aa3 del paísAlto Alto
Consolidación y desarrollo de grandes proyectos mineros Alto Alto
Incremento de TLC Alto Alto
Crecimiento del PBI del país Alto Bajo
Tendencia a la baja del tipo de cambio Alto Bajo
Inflación controlada Alto Alto
Disminución de la tasa de interés de referencia por el BCR Alto Bajo
Impacto de fenómenos naturales Alto Alto
Baja recaudación tributaria Alto Bajo
Elaboración propia
130
Tabla 20 Análisis Económico
Tabla 21 Análisis Cultural
Tabla 22 Análisis Tecnológico
Análisis Legal
Impacto Impacto
Clientes Proveedores
Ley general de minería y afines Alto Alto
Ley General del Ambiente y afines Alto Alto
Ley del Impuesto a la renta Bajo Bajo
Ley del IGV Bajo Bajo
Ley de las regalías mineras Alto Alto
Ley del aprovechamiento del recurso sostenible Bajo Bajo
Ley de recursos hidricos Alto Alto
Ley del derecho a la consulta previa Alto Alto
Código Penal Bajo Bajo
Elaboración propia
Análisis Cultural
Impacto Impacto
Clientes Proveedores
Incremento de conflictos sociales Alto Alto
Bloqueo de carreteras Alto Alto
Freno de proyectos Alto Alto
Falta de cobertura de agua potable en pueblos jovenes Bajo Bajo
Elaboración propia
Análisis Tecnológico
Impacto Impacto
Clientes Proveedores
Comunicación interactiva a través de la web Alto Alto
Crecimiento del ERP en el mercado Alto Alto
Desarrollo de App por SUNAT Bajo Bajo
Procedimientos electronicos de fiscalización Sunat Alto Bajo
Elaboración propia
131
Tabla 23 Análisis Ecológico
4.3 Impacto de Variables en la empresa
En las siguientes tablas se muestran los impactos de las variables en la empresa Cirko
Engineering:
Tabla 24 Análisis Político Gubernamental en relación a la empresa
Análisis Ecológico
Impacto Impacto
Clientes Proveedores
Cambios climatológicos Alto Alto
Incremento de conflictos sociambientales Alto Alto
Incremento de la minería ilegal Alto Alto
Tratamiento de aguas resuduales Bajo Bajo
Elaboración propia
Análisis Político Gubernamental
Impacto
en la empresa comentario
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Bajo
Elaboración propia
Programas de apoyo a Mypes
La imagen del país se ve afectada, esto frena la
inversión
Menos posibilidad de proyectos que demanden los
productos
Aranceles más bajos para la importación de
Los programas estan destinados para otro tipo de
comercio
Afecta el crecimiento del mercado
Destrabe de las inversiones privadas
Vinculación de autoridades públicas en casos de corrupción
El destrabe de importantes proyectos mineros
ampliaría la demanda de sus productos, los
proyectos pertenecen a los clientes de Cirko
Engineering
Contracción de la inversión privada
Inestabilidad política
Priorización a la celebración de TLC
132
Tabla 25 Análisis Económico en relación a la empresa
Análisis Económico
Impacto
en la empresa
Lento crecimiento de la economía mundial Alto
Recuperación de Europa Bajo
Crecimiento económico en EEUU y Japón Bajo
Desaceleración de la economía China Alto
Incremento de exportaciones de productos mineros y agrícolas Alto
Perspectiva favorable del sostenimiento económico del país-Calificación Aa3 del paísAlto
Consolidación y desarrollo de grandes proyectos mineros Alto
Incremento de TLC Alto
Crecimiento del PBI del país Alto
Tendencia a la baja del tipo de cambio Alto
Inflación controlada Alto
Disminución de la tasa de interés de referencia por el BCR Alto
Impacto de fenómenos naturales Alto
Baja recaudación tributaria Alto
Elaboración propia
Implica mejora en el poder adquisitivo
de los sectores demandantes de
válvulas por lo que la demanda de
productos de Cirko se ve beneficiada.
Al tener una pequeña reducción de tipo
de cambio implica la posibilidad de
comprar mayores dólares por lo que
representa un beneficio en la demanda
de dólares para la paga a los
proveedores extranjeros.
Estabilidad para la generación de
negocios.
Mejor posibilidad para la adquisición
de financiamiento a menores costos.
Disminución de la demanda de
productos por presentar una traba en el
sector del cliente.
Implica mayor presión tributaria por
parte de la Sunat a través de
fiscalizaciones que pueden representar
gastos de multas.
Mejores accesos a variedad de línea de
productos, asi como mejora de créditos
por parte de proveedores.
Menor demanda por parte de los
clientes al verse afectada la demanda
de minerales.
Mejora actual de la demanda de
productos para estos sectores.
Mejora de las inveriones al generar
menor riesgo país.
Se espera que estos proyectos mineros
tengan luz verde para generar un aporte
importante a las ventas de Cirko.
Liberación de tasas de importación de
productos favorece la reducción de
costos de importación de válvulas.
Comentario
Afecta a los clientes de la empresa por
ende disminuye la demanda.
Posibilidades de reestablecer grandes
pedidos a proveedores europeos.
133
Tabla 26 Análisis legal en relación a la empresa
Análisis Legal
Impacto
en la empresa
Ley general de minería y afines
Medio
Ley General del Ambiente y afines
Alto
Ley del Impuesto a la renta
Bajo
Ley del IGV
Bajo
Ley de las regalías mineras
Bajo
Ley del aprovechamiento del recurso sostenible
Bajo
Ley de recursos hidricos
Alto
Ley del derecho a la consulta previa
Alto
Código Penal
Bajo
Elaboración propia
Mantiene la preservnacia de los recusos
hídricos
Representa un riesgo por posibles trabas
a los proyectos mineros por parte de la
comunidad lo que frenaría la
demanda esperada
Solo en caso de ilicitos, lo cual en la
coyuntra actual no se ha oberva
Generan en cierta parte limites al sector
minero
La ley no ha sufrido grandes
modificaciones que alteren a la empresa,
la tasa del IR se mantiene vigente
La tasa del IGV se mantiene vigente por
lo que no afecta a la empresa
Implican disminución de loquidez para
las mineras. Sin embargo este sector
gestiona el manejo de este concepto por
años por lo que la vigencia de este no
genera un efecto alto.
La ley pretende estab lecer un equilibrio
entre el aprovechamiento de los
recursos, puede impliacr alguna
limitación para el uso de tierras mineras a
explotar
Comentario
Genera aporte y orden en el sector
minero, sector donde se concentra las
principales ventas de la empresa
134
Tabla 27 Análisis cultural en relación a la empresa
Tabla 28 Análisis Tecnológico en relación a la empresa
Análisis Cultural
Impacto
en la empresa
Alto
Alto
Alto
Elaboración propia
Falta de cobertura de agua potable en pueblos
jovenes
Bloqueo de carreteras
Incremento de conflictos sociales
Genera paralización de
importantes proyectos mineros
lo cual generar la empresa.ía el
freno del crecimiento
Genera el freno del comercio,
problemas para traslado de
mercaderías a provincias, lo
cual generaría penalidades por
demora en entrega.
Implica demanda de porductos
para poder tratar las aguas
servidas.
Comentario
Análisis Tecnológico
Impacto
en la empresa
Comunicación interactiva a través de la web Alto
Crecimiento del ERP en el mercado Alto
Desarrollo de App por SUNAT Bajo
Procedimientos electronicos de fiscalización Sunat Alto
Elaboración propia
Comentario
Ha permitido generar los costos de
viaje y tiempo al realizar reuniones
mediante video llamadas
Permite generar la adquisición de
ERP a menor costo para la eficiencia
de las áreas
Permite el pago facil de obligaciones
tributarias.
Genera mayores posibilidades de
que la empresa sea fiscalizada.
135
Tabla 29 Análisis Ecológico en relación a la empresa
4.4 Oportunidades y amenazas
Dentro de los factores gubernamentales analizados se ha detectado que el factor político
representa una amenaza debido al clima de inestabilidad política del gobierno esto al futuro
podría repercutir en una paralización de los proyectos por parte de los inversores, entre ellos se
encuentran los proyectos mineros que al ser pospuestos implicarían la contracción de la
demanda de los productos de Cirko Engineering.
Dentro de ello también se considera el enfoque del gobierno hacia la celebración de
nuevos TLC.
Respecto al factor económico el Perú ha mantenido un crecimiento del PBI teniendo un
importante aporte por parte del PBI minero, esto permitió que se consoliden importantes
proyectos mineros como los de Quellaveco y Michiquillay entre otros continuado de manera
acelerada
EL BCR ha logrado generar estrategias para mantener la inflación controlada,
disminuyendo la tasa de interés de referencia
Análisis Ecológico
Impacto
en la empresa
Cambios climatológicos Alto
Incremento de conflictos sociambientales Alto
Incremento de la minería ilegal Bajo
Tratamiento de aguas residuales Alto
Elaboración propia
Demoras en travesía de importaciones
Genera paralización de proyectos
frena ndo las ventas de la empresa
Afecta minimamente al desempeño
del sector minero
Incrementa la demanda de válvulas
destinadas al tratamiento de aguas
servidas.
Comentario
136
Los fenómenos naturales como el fenómeno de niño generaron pérdidas de cosechas
agrícolas y bloqueo de carreteras por lo que el gobierno tuvo que generar acciones de
reconstrucción.
Dentro del factor legal resaltamos la presión fiscal impuesta por el Estado con el fin de
recaudación implica la disminución de liquidez para las mineras y demás empresas.
El factor ecológico presenta el crecimiento en el mercado del ERP sistema de información
en línea quien presenta cada vez mayores opciones de adquisición.
En cuanto al factor ecológico se observa principalmente el incremento de conflictos
socio-ambientales trayendo como consecuencia que el Estado frene proyectos mineros.
.
4.5 Matriz de evaluación de los factores externos EFE
Fred R. David define a la matriz EFE como “La matriz de evaluación de factores externos
(EFE) permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultual,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva”.
A fin de resumir los factores económicos, políticos, culturales, ecológicos, tecnológicos
y legales analizados se han distribuido entre amenazas y oportunidades los cuales se resumen
en la matriz EFE.
El peso asignado a cada factor se basa en la importancia que cada uno de ellos tiene para
la empresa, luego a cada factor se le asigna una calificación del 1 al 4 relacionada a la eficacia
con la que responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factores.
Según Alessio (2015) El peso ponderado más alto es 4.0 que significa que la empresa
responde de manera excelente a las oportunidades y amenazas que presenta el sector, el
ponderado promedio es 2.5 que significa que las estrategias de la empresa son débiles y el
137
ponderado de 1.0 significa que la empresa no aprovecha las oportunidades que le ofrece el sector
ni evita las amenazas que ésta presenta.
Para determinar las oportunidades se tomó en cuenta:
a) El objetivo del presidente PPK sobre el destrabe de inversiones que dejó el gobierno
anterior, siendo los principales proyectos mineros que se encuentran en la mira los
de la ampliación de la minera Cerro Verde, Las Bambas y Tambomayo)
b) La priorización del gobierno a la celebración de los TLC, siendo los TLC que están
próximos a celebrarse los de Perú con Australia, India e Indonesia.
c) La economía europea luego de sufrir una gran crisis se encuentra en recuperación.
d) En el mercado se ha incrementado la cantidad de proveedores de ERP facilitando
las posibilidades de poder adquirir estos sistemas de alto costo.
e) El crecimiento económico de Estados Unidos implica el desarrollo de uno de los
principales proveedores.
f) Clasificación de riesgo Aa3 que implica mayores inversiones para el país.
g) Desarrollo de grandes proyectos mineros como Quellaveco, Michiquillay, Mina
Justa y Corani.
h) Crecimiento del PBI, dentro de ello destaca el aporte del crecimiento del PBI
minero del 4.8%.
i) Disminución de la tasa de interés por parte del BCR de 3.5% a 3. 25%
Dentro de las amenazas seleccionadas se tienen las siguientes:
a) Casos de corrupción que vinculan a autoridades públicas por ejemplo el caso
Oderbrecht
b) Inestabilidad política, enfrentamiento de poderes entre la mayoría congresal y el
Poder Ejecutivo.
c) Contracción de la inversión privada
138
d) Desaceleración de la economía China
e) Incremento de los conflictos sociales siendo los actuales el de 212 casos, los
cuales generan paralización de proyectos mineros.
f) Los sucesos de fenómenos naturales generan retrasos en la economía como lo
originó el fenómeno del niño.
Estos factores fueron seleccionados por ser los más resaltantes y cada uno de ellos tendrá
un efecto en la empresa Cirko Engineering los cuales serán medidos utilizando una metodología
adecuada, la cual permitirá demostrar cómo está reaccionando la empresa ante estos factores
claves.
A continuación, se muestra la tabla de elaboración de la matriz EFE:
Tabla 30 Matriz de Diagnóstico EFE
Matriz de Diagnostico Externo EFE de Cirko Engineering.
Elaboración: Propia
Peso Calificación
Total
Ponderado
O1 Propuesta del presidente PPK sobre destrabe de inversiones 0.06 2 0.12
(Ampliación de Cerro Verde, Lam Bambas y Tambomayo)
O2 Priorización a la celebración de TLC 0.02 2 0.04
(Australia, India e Indonesia)
O3 Recuperación de Europa 0.05 3 0.15
O4 Crecimiento del ERP en el mercado 0.03 1 0.03
O5 Crecimiento económico de EEUU y Japón 0.08 3 0.24
O6 Perspectiva favorable del sostenimiento económico del país 0.05 3 0.15
(Calificación de riesgo Aa3)
O7 Consolidación y desarrollo de grandes proyectos mineros 0.10 3 0.3
(Quellaveco, Michiquillay, Mina Justa y Corani)
O8 Crecimiento del PBI del país(aporte de PBI minero de 4.8%) 0.05 3 0.15
O9 Disminución de la tasa de interés de referencia por parte del BCR 0.05 3 0.15
( Reducción de 3.5% a 3. 5%
A1 Vinculación de autoridades publicas en caso de corrupción 0.05 2 0.1
(Caso Oderbrecht)
A2 Inestabilidad política 0.08 2 0.16
A3 Contracción de la inversión privada 0.10 1 0.1
A4 Desaceleración de la economía China 0.15 2 0.3
A5 Incremento de conflictos sociales más de 212 casos 0.07 2 0.14
(bloqueo de carreteras, paralización de proyectos mineros)
A6 Sucesos de fenómenos naturales 0.06 2 0.12
(Fenómeno del niño)
Total 1.00 2.25
Factores Criticos del éxito
Oportunidades
Amenazas
139
La matriz de evaluación EFE de la empresa Cirko Engineering cuenta con 15 factores
determinantes de éxito, de los cuales, 9 son oportunidades y 6 son amenazas. El ponderado
obtenido es de 2. 25 se ubica por debajo del promedio, lo que demuestra poco aprovechamiento
de las oportunidades y una inadecuada respuesta para neutralizar las amenazas. Éste indicador
puede mejorar si la empresa enfoca correctamente sus estrategias y replantea sus actividades
clave para aprovechar correctamente sus oportunidades.
140
Capitulo V. Análisis de la Industria
5.1 Descripción del mercado e industria
El análisis de la industria permitirá identificar a los principales actores, cuál es su actual
poder de negociación dentro de la cadena, y, además, analizar su comportamiento en el mercado,
todo ello servirá para que Cirko pueda establecer las estrategias necesarias que maximicen las
relaciones con estos actores.
5.1.1 Oferta y demanda en el sector saneamiento.
La situación de los prestadores de agua potable en el Perú es crítica dado que existe una
insuficiente cobertura de agua potable, alcantarillado y tratamiento de aguas residuales, a su vez
va acompañada por servicios con problemas de calidad y bajo de desarrollo sostenible
principalmente en el área rural, la cual también se ve afectada por la situación crítica de la
mayoría de empresas prestadoras de servicio sobre todo las que atienden en el segmento de las
pequeñas ciudades.
Según informe del Organismo Técnico de la Administración de los Servicios de
Saneamiento (OTASS), sobre la evaluación de los resultados de EPS para el 2016, indica que 18
empresas prestadoras del servicio de agua y saneamiento necesitan de apoyo transitorio para ser
reflotadas. De éstas, 17 necesitan el apoyo por encontrarse en situación de insolvencia económico
financiera, mientras que seis lo necesitan por insostenibilidad en la prestación del servicio de
agua y saneamiento. Cinco de las seis que no pueden sostener la prestación del servicio, también
son insolventes.
141
Figura 57 Tratamiento de Aguas Residuales. Tomado de “Administración de EPS” por OTASS, 2017.
Recuperado de http://www.otass.gob.pe/informe-de-evaluacion.html
Entre otros de los problemas que agravan la situación del agua potable y alcantarillado
tenemos que la población que habita en la costa el 70% sólo cuenta con disponibilidad del 1.7%
de agua; así mismo tenemos el uso excesivo del agua potable en agricultura casi el 85% del agua
disponible, por otra parte, tenemos el crecimiento poblacional, el avance de las actividades
extractivas y el cambio climático.
La inversión en el Gobierno Nacional destinado a la industria de saneamiento asciende a
S/.4,621 millones en Lima los cuales respaldarían aproximadamente 45 proyectos de expansión
y cobertura de agua y tratamiento de aguas residuales en el país.
Figura 58 Evolución de la inversión públicas. Tomado de “Inversión Pública del Gobierno Nacional” por el
Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), 2017.
Recuperado de https://www.mef.gob.pe/es/desarrollo-capacidades/capacitaciones-inversion-publica
142
El gobierno dentro de su presupuesto público presentó el Plan Nacional de Inversiones
del Sector Saneamiento 2017-2021 que involucra inversiones por 39,500 millones de soles y la
oferta se complementa con recursos de endeudamiento de SEDAPAL por 1,700 millones de
soles, el aporte de las empresas prestadoras 2,500 millones de soles, financiamiento de APP por
1,600 millones de soles que se suman un total de 10 mil millones de soles con lo cual el Plan de
Inversiones se financia en su totalidad. Es importante mencionar también que el gobierno dentro
de su presupuesto ha ido incrementando el presupuesto público, dentro de este se encuentra los
recursos destinados al abastecimiento de agua, esta evolución representa un mercado para Cirko
dado que sus productos son necesarios para llevar a cabo este proceso de saneamiento de las
aguas residuales.
Con respecto al abastecimiento de agua, el programa de nuevas conexiones de agua
potable y alcantarillado, se ha mantenido de manera creciente tal como se detalla el siguiente
presupuesto:
Tabla 31 Conexiones de agua potable
Fuente: SEDAPAL. Elaboración propia
Sobre las metas de cobertura de agua potable y saneamiento el Estado maneja el
siguiente presupuesto de inversiones:
Figura 59 Cobertura de agua potable y saneamiento. Tomado de “Cobertura EPS” por OTASS, 2017.
Recuperado de http://www.otass.gob.pe/informe-de-evaluacion.html
Programa 2013 2014 2015 2016 2017
Nuevas conexiones de agua potable 25,505 27,215 17,757 18,768 63,691
Nuevas conexiones de alcantarillado 20,689 21,332 15,636 13,716 50,780
143
En cuanto al acceso del mercado de saneamiento se tienen ciertos límites como lo es el
participar previamente en una licitación pública para ser considerado como proveedor. Sin
embargo, la empresa Cirko Engineering posee experiencia en licitaciones en lo que respecta a
saneamiento de aguas servidas.
Figura 60 Tratamiento de aguas residuales por EPS. Tomado de “Administración EPS” por OTASS, 2017.
Recuperado de http://www.otass.gob.pe/informe-de-evaluacion.html
Cabe resaltar que para el logro la implementación del plan nacional se requiere el
compromiso de todas las instituciones relacionadas al sector saneamiento, articuladas bajo el del
Ministerio de Vivienda y transporte y comunicación.
5.1.2 Oferta y demanda en el sector minero.
Las inversiones mineras en Perú alcanzó un incremento del 3.8% (US$2,833 millones),
entre enero y agosto del 2017, con respecto al mismo periodo del año anterior.
144
Figura 61 Evolución de las inversiones mineras. Tomado de “Inversiones Mineras” por el Ministerio de Energía y
Minas.
Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1
Según el reporte mensual de la Dirección General de Minería (DGM) del Ministerio de
Energía y Minas, este incremento se dio en casi todos los rubros, tales como exploración
(31.09%), equipamiento minero (31.65%), preparación (23.1%), infraestructura (30.43%),
equipamiento de planta de beneficio (12.03%), e inversiones en explotación (6.65%).
La suma de estos seis rubros suma un total US$ 2,440 millones, representando el 86%
del total de inversiones ejecutadas.
Según el reporte, el 27% del total de inversiones ejecutadas corresponden a inversiones
en infraestructura alcanzando US$ 773 millones. Resaltan en este rubro Southern Perú Copper
Corporation Sucursal del Perú con US$ 282 millones de inversión, así también la Minera
Antamina con US$ 77 millones, mientras que Shougang Hierro Perú con US$ 66 millones.
Sobre la inversión en preparación registra un total de US$ 292 millones, liderando este
grupo Minas Buenaventura con US$ 95 millones ejecutados, del mismo modo destacan también
Minera Ares con US$ 32 millones y Volcán compañía Minera con US$ 31 millones.
Es importante mencionar y resaltar también sobre las inversiones en exploración que
registraron US$ 290 millones, resaltando en este grupo Minas Buenaventura con US$ 41
millones, Minera Poderosa con US$ 29 millones y Marcobre con US$ 24 millones.
145
Figura 62 Evolución de las inversiones mineras. Tomado de “Inversiones Mineras” por el Ministerio de Energía y
Minas.
Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1
El Perú es una potencia minera mundial, y ello debido a que su territorio alberga,
especialmente en la Sierra, importantes reservas de varios de los metales de mayor demanda y
valor comercial.
Figura 63 Posición de Perú en el ranking de reservas metálicas. Tomado de “Geological Survey Report” por el
Ministerio de Energía y Minas,
Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1
146
El cobre principal fuente de divisas del Perú, ocupa el puesto tres en reservas a nivel
mundial, detrás de Chile y Australia.
El oro segundo rubro exportador, se ubica en el puesto seis, luego de Australia, Rusia,
Sudáfrica, Estados Unidos e Indonesia. Asimismo, la Plata, metal en el cual nuestras reservas
nos sitúan, con gran ventaja sobre el resto de países, en el primer lugar a nivel mundial. Perú
también es tercero en zinc, cuarto en plomo, undécimo en estaño y tercero en molibdeno.
A nivel Latinoamericano, comprobamos que Perú es el primero en cinco de los siete
metales mencionados, a excepción del cobre y estaño, en los cuales es segundo y tercero
respectivamente.
El Perú sigue siendo un país muy atractivo para la inversión minera. El año pasado, se
recibió más de US$ 8,600 millones en inversiones, lo que representa un 11% respecto a la cifra
récord en el 2013 (US$ 9,700 millones). Esperamos que estas inversiones se superen” Durante
la presentación del estudio de EY, se recordó que las exportaciones mineras cayeron 14%
respecto al año pasado. El descenso de los despachos al exterior responde no solamente a los
menores precios de los minerales sino a un menor volumen exportado, principalmente de oro,
como consecuencia de la caída de la producción ”, explicó el especialista.
Así, si se toma en cuenta que más del 56% de las exportaciones peruanas están
constituidos por productos mineros, este sector “jala” aún más la balanza comercial a terreno
negativo.
En el 2016, el precio del cobre registró una caída de 12%, el de oro 13.5% y la plata de
18%, según cifras de la Guía para atraer la inversión minera 2016-2017.
147
Asimismo, este año tampoco ha empezado de la mejor manera, pues el precio del cobre
retrocedió un poco más de 10% y a mediados de enero llegó a su punto más bajo en cinco años
y medio.
“En realidad, los precios de los minerales vienen cayendo desde el 2011. Nadie sabe a
ciencia cierta dónde va el mercado, la industria minera es cíclica y los precios se van a recuperar
cuando los temores y el desempeño de la economía mundial se disipen. En algunos años vamos
a ver que los precios se comienzan a recuperar”, aseguró García Shreck (2016).
5.1.3 Oferta y demanda en el sector agrícola
En el año 2016 el subsector agrícola registró un crecimiento de 0.60% en comparación
al mismo periodo del año 2015.
El subsector agrícola se vio favorecido en ciertas zonas del país por las condiciones
climatológicas ventajosas y disponibilidad del recurso hídrico, que aseguró el desarrollo de las
plantaciones en sus etapas de fructificación y maduración, junto a los mejores precios en chacra
de algunos cultivos agrícolas. En este entorno, se registró mayor producción de uva (15%), café
(11%), palta (20%), cacao (17%), páprika (45%), aceituna (46%). Sin embargo, hubo
disminución en algunos cultivos como el maíz amarillo (-14%), caña de azúcar (-4%), cebolla (-
7%), quinua (-27%), algodón sin desmotar (-35%), papa (-3,99%) y alfalfa (-3%).
En el sector agrícola se pueden presentan tendencias que resultan una amenaza al
sector, dentro de ellos tenemos los cambios climáticos que trae como consecuencias el desarrollo
de plagas en condiciones de sequía y enfermedades en un escenario de lluvias,
inundaciones(Fenómeno del Niño),el aumento de la degradación de suelos evidenciándose en el
sobrepastoreo, escasez del recurso hídrico, sobre uso de fertilizantes, que conlleva a la pérdida
148
de la capacidad agrícola, la deforestación, la escasez del agua, entre otros factores que causan el
deterioro de la actividad agrícola en el país.
La intervención del Estado a través del MNAGRI con el objetivo de reducir el impacto
de los daños climatológicos impulsó el Seguro Agrícola Catastrófico, permitiendo asegurar
campañas agrarias del 2013 al 2015 ha permitido indemnizar a más de 110,000 productores
agrarios se espera que ésta cifra vaya en aumento para la campaña del 2016-2017 proyectando
asegurar a más de 230 mil agricultores.
Por otro lado, el sistema financiero rural a través de los pequeños y medianos
productores agrícolas impulso a la cadena productiva del agro.
En cuanto a las exportaciones agrícolas en el 2016 alcanzó los 5,790 millones de
dólares superando en 9.6% lo registrado en el 2015.
Las mayores colocaciones obedecieron al incremento de las exportaciones agrarias
tradicionales y no tradicionales en 27% y 7%, respectivamente, impulsada por la mayor demanda
de productos de Colombia, España, Bélgica, Holanda, Inglaterra y EEUU.
Los productos de agro exportación que, con mayores valores de compra en los
mercados internacionales durante el 2016, fueron arándanos (+148%), clementinas-hibrido de la
naranja y mandarina (+144%), alcohol etílico (+57%), café sin tostar (+31%), paltas frescas
(+31%), entre otros.
Las exportaciones agrarias tradicionales alcanzaron los US$ 874 millones, lo que
representó un crecimiento de 27% respecto a lo obtenido en el 2015. Este incremento respondió
por el mayor volumen de ventas (+37%) y valor (+31%). El rubro de las exportaciones agrarias
tradicionales representó el 15% del total de las agras exportaciones. Por su parte, las
exportaciones agrarias no tradicionales, registraron un aumento de 7% en el periodo Enero-
149
diciembre 2016, alcanzando los US$ 4,916 millones. Este grupo comprendió el 85% de las agras
exportaciones.
Figura 64 Exportaciones agrarias Valor FOB. Tomado de “Exportaciones Agrarias” por el SUNAT, 2016
Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1
De lo expuesto anteriormente se evidencia un crecimiento favorable en las exportaciones
gracias a la firma de tratados de libre comercio (TLC) abriendo nuevos mercados para los
productos agrícolas, y en el marco de la promoción de la inversión privada a los megaproyectos
de irrigación de Chavimochic, Majes, Siguas y Olmos se suma la puesta en marcha el desarrollo
de infraestructura hidráulica en Ica, Lambayeque y Piura con una inversión total de casi 2,500
millones de dólares. Esto va a permitir ampliar la frontera agrícola en 300 mil hectáreas,
generando 200,00 nuevos puestos de trabajo y exportaciones anuales por 3,750 millones de
dólares.
5.1.4 Exportaciones mineras.
Las exportaciones mineras del Perú ascendieron a US$ 12,265 millones en el primer
semestre del 2017, cifra que representó un crecimiento de 28% con relación al mismo periodo
del año anterior, el cual reportó una cifra de US$ 9,571 millones.
150
Figura 65 Evolución de exportaciones mineras metálicas. Tomado de “Exportaciones Mineras” por el MINEM,
2017
Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1
El gremio minero energético informo que, de enero a junio del 2017, las exportaciones
de cupríferas llegaron a US$ 6,184 millones, monto que refleja un crecimiento de 45% respecto
al mismo periodo del 2016 (US$4,277 millones). Los principales mercados de destino del cobre
peruano fueron China, Japón, Corea del Sur, India, entre otros.
Las exportaciones auríferas en el primer semestre del 2017 llegaron a US$ 3,623
millones, el cual significó un incremento de 3% con relación al primer semestre del año pasado
(US$ 3,510 millones). Los principales mercados de destino del oro fueron Suiza, Estados Unidos,
India y Canadá.
Las exportaciones del zinc presentaron un fuerte incremento en el primer semestre del
2017, alcanzando la cifra de US$ 1,052 millones, lo cual significó un crecimiento del 74%
respecto al primer semestre del 2016 (US$ 603 millones). Los principales mercados de destino
de este producto minero fueron China, Corea del Sur, España, Brasil y Japón.
151
Figura 66 Principales productos mineros. Tomado de “Exportaciones Mineras” por el MINEM, 2017
Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1
Se puede observar que, en mayo de 2017, el volumen embarcado de cobre aumento
1.9%, ubicándose por encima de los niveles promedio mensuales de 200 mil TM desde abril
2016. Se registraron mayores envíos de cobre concentrado por parte de Las Bambas y Chinalco,
mientras que el volumen exportado de oro se incrementó 11.2% en mayo 2017, dicho mes se
observaron mayores embarques de Barrick y Aruntani.
La Sociedad Nacional de Minería, Petróleo, y Energía del Perú (SNMPE), dio a conocer
que, en el mes de junio, las exportaciones mineras peruanas alcanzaron los US$ 2,195 millones,
monto que representó un crecimiento de 33% respecto al mismo mes del 2016. Dicho aumento
en las exportaciones se basa en los minerales cobre, oro y zinc, tanto por el alza de las
cotizaciones, como por los volúmenes exportados.
152
Figura 67 Exportaciones Metálicas. Tomado de “Exportaciones Mineras” por el MINEM, 2017
Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1
Figura 68 Estructura de Exportaciones. Tomado de “Estructura de Exportaciones” por el MINEM, 2017
Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1
El Perú es uno de los países con amplio sector minero, los proyectos que se destinan a
explotar estos minerales requieren el abastecimiento de nuestros productos. Sin embargo, cabe
resaltar que la oferta de estos productos no ha disminuido en gran cantidad a la esperada por la
contracción de los precios, sino que se ha tratado de mantener por lo tanto la demanda de las
válvulas se ha mantenido casi estable pero no ha podido expandirse hasta que esta contracción
de precios pueda regularizarse en el transcurso del tiempo.
153
Dentro de los departamentos que presenta nuestro país podemos ver cuáles son los
principales productos que ofertan con respecto a minerales:
Poniendo en evidencia que el Perú es un país eminentemente minero, los mayores 25
proyectos mineros que se ejecutarán hasta el año 2016 están distribuidos en 18 regiones del país,
pero ninguno de ellos aparece en región alguna de la selva peruana.
Las regiones que tienen el mayor número de proyectos mineros son: Cajamarca,
Apurímac, Moquegua, Arequipa, Cusco, Junín, Ancashina, Piura, Lambayeque y La Libertad.
Dentro de estos sectores, Apurímac, una de las regiones más pobres y pequeñas del Perú, tiene
tres de los proyectos más costosos de la historia.
Los sectores mineros y de saneamiento muestran proyecciones que mantienen a Cirko
con expectativas de crecimiento en la demanda hacia sus productos dedo que la expectativa de
inversión hasta el 2016 se ha incrementado en el sector saneamiento y con respecto al sector
minero se ha mantenido lo cual representa una oportunidad para la empresa.
154
Figura 69 Listado de Proyectos Mineros. Tomado de “Proyectos Mineros ” por el MINEM, 2017
Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1
Los sectores mineros y de saneamiento muestran proyecciones que mantienen a Cirko
con expectativas de crecimiento en la demanda hacia sus productos dedo que la expectativa de
inversión hasta el 2016 se ha incrementado en el sector saneamiento y con respecto al sector
minero se ha mantenido lo cual representa una oportunidad para la empresa.
5.2 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.
Según Alessio (2015) permite la ejecución del análisis competitivo, y determinar la
estructura y atractividad de la industria donde la organización compite, así como el desarrollo
de estrategias en muchas industrias. El análisis de las condiciones competitivas e industriales
155
es el punto de arranque para evaluar la situación estratégica y la posición de una organización
en el sector y los mercados que lo componen. La intensidad de la competencia entre las firmas
varía ampliamente de una industria a otra. La intensidad de la competencia es la más alta en
industrias de bajos retornos.
El conjunto de las cinco Fuerzas determina la intensidad competitiva, además de la
rentabilidad del sector, permitirá, además, direccionar estrategias que mitiguen algún impacto
negativo o que determinen la posibilidad de cambiar el rumbo de la empresa.
Según Porter (1980), la naturaleza de la competitividad de la industria dada puede
estar compuesta por cinco fuerzas, tal como lo muestra la siguiente figura:
Figura 70 Modelo de Porter. Tomado de “Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia” por Michael Porter, 1997.
156
Para el análisis del modelo de las cinco fuerzas de Porter, se consideran las fuerzas, si
estas son intensas, las empresas obtendrán rendimientos bajos por lo contrario de no ser así las
empresas presentarán rendimientos elevados.
5.2.1. Amenaza de productos sustitutos.
Los productos sustitutos hoy en día no representan una gran amenaza puesto que de no
contar con válvulas de control eléctrica se tendría que hacer uso de la mano del hombre para
poder controlar el nivel de fluidos, lo cual actualmente no suele practicarse en las empresas por
representar un método obsoleto que además demandaría mayor tiempo e inversión.
5.2.2 Amenaza de nuevos ingresos.
Debido a los tratados de libre comercio con EEUU y de los bajos costos de mano de
obra de China, la distribución de válvulas de esta procedencia se ha hecho cada vez más usual
en el país, dado que el monto de inversión a realizar es relativamente bajo. La principal barrera
de entrada, es la poca disponibilidad de mano de obra calificada para darle mantenimiento y
reparar las averías de estos productos. El requerimiento de capital para comercializar los
productos que comercializa Cirko representadas mediante válvulas de control eléctrico
demandan un costo relativamente alto; el acceso a clientes siempre fue limitado, dado que los
principales compradores de válvulas están dados por empresas mineras que tienen procesos
establecidos para el abastecimiento de sus productos y previamente evalúan quien será su
proveedor en diversos aspectos de índole financiero, legal y de abastecimiento.
Las facilidades de entrada por las bajas barreras arancelarias que ha dado el gobierno al
firmar los tratados hacen que pueda haber nuevos competidores con precios mejorados y que
disminuyan la porción de participación de mercado lo cual representa una amenaza.
157
5.2.3 Poder del cliente.
Los clientes de la empresa Cirko Engineering son empresas pertenecientes al sector
minero, agrícola y empresas estatales prestadoras de servicios de saneamiento, con respecto a las
empresas mineras se puede mencionar que son poseedores de grandes capitales por lo que poseen
una gran fortaleza financiera andes volúmenes y demandan grandes volúmenes de compras. Sin
embargo, pese a ello se manejan diversas políticas que Cirko Engineering en su calidad de
proveedor tiene que cumplir, tales como la condición de pago que manejan está establecida por
un crédito prolongado a 60 días, la fecha de entrega en el plazo convenido de lo contrario se
genera una penalidad, el lugar de entrega puede ser en Lima o provincia corriendo el proveedor
con los cargos de envío.
En cuanto a los clientes del sector agrícola los plazos manejados son de 60 días inclusive
ampliándose cuando el sector es afectado por factores climatológicos que afecten su producción.
En cuanto a las empresas de saneamiento estas son las que deciden la compra en base a
un concurso por licitación, las empresas son las que establecen las especificaciones técnicas, los
plazos de entrega y los plazos de pago, inclusive en cada licitación se solicita el otorgamiento de
una carta fianza pues en caso de incumplimiento se resuelve el contrato ejecutándose la carta
como penalidad.
En conclusión, los tres sectores en los que se ubican los clientes de Cirko Engineering
fijan las siguientes condiciones:
- Determinan los volúmenes de compra.
- Establecen las condiciones de pagos.
- Establecen fechas y condiciones para entrega de los productos.
158
5.2.4 Poder de Proveedores.
La totalidad de las válvulas que comercializa Cirko Engineering son importadas, estas
provienen principalmente de USA dependiendo altamente del proveedor Claval la marca de sus
productos son los que ha desarrollado la empresa en el mercado, el proveedor establece la fecha
de entrega según su producción de fábrica, los precios son condicionados de acuerdo al volumen
de pedido, es decir a mayor pedido, cuyo caso se da cuando existen proyectos especiales de
cuantiosa demanda, se genera un porcentaje de descuento, para los demás pedidos se maneja el
mismo precio de lista sin descuentos.
Usualmente todos los pedidos son enviados vía marítima por un tema de ahorro en
costos, son muy puntuales los pedidos aéreos, ya que esta modalidad de envío incrementaría el
costo del producto.
Es importante resaltar que luego una demora en la fecha de entrega por feriados o
demora en producción generan demoras en la travesía al país trayendo como consecuencia
penalidades aplicadas por los clientes por demora en entrega que son asumidas por Cirko
Engineering.
Los créditos concedidos se generan respetando el tiempo de envío por lo que los créditos
se dan a un promedio de ciento veinte días.
5.2.5 Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales.
Dentro del sector de comercialización de válvulas de control, Cirko ingresó con válvulas
de control automatizadas; ante competidores que ya se habían posicionado en el mercado
mediante representaciones de marcas extranjeras. Sin embargo, la empresa Cirko viene a ofrecer
válvulas de origen USA por lo cual nos vemos favorecidos con tratados de libre comercio (bajo
159
arancel) por lo que el precio con el que se introdujo al mercado es relativamente menor al de la
competencia, favoreciendo de esta manera el rápido crecimiento de la empresa.
La barrera de entrada para los competidores se va haciendo cada vez más débil dado
que el mercado de válvulas está regido por realizar negocios de representación de marcas por lo
que presenta una amenaza para Cirko.
5.3 Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas
Tabla 32 Matriz de Atractividad Productos Sustitutos
El resultado de la matriz es de 1 lo que indica que la industria es poco atractiva para
los proveedores de productos sustitutos.
Tabla 33 Matriz de Atractividad de clientes
Matriz de Atractividad - productos sustitutos
Desarrollo potencial de productos sustitutos (1) (2) (3) (4) (5)
Nada Poco Muy
Atractivo Atractivo Atractivo
Válvulas manuales Su uso representa costos altos y uso x
se considera desfasado en la industria
Nota: para obtener el resultado de la matriz de atractividad, se suman los valores numéricos asignados
al grado de atractividad por cada factor, este valor se divide entre la cantidad de factores.
Elaboración propia
Factor Comentario Neutral Atractivo
Matriz de Atractividad - clientes
Poder de negociación de los compradores (1) (2) (3) (4) (5)
Nada Poco Muy
Atractivo Atractivo Atractivo
Su uso representa costos altos y uso x
se considera desfasado en la industria
Los clientes establecen las fechas de
pago de acuerdo a las políticas que
manejan, los proveedores de válvulas
se someten a dichas condiciones para
poder ser clientes de estas empresas.
x
Los clientes son rigurosos en que se
cumpla la fecha y condiciones de
entrega, de lo contrario se generan
penalidades de cuantiosas sumas de
dinero.
x
Nota: para obtener el resultado de la matriz de atractividad, se suman los valores numéricos asignados
al grado de atractividad por cada factor, este valor se divide entre la cantidad de factores.
Elaboración propia
Establecen fechas y
condiciones de entrega
del producto
Factor Comentario Neutral Atractivo
Grandes volúmenes de
compras
Establecen condiciones
de pago
160
El resultado de la matriz es de 4 lo cual indica que el mercado es atractivo para los clientes.
Tabla 34 Matriz de Atractividad de proveedores
El resultado de la matriz es de 3.33 lo que indica que la industria es atractiva para los
proveedores de válvulas hidráulicas.
Matriz de Atractividad - proveedores
Poder de negociación de los proveedores (1) (2) (3) (4) (5)
Nada Poco Muy
Atractivo Atractivo Atractivo
La marca del proveedor se encuentra x
posicionada en el mercado, cambiarla
representa costos altos.
Los proveedores establecen las fechas
de pago considerando la demora en la
travesía por lo que el plazo de pago es
de ciento veinte días
x
Los proveedores pueden gnerar
demoras en el envío por feriados o
demora en producción sin hacerse
responsables de las penalidades
impuestas por los clientes de sus
proveedores
x
Nota: para obtener el resultado de la matriz de atractividad, se suman los valores numéricos asignados
al grado de atractividad por cada factor, este valor se divide entre la cantidad de factores.
Elaboración propia
Establecen condiciones
de pago
Establecen fechas de
entrega del producto
Factor Comentario Neutral Atractivo
Costo de cambio de
marca
161
Tabla 35 Matriz de Atractividad de Competidores directos
El resultado de la matriz es de 4, lo que indica que existe competencia en el mercado.
Tabla 36 Matriz de Atractividad de proveedores
El resultado de la matriz es de 3.33, lo que indica que existe atractividad en el mercado
para nuevos entrantes.
Matriz de Atractividad - Competidores Directos
Rivalidad entre empresas competidoras (1) (2) (3) (4) (5)
Nada Poco Muy
Atractivo Atractivo Atractivo
Actualmente son pocas empresas que x
se dedican a la comercialización de
válvulas en el mercado
Los competidores poseen marcas
posicionadas en el mercado debido al
tiempo que han podido trabajar con el
cliente.
x
Los competidores más antiguos poseen
experiencia en el rubro por el mayor
tiempo que poseen en el mercado
x
Nota: para obtener el resultado de la matriz de atractividad, se suman los valores numéricos asignados
al grado de atractividad por cada factor, este valor se divide entre la cantidad de factores.
Elaboración propia
Marca posicionada
Experiencia en el rubro
Factor Comentario Neutral Atractivo
Pocas empresas en el
mercado
Matriz de Atractividad - Nuevos Entrantes
Entrada potencial de nuevos competidores (1) (2) (3) (4) (5)
Nada Poco Muy
Atractivo Atractivo Atractivo
Los costos de producción de válulas x
se abarata por los tratados firmados
Existen diversas marcas en el extranjeros
que pueden ser representadas en el país.x
El ingresar a competir en el mercado
implica tener una cantidad aceptable de
inversión de calidad.x
Nota: para obtener el resultado de la matriz de atractividad, se suman los valores numéricos asignados
al grado de atractividad por cada factor, este valor se divide entre la cantidad de factores.
Elaboración propia
Atractivo
Bajo costo por
celebración de TLC
Diversidad de marcas
Alto requisito de capital
Factor Comentario Neutral
162
5.4 Análisis del Grado de Atractividad de la Industria
A continuación, se observa el puntaje que ha obtenido cada una de las cinco fuerzas del
Porter respecto al grado de atractividad.
Tabla 37 Grado de atractividad de la industria
En conclusión, la industria de válvulas hidráulicas es atractiva.
5.5 Matriz de perfil competitivo MPC
Según Fred R. David “La Matriz del perfil competitivo (MPC) identifica los principales
competidores de la compañía, así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con
la posición estratégica actual En el caso de la matriz MPC y EFE las ponderaciones y las
puntuaciones ponderadas totales tienen el mismo significado.
Sin embargo, los factores críticos de éxito MPC incluyen tanto cuestiones internas como
externas; por consiguiente, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde
cuatro es igual a la fortaleza principal, tres es igual a la fortaleza menor, dos es igual a la debilidad
menor y uno es igual a la debilidad principal. Las calificaciones y puntuaciones ponderadas
1.00
4.00
3.33
4.00
3.33
3.13
Elaboración propia
Promedio
Desarrollo potencial de
productos sustitutos
Poder de negociación de los
proveedores
Rivalidad entre empresas
competidoras
Poder de negociación de los
clientes
Entrada potencial de nuevos
competidores
Fuerzas de Porter Puntaje
Grado de atractividad de laindustria
163
totales para las compañías rivales pueden ser comparadas con los de la empresa Cirko. Este
análisis comparativo arroja importante información estratégica interna.
5.5.1 Calidad del producto
Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a
bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”. Es decir, el objetivo de toda empresa debe
ser permanecer en el mercado y proteger la inversión. Para alcanzar este objetivo el camino a
seguir es la calidad. la cual se obtiene mejorando el producto y la adecuación del servicio a las
especificaciones en el diseño de los procesos productivos.
(Juran y Gryna 1993) define la calidad como adecuación al uso, esta definición implica
una adecuación del diseño del producto o servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en
que el producto es conforme con dicho diseño (calidad de fabricación o conformidad). La calidad
de diseño se refiere a las características que potencialmente debe tener un producto para
satisfacer las necesidades de los clientes y la calidad de conformidad apunta a cómo el producto
final adopta las especificaciones diseñadas.
Según Sandhusen L. Richard (2002) puede ser utilizado con perspectivas diferentes: Por
un lado, para el consumidor, una marca es el nombre de un producto con el que identifican los
bienes y servicios que ofrece y también le facilita tomar la decisión en el proceso de compra. Por
otro lado, para la empresa, la marca es un elemento decisivo que le permite identificarse y
diferenciarse de la competencia, proyectando de esta forma una imagen en sus clientes, tanto
actuales como futuros.
La mayoría de clientes que posee la empresa Cirko son importantes mineras que poseen
años fidelizados como clientes debido a que la calidad que ofrecen los productos que suministra
Cirko son considerados de calidad, un aspecto importante que resalta el cliente, fuente obtenida
según entrevista a clientes. La ponderación asignada a este factor es de 10%.
164
5.5.2 Respaldo de la marca
La verdadera y única función esencial de la marca es distinguir un producto o un
servicio de otros. Es habitual que el nombre del fabricante aparezca en la etiqueta o rótulo que
lleve el producto, su envase o envoltorio y, si no es así, el consumidor podrá preguntar ese dato
al comerciante. Pero es una información extraña a la marca, aun cuando puede suceder que la
marca esté formada por el nombre del fabricante. Puesto el producto en el mercado, en su lugar
de venta, la marca servirá para que el comprador pueda elegir entre varios o volver a adquirir el
mismo producto o servicio que antes adquirió. La marca permite la distinción entre productos o
servicios de una misma especie. (Palermo,009)
La empresa posee la representación de una marca posicionada en el extranjero y que
también ha logrado posicionarse en el país ello ha sido demostrado con su crecimiento de
participación en el mercado. La ponderación asignada para este factor es de 13%.
5.5.3 Personal técnico dentro del staff de la empresa
Actualmente existe escasez de personal técnico especializado en control de fluidos y
mantenimiento de válvulas industriales, por lo que muchas de las empresas que representan o
distribuyen válvulas se ven en aprietos al momento de instalación de sus productos pues este
requiere que se realice mediante un personal técnico el cual la mayoría de empresas no poseen.
La empresa Cirko posee personal técnico como parte de su staff. La ponderación de este factor
es de 30%.
165
5.5.4 Diversas líneas de productos
Las líneas de productos se refieren a un conjunto de productos estrechamente
relacionados dado que los productos se venden a los mismos grupos de consumidores, se
distribuyen por los mismos canales de distribución, esto se da con el fin de satisfacer a los
consumidores a través de una línea completa y evitar la entrada de competidores. La ponderación
de este factor es de 10%.
5.5.5 Precios Flexibles
Las decisiones sobre los precios representan un factor fundamental para la consecución
de la vida de una empresa. El precio persigue el objetivo de cubrir los costos que el producto
genera, así como las diversas funciones que intervienen para ello como por ejemplo la
comercialización y financiación del producto, al encontrarse en un mercado de competencia
muchas empresas sacrifican el valor que el producto tiene para los compradores a fin de lograr
una preferencia por sobre los productos de la competencia. La flexibilidad de precios es aquella
capacidad que posee una empresa para poder generar la alteración de precios ante diferentes
situaciones a fin de generar una ventaja competitiva. Cirko presenta precios flexibles que le
permiten atender la demanda en diferentes situaciones que al momento han podido presentarse
en el mercado. La ponderación que se asigna a este factor es de 11%.
5.5.6 Cumplimiento del tiempo de entrega
El artículo 62 de la Constitución Política del Perú garantiza a las partes la posibilidad de
pactar libremente su reglamentación contractual, de acuerdo y en respeto de las normas vigentes
al tiempo del Contrato.
166
Las cláusulas penales son un mecanismo contractual que permiten a las partes pactar de
antemano las consecuencias de sus incumplimientos.
Mediante estas, se establece “(…) la pena o penalidad convenida para los casos de
incumplimiento. (Lima: Palestra, 2008).
Los incumplimientos de fechas de entrega en el mercado de válvulas de control de
fluidos relacionadas al sector público y sector minero se encuentran condicionadas a una
penalidad e inclusive a una sanción que implica la exclusión de lista de proveedores.
Al ser las penalidades un índice de insatisfacción del cliente y de falta de adecuada
logística de los proveedores que suministran válvulas de control.
La empresa Cirko ha generado diversas penalidades debido a procesos repetitivos
dentro de ámbito interno, así como, dependencia de fábrica. La ponderación asignada a este
factor es de 15%.
5.5.7 Alto capital
Las inversiones son necesarias para el crecimiento y fortalecimiento de cualquier
economía, por ende, tanto los sistemas económicos como los tributarios deben promover la
ejecución de las mismas en su jurisdicción, mediante estrategias que se vislumbren como
atractivas para los sujetos poseedores del capital. En este sentido, la inversión, según McGrath y
MacMillan (1999), deberá considerar cuántos ingresos son necesarios para alcanzar los
beneficios esperados, aunado a que egresos pueden disminuirse. Es importante para poder
invertir en productos de calidad y manejar la capacidad de abastecimiento de mercadería se
disponga de un mínimo capital de trabajo.
Para poder afrontar un crecimiento es necesario contar con los recursos necesarios, ello
implica contar con un capital considerable a fin de poder acceder libremente a las diferentes
alternativas que demanda el desarrollo de una empresa. La empresa Cirko posee ciertas
167
limitaciones para la realización de inversiones debido a que necesita un mayor capital de trabajo
para poder llevarlas a cabo. La ponderación para este factor es de 11%.
A continuación, aplicamos la matriz MPC para analizar la posición de Cirko frente a la
competencia:
Tabla 38 Matriz MPC
5.6 Análisis del Perfil Competitivo
Dentro del análisis realizado aplicando la matriz MPC se han considerado factores
críticos del éxito los cuales fueron identificados luego de la elaboración de las cinco fuerzas
competitivas de Porter las ponderaciones se determinaron luego de obtener una entrevista con el
gerente general, los accionistas y personal de ventas. Para obtener data de la competencia se
revisó las páginas web, así como información de vertida por algunos ejecutivos de ventas.
El resultado de la Matriz del Perfil Competitivo generó para Cirko una puntuación de
2.89, 3.12 para la empresa Bermad Perú y de 2.06 para la empresa Aptein.
Bermad Perú obtuvo un alto porcentaje en calidad del producto, respaldo de marca y
cumplimiento en el tiempo de entrega, se debe a que la empresa fue una de las pioneras en el
Matriz de Perfil Competitivo
Peso Punt. Pond. Punt. Pond. Punt. Pond.
Calidad del producto 0.10 3 0.3 3 0.90 1 0.90
Respaldo de la marca 0.13 3 0.39 4 0.52 1 0.13
Personal técnico dentro del staff de la empresa 0.30 4 1.2 1 0.30 1 0.30
Diversas líneas de productos 0.10 3 0.3 4 0.40 1 0.10
Precios flexibles 0.11 4 0.44 2 0.22 1 0.11
Cumplimiento en tiempo de entrega 0.15 1 0.15 3 0.45 2 0.30
Alto Capital 0.11 1 0.11 3 0.33 2 0.22
1.00 2.89 3.12 2.06
Nota: Adaptado de "El proceso estratégico: un enfoque de gerencia", por F.A.
D' Alessio, 2008. México D.F., Pearson
Elaboración propia
FACTORES CRITICOS DE ÉXITOCIRKO BERMAD FARECO
TOTAL
168
mercado de válvulas por lo que ha logrado posicionar su calidad, el nombre de marca y el manejo
de su gestión.
Fareco muestra un porcentaje alto en calidad de producto. Sin embargo, no cuenta con
un alto respaldo de marca puesto que representa diversas marcas
Cirko tiene una importante ventaja de contar con un staff de personal técnico que
pertenece a su staff y que le da la solidez en la disponibilidad de presentar servicios post venta a
sus clientes como valor agregado y ventaja sobre la competencia.
169
Capítulo VI. Análisis Interno
6.1 Descripción de las Actividades de la Cadena de Valor de la Empresa
Alessio (2013) señaló que el “propósito de toda organización es ofrecer valor a sus
clientes y accionistas, el valor es la percepción de los beneficios asociados con un bien, servicio
o grupo de bienes y servicios, es decir, el paquete de beneficios para el cliente, en relación con
lo que los compradores están dispuestos a pagar por ellos” (pág. 53).
Alessio (2013) señala que “la evaluación interna está enfocada en encontrar estrategias
para capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades. En consecuencia, lo más importante
para una organización es identificar sus competencias distintivas, las cuales son las fortalezas de
una compañía, que no pueden fácilmente igualarse o ser imitadas por la competencia. Construir
ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas para diseñar
estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la compañía y transformarlas en
fortalezas.” (pág. 167).
6.1.1 Descripción de actividades de la cadena de valor.
A través de la cadena de valor puede realizarse una observación a detalle del cómo
funciona una empresa por lo que ello constituye una de las herramientas que ayudará en la
generación de una propuesta de valor.
La cadena de valor que actualmente posee Cirko está representada por las siguientes
actividades:
170
Figura 71 Cadena de valor de Cirko Engineering. Adaptado de “El Proceso Estratégico: un enfoque de gerencia”
por F.A. D´Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.
La cadena de valor muestra las actividades primarias de las cuales empiezan desde la
elaboración de cotizaciones, hasta el despacho del producto, estas actividades muestran que la
empresa termina el proceso de comercialización con el cliente entregándole el producto más no
le da un valor agregado en el servicio de post venta. Las actividades de apoyo logran que el
cliente reciba información respecto a la entrega de su producto, su comprobante de pago sea
recibido correctamente.
6.1.1.1 Actividades Primarias
A continuación, se presentan las actividades primarias las cuales se refieren a
aquellas actividades que intervienen en el proceso operativo principal de la empresa para
concretar la comercialización de válvulas.
LOGISTICA INTERNA ALMACÉN COMERCIAL LOGISTICA EXTERNA SERVICIO POST VENTA
Recepción de productos
importadosIngreso a kardex Cotizaciones Embalaje y paletización
Instalación de válvulas
en campo
Verificación de pallets Ubicación del producto Visita a cliente Despacho
Revisión de packing list Cierre de la venta Verificación de entrega
Logistica aduanera
Facturación y cobranza
Pagos
IMPORTACIONES
Cotización y puesta de orden de compra
Seguimiento post embarque
Manejo Administrativo
Cumplimiento legal
Control financiero
GESTIÓN CONTABLE
Elaboración de Estados Financieros
A
CTI
VID
AD
ES D
E SO
PO
RTE
ACTIVIDADES PRIMARIAS
GESTIÓN GERENCIAL
MA
RG
EN
171
Tabla 39 Actividades primarias
Actividades primarias de la cadena de valor.
La mayoría de actividades representa una debilidad interna en la empresa puesto que
existe una falta de formalización de procesos lo cual genera un desorden y acciones
repetitivas dentro de la empresa.
Actividades Primarias
por la comunicación deficiente con el área técnica
debido a que viajan constantemente y a consecuencia
de ello se importan productos erroneos por parte
El inventario no tiene control adecuado, el kardex
no se encuentra actualizado.
Falta de comunicación con el área de ventas.
Genera información errada a vendedores sobre
No existe jefe de ventas que ordene las cateras
de clientes por lo que los vendedores han desatado
una guerra interna por los clientes de la empresa
No realizan seguimiento oportuno llegando a pasarse
de fechas de despacho por lo que se originan
penalidades.
Se cuenta con personal técnico en planilla, la empresa
les otorga una remuneración minima, viajan regularmente
Cuenta con experiencia en control de fluídos.
Elaboración propia
Servicio Post-venta
Programación de servicio técnico
Instalación de válvulas
Existen errores constantes en los terminos de las
específicaciones técnicas originadas mayormente
Nacionalización de carga en el país.
El conformismo gerencial por esta situación ha
generado falta de motivación entre los vendedoresÁrea técnica reducidad
CaracteristicasActividades Comentario
disponibilidad de productos que reporta el reporte de
almacén lo cual es motivo de penalidades
Prometen a los clientes fechas que no se cumplen
generando penalidades que no el sueldo del vendedor
No hay control de visitas, por lo que los gastos de
visitas y viáticos son elevados.
Sueldo alto de vendedores pero sueldo bajo de
técnicos.
Control de inventario
Confirmación de disponibilidad de
mercadería a los vendedores
Cotización
Emisión de orden de compra.
Logistica interna
Espeficaciones técnicas.
Confirmación del proveedor.
Seguimiento del envío.
Control de transporte.
del proveedor.
Embalaje
despacho
Verificación de entrega
Almacén
Comercial
Logitica externa
Participación en el mercado
Número de líneas de productos
Política de precios
Visita al cliente
Cierre de venta
Programación de despacho
Recepción de carga
revisión de cumplimiento de
almacenaje
172
6.1.2 Actividades Secundarias.
Las actividades secundarias son el complemento necesario para que las empresas
desarrollen sus actividades primarias, las actividades primarias representan el manejo de
actividades en base a la gestión de las actividades secundarias.
Tabla 40 Actividades secundarias de la Cadena de Valor.
Las actividades secundarias representan una debilidad para la empresa puesto que al
igual que las actividades primarias los procesos no están alineados formalmente y esto se ve
reflejado en falta de comunicación entre áreas, estos aspectos perjudican a la empresa
representando una debilidad.
Actividades Secundarias
Financiamiento de la empresa Se encarga de realizar los informes de los estados
Costeo de la empresa financieros.
Control del capital de trabajo La facturación es constante por la falta de planificación
Generación de información financiera de despachos.
Existe sobre carga laboral, retraso de reportes.
Burocracia en decisiones No existe jefe de ventas por lo que los vendedores han
Incongruencia de valores desatado una guerra interna por los clientes de la empresa
La gerencia posee años de experiencia en el mercado de
válvulas.
Elaboración propia
Prometen a los clientes fechas que no se cumplen
generando penalidades que no afectan a su sueldo.
Falta de un sistema que integre información en tiempo
Gestión gerencial
No hay control de visitas
Gestión contable
Facturación
Cobro y pago
Actividades Caracteristicas Comentario
173
6.2 Indicadores de las Actividades de la Cadena de Valor
Tabla 41 Indicadores de la Cadena de Valor primera parte
Indicadores de actividades Cadena de valor.
Tabla 42 Indicadores de la Cadena de Valor segunda parte
Elaboración: Propia
Total pedidos solicitados Considera todos los pedidos espera-
dos vía importación según fecha de
Importaciones cerradas llegada.
Las importaciones cerradas son aque-
llas que ya arrivaron al país.
Considera los pedidos que llegaron
fuera de la fecha pactada en la orden
de importación.
Cada vendedor tiene una cuota
Cuota asignada a vendedor asignada en el mes las cuales se com-
paran las ventas reales.
Elaboración propia
Cumplimiento de cuota Ventas
Costo total de
importación
Valor FOB
Considera todos los costo totales de
importación incluyendo los costos de
desaduanaje.
El valor fob es el valor del costo de
fabrica del producto
Costo de importación
Ratio de retrasos en
entrega de fábrica Total de pedidos
Total pedidos entregados
fuera de fecha
Indicador Unidad Explicación
Ratio de importaciones
para importación.
Actividades Secundarias
Rentabilidad obtenida Considera el resultado final de la empresa
obtenido como resultado de la gestión
gerencial.Ratio de Rentabilidad Utilidad Neta
Ventas
Indicador Unidad Explicación
174
6.3 Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las
actividades de la cadena de valor
A continuación, se muestran referentes para la aplicación de benchmarking con respecto
a las actividades primarias y secundarias, indicándose que procedimiento se aplicará y en base
a que referente a fin de poder mapear los aspectos a mejorar.
Tabla 43 Benchmarking de indicadores de cadena de valor
Benchmarking comparado con los líderes de la industria.
Nota. Elaboración propia
6.4 Determinar las competencias de la empresa
A fin de poder determinar la relación de las competencias que posee la empresa Cirko
en el mercado de válvulas industriales.
Actividades Benchmarking Procedimiento Referente
CompraSistema de control
de importaciones
Sistema ERP que requiere el
ingreso de la orden de compra
y da alertas de llegada al área
de ventas
Claval
(Proveedor)
Almacén
Control estricto de
inventarios unidades
valoradas, código de
barras y políticas de
inventario
Control estricto de inventarios
unidades valoradas, código de
barras y políticas de inventario
Bermad
(Competencia)
Servicio Post venta
Personal técnico
especializado en
válvulas industriales
Seguimiento de la cotización
hasta colocación de orden de
compra
Cirko Engineering
Venta Proceso de ventaVisita intensiva a proyectos
mineros
Bermad/ Fareco
(competencia)
Despacho
Control estricto de
despacho hasta
entrega al cliente con
alianza con
proveedor de
transporte
Generación de procedimientos Interno área
administración
175
Tabla 44 Competencias de Cirko Engineering
Competencias distintivas de Cirko Engineering
6.5 Identificación y determinación de ventajas competitivas de la empresa
Luego de determinar los factores claves que determinan el éxito en la industria se aplicó
la matriz del nivel competitivo tomando como comparativo a los principales competidores;
La calidad, el diseño y posicionamiento de marca son factores de éxito que tienen el
mismo nivel de importancia para Cirko y Bermad.
Mientras que para el competidor Bermad el factor más resaltante son los servicios de
atención al cliente durante la pre venta para Cirko resalta como factor clave la variedad de
productos que una empresa debe de tener, mientras que Fareco resalta como factor clave los
precios que se ofrecen en el mercado.
Se puede resaltar que cada empresa tiene distintas ventajas competitivas en la industria
por lo que si estos factores clave predominaran en una sola empresa podría lograr una fuerte
ventaja frente a su competencia.
Gestión gerencial
Gestión contable
Fuente: Cirko. Elaboración propia
Compromiso
Flexibilidad
Comercial
Logistica Externa
Servicio Post-venta
-
Compromiso
Capacidad de
negociación
Experiencia
Flexibilidad
Proactividad
Flexibilidad
Competencias
Proceso de actividades
de la cadena de valor
Logistica interna
Almacén
176
6.6 Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI
Según el autor Fred R. David define a la matriz EFI como “una herramienta para la
formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las
áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar
las relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, así
que no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y que ésta es una técnica
infalible. Una comprensión detallada de los factores incluidos es más importante que los valores
absolutos”.
A fin de evaluar la posición estratégica interna de la empresa se está aplicando la Matriz
de evaluación EFI la cual nos permitirá determinar cuáles son las fortalezas y debilidades que
maneja la empresa en sus áreas para ello es importante conocer las diversas áreas que maneja la
empresa y la interrelación existente entre ellas, luego de evaluar cada área y reunirnos con
gerencia para llegar a una conclusión sobre los factores determinantes que se convierten en
fortalezas y factores que constituyen una debilidad a fin de ponderarlos y con ello llegar a una
conclusión de cuál es el peso que tiene cada uno en la empresa para ser considerados como factor
que influirá en las decisiones de elección de la estrategia para la empresa.
Para elaborar la presente matriz se le asignó un peso a cada factor según la relevancia
que tiene de dicho factor para tener éxito como empresa. Los pesos asignados sumados deben de
dar un resultado de 1.0. En la columna titulada puntaje se analiza cada factor asignándole una
calificación del 1 al 4 para poder cuantificar con cuanta eficacia responden las estrategias
actuales de la empresa Cirko Engineering, para la interpretación donde “4” responde de manera
excelente y “1” responde de forma deficiente.
177
El peso ponderado más alto es 4.0 que caracteriza a las empresas fuertes internamente,
el ponderado promedio es 2.5 que significa que la empresa aún le falta mejorar algunos aspectos
internos, y el ponderado más bajo es 1.0 que caracteriza a una empresa débil en lo interno.
Tabla 45 Matriz de Diagnóstico Interno EFI
Matriz de diagnóstico interno.
Luego de analizar las debilidades y fortalezas dentro de la matriz EFI de la empresa
Cirko Engineering cuenta con 21 factores determinantes de éxito 10 fortalezas y 11 debilidades
obteniendo un puntaje final ponderado de 2.28 lo cual indica que la empresa no aprovecha las
fortalezas que posee para desarrollar ventajas competitivas. Las debilidades mayores pueden ser
optimizadas para una mejora del posicionamiento en el mercado, actualmente la empresa tiene
Peso Calificación
Total
Ponderado
F1 Experiencia en el mercado de válulas por parte de gerencia 0.03 3 0.09
F2 Peronal técnico que brinda parte de mantenimiento 0.08 4 0.32
(única empresa en el mercado que cuenta con perdonal técnico)
F3 Posee representación de marca 0.04 4 0.16
F4 Buena relaciones con proveedores 0.07 4 0.28
F5 Cartera de clientes con alta solvencia 0.05 4 0.2
F6 Alta calidad en el producto 0.04 3 0.12
F7 Precios flexibles 0.03 3 0.09
F8 Los mercados Sectores en crecimiento 0.04 4 0.16
(Minería y agricultura)
F9 Diversas líneas de productos 0.01 3 0.03
F10 Disponibilidad de fábrica para capacitación técnica 0.05 3 0.15
D1 Visión y misión débiles, carece de planeamiento estrategico 0.05 1 0.05
D2 Servicio post venta limitado 0.07 1 0.07
D3 Infraestructura alquilada de altos costos fijos 0.04 2 0.08
D4 Capacidad instalada limitada 0.04 1 0.04
D5 Baja identificación del personal con la empresa 0.06 1 0.06
D6 Falta de sistema integrado de información 0.04 2 0.08
D7 Falta de programa de desarrollo de personal 0.06 1 0.06
D8 Baja rentabilidad 0.05 1 0.05
D9 Personal desmotivado 0.07 1 0.07
D10 Limitada capacidad de inversión 0.04 2 0.08
D11 Organización centralizada(burocracia) 0.04 1 0.04
Total 1.00 2.28
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia.” por F.A.D.´Alessio, 2008.
México D.F., México Pearson.
Factores Criticos del éxito
Fortalezas
Debilidades
178
un control interno débil. Sin embargo, se pueden observar fortalezas importantes que pueden ser
explotadas para la generación de nuevas estrategias.
179
Capítulo VII. Formulación de los Objetivos y Diseño de Estrategias
7.1 Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos
En este capítulo se plantean cuáles serán los objetivos estratégicos, tomando en cuenta
la información en base a fuentes secundarias y análisis de los capítulos anteriores. Los objetivos
estratégicos son “objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización espera
alcanzar luego de implementar las estrategias externas específicas escogidas, las cuales conducen
hacia la visión establecida. El horizonte de tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser
coherente con la visión, y normalmente dependerá de la industria, la organización, sus productos
y sus respectivos ciclos de vida”. (D'Alessio, 2013).
“La gestión estratégica es un proceso de circuito cerrado (…), en el que cada parte
del sistema influye en las demás”.
Fred R. David indica que “Todos los niveles de una organización, ya sean
corporativos, divisionales o funcionales necesitan objetivos a largo plazo”.
Arthur D. Little afirma que, las empresas en lugar de basen en una orientación
estratégica darse en bonificaciones por méritos, las remuneraciones que las empresas pagan a sus
directivos debieran fundamentarse más en el logro de objetivos y estrategias a largo plazo, los
objetivos generales que normalmente puede seguir una empresa son el de supervivencia,
crecimiento y rentabilidad.
(D'Alessio, 2013) Los objetivos a largo plazo deben tener las siguientes características:
1. Deben ser cuantitativos para poder medirlos.
2. Deben ser medibles usando indicadores confiables.
180
3. Deben ser realistas pudiéndose alcanzarlos.
4. Deben ser comprendidos igualmente por todos y sin dudas.
5. Deben ser desafiantes para exigir el compromiso de todos.
6. Deben ser jerarquizados, siendo el primero más importante.
7. Deben ser alcanzables en el tiempo establecido por la visión.
8. Deben ser congruentes entre las unidades de la organización.
9. Deben ser asociables a un horizonte de tiempo.
Tomando en cuenta estos aspectos se han planteado los siguientes objetivos:
7.1.1 Objetivos estratégicos.
1. Aumentar la participación de mercado al 40%, dentro de los próximos cuatro
años.
2. Diversificar la línea de productos desarrollando servicios de mantenimiento de
válvulas relacionado a la marca dentro de 2 años.
3. Incrementar en 7% el retorno de la inversión, en los próximos 3 años.
4. Contar con un local propio que amplíe la capacidad de almacenaje dentro de 4
años.
5. Implementar herramientas de negocio para el manejo eficiente de la información.
6. Potenciar el capital humano creando un know how que genere la diferenciación
en el mercado.
181
7.1.2 Análisis de objetivos estratégicos.
Los objetivos han sido elaborados y seleccionados en base al análisis realizado sobre los
factores claves de éxito externos e internos detallados en capítulos anteriores.
A continuación, se puede apreciar el alcance de los objetivos planteados:
1. Aumentar la participación de mercado al 40%, dentro de los próximos
cuatro años.
Este objetivo orientado a posicionarse en el mercado reforzando los
productos con un servicio especializado generando así una línea atractiva
para el mercado que brinde una satisfacción total al cliente por sobre la
competencia de tal manera que se incrementen las ventas y así incrementar
la participación de mercado.
2. Diversificar la línea de productos desarrollando servicios de
mantenimiento de válvulas relacionado a la marca dentro de 2 años.
A fin de evitar la concentración de productos que actualmente posee la
competencia en el mercado y con la finalidad de atender una demanda no
satisfecha en el mercado respecto a los servicios relacionados con las
válvulas de control de fluidos se plantea aplicar la diversificación de
productos
Sobre la diversificación de productos algunos autores opinan lo siguiente:
"Las consecuencias de la diversificación para la rentabilidad fueron
crucialmente dependientes de las relaciones entre las actividades de la
empresa" Rumelt, (1974).
182
Las empresas con diversificación relacionada fueron más rentables que las no
relacionadas, Grant y Jammine, (1988).
Debido a ello se plantea la creación de una nueva línea de servicios como parte
de una estrategia que coadyude al logro la eficiencia para el cliente y por ende
la mejora de la rentabilidad para la satisfacción de los accionistas.
3. Incrementar la rentabilidad en un 7% en los próximos tres años
Este objetivo está orientado a maximizar el beneficio y generar la satisfacción
del accionista, el ratio de rentabilidad de la empresa no ha sido el esperado
por lo que se espera que como consecuencia de la aplicación de estrategias
adecuadas este se incremente en el lapso de tres años.
4. Incrementar la productividad dentro de 4 años.
La empresa necesita definir adecuadamente sus procesos para trabajar de
manera eficiente, la generación formal de procedimientos y desarrollar un plan
de inversiones orientado a la mejora de la operatividad a llevado a plantear la
adquisición de un local que amplíe la capacidad de la empresa en términos de
almacenaje a fin de reducir costos de alquileres y generar una mejora de
imagen ante clientes y entidades financieras.
5. Implementar herramientas de negocio para el manejo eficiente de la
información en el plazo de tres años.
Este objetivo se enfoca en la aplicación de un sistema de información que
aporte a la eficiencia mostrando data que ayude a la toma de decisiones en
tiempo real. Por lo que se plantea realizar una inversión en la
implementación de un ERP.
183
6. Potenciar al personal técnico creando un know how que genere la
diferenciación en el mercado en el plazo de dos años.
La empresa cuenta con un personal permanente que tiene conocimientos
técnicos en el manejo de válvulas, si refuerza estas competencias generaría
un know how que brinde un servicio post venta de calidad con lo cual
generaría una diferenciación en el mercado que aporte a la mejora de la
rentabilidad de la empresa.
7. Mejorar al clima laboral creando un plan de capacitaciones consecutivos.
Se plantea generar un plan de capacitaciones para mejorar la eficiencia del
personal a fin de propiciar su desarrollo y fomentar el buen clima laboral a
fin de generar la motivación en los trabajadores.
7.2 Diseño y Formulación de Estrategias
Thompson Artur A. y Peteraf Margaret indican que: “Encursar a la empresa hacia un
camino, en lugar de otro, ayuda a que los gerentes revisen si el camino estratégico elegido es el
más atractivo para el beneficio económico y sostenible de la empresa, o en todo caso si es más
conveniente virar del camino elegido y/o enrumbar a otra dirección. A fin de poder evaluar las
estrategias a aplicar se aplicará el modelo del océano azul, análisis que se muestra a
continuación”.
184
7.2.1 Modelo del Océano Azul.
“Los creadores de océanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como
referencia para la comparación, lo que realizan es aplicar la innovación en valor, la innovación
en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul” Chan Kim, W. (2005).
Con ello se puede generar una diferenciación puesto que, “la meta es lograr que la
competencia pierda toda la importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los
compradores como para la empresa, abriendo de esta forma un espacio nuevo y desconocido en
el mercado”. Chan Kim, W. (2005).
El modelo de océanos comprende dos conceptos:
1. Océano rojo, son aquellos que están representados por las industrias existentes en
el mercado, que ofrecen productos llamados bienes genéricos, existen varios
competidores y todos ellos conocen las reglas del juego para sobrevivir en la
industria, de tal manera puedan obtener resultados esperados favorables, de lo
contrario, las perspectivas de rentabilidad y crecimiento se ven reducidas.
2. Océanos azules, están representadas por las industrias que no existen actualmente,
en resumen, es el espacio desconocido del mercado, no aprovechado aún. En el
océano azul la competencia pierde validez porque las reglas del juego aún no
existen.
A continuación, se presenta la definición de las variables principales que la empresa
Cirko ha considerado como aspectos relevantes que valora el cliente:
a) Precios/Margen:
Los precios flexibles son importantes para la industria pues existen factores
externos que varían los precios de los metales por lo que la flexibilidad de precios
resulta importante para los clientes. Las empresas como Bermad y Fareco no han
185
mostrado flexibilidad de preciosos altos desde su inicio mientras Cirko entró al
mercado ofreciendo un precio estándar por un producto de calidad, los productos
de todos los abastecedores de válvulas de control están orientados principalmente
al mercado minero. Este enfoque permite a Cirko obtener una rotación de volumen
regular, pero con un margen menor al del competidor Bermad.
b) Alto Volumen de Ventas:
Las empresas del sector poseen diversidad de precios, un grupo de ellos maneja
productos chinos a precios bajos por lo que mueven volúmenes altos perol as
ventas son dadas de manera eventual y otros se manejan con precios altos quienes
manejan bajos volúmenes, Cirko se mantiene con precios estándar lo que genera
un volumen de ventas moderado.
c) Inversión en Infraestructura:
Cirko Perú actualmente realiza sus operaciones en un local alquilado por lo que
el invertir en una infraestructura propia generaría una reducción de gastos y
representa un importante incremento de solidez lo cual mejoraría la imagen ante
clientes y entidades financieras.
d) Sistemas de información:
Hoy en día los clientes que demandan dentro del mercado de válvulas hidráulicas
son grandes empresas que dentro de su estructura manejan ERP por lo que una
empresa que necesita cotizar es importante manejar una herramienta tecnológica
que pueda permitir una eficiente comunicación con el cliente, así como la mejora
en la eficiencia de operaciones mediante la información integral de sus
operaciones. Cirko Perú genera muchas veces actividades repetitivas por la falta
de generación de información en la realización de sus operaciones, pocas
186
empresas que abastecen en el mercado de válvulas industriales poseen un
desarrollo con respecto a sistemas de información.
e) Servicio post-venta:
Actualmente, en el mercado existe una demanda no satisfecha para el
mantenimiento de válvulas. En el caso de Cirko, aún no cuenta con un manejo
adecuado de servicio postventa para los clientes, pero si brinda el servicio de
instalación de válvulas, esta capacidad de servicio no es alcanzada aún por los
demás competidores ya que su objetivo principal es solo vender, mientras que el
de Cirko es además asesorar al cliente luego de la venta.
f) Logística Eficiente:
El sistema logístico de Cirko Engineering ha tratado de mantener las entregas de
manera oportuna, se han tomado las medidas necesarias de abastecimiento de
stock.
g) Capital humano competente:
Cirko considera importante contar con personal capacitado que pueda responder
de manera eficiente a los procesos que demandan las operaciones de que realiza
la empresa. Con respecto al área de ventas es importante mantener a los
vendedores de experiencia y que se formen a la vez nuevos vendedores que
ayuden a incrementar la fuerza de ventas para ello es importante reforzar con
capacitaciones periódicas situación que no se viene trabajando actualmente en la
empresa.
Con respecto al área de ventas, para la empresa es importante
mantener/retener a los vendedores de experiencia, al mismo tiempo formar
187
nuevos y futuros vendedores que ayuden a incrementar las ventas, para ello será
importante reforzar con capacitaciones periódicas, talleres, seminarios, entre
otros. Esta es una situación que actualmente no se viene trabajando en la empresa.
7.2.1.1 Lienzo de la estrategia actual.
Los lineamientos mencionados reflejan los atributos que maneja Cirko Perú
fueron tomados en cuenta en base a la información tomada por el juicio de experto, así
como las demás entrevistas realizadas a clientes, con ello se pudo identificar las estrategias
aplicadas por la industria en el escenario actual, los aspectos que son valorados por los
clientes se muestran en el eje “x” y el nivel de valor que obtiene la empresa como
calificación se muestra en el eje “y”. Los lineamientos generarán la formación de la curva
de valor en la que se resalta las variables principales que identifican a Cirko frente a la
industria, a continuación, se muestra el gráfico del lienzo actual de Cirko Perú:
Figura 72: Lienzo de la estrategia actual. Fuente: Elaboración propia.
En el presente gráfico se observa el perfil actual estratégico que posee Cirko
determinando que existe un alto valor en los Precios/Margen en los productos que ofrece
188
puesto que ha podido mantener un precio flexible ante la competencia sin perder la
calidad. Esta curva también se conoce como el perfil estratégico de cierta compañía.
7.2.1.2 Lienzo de la estrategia de la industria
Para poder elaborar el lienzo de la estrategia de la industria se tomó en cuenta lo
manifestado en la entrevista por expertos de la industria, así como la información
proporcionada por los usuarios de válvulas industriales, tanto para el sector minero,
agrícola y aguas servidas.
A continuación, se presenta la gráfica del lienzo de la estrategia actual de la
industria el cual se compara con el lienzo que aplica la empresa Cirko:
Figura 73: Lienzo de la estrategia de la industria. Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a lo observado en el grafico la industria otorga un mayor valor a los
precios, los usuarios de válvulas manifestaron en la entrevista a profundidad que muchas
veces tomar esta decisión de adquirir un producto de bajo precio condiciona la calidad del
189
producto, muchas veces los clientes han podido relacionar calidad con precio. Sin embargo,
en épocas de crisis mantener precios flexibles representó un factor importante debido a que
ante la flexibilidad de tarifas la posibilidad de adquisición no se ve frenada.
En cuanto al factor más débil para la industria, está representada por el servicio. Según
manifiestan los expertos en el mercado existen pocas empresas que brindan servicios
presentándose de esta manera contingencias en la instalación de válvula o el
mantenimiento de estas.
Ante este factor se detecta que la empresa Cirko Engineering posee mayor ventaja
pues posee personal dependiente que brinde este tipo de servicios. Sin embargo, al
momento la empresa no está explotando al máximo este factor a favor.
7.2.1.3 Matriz eliminar- Incrementar-Reducir-Crear
Luego de elaborar los gráficos que muestran la estrategia actual tanto de Cirko
como de la industria se ha procedido a aplicar una herramienta fundamental para crear
océanos azules conocida como la matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”. Esta
matriz no solo motiva a las compañías a hacer preguntas respecto a estas cuatro palabras,
sino también la impulsa a actuar, con el fin de crear una nueva curva de valor.
Las siguientes son preguntas realizadas a fin de plantear el desarrollo un modelo
de océano azul.
Eliminar: ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben
eliminar?
190
Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por
encima de la norma de la industria?
Reducir: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la
norma de la industria?
Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca
las ha ofrecido?
Bajo estas premisas, se presenta la siguiente matriz para Cirko:
Figura 74: Lienzo de la estrategia de la industria. Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a la analizado en la matriz eliminar, reducir, incrementar, crear, se ha
podido considerar que Cirko debe reducir Precios/Margen con miras a atacar nuevos
frentes desarrollando nuevas líneas con menor precio. Así mismo para invertir en
infraestructura debe de dejar de alquilar el local que actualmente posee lo cual le permitiría
la reducción de sus costos fijos.
Cirko debe de crear líneas especializadas, que le permitan potenciar el servicio
post-venta como servicio complementario que nace a raíz de la compra de válvulas, las
válvulas son productos de larga duración ante ello los servicios vienen a representar
191
ingresos que Cirko puede obtener para cubrir la lenta rotación de sus productos debido a
que las válvulas de control de fluidos tienen un largo tiempo de duración.
Así mismo incrementar una logística eficiente permitirá la eficiencia en los
procesos por lo que se podrán eliminar las penalidades por una entrega fuera de fecha
pactada con el cliente; esto va de la mano con la necesidad de reforzar los sistemas de
información, la empresa debe de invertir en herramientas apropiadas que ayuden a tomar
decisiones en tiempo real, no siendo menos importante es la necesidad de reforzar las
competencias del capital humano, dándole la capacitación, herramientas y el ambiente
propicio para ser más productivos.
Tomando en cuenta las tres características de una buena estrategia: foco,
divergencia y mensaje contundente, que recomiendan los autores W. Chan Kim y Renée
Mauborgne, se propone que la empresa enfoque sus esfuerzos en crear una variable
adicional:
Reforzamiento de marcas:
La nueva línea de servicios generará el reforzamiento de la nueva imagen de la
marca quien no solo se distingue por un producto de calidad sino se ampliará el ámbito a
servicios especializados demostrando que Cirko también presta servicios de calidad.
7.2.1.4 Lienzo de la nueva estrategia considerada.
En el siguiente gráfico se presenta el lienzo propuesto para Cirko, resaltando
aquella variable que representaría la estrategia de Océano Azul, marcando así la
diferencia en la industria y alejándose de la competencia.
192
Dentro del lienzo de la nueva estrategia se ha observado que, ante el ofrecimiento
de servicios de post venta para mantenimiento de válvulas, se incursionaría en mercados
no dominados por la industria por lo que los precios a manejar pueden aplicarse de manera
favorable y positiva para la empresa, generando no solo ganancias, sino también
reconocimiento de marca.
A continuación, se presenta el gráfico con la nueva estrategia considerada para la
empresa Cirko Engineering:
Figura 75: Lienzo de la nueva estrategia considerada. Fuente: Elaboración propia.
En el presente grafico se muestra la nueva curva que difiere a Cirko con la
industria, esto gracias a la aplicación de una estrategia alternativa que posibilite la
creación de una línea de servicio que permita expandir la comercialización de válvulas
de control y de esta manera cubrir las necesidades manifestadas por el cliente que
actualmente no están siendo satisfechas.
193
Con el valor de esta nueva variable, Cirko tendrá la posibilidad de reforzar su
marca, productos y servicios que brinda. Además, también permitirá que la empresa
desarrolle de manera más eficiente el servicio post-venta, para ello tendrá como objetivos
retener a su personal y capacitarlos de la manera más adecuada para poder satisfacer la
demanda post venta que aún no está siendo explotada por la competencia.
7.2.2 Matriz de Formulación de estrategia.
Para formular la estrategia previamente se realizó la Matriz de Evaluación de los Factores
Externos EFE, la Matriz de Perfil Competitivo MPC y la Matriz de Evaluación de los Factores
Internos EFI.
Fred R. David llama a la aplicación de las matrices anteriormente mencionada como la
“Etapa de aportación de información”, para luego dar paso a la etapa de ajuste en donde se
analiza la generación de estrategias factibles.
Figura 76: Etapas de generación de estrategias. Fuente: Elaboración propia.
En esta etapa de ajuste el autor Fred R. David señala que hay cinco matrices que pueden
ser empleadas en cualquier orden:
194
- La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas –FODA
- La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción-PEYEA
- La matriz del Boston Consulting Group-BCG.
- La matriz interna y externa-IE y;
- La matriz de la estrategia principal.
Estas matrices se sustentan en el contenido que proviene de la etapa de aportación de
información, para elaborar una correlación analítica entre las oportunidades y las amenazas
externas con las fortalezas y las debilidades internas.
7.2.2.2.1 FODA
La matriz FODA es un instrumento base para la etapa de ajuste de estrategias
debido que evalúa los factores que determinan el comportamiento de la organización y
permite tener un mapeo de cómo estos aspectos pueden afectar o generar un apoyo a la
empresa.
Thompson y Strikland (1998) establecen que “el análisis FODA estima el efecto
que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la
organización y su situación externa, esto es, las oportunidades y amenazas”. Asimismo,
Fred David menciona que "Las empresas deben responder a los factores de manera tanto
ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las
oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales". Una
fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como
son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicológicos y la
evidencia de su competencia McConkey (1988).
195
Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organización o
simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca en
una situación débil. Henry (1980).
Las fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los
aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos,
distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos
generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.). Estos talones de
Aquiles pueden generar en la organización una posición competitiva vulnerable
(Vandenberg y Lance, 1992).
Según lo mencionado la matriz FODA es una herramienta que proporciona la
información precisa que permite la identificación de estrategias considerando tanto el
aspecto interno como externo de la organización.
Tomando en cuenta ello se ha efectuado un análisis crítico, considerando la
información recopilada en capítulos anteriores, a fin de elaborar una lista de los factores
claves conocidas como fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, primeramente, se
procedió a determinar los factores por cada cuadrante:
Tabla 46 Matriz FODA Fortalezas- Debilidades
Matriz FODA Fortalezas -Debilidades
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México D. F.,
México: Pearson
FO RTALEZAS DEBILIDADES
F1 D1
F2 D2
F3 D3
F4 D4
F5 D5
F6 D6
F7 D7
F8 D8
F9 D9
F10 D10
D11
Disponibilidad de fábrica para
capacitación técnicaLimitada capacidad de inversión
Organización
centralizada(burocracia)
Precios flexiblesFalta de programa de desarrollo de
personal
Los mercados Sectores en
crecimiento (Quellaveco, Baja rentabilidad
Diversas líneas de productos Personal desmotivado
Buena relaciones con proveedores Capacidad instalada limitada
Cartera de clientes con alta solvenciaBaja identificación del personal con
la empresa
Alta calidad en el productoFalta de sistema integrado de
información
Experiencia en el mercado de
vávlulas por parte de gerencia
Visión y misión débiles, carece de
planeamiento estrategicoPersonal técnico que brinda parte de
mantenimientoServicio post venta limitado
Posee representación de marcaInfraestructura alquilada de altos
costos fijos
197
Tabla 47 Matriz FODA Fortalezas- Debilidades
Matriz FODA Oportunidades-Amenazas
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México D. F.,
México: Pearson
AMENAZAS
O1 A1
O2 A2
O3 A3
O4 A4
O5 A5
O6 A6
O7
O8
O9
Contracción de la inversión privada
Desaceleración de la economía China
Incremento de conflictos sociales más de 212
casos
Sucesos de fenómenos naturales
Crecimiento del ERP en el mercado
Crecimiento económico de EEUU y
Japón
Perspectiva favorable del
sostenimiento económico del país
Consolidación y desarrollo de
grandes proyectos mineros
Crecimiento del PBI del país(aporte
de PBI minero de 4.8%)
Disminución de la tasa de interés de
referencia por parte del BCR
Propuesta del presidente PPK
sobre destrabe de
inversiones(Ampliación de Cerro
Priorización a la celebración de
TLC
Recuperación de Europa
O PO RTUNIDADES
Vinculación de autoridades publicas en caso
de corrupción
Inestabilidad política
198
Tabla 48 Matriz FODA Estrategias FO-DO
Matriz FODA Estrategias FO-DO
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México D. F.,
México: Pearson.
O1-F9 D6-O4
O2-F7 D9,D7-O5
F4,F1-
O3
D9,D5,D1-
O6
O4-F9 D8-O7
O5-F3 D2-O8
F3-
F2.F1
0-O7
D4,D10-
O9
ESTRATEGIAS DO
Generar reuniones con la fabrica que
representa la marca Claval a fin de
generar una alianza de capacitación
para el reflote del nuevo producto de
servicios y que este beneficie al
proveedor con el empoderamiento de
la marca.
Aprovechar la mejora de perspectivas
de crecimiento de la empresa para
reclutar egresados técnicos y
capacitarlos localmente a fin de
incrementar la fuerza técnica.
Desarrollar de manera independiente
a la venta de productos, los servicios
técnicos como un producto adicional
que genere ingresos.
Generar un crédito hipotecario a largo
plazo que permita comprar un local con
mayor capacidad de almacenaje.
Generar una alianza estratégica con
los proveedores europeos,
aprovechando la experiencia de
gerencia conseguir mayores
descuentos.
Trasladar la perspectiva de crecimiento
al personal promoviendo la nueva cultura
empresarial liuego de estructurar la
misión, visión de la empresa a fin de
identificar y motivar al personal.
Implementar un ERP que permita
mantener información en tiempo real
sobre el disponible de las diferentes
líneas de productos.
Generar acompañamiento en la ingeniería
de proyecto para poder afianzar los
ingresis y así Incrementar la rentabilidad
Aplicar un estudio a cada proyecto
para generar una propuestla sobre las
diversas líneas de productos que la
empresa posee a fin de captar por lo
menos 1 de los tres proyectos a
destrabarse.
implementar un ERP en la empresa que
integre la información de diferenctes
áreas y evite la repetición de actividades
y se pueda obtener información en
tiempo real.
Proyectar la estructura de costos
considerando como futuros
proveedores a aquellos que residan
países que mantienen TLC con el
país.
Generar capacitaciones internacionales
para los técnicos que motiven su
permanencia en la empresa y
elperfeccioamiento de sus
conocimientos.
ESTRATEGIAS FO
199
Tabla 49 Matriz FODA Estrategias FA-DA
Matriz FODA Estrategias FA-DA
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México D. F.,
México: Pearson.
Dentro de todas las estrategias obtenidas se han obtenido aquellas orientadas al
enfoque de desarrollo de productos. la que serán evaluadas más adelante.
A1-F4 D1-A1,A2
A2-F5 D9-A3
A3-F7 A6-D8
A9-F9
ESTRATEGIAS DA
Mantener el manejo de precios
flexibles y elaborar un plan de
contingencia generando escenarios
pesimista para establecer el máximo
tope de ajuste de precios.
Cotratar un seguro que cubra la
meradería en caso de desastres naturales
a fin de que la empresa no tenga que
asumir el 100% de la pérdida ocurrida
de ser el caso.
Contratar seguros contra riesgos de
desastres naturales.
ESTRATEGIAS FA
Generar contratos de cobertura de
tipo de cambio a fin de generar una
cobertura del riesgo de ariación del
tipo de cambio por los aspectos
coyunturales que pudieran generarse
Contemplar dentro de la elaboración del
planeamiento estratégico un escenario
negativo considerando la crisis política y
sus implicancias en los sectores de
comercialización de válvulas.
Generar un plan de contingencia
quepermita medir el nivel de ventas
esperado en base al comportamiento
histórico de la cartera de clientes ante
un caso de crisis política.
Generar programas de retención de
personal para evitar la fuga de talento.
7.2.2.2. Matriz PEYEA.
La matriz PEYEA es una herramienta que muestra mediante una matriz la
posición estratégica de una empresa, así como la evaluación del a acción a tomar.
La matriz se divide en 4 cuadrantes, en cada cuadrante tiene dos ejes que
combinan factores relacionados a la industria y dos ejes que combinan factores
relacionados a la organización. Luego de realizar el análisis de los factores puntuado
caerá en uno de los cuatro cuadrantes los cuales representan una postura estratégica
denominada conservadoras, intensivas, defensivas y competitivas.
Los pasos necesarios para desarrollar una matriz Peyea implican seleccionar un
conjunto de variables para definir la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC),
la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI).
Para poder brindar la calificación se asigna un valor numérico de 1 (La peor) a
7(la mejor) a cada una de las variables que integran las dimensiones FF y FI.
Asimismo, se le asigna un valor numérico de -1(La mejor) a -7 (la peor) a cada
una de las variables que integran las dimensiones EE y VC. En los ejes FF y VC, hacer
una comparación con los competidores. En los ejes FI y EE, hacer una comparación de
las industrias.
A continuación, se muestra la matriz Peyea:
201
Tabla 50 Posición Estratégica externa de la empresa Cirko Engineering Calificación de factores
determinantes de la estabilidad del entorno (EA)
Calificación de factores determinantes de la estabilidad del entorno (EA) de Cirko Engineering
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México D.
F., México: Pearson.
Tabla 51 Posición Estratégica externa de la empresa Cirko Engineering Calificación de factores
determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
Calificación de factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México D.
F., México: Pearson.
Tabla 52 Posición Estratégica interna de la empresa Cirko Engineering Calificación de factores
determinantes de la ventaja competitiva (VC)
Calificación de factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México D.
F., México: Pearson.
# Factores 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 Total
1 Cambios técnológicos Muchos x Pocos -3
2 Tasa de inflación Alta x Baja -6
3 Variabilidad de la demanda Grande x Pequeña -2
4 Rango de precios de productos competitivos Amplio x Estrecho -2
5 Barreras de entrada Amplio x Muchas -4
6 Presión competitiva Alta x Baja -2
7 Elasticidad de precios Elástica x Inelástica -1
8 presión de productos sustitutos Alta x Baja -6
Suma -26
Promedio -3.25
# Factores 0 1 2 3 4 5 6 Total
1 Potencial de crecimiento Bajo x Alto 6
2 Potencial de utilidades Bajo x Alto 5
3 Estabilidad financiera Baja x Alta 4
4 Conocimiento tecnológico Simple x Complejo 4
5 Utilización de recursos Ineficiente x Eficiente 2
6 Intensidad de capital Baja x Alta 4
7 Facilidad de entrada al mercado Facil x Dificil 5
8 Utilización de capacidad Baja x Alta 4
Suma 34
Promedio 4.25
# Factores 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 Total
1 Participación en el mercado Pequeña x Grande -3
2 Calidad del producto Inferior x Superior -6
3 Ciclo de vida del producto Avanzado x Temprano -4
4 Ciclo de reemplazo del producto Variable x Fijo -5
5 Lealtad del producto Baja x Alta -6
6 Conocimiento tecnológico Bajo x Alto -3
7 Integración vertical Baja x Alta -1
8 Lealtad del consumidor Baja x Alta -4
Suma -32
Promedio -4.00
202
Tabla 53 Posición Estratégica interna de la empresa Cirko Engineering Calificación de factores
determinantes de la fortaleza financiera (FF)
Calificación de factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México D.
F., México: Pearson.
La suma de los resultados para el eje X se determina con la suma de los promedios
ponderados de la Fortaleza de la Industria (FI) 4.25 y la Ventaja Competitiva(VC) -4.00
la cual dio como resultado 0.25. En cuanto al eje Y se determina con la suma del
promedio de la Fortaleza Financiera(FF) 3.67 y Estabilidad del Entorno(EE) -3.25 lo cual
da como resultado 0.42.
Figura 77 Perfil competitivo de Minera Condestable. Adaptado de " Planeamiento estratégico razonado ", por F.
A. D’Alessio, 2014.
# Factores 0 1 2 3 4 5 6 Total
1 Retorno de la inversión Bajo x Alto 5
2 Apalancamiento Desbalanceado x Balanceado 5
3 Liquidez Desbalanceada x Sólida 4
4 Capital requerido Alto x Bajo 3
5 Flujo de caja Bajo x Alto 4
6 Factibilidad de salida de mercado Dificil x Fácil 1
7 Riesgo involucrado en el negocio Alto x Bajo 4
8 Rotación de inventario Lento x Rápido 3
8 Economías de escala Bajas x Altas 4
Suma 33
Promedio 3.67
(FF)
5
4
CONSERVADOR AGRESIVO
3
2
1
(VC) (FI)
5 4 -3 -2 -1 1 2 3 4
-1
-2
-3
DEFENSIVO -4 COMPETITIVO
-5
(EE)
203
De acuerdo a la información que detallada en la figura 77, Cirko muestra con
un perfil Agresivo.
Según Miles y Snow (2003), la postura agresiva corresponde a la estrategia de
los exploradores/buscadores, quienes investigan nuevos segmentos producto/mercado,
empleando métodos amplios de planeamiento, controles descentralizados, y amplio
análisis del entorno. Los exploradores usualmente poseen recursos subutilizados.
La ventaja competitiva que posee le puede ayudar a proteger la fortaleza
financiera. Sin embargo, tiene un factor crítico que es la entrada de nuevos competidores.
7.2.2.3 Matriz Interna Externa.
Esta matriz representa de manera gráfica el resultado de las matrices EFE y EFI
a fin de determinar el tipo de estrategia que Cirko debe de realizar.
Para poder realizar la Matriz IE se tomó en cuenta la puntuación promedio EFI
el cual dio un resultado de 2.28 y la puntuación promedio EFE dio como resultado 2.25.
A continuación, se muestra el gráfico de la matriz interna - externa:
204
Figura 78: Matriz IE. Fuente: Elaboración propia. Adaptado de “El Proceso Estratégico un enfoque de gerencia”
por F.A.D. Alessio 2008.México Pearson.
El resultado de ubicar los promedios EFE y EFI recaen en el cuadrante V esto
indica que la empresa debe aplicar estrategias intensivas de penetración de mercado y
desarrollo de producto.
7.2.2.4 Matriz BCG.
Alessio (2008) indica que el BCG “tiene base en la relación estrecha entre la
participación del mercado y la generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las
ventas en la industria y el uso de efectivo. Ha sido diseñada para ayudar a formular
estrategias de las organizaciones multidivisionales. Las divisiones autónomas (o
unidades de negocios estratégicas) constituyen el portafolio del negocio. Estas
divisiones de las organizaciones pueden competir en industrias diferentes, requiriendo
estrategias particulares para cada industria”.
Fuerte de 3.00 a 4.00
4 1
4
Alto
de
3.00
a 4
.00
3V
Med
io 2
a 2
.99
2
Bajo
de
1.00
a 1
.99
1
TOTAL PONDERADO EFI
TO
TA
L P
ON
DE
RA
DO
EF
E
Promedio 2 a 2.99
3
Debil de 1.00 a 1.99
2
V
205
La matriz BCG muestra de forma gráfica como se encuentran posicionados en
el mercado los productos de la empresa, la participación del mercado es representado por
el eje X mientras que la tasa de crecimiento industrial está representada por el eje Y, el
gráfico se divide en cuatro cuadrantes, cada cuadrante tiene las siguientes definiciones:
a. Cuadrante I: Interrogantes
b. Cuadrante II: Estrellas
c. Cuadrante III: Vacas
d. Cuadrante IV: Perros
Según Alessio (2008) Se puede relacionar cada cuadrante de la matriz BCG
con una etapa específica del ciclo de vida de los productos. Los productos podrían
empezar como signo de interrogación en la etapa de introducción, en la que requieren
uso de caja para crecer pero generan bajos ingresos; se convierten en estrellas en la
etapa de crecimiento, también requieren uso de caja, pero los ingresos por sus ventas se
incrementan; luego pasan a ser vacas lecheras en su etapa de madurez, generan altos
ingresos y no exigen mucho uso de caja; y llegan a perros en la etapa de declinación,
cuando no producen flujo de caja, no se les asignan recursos, y están en una industria
en decrecimiento.
La participación de mercado se tomó en base a la data obtenida en Adex
Very Trade sobre las importaciones sobre el producto de válvulas de control de fluidos.
Mientras que el crecimiento de las ventas se determinó realizando el cálculo de las
diferencias de las ventas del año 2016 y 2015.
A continuación, se muestra el esquema de trabajo de la matriz BCGS:
206
Tabla 54 Determinación del % de mercado por producto de la empresa Cirko Engineering
Participación de mercado por línea de producto
Fuente: Elaboración propia
Tabla 55 Participación de mercado y crecimiento de la empresa Cirko Engineering
Participación de mercado y crecimiento de la empresa Cirko Engineering
Fuente: Elaboración propia
Las válvulas que comercializa Cirko se ubican como productos de la siguiente
manera:
- Producto estrella: Productos Claval ya que cuentan con alto crecimiento y han
incrementado su participación en el mercado.
- Producto vaco: Productos Euromag y Valmátic.
- Producto perro: Productos Matco con una participación relativa de mercado
baja.
Producto Ingresos S/. % Ventas
Claval 1,650,000 17.57%
Euromag 230,550 2.45%
Valmatic 2,160 0.02%
Matco 900 0.01%
1,883,610 20.06%
Producto
Participación
relativa en el
mercado
Ingresos
S/.
Crecimiento
en el mercado
Claval 17.57% 1,650,000 3%
Euromag 2.45% 230,550 2%
Valmatic 0.02% 2,160 30%
Matco 0.01% 900 11%
20.06% 1,883,610
207
Figura 79 Matriz BCG de Cirko Engineering. Adaptado de "Planeamiento estratégico razonado", por F. A.
D’Alessio, 2014.
7.2.2.5 Matriz de la Gran Estrategia.
Alessio (2008) “La matriz de la gran estrategia es otra herramienta útil que
ayuda a evaluar y afinar la elección apropiada de estrategias para la organización. El
fundamento de la matriz está en la idea de que la situación de un negocio es definida en
términos de crecimiento del mercado, rápido o lento, y la posición competitiva de la
empresa en dicho mercado, fuerte o débil”.
“Al evaluar estas dos variables, simultáneamente, un negocio puede ser
categorizado en uno de cuatro cuadrantes: cuadrante I, la empresa tiene una posición
competitiva fuerte en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante II, posición
competitiva débil en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante III, posición
competitiva débil en un mercado de crecimiento lento; y cuadrante IV, posición
competitiva fuerte en un mercado de crecimiento lento. Cada cuadrante sugiere
alternativas de estrategia en orden de atractivo para la selección de la gran estrategia”.
208
A continuación, se presenta la matriz de la Gran Estrategia de la empresa Cirko
Engineering:
Figura 80 Matriz de la gran estrategia de Cirko Engineering. Adaptado de " Planeamiento estratégico razonado
", por F. A. D’Alessio, 2014.
La posición competitiva de la empresa Cirko Engineering se encuentra ubicado
en el cuadrante II, para ello las estrategias recomendadas son la de presentación de
mercado, desarrollo de productos entre otros.
7.3 Resumen de las Estrategias Formuladas
A continuación, se presenta el resumen de las estrategias de la empresa Cirko
Engineering:
209
Tabla 56 Resumen de Estrategias de la empresa Cirko Engineering
Matriz Tipo de estrategia
-Penetración de mercado
-Desarrollo de mercado
-Enfoque en costos
FODA
-Desarrollo de mercado
-Uso de tecnologías
-Desarrollo de mercado
-Enfoque en costos
-Desarrollo de productos
-Desarrollo de productos
-Desarrollo de producto
-Desarrollo de mercado
-Penetración de mercado
-Desarrollo de mercado
PEYEA
-Desarrollo de producto
-Desarrollo de mercado
-Enfoque en costos
IE
-Desarrollo de producto
-Penetración de mercado
BCG
-Desarrollo de producto
-Penetración de mercado
GE
-Desarrollo de producto
-Penetración de mercado
OCEÁNO AZUL
-Desarrollo de producto
-Penetración de mercado
Generar un plan de contingencias a fin de mantener la
flexibilidad de los precios
Implementar un ERP que permita mantener información en
tiempo real sobre el disponible de las diferentes líneas de
productos para reducir penalidades y evite repetición de
actividades.
Generar contratos de cobertura de riesgos externos
Desarrollar la nueva línea de servicios técnicos manejado
por el capital humano que la empresa posee.
Desarrollo de un nuevo producto orientado a los servicios
post venta a fin de sobresalir en el mercado
Penetración del mercado actual con nuevo producto
enfocado al servicio, mantener la flexibilidad de precios
Estrategias propuestas
Generar el desarrollo del personal a través de capacitaciones
internacionales por parte de los proveedores para los
técnicos a fin de que motiven su permanencia en la
empresa.
Promover la cultura empresarial y los incentivos al personal
para su fideliación hacia la empresa.
Generar inversión en infraestructura a fin de incrementar la
capacidad de la empresa
Desarrollo de un nuevo producto orientado a los servicios de
extensión de marca del producto con mayor partcipación del
Desarrollo de un nuevo producto orientado a los servicios de
mantenimiento de válvulas que refuerce las ventas y que
permita aprovechar el capital humano que posee la empresa
Ampliación de gama de productos extendiendo la marca
Claval a servicios
Desarrollar el área de ingeniería para generar
acompañamiento en la fase inicial de los proyecto mineros y
posicionar los productos de la empresa
Generar reducción de costos generando alianzas
estratégicas con proveedores principalmente en países que
mantienen TLC .
210
Tabla 57 Resumen de Estrategias generales por matriz de la empresa Cirko Engineering
Las estrategias específicas se describen a continuación:
Tabla 58 Estrategias específicas de la empresa Cirko Engineering
Estrategias específicas de Cirko Engineering
Item Estrategias generales FODA PEYEA BCG IE GE
Oceáno
Azúl
1 Desarrollo de mercado x x
2 Desarrollo de productos x x x x x x
3 Enfoque en costo x x
4 Retención de personal x x
5 Uso de tecnologías x
6 Penetración del mercado x x x x
Item Estrategias generales Estrategias específicas
1 Desarrollo de mercado
Adquirir nuevo local paraampliar
capacidad de almacén
2 Desarrollo de productos Potenciar los servicios post venta
3 Enfoque en costo Reducir costos operativos
4 Retención de personal Potenciar las capacitaciones
5 Uso de tecnologías Usar ERP
6 Penetración del mercado Generar la línea de servicios
Capítulo VIII. Selección de la Estrategia
8.1 Método de Factores Estratégicos Claves
La estrategia es entendida como un medio de adelantarse a los hechos enfocándose al
cumplimiento de objetivos, para ello se toman en cuenta las propuestas estratégicas
desarrollado en el capítulo anterior a través de las matrices para proceder a evaluar las
estrategias para elegir aquella que se identifique con la funcionalidad, operatividad y aquella
que ayude con el liderazgo estratégico.
8.1.1 Criterios de selección y ponderación de la estrategia.
Para la selección de estrategias es necesario tomar en cuenta los factores de éxitos
identificados en el capítulo V las cuales son:
a) Confiabilidad de entrega a tiempo del producto
b) Costos de operación
c) Recompensa de productividad/eficiencia
d) Tecnología operativa
e) Personal especializado que brinde la calidad de servicio
f) Respaldo de marca
g) Rentabilidad
h) Fortaleza financiera
212
Tabla 59 Matriz de decisión Estratégica de la empresa Cirko Engineering
Matriz de decisión Estratégica de la empresa Cirko Engineering
Elaboración: Propia.
8.12 Matriz de selección.
A continuación, se muestra la Matriz de selección de factores clave de la empresa Cirko
Engineering en base al mayor puntaje que se obtenga.
Tabla 60 Matriz de selección de factores clave para la empresa Cirko Engineering
Matriz de selección de factores clave para la empresa Cirko Engineering
Las estrategias seleccionadas con mayor puntaje son las estrategias 1, 2 y 6.
Item Estrategias generales FODA PEYEA BCG IE GE
Oceáno
Azúl Total
1 Desarrollo de mercado x x 2
2 Desarrollo de productos x x x x x x 6
3 Enfoque en costo x x 2
4 Retención de personal x x 2
5 Uso de tecnologías x 1
6 Penetración del mercado x x x x 4
E E E E E E
Factores estratégicos clave Peso 1 2 3 4 5 6
Confiabilidad de entrega a tiempo 0.13 5 0.65 10 1.30 4 0.52 4 0.52 6 0.78 7 0.91
Costos de operación 0.06 7 0.42 8 0.48 5 0.30 5 0.30 5 0.30 5 0.30
Recompensa productividad/eficiencia 0.14 8 1.12 8 1.12 3 0.42 5 0.70 5 0.70 6 0.84
Tecnología operativa 0.06 9 0.54 5 0.30 3 0.18 4 0.24 8 0.48 5 0.30
Personal especializado que brinde calidad en el servicio 0.40 6 2.40 10 4.00 3 1.20 7 2.80 3 1.20 7 2.80
Respaldo de marca 0.07 8 0.56 9 0.63 7 0.49 7 0.49 2 0.14 9 0.63
Rentabilidad 0.06 5 0.30 7 0.42 5 0.30 7 0.42 6 0.36 6 0.36
Fortaleza financiera 0.08 7 0.56 6 0.48 7 0.56 6 0.48 4 0.32 6 0.48
Total 1.00 6.55 8.73 3.97 5.95 4.28 6.62
Ponde
ración
Ponde
ración
Ponde
ración
Ponde
ración
Ponde
ración
Ponde
ración
213
8.2 Método de Escenarios
El método de escenarios implica analizar ciertas situaciones que pueden presentarse en un
futuro basado en datos del pasado y prospecciones que se esperan que sucedan, para ello es
necesario respondernos las siguientes preguntas:
_ ¿Qué puede suceder?
_ ¿Qué podemos hacer si sucede?
_ ¿Cómo lo haremos?
Según Godet, un escenario es “un conjunto formado por la descripción de una situación
futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación
futura”.
8.2.1 Descripción de escenarios considerados.
Un escenario es definido como “Una secuencia hipotética de sucesos construida con el
objeto de centrar la atención en proceso causales y centros de decisión. Es la descripción de un
futuro deseable y del camino que le corresponde”. Ricardo Enríquez Caro. Técnica de
Escenarios. (2012)
En conclusión, la técnica de generación de escenarios busca reducir el grado de
incertidumbre planteando distintos escenarios que van desde el estado pesimista hasta el
optimista a fin de que se tenga una idea de cómo estos podrían afectar a la empresa.
A continuación, se presenta los escenarios escogidos y los factores considerados como
posible ocurrencia en caso de que se cumpla cada uno de ellos:
214
Tabla 61 Escenarios para la empresa Cirko Engineering
Escenarios para la empresa Cirko Engineering
Elaboración: Propia
Se han establecido dos escenarios coherentes y posibles seleccionados en base al siguiente
criterio:
Escenario I: Mayor incremento en la demanda del sector minero para el desarrollo
de la extracción de minerales.
Ante una mayor adquisición de productos los clientes demandarán mayor servicio
técnico para la instalación y mantenimiento de las válvulas.
Ante un mercado positivo se presentan las alternativas para establecer alianzas
estratégicas con los proveedores.
El tipo de cambio tiende a disminuir lo cual representa una mejora opción para la
adquisición de válvulas del extranjero.
Escenario 1 Escenario 2
El mercado del sector minero se amplía
incrementando la demanda de válulasSe contrae la demanda de válvulas
Orientación del cliente por servicios de
mantenimiento de válvulasLos clientes frenan sus proyectos
Se generan alianzas con más proveedores
internacionales
Los proveedores no desean generar
sinergias
Disminuye el tipo de cambio Se incrementa el tipo de cambio
Incremento del PBI EL PBI disminuye
Aumento de TLC Se interrumpen los acuerdos del TLC
Política estable Se genera una crisis política
215
El PBI se mantiene en niveles de crecimiento, así como también se incrementan los
tratados internacionales, la situación política en este escenario se mantiene positivamente
estable.
Escenario II (menos probable): El nivel de demanda se contrae puesto que los
clientes han frenado sus proyectos de inversión. Los proveedores son muy reservados ante las
alianzas estratégicas por lo que no se pudieron celebrar, el tipo de cambio sube por lo tanto la
deuda con proveedores se incrementa.
8.2.2 Comparación de estrategias con escenarios
A continuación, se muestra el resumen de la comparación de estrategias con los
escenarios seleccionados para la empresa Cirko Engineering:
Tabla 62 Comparación de estrategias con escenarios para la empresa Cirko Engineering
Comparación de estrategias con escenarios para la empresa Cirko Engineering
Elaboración: Propia
8.3 Matriz de Planeación Estratégica MPCE
Según Alessio (2008) “A parte de clasificar las estrategias para obtener una lista
priorizada, existe sólo una técnica analítica para determinar el atractivo relativo de estrategias
alternativas viables. Esta técnica es la usada en la matriz cuantitativa del planeamiento
estratégico (MCPE), que comprende la tercera etapa del marco analítico de la formulación de
estrategias. Esta técnica indica objetivamente qué alternativas estratégicas son las mejores”.
A continuación, se muestra las tablas de planeación estratégica cuantitativa para Cirko
Engineering:
Item Estrategias generales Escenario 1 Escenario 2
1 Desarrollo de mercado Altamente favorable Poco favorable
2 Desarrollo de productos Altamente favorable Favorable
6 Penetración del mercado Favorable Poco favorable
216
Tabla 63 Matriz cuantitativa de planeación estratégica – Fortalezas-Debilidades
Matriz cuantitativa de planeación estratégica de Cirko Engineering Fortalezas-Debilidades
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México
D. F., México: Pearson.
Factores criticos del éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Debilidades
Visión y misión débiles, carece de planeamiento
estrategico 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.10
Servicio post venta limitado0.07 2 0.14 4 0.28 1 0.07
Infraestructura alquilada de altos costos fijos0.04 1 0.04 3 0.12 1 0.04
Capacidad instalada limitada0.04 1 0.04 3 0.12 1 0.04
Baja identificación del personal con la empresa0.06 1 0.06 3 0.18 1 0.06
Falta de sistema integrado de información0.04 1 0.04 2 0.08 1 0.04
Falta de programa de desarrollo de personal0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12
Baja rentabilidad0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
Personal desmotivado0.07 2 0.14 4 0.28 2 0.14
Limitada capacidad de inversión0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08
Organización centralizada(burocracia)0.04 1 0.04 3 0.12 1 0.04
Fortalezas
Experiencia en el mercado de válulas por parte de
gerencia 0.03 4 0.12 3 0.09 4 0.12
Personal técnico que brinda parte de
mantenimiento 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24
(única empresa en el mercado que cuenta con
personal técnico) 0.00 0.00 0.00
Posee representación de marca 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Buena relaciones con proveedores 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Cartera de clientes con alta solvencia 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
Alta calidad en el producto 0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12
Precios flexibles 0.03 4 0.12 4 0.12 3 0.09
Los mercados Sectores en crecimiento 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12
(Minería y agricultura) 0.00 0.00 0.00
Diversas líneas de productos 0.01 2 0.02 4 0.04 3 0.03
Disponibilidad de fábrica para capacitación técnica0.05 2 0.10 4 0.20 2 0.10
Estrategia 6Estrategia 2Estrategia 1
217
Tabla 64 Matriz cuantitativa de planeación estratégica – Oportunidades-Amenazas
Matriz cuantitativa de planeación estratégica de Cirko Engineering Oportunidades-Amenaza
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México
D. F., México: Pearson.
Factores criticos del éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Oportunidades
Propuesta del presidente PPK sobre destrabe de
inversiones 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24
(Ampliación de Cerro Verde, Las Bambas y Tambomayo)
Priorización a la celebración de TLC 0.02 3 0.06 3 0.06 3 0.06
(Australia, India e Indonesia)
Recuperación de Europa 0.05 3 0.15 3 0.15 1 0.05
Crecimiento del ERP en el mercado 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09
Crecimiento económico de EEUU y Japón 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
Perspectiva favorable del sostenimiento económico del
país 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
(Calificación de riesgo Aa3)
Consolidación y desarrollo de grandes proyectos
mineros 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40
(Quellaveco, Michiquillay, Mina Justa y Corani)
Crecimiento del PBI del país(aporte de PBI minero de
4.8%) 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20
Disminución de la tasa de interés de referencia por parte
del BCR 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
( Reducción de 3.5% a 3. 5%
Amenazas
Vinculación de autoridades publicas en caso de
corrupción 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
(Caso Oderbrecht)
Inestabilidad política 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
Contracción de la inversión privada 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10
Desaceleración de la economía China 0.15 1 0.15 3 0.45 1 0.15
Incremento de conflictos sociales más de 212 casos 0.07 1 0.07 3 0.21 1 0.07
(bloqueo de carreteras, paralización de proyectos
mineros)
Sucesos de fenómenos naturales 0.06 1 0.06 3 0.18 1 0.06
(Fenómeno del niño)
Total 2.00 4.63 6.21 4.32
Estrategia 6Estrategia 2Estrategia 1
218
8.4 Descripción de la Estrategia Seleccionada
La estrategia seleccionada para la empresa es la estrategia dos, la cual ha sido
seleccionada en base a la mayor puntuación obtenida mediante el análisis de factores críticos
de éxito.
La estrategia dos se enfoca en el Desarrollo de productos.
La estrategia Desarrollo de productos, está orientada a mitigar el impacto de la alta
concentración en la comercialización válvulas que posee la empresa, los servicios post venta
especializados, en el análisis de las estrategias se pudo determinar que el servicio post venta es
un punto débil para la competencia pues el mercado no ofrece personal especializado en este
rubro por lo que al lanzamiento de este se espera incrementar el nivel de ventas, los servicios
se complementan al producto principal lo cual pueda ayudar a la expansión la marca Claval
quien ya tiene un posicionamiento de calidad.
Esta estrategia comprende las siguientes iniciativas:
- Programar un viaje a Estados Unidos para los técnicos actuales que trabajan en la
empresa para recibir una capacitación de fábrica de proveedor sobre la ingeniería
de válvulas.
- Contratar personal con estudios técnicos para ser capacitados pen el en el manejo
de servicios de control de válvulas de fluidos, que amplíen el staff del departamento
a fin de ampliar la cobertura de servicio post-venta para Lima y provincias.
- Generar una lista de precios de introducción para clientes permanentes a fin de
captar mayores ventas.
- Generar un plan de importaciones de partes de válvulas para ser armadas por el
área técnica en las instalaciones de la empresa y minimizar costos.
219
Capítulo IX. Implantación de la Estrategia
9.1 Mapa de la Estrategia
El mapa de implantación de la estrategia resulta beneficioso para una empresa pues “se
puede ejercer una visión integral, holística de la organización; además, facilita la evaluación
del desempeño por medición y comparación, lo que sirve para una implementación exitosa,
porque se puede ver hacia dónde se está yendo y corregir si es necesario” (D'Alessio, 2013).
De acuerdo con Kaplan y Norton (2008), las cuatro perspectivas se basan en lo
siguiente:
a) La creación de valor en un período de largo plazo para los accionistas o los
involucrados en el desarrollo e implementación de la estrategia.
b) La complacencia y resultados positivos de una propuesta de valor para el
cliente
genera una ventaja competitiva a la empresa que realiza la implementación.
c) El estudio de los procesos internos genera el valor que integra a los clientes y
también favorecen a conseguir los objetivos de rendimiento de acuerdo con los
resultados de tipo financiero.
d) El impacto que tienen los activos intangibles promueve perfeccionamientos al
ejercicio de los métodos críticos que ofrecen valor a los clientes y accionistas.
De acuerdo a lo propuesto de manera teórica, la visión de Kaplan y Norton (2008)
220
señalaron que la perspectiva del cliente y financiera describen lo que la organización espera
lograr, mientras que la perspectiva de procesos y aprendizaje describen como implantará la
organización su estrategia y que era necesario considerar lo siguiente:
a) Aprendizaje interno
El enfoque de las líneas estratégicas de aprendizaje y crecimiento equilibran los
espacios de trabajo (capital humano), los sistemas (capital de la información) y el
clima (capital organizativo) que le dan el soporte respectivo a los procesos que
generan valor y una ventaja competitiva para el desarrollo de la empresa en
estudio.
b) Procesos
La perspectiva de procesos identifica los procesos claves de la organización que
llevarán a obtener los objetivos financieros y de clientes.
c) Clientes
Los indicadores de la perspectiva de cliente como la que comprende resultado
medible como: la satisfacción, la retención y el crecimiento, así como indicadores
para la propuesta de valor seleccionada para los segmentos de clientes deseados.
La propuesta de valor constituye el eje de la estrategia.
d) Financiera
Las iniciativas de tipo financiero describen los corolarios perceptibles que se
desarrolla a través de la estrategia empleando ratios e indicadores medibles y que
son comunes para la medición de la estrategia; los indicadores de evaluación que
221
son de mayor conocimiento son: el retorno sobre la inversión, el valor agregado
económico, las ganancias operativas, los ingresos por cliente y el coste por unidad
producida. Los ratios responden a la implementación de la estrategia que se
encuentra en funcionamiento para la entrega de beneficios tangibles para los
accionistas e inversionistas” (Gitman, 2007).
“El tablero de control balanceado es una herramienta que permite cerrar la brecha entre
los objetivos planteados y las acciones a ejecutar, mediante la formulación de metas
cuantificables y la revisión periódica del cumplimiento de estos. Para cada objetivo, se ha
definido la meta a lograr, el indicador de medición y el año en el cual se deberá cumplir la meta
establecida” (Gitman, 2007).
El balance scorecard indica que se debe de complementar la información
financiera con medidas de desempeño que indiquen qué tan bien ha logrado una organización
los cuatro aspectos constructivos de la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y
respuesta a los clientes. Los resultados financieros informan a los gerentes acerca de las
decisiones que ya han tomado; las otras medidas equilibran esta imagen del desempeño al
informar qué tan precisa ha sido la organización en colocar los bloques constructivos que
impulsan el desempeño futuro. Charles W. Hill y Gareth R. Jones. (2005)
222
Figura 81 Matriz de la estrategia de Cirko Engineering. Adaptado de " Planeamiento estratégico razonado ", por
F. A. D’Alessio, 2014.
Fin
an
za
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Cli
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so
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Incremento de ventas
Rentabilidad
Optiización costos
Beneficios dedesarrollode la marca trasladandola
al nuevo producto orientado a servicios
Calidad de servicio post venta
Implementar armado de válvulas
en el Perú
Desarrollo de nuevos productosEficiencia Operativa
Optimización de despacho
Mejorar el clima laboralDesarrollo y crecimiento
del trabajador
Propuesta
de Valor
Entrega a tiempo
Retención de talento
Mejora de sistemas de información
223
9.2 Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia
Tomando en cuenta la declaración la visión y misión se ha procedido a plantear los
objetivos específicos los cuales se basas en el mapa estratégico:
Tabla 65 Objetivos específicos de acuerdo al mapa de la estrategia.
Objetivos específicos de acuerdo al mapa de la estrategia de Cirko Engineering.
Elaboración: Propia
9.3 Indicadores para cada uno de los Objetivos Específicos
A fin de medir el plan estratégico a implementar y poder hacer un seguimiento al
cumplimiento de las actividades se hace necesario contar con indicadores de gestión.
“Los indicadores deben usar los requisitos de relevancia, pertinencia, integración,
independencia, oportunidad, homogeneidad, sencillez, confiabilidad, participativa, y que
tengan un costo razonable, para una adecuada toma de decisiones; debe estar en constante
actividad y ser factible de cambios de acuerdo con los nuevos procedimientos, protocolos,
directivas, instructivos y normativas vigentes donde se tenga el compromiso de la Alta
Dirección y la participación activa de los trabajadores que involucren personal asistencial, de
apoyo y personal administrativo”. (Muñoz, 2015).
Perspectiva Objetivos específicos
Optimizar costos
Incrementar las ventas
Disminución de penalidades por entrega tardía de productos
Lograr posicionamiento a través de los servicios post venta
Invertir en infraestructura
Implementar departamento de ingeniería y servicio técnico
Mejora de eficiencia operativaGenerar la identificación del personal con la cultura organizacional
Aumentar la productividad del personal
Mejorar el clima laboral
Implementar el uso del ERP
Clientes
Financiera
Interna-
procesos
Aprendizaje
y
crecimiento
224
A continuación, se presentan los indicadores por cada objetivo:
Tabla 66 Indicadores para cada objetivo específico de Minera Condestable.
Indicadores para cada objetivo específico de Minera Condestable
Elaboración: Propia
9.4 Metas para cada uno de los Objetivos Específicos
Los objetivos específicos se generan para lograr un fin, en la presente sección se
presentan las metas establecidas por cada objetivo relacionado con la perspectiva financiera,
clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento relacionando cada uno de ellos a sus
indicadores.
A continuación, se presentan las metas por cada objetivo específico:
225
Tabla 67 Metas para cada uno de los Objetivos - Perspectiva procesos y aprendizaje
Metas para cada uno de los Objetivos Específicos de Cirko Engineering
Elaboración: Propia
Perspectiva Objetivos específicos Indicador Unidades Actual
Año
2017
Año
2018
Año
2019
Año
2020
Año
2021
Optimizar costos[(CV año 0 - CV año 1) / (CV
año 0)] x 100%% 3% 3% 7% 7% 9% 10%
Financiera Incrementar Ventas [(V año 0 - V año 1) / (V año 0)] % 3% 3% 5% 7% 7% 8%
Incremento de Rentabilidad Utilidad Neta/ Ventas x 100% % -0.33% 0.09% 8% 8% 8% 10%
Disminución de penalidades por
entrega tardía de productos
Total de entregas a
tiempo/Entregas totales % 0% 20% 40% 60% 70% 90%
Clientes
Lograr posicionamiento a través de
los servicios post venta
Ingresos por servicios/ Total
ventas x 100% % 0% 20% 30% 45% 58% 65%
Invertir en infraestructura[(Capex año 0 - Capex año 1) /
(capex año 0)] x 100%% 2% 3% 4% 8% 8% 8%
Interna -
Implementar departamento de
servicio técnico
[(Nro. servicios año 0 - Servicios
año 1) / (Servicios año 0)] x % 0% 10% 40% 50% 50% 60%
Procesos
Mejora de eficiencia operativa[(Pedidos atendidos año 0 -
Pedidos atendidos año 1) / % 60% 70% 75% 80% 80% 90%
Aumentar la productividad del [(S año 0 - S año 1) / S año 0)] x % 15% 20% 25% 35% 40% 60%
Aprendizaje y
Crecimiento Implementar el uso del ERP Uso real / Uso disponible % 0% 5% 8% 30% 40% 50%
226
9.5 Iniciativa y Estrategias para cada uno de los Objetivos Específicos
Tabla 68 Iniciativas para cada uno de los objetivos–Perspectiva financiera y clientes
Iniciativas para cada uno de los objetivos específicos de Minera Condestable – Perspectiva financiera y clientes
Elaboración: Propia
Perspectiva Objetivos específicos Iniciativas
Optimizar costos Implantación de costos ABC
Financiera Incrementar Ventas
Visitas a clientes para promocionar productos y
servicios
Incremento de Rentabilidad Desarrollar el área de servicios e ingeniería
Implementación de módulos logístico ERP
Clientes
Capacitación de técnicos en el extranjero mediante
alianza estrategica con el proveedor
Contratación de técnicos para ser capacitados por el
personal con experiencia de la empresa
Generar publicidad por la web y en visita a clientes
Invertir en infraestructuraComprar un local considerando el incremento de
capacidad de almacenaje
Instalar un banco de pruebas que simule las pruebas en
campo de instalación de válvulas
Interna -Generar procedimientos por tipos de servicios
Generar reuniones para establecimiento de
procedimientos
Procesos Realizar la lista de precios de servicios
Mejora de eficiencia operativaGenerar un plan de reconocimiento y pago de cursos por
cumplimiento de metas
Generar un plan de reducción de costos
Aumentar la productividad del personalGenerar un plan de capacitaciones para la mejora de
competencias
Aprendizaje y Implementar el manual de procesos de la empresa
CrecimientoImplementar el uso del ERP
Implementar el SAP como ERP que integre información
en la empresa
Lograr posicionamiento a través de los
servicios post venta
Disminución de penalidades por entrega
tardía de productos
Implementar departamento de servicio
técnico
227
9.6 Responsable de cada una de las Iniciativas
Tabla 69 Iniciativas para cada uno de los objetivos–Perspectiva financiera y clientes
Responsable por cada iniciativa de la empresa Cirko Engineering
Elaboración: Propia
Iniciativas Responsables
Implantación de costos ABC Jefatura de Contabilidad y Finanzas
Visitas a clientes para promocionar
productos y servicios Ejecutivos de ventas
Desarrollar el área de servicios e ingenieríaGerencia General y personal técnico
Implementación de módulos logístico ERP Jefatura de contabilidad y finanzas
Jefatura de compras
Capacitación de técnicos en el extranjero
mediante alianza estrategica con el
proveedor
Gerencia General
Contratación de técnicos para ser
capacitados por el personal con experiencia
de la empresa
Jefe Técnico
Generar publicidad por la web y en visita a
clientes Gerencia General y ejecutivos de ventas
Comprar un local considerando el
incremento de capacidad de almacenaje Gerencia de General
Instalar un banco de pruebas que simule las
pruebas en campo de instalación de válvulasJefe Técnico
Generar procedimientos por tipos de
servicios
Generar reuniones para establecimiento de
procedimientos
Realizar la lista de precios de servicios
Generar un plan de reconocimiento y pago
de cursos por cumplimiento de metas Gerencia general y Jefatura de Contabilidad
Generar un plan de reducción de costos Jefatura de contabilidad y finanzas
Generar un plan de capacitaciones para la
mejora de competencias Gerencia general y Jefatura de Contabilidad
Implementar el manual de procesos de la
empresa Jefatura de Sistemas
Implementar el SAP como ERP que integre
información en la empresa Contabildiad y finanzas
Gerencia general y Jefe Técnico
228
9.7 Presupuesto de cada una de las Iniciativas
Tabla 70 Presupuesto de cada una de las iniciativas
Presupuesto de cada una de las iniciativas para Cirko Engineering
Elaboración: Propia
Iniciativas Detalle Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Total
Implantación de costos ABC 4,000 4,000
Visitas a clientes para promocionar
productos y servicios
Programar 24 visitas a provincia en
el año a provincias. Promedio de 51,600 23,600 18,500 15,000 15,000 123,700
Propuesta de jefatura técnica al
personal más capacitado. 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 105,000
Contratación de (3) técnicos para
ampliar el área de servicios, sueldos 117,600 117,600 117,600 117,600 117,600 588,000
Desarrollar el área de servicios e ingenieríaIncentivos por cumplimiento de
metas a partir del 2018.S/5,000 al 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000 -
Implementación de módulos logístico ERPCosto de módulo S/5,000. Incluye
capacitación.Año 2018 5,000 5,000
Capacitación de técnicos en el extranjero
mediante alianza estrategica con el
proveedor
Costo de pasaje (2)personas ida y
vuelta S/13,200. Viáticos S/3,000.
La fábrica asume capacitación 16,200 16,200 16,200 48,600
Contratación de técnicos para ser
capacitados por el personal con experiencia
de la empresa
Puesta de anuncio en páginas de
reclutamiento S/.150150 150
Generar publicidad por la web y en visita a
clientes
Agregar el diseño publicitario en la
página web de Cirko. Costo S/250 250 250
Comprar un local considerando el
incremento de capacidad de almacenaje
Compra de local US$ 350,000.
Cuota de hipoteca mensual 201,960 201,960 201,960 605,880
Instalar un banco de pruebas que simule las
pruebas en campo de instalación de válvulas
Elaboración local de acuerdo a
plano desarrollado por la propia
empresa. Costo S/5,000 5,000 5,000
Generar procedimientos por tipos de
servicios
Reuniones de personal.Materiales de
reunión y coffe break S/250 250 250
Generar reuniones para establecimiento de
procedimientos de demás áreas
Reuniones de personal.Materiales de
reunión y coffe break S/350 350 350
Realizar la lista de precios de serviciosReuniones para revisión de
tarifas.Materiales de reunión y coffe 250 250
Generar un plan de reconocimiento y pago
de cursos por cumplimiento de metas
Programas de convenio con
instituciones educativas. Cursos
promedio S/250 mensual por
persona.cantidad de personas (7) 21,000 21,000 21,000 63,000
Generar un plan de reducción de costos
Programar aprobación
implementaciones que generen
disminución de gastos - - - - -
Generar un plan de capacitaciones para la
mejora de competencias
Contratar un plan de asesorías.
Membresía anual S/3,600 3,600 3,600 3,600 10,800
Implementar el manual de procesos de la
empresa
Reuniones de personal.Materiales de
reunión y coffe break S/250 250 250
Implementar el SAP como ERP que integre
información en la empresa
Implementar SAP Business One.
Costo US$ 20,000 66,000 66,000
Realizar Curso de Costeo ABC a
personal clave (2 personas). Costo
por curso S/500 por persona
Instalación de programa ABC
S/3,000
229
9.8 Cronograma de cada una de las Iniciativas
Tabla 71 Cronograma de cada una de las iniciativas para Cirko Engineering
Cronograma de cada una de las iniciativas para Cirko Engineering 00
Elaboración: Propia
Iniciativas Responsable Inversión Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
Implantación de costos ABC Jefatura de Contabilidad y Finanzas
4,000
Visitas a clientes para promocionar
productos y servicios Ejecutivos de ventas 123,700.00
Desarrollar el área de servicios e ingeniería718,000.00
Implementación de módulos logístico ERP Jefatura de contabilidad y finanzas 5,000.00
Jefatura de compras
Capacitación de técnicos en el extranjero
mediante alianza estrategica con el
proveedor
Gerencia General
48,600.00
Contratación de técnicos para ser
capacitados por el personal con experiencia
de la empresa
Jefe Técnico
150
Generar publicidad por la web y en visita a
clientes Gerencia General y ejecutivos de ventas 250
Comprar un local considerando el
incremento de capacidad de almacenajeGerencia general y Jefe Técnico
605,880
Instalar un banco de pruebas que simule las
pruebas en campo de instalación de válvulasGerencia general y Jefe Técnico
5,000.00
Generar procedimientos por tipos de
serviciosGerencia general y Jefe Técnico
250.00
Generar reuniones para establecimiento de
procedimientos de demás áreas Gerencia general y Jefatura de Contabilidad 350
Realizar la lista de precios de serviciosJefatura de contabilidad y finanzas 250.00
Generar un plan de reconocimiento y pago
de cursos por cumplimiento de metas Gerencia general y Jefatura de Contabilidad63,000
Generar un plan de reducción de costosJefatura de contabilidad y finanzas 0.00
Generar un plan de capacitaciones para la
mejora de competencias Gerencia general y Jefatura de Contabilidad10,800.00
Implementar el manual de procesos de la
empresa Jefatura de Sistemas 250
Implementar el SAP como ERP que integre
información en la empresa Contabildiad y finanzas 66,000
Gerencia general y Jefe Técnico
230
Capitulo X. Evaluación Financiera
10.1 Evaluación Cualitativa
“La evaluación de herramientas estratégicas debe instruir un cuestionamiento de tipo
gerencial acerca de las expectativas y supuestos, que permitirían generar una revisión de
objetivos y valores y últimamente que permita estimular la creatividad en la generación de
alternativas y criterios de evaluación (Diez de Castro & Redondo López, 1996)”.
La evaluación financiera de la implementación de la estrategia planteada, se realizará
teniendo en cuenta tres aspectos:
a) Verificando la base profunda de conveniencia de uso la estrategia de la empresa,
b) Realizando el análisis comparativo de los resultados estratégicos de la situación
actual con los esperados.
c) el ejercicio de propuestas de tipo correctivo para mejorar el desempeño.
En el presente capítulo se examinará de manera cuantitativa la conveniencia de
implementar estrategias planteadas en los anteriores capítulos.
La evaluación financiera permitirá evaluar de una manera numérica los efectos de
aplicar la estrategia seleccionada y los cambios que esta traerá consigo, es por ello que se ha
realizado una evaluación comparativa a fin de mostrar los beneficios de la aplicación de un
planeamiento estratégico en un horizonte de cinco años.
231
10.1.1 Criterios de Evaluación.
El criterio de evaluación ha sido tomado considerando factores de riesgo que tendría la
matriz como inversora en el Perú. Para llevar el análisis respectivo se ha tomado como base
los criterios de Richard P. Rumelt, que figuran en el libro de Conceptos de Administración
Estratégica. “Richard Rumelt menciona cuatro criterios para evaluar una estrategia:
consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja”. “La evaluación de herramientas
estratégicas debe instruir un cuestionamiento de tipo gerencial acerca de las expectativas y
supuestos, que permitirían generar una revisión de objetivos y valores y últimamente que
permita estimular la creatividad en la generación de alternativas y criterios de evaluación
(Diez de Castro & Redondo López, 1996)”.
(a) Consistencia: la estrategia debe ser congruente con las políticas de la
organización e integrar a las áreas.
(b) Consonancia: la estrategia debe considerar una rápida respuesta a los
factores internos y externos.
(c) Viabilidad: la estrategia debe ser objetiva y factible.
(d) Ventaja: la estrategia debe fomentar y mantener las ventajas
competitivas de la organización.
10.1.1.1 Comparación de la estrategia con los Criterios de Evaluación
A continuación, se aplicará los cuatro criterios Rumelt señalados anteriormente
a las iniciativas señaladas por la empresa Cirko Engineering.
232
10.1.1.1.1 Determinación del Ke del accionista
Tabla 72 Cálculo del Ke para Cirko Engineering
Cálculo del Ke para Cirko Engineering
Elaboración: Propia
La tasa de descuento es uno de los elementos necesarios para poder
aplicar una evaluación financiera adecuada, la tasa de descuenta para Cirko
Engineering ha sido calculada teniendo en cuenta los costos y factores tanto del
país como los de USA por ser el mercado en el que la empresa invierte
principalmente para la adquisición de productos, esta tasa se aplicará para calcular
el VAN (valor actual neto), a fin de medir el costo de oportunidad de la inversión.
Para la elección de la tasa de descuento se usó el método del CAPM
(Capital Asset Pricing Model) modelo desarrollado por William Sharpe (1964) el
cual aplica una relación lineal entre el rendimiento esperado y el riesgo. Es por ello
que a fin de tener en cuenta los riesgos que presenta un mercado cambiante se tomó
en cuenta factores cambiantes que pueden perjudicar la inversión de los accionistas.
La tasa obtenida para el accionista está representada con las siglas Ke es de
21.33%.
Descripción Valor
Tasa Libre de Riesgo USA 1.80%
Rendimiento Mercado USA 7.89%
Tasa de descuento nominal USA 7.52%
Inflación USA 1.88%
Tasa real USA 5.55%
Riesgo País 2.09%
Tasa de descuento real Peru 7.64%
Inflación Perú 3.23%
Beta Apalancado 2.500
Ke Nominal USA 17.03%
KE Real USA 15.44%
KE Real Perú 17.53%
Costo de oportunidad del accionista 21.33%
233
10.1.1.1.2 Determinación del Kd del accionista
Para determinar el Kd se consideró la tasa que a la fecha la entidad
financiera viene trabajando con la empresa por el concepto de endeudamientos, a
dicha tasa se le aplica el efecto de escudo fiscal generado por el gasto financiero a
fin de obtener el costo de deuda después de impuestos.
A continuación, se muestra el cálculo del Kd:
Tabla 73 Cálculo del Kd para Cirko Engineering
Cálculo del Kd para Cirko Engineering
Elaboración: Propia
La tasa obtenida para el Kd de Cirko Engineering es de 8.29%.
10.1.1.1.3 Determinación del Wacc
Luego de obtener el Ke y Kd se procederá a promediar dichas tasas con los
pesos proporcionales a la deuda y al patrimonio a fin de obtener una tasa ponderada
aplicable al descuento de los flujos.
Para ello se procedió a trabajar en base a dos situaciones:
- Determinación del Wacc sobre estados financieros sin estrategia donde
se tomarán datos considerando que la empresa no ha aplicado ninguna
estrategia en sus operaciones.
- Determinación del Wacc sobre estados financieros con estrategia,
considerando la estrategia elegida y su efecto en los ingresos, así como los
gastos.
Costo de Deuda Porcentaje
Tasa de la deuda 11.67%
Costo de deuda después de impuestos 8.29%
234
Tabla 74 Determinación de la estructura de la deuda para Cirko Engineering
Estructura de la deuda para Cirko Engineering
Elaboración: Propia
Luego de determinar la estructura de deuda se procede a ponderar
los pesos por años a fin de determinar los Wacc aplicables a los flujos de
caja.
Tabla 75 Determinación del Wacc para Cirko Engineering
Determinación del Wacc para Cirko Engineering
Elaboración: Propia
10.1.2 Comparación de la Estrategia con los Criterios.
Tomando en cuenta los criterios anteriormente se mencionaron al inicio del presente
capítulos se procede a presentar los criterios a aplicar en la propuesta del plan estratégico:
- Congruencia: tanto la estrategia seleccionada “desarrollo de productos”,
como la estrategia contingente “desarrollo de mercados” los cuales están
alineados a la misión y visión de la empresa. Por otro lado, la
organización debe impartir una política de orden gerencial a partir de la
puesta en marcha de las iniciativas estratégicas, tomando en cuenta que
el cumplimiento de los objetivos es el resultado del trabajo de todos los
departamentos de la empresa, de esta manera se evitan incongruencias
en la estrategia.
ESTRUCTURA DE DEUDA 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Deuda 50% 56% 59% 62% 65% 68%
Patrimonio 50% 44% 41% 38% 35% 32%
2017 2018 2019 2020 2021
WACC 15% 14% 14% 13% 13%
235
- Consonancia: Teniendo en cuenta los factores externos y supuestos
explicados anteriormente tomando en cuenta la estrategia seleccionada
mediante la aplicación de matrices, aquellas que finalmente se resumieron en
la presentación de la matriz de selección de la estratégica.
- Viabilidad: La estrategia seleccionada ha sido evaluada respecto a los
recursos disponibles y se ha podido determinar que son factibles de
conseguirse. Tomando en cuenta el crecimiento actual y la proyección que
tiene la Cirko se considera que la estrategia es totalmente viable, tomando en
cuenta además que Cirko se encuentra en la etapa de crecimiento y que está
evaluando en invertir en Infraestructura, a fin de consolidar su patrimonio.
- Ventaja: La estrategia propuesta genera ventajas competitivas debido a que
la estrategia se orienta en potenciar el desarrollo del capital humano,
revirtiendo de esta manera el escenario del clima laboral actual. Creando un
know how que mejore su eficiencia en el mercado.
236
Tabla 76 Determinación del Wacc para Cirko Engineering
Determinación del Wacc para Cirko Engineering
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio,
2014. México D. F., México: Pearson.
Iniciativas
Consist
encia
Consonan
cia
Ventaj
a
Factibilida
d
Se
acepta
Implantación de costos ABC
SI SI SI SI SI
Visitas a clientes para promocionar productos y
servicios SI SI SI SI SI
Desarrollar el área de servicios e ingenieríaSI SI SI SI SI
Implementación de módulos logístico ERPSI SI SI SI SI
Capacitación de técnicos en el extranjero mediante
alianza estrategica con el proveedor SI SI SI SI SI
Contratación de técnicos para ser capacitados por el
personal con experiencia de la empresaSI SI SI SI SI
Generar publicidad por la web y en visita a clientesSI SI SI SI SI
Comprar un local considerando el incremento de
capacidad de almacenaje SI SI SI SI SI
Instalar un banco de pruebas que simule las pruebas
en campo de instalación de válvulas
SI SI SI SI SI
Generar procedimientos por tipos de serviciosSI SI SI SI SI
Generar reuniones para establecimiento de
procedimientos SI SI SI SI SI
Realizar la lista de precios de serviciosSI SI SI SI SI
Generar un plan de reconocimiento y pago de cursos
por cumplimiento de metas SI SI SI SI SI
Generar un plan de reducción de costosSI SI SI SI SI
Generar un plan de capacitaciones para la mejora de
competencias SI SI SI SI SI
Implementar el manual de procesos de la empresaSI SI SI SI SI
Implementar el SAP como ERP que integre
información en la empresa SI SI SI SI SI
237
10.2 Evaluación Financiera de la Estrategia
10.2.1 Estado de situación financiera proyectados en base a la situación actual sin
estrategia.
Los estados financieros tomados para el presente análisis han sido proporcionados por
la compañía en lo que respecta a los datos al 2016, con respecto a los demás años se ha realizado
una proyección hasta el año 2021 teniendo en cuenta la situación sin planificación estratégica.
Tabla 77 Estado Financieros: Situación Actual y con la nueva estrategia
Estado de Situación Financiera situación actual Cirko Engineering.
Elaboración: Propia
PRO YECTADO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
ACTIVO S
Efectivo y Eq de efectivo 317,634 365,279 420,071 483,082 555,544 638,875 734,707
Cuentas por cobrar comerciales 1,471,513 1,692,240 1,946,076 2,237,987 2,573,685 2,959,738 3,403,699
O tras cuentas por cobrar 179,836 206,811 237,833 273,508 314,534 361,714 415,972
Existencias 2,247,391 2,538,202 2,827,262 2,935,349 3,048,811 3,147,854 3,261,754
Existencias por recibir 54,756 62,969 72,415 83,277 95,769 110,134 126,654
TO TAL ACTIVO CO RRIENTE 4,271,130 4,865,502 5,503,657 6,013,203 6,588,343 7,218,316 7,942,786
IME (Neto de depreciación) 109,801 87,841 76,861 65,881 54,901 43,920 35,136
TO TAL ACTIVO NO CO RRIENTE 109,801 47,563 47,563 47,563 47,563 47,563 47,564
TO TAL ACTIVO 4,380,931 4,913,065 5,551,220 6,060,766 6,635,906 7,265,879 7,990,350
PASIVO S
Tributos por pagar 17,162 19,736 22,697 26,101 30,016 34,519 39,697
Cuentas por pagar comerciales 1,448,772 1,666,088 1,916,001 2,203,401 2,533,911 2,913,998 3,348,359
O bligaciones con el personal 75,676 87,027 100,082 115,094 132,358 152,211 175,043
O bligaciones financieras 386,351 693,446 1,089,978 1,253,475 1,441,497 1,657,721 1,906,379
TO TAL PASIVO CO RRIENTE 1,927,961 2,466,297 3,128,758 3,598,071 4,137,782 4,758,449 5,469,478
TO TAL PASIVO 1,927,961 2,466,297 3,128,758 3,598,071 4,137,782 4,758,449 5,469,478
Capital 1,972,226 1,972,226 1,972,226 1,972,226 1,972,226 1,972,226 1,972,226
Reserva legal 197,223 197,223 197,223 197,223 197,223 197,223 197,223
Resultado acumulado 272,931 283,511 277,318 253,013 293,246 328,674 337,981
Resultado del ejercicio 10,580 -6,193 -24,305 40,233 35,428 9,307 13,442
TO TAL PATRIMO NIO 2,452,960 2,446,767 2,422,462 2,462,695 2,498,123 2,507,430 2,520,872
TO TAL PASIVO Y PATRIMO NIO4,380,921 4,913,064 5,551,220 6,060,767 6,635,905 7,265,879 7,990,349
238
De los estados financieros proyectados se puede observar que el nivel de generación de
liquidez estricta, es decir considerando solo el dinero que posee no le permite cubrir sus deudas,
el monto de cuentas por cobrar es elevado, existe una dependencia en la cobrabilidad de las
cuentas por lo que se debe de analizar si las políticas de cobranzas se están cumpliendo
adecuadamente, el depender de ventas concentradas en un solo producto pone en riesgo la
continuidad de la empresa puesto que no dispone de otro tipo de producto para apoyar sus
ventas en caso se presente una baja de demanda.
10.2.2 Estado de resultados proyectados en base a la situación actual sin estrategia.
Tabla 78 Estado Financieros: Estado de resultados Situación Actual y con la nueva estrategia
Estado de Resultados situación actual Cirko Engineering.
Elaboración: Propia
Los estados de resultados mostrados a continuación por el año 2016 han sido
proporcionados por la compañía sobre los cuales se realizó una proyección que refleja un
incremento de ventas de manera discreta, así como un nivel de utilidades de una mínima
variación respecto al año de origen lo cual no resultaría atractivo para los inversores dado que
según la entrevista realizada con gerencia se apunta a una rentabilidad meta del 12% sobre las
ventas.
239
10.2.3 Estado de situación financiera proyectados en base a la situación actual con
estrategia.
Tabla 79 Estado Financieros: Situación Actual y con la nueva estrategia
Estado de Situación Financiera situación actual con nueva estrategia Cirko Engineering.
Elaboración: Propia
PRO YECTADO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
ACTIVO S
Efectivo y Eq de efectivo 317,634 307,026 353,080 406,042 466,948 536,991 617,539
Cuentas por cobrar comerciales 1,471,513 1,692,240 1,946,076 2,237,987 2,573,685 2,959,738 3,403,699
O tras cuentas por cobrar 179,836 206,811 237,833 273,508 314,534 361,714 415,972
Existencias 2,247,391 2,584,500 2,972,175 3,140,873 3,365,322 3,695,557 3,935,729
Existencias por recibir 54,756 62,969 72,415 83,277 95,769 110,134 126,654
TO TAL ACTIVO CO RRIENTE 4,271,130 4,853,547 5,581,578 6,141,687 6,816,258 7,664,134 8,499,592
IME (Neto de depreciación) 109,801 87,841 76,861 65,881 54,901 43,920 35,136
TO TAL ACTIVO NO CO RRIENTE 109,801 47,563 47,563 47,563 47,563 47,563 47,564
TO TAL ACTIVO 4,380,931 4,901,110 5,629,141 6,189,250 6,863,821 7,711,697 8,547,156
PASIVO S
Tributos por pagar 17,162 19,736 22,697 26,101 30,016 34,519 39,697
Cuentas por pagar comerciales 1,448,772 1,666,088 1,944,838 2,236,564 2,572,048 2,957,855 3,401,534
O bligaciones con el personal 75,676 87,027 100,082 115,094 132,358 152,211 175,043
O bligaciones financieras 386,351 673,604 938,436 1,053,426 1,232,217 1,542,103 1,776,209
TO TAL PASIVO CO RRIENTE 1,927,961 2,446,455 3,006,052 3,431,184 3,966,640 4,686,689 5,392,482
TO TAL PASIVO 1,927,961 2,446,455 3,006,052 3,431,184 3,966,640 4,686,689 5,392,482
Capital 1,972,226 1,972,226 1,972,226 1,972,226 1,972,226 1,972,226 1,972,226
Reserva legal 197,223 197,223 197,223 197,223 197,223 197,223 197,223
Resultado acumulado 272,931 283,511 285,206 453,640 588,617 727,732 855,560
Resultado del ejercicio 10,580 1,695 168,434 134,977 139,115 127,827 129,665
TO TAL PATRIMO NIO 2,452,960 2,454,655 2,623,089 2,758,066 2,897,181 3,025,009 3,154,674
TO TAL PASIVO Y PATRIMO NIO 4,380,921 4,901,110 5,629,142 6,189,250 6,863,821 7,711,697 8,547,156
240
10.2.4 Estado de resultados proyectados en base a la situación actual con estrategia.
Tabla 80 Estado de resultados: Situación Actual y con la nueva estrategia
Estado de resultados situación actual con nueva estrategia Cirko Engineering.
Elaboración: Propia
10.2.5 Proyección de flujos.
10.2.5.1 Proyección de flujos situación actual sin estrategia.
A continuación, se muestran los flujos proyectados de la empresa tomando en
cuenta la situación actual.
PRO YECTADO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ventas 1,828,311 1,883,160 1,939,655 2,094,828 2,157,672 2,222,403 2,289,075
Incremento ventas uso de estrategia 750,000 920,000 1,025,000 1,250,000 1,550,000
Costo de Ventas (1,166,912) (1,201,919) (1,237,977) (1,275,116) (1,313,370) (1,352,771) (1,393,354)
Incremento de costo con estrategia 281,000 381,000 460,000 510,000 790,000
Utilidad Bruta 661,399 681,241 701,678 819,711 844,303 869,632 895,721
Incremento de utilidad con estrategia - 469,000 539,000 565,000 740,000 760,000
Gastos Administrativos (349,617) (367,098) (389,453) (597,975) (627,874) (659,268) (692,231)
Gastos de Ventas (282,124) (296,230) (522,442) (548,564) (554,049) (736,752) (745,000)
Depreciación (14,099) (15,509) (17,060) (18,766) (20,642) (22,707) (24,977)
Amortización de Intangibles (00) (00) (00) (00) (6,600) (6,600) (6,600)
Gastos Financieros (00) (2,810) (1,950) (2,810) (2,990) (2,990)
Utilidad antes de Impuestos 15,559 2,404 238,914 191,456 197,327 181,315 183,922
Impuesto a la renta (4,979) (709) (70,480) (56,480) (58,211) (53,488) (54,257)
Utilidad disp. de impuestos 10,580 1,695 168,434 134,977 139,115 127,827 129,665
241
Tabla 81 Flujo de Efectivo: Situación Actual
Flujo de Efectivo situación actual
Elaboración: Propia
10.252.2 Proyección de flujos situación actual con estrategia.
A continuación, se muestran los flujos proyectados de la empresa tomando en
cuenta la situación actual.
PRO YECTADO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ventas 1,828,311 1,883,160 1,939,655 2,094,828 2,157,672 2,222,403 2,311,299
Costo de Ventas (1,166,912) (1,201,919) (1,237,977) (1,275,116) (1,313,370) (1,352,771) (1,401,200)
Utilidad Bruta 661,399 681,241 701,678 819,711 844,303 869,632 910,099
Gastos Administrativos (349,617) (367,098) (385,453) (404,725) (424,962) (446,210) (461,200)
Gastos de Ventas (282,124) (296,230) (311,042) (326,594) (329,860) (346,353) (365,000)
Depreciación (14,099) (15,509) (17,060) (18,766) (20,642) (22,707) (25,400)
Amortización de Intangibles - - - - - - -
Utilidad antes de Impuestos 15,559 2,404 -11,876 69,626 68,839 54,363 58,499
Impuesto a la renta (4,979) (8,597) (12,429) (29,393) (33,411) (45,056) (45,057)
Utilidad disp. de impuestos 10,580 -6,193 -24,305 40,233 35,428 9,307 13,442
Depreciación 14,099 15,509 17,060 18,766 20,642 22,707 25,400
Flujo de caja operativo 24,679 9,316 -7,245 58,999 56,070 32,013 38,842
Activo Fijo (-) -14,241 - - - - - -
Activo Intangible (-) - - - - - - -
Capital de Trabajo (-) -180,556 - - - - - -
Valor de Salvam. Neto (-) - - - - - - 1,360
Recuperación Cap. Trabajo (-) - - - - - - 180,556
Flujo de la Inversión -194,797 - - - - - 181,916
FLUJO ECO NO MICO -170,118 9,316 -7,245 58,999 56,070 32,013 220,758
Préstamo o Cuota 80,000 - - - - -
Servicio de la Deuda - -31,886 -31,886 -31,886 - -
Escudo Fiscal - 8,928 8,928 8,928 - -
FLUJO FINANCIERO -90,118 -13,642 -30,203 36,041 56,070 32,013 220,758
242
Tabla 82 Flujo de Efectivo: Situación Actual y con la nueva estrategia
Flujo de Efectivo con la nueva estrategia
Elaboración: Propia
De la proyección de los flujos se puede observar que la empresa logra obtener un
nivel de generación de dinero por sus operaciones sin crecimiento representativo en el
resto de los cinco años, logrando la recuperación de inversión en el año cinco.
PRO YECTADO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ventas 1,828,311 1,883,160 1,939,655 2,094,828 2,157,672 2,222,403 2,289,075
Incremento ventas uso de estrategia 750,000 920,000 1,025,000 1,180,000 1,550,000
Costo de Ventas (1,166,912) (1,201,919) (1,237,977) (1,275,116) (1,313,370) (1,352,771) (1,393,354)
Incremento de costo con estrategia 281,000 381,000 460,000 510,000 790,000
Utilidad Bruta 661,399 681,241 701,678 819,711 844,303 869,632 895,721
Incremento de utilidad con estrategia - 469,000 539,000 565,000 670,000 760,000
Gastos Administrativos (349,617) (367,098) (389,453) (597,975) (527,874) (554,268) (581,981)
Gastos de Ventas (282,124) (296,230) (522,442) (548,564) (554,049) (666,752) (745,000)
Depreciación (14,099) (15,509) (17,060) (18,766) (20,642) (22,707) (24,977)
Amortización de Intangibles (00) (00) (00) (00) (6,600) (6,600) (6,600)
Gastos Finanxieros (00) (2,810) (1,950) (2,810) (2,990) (2,990)
Utilidad antes de Impuestos 15,559 2,404 238,914 191,456 297,327 286,315 294,172
Impuesto a la renta (4,979) (709) (70,480) (56,480) (87,711) (84,463) (86,781)
Utilidad disp. de impuestos 10,580 1,695 168,434 134,977 209,615 201,852 207,391
Depreciación 14,099 15,509 17,060 18,766 20,642 22,707 24,977
Amortización de Intangibles 00 00 00 00 6,600 6,600 6,600
Flujo de caja operativo 24,679 17,204 185,494 153,743 236,858 231,159 238,969
Activo Fijo (-) -14,241 0 0 -5000 -1155000 0
Activo Intangible (-) 0 0 0 .. 0 -66000
Capital de Trabajo (-) -180,556 0 0 0 0 0
Valor de Salvam. Neto (-) 0 0 0 0 0 54,160
Recuperación Cap. Trabajo (-) 0 0 0 0 0 180,556
Flujo de la Inversión -194,797 - - - - 234,716
FLUJO ECO NO MICO -170,118 17,204 185,494 153,743 236,858 231,159 238,969
Préstamo o Cuota 80,000 0 0 0 1155000 0
Servicio de la Deuda 0 -31,886 -31,886 -31,886 -198000 -198000 -198000
Escudo Fiscal 0 150 150 150 829 882 882
FLUJO FINANCIERO -90,118 -14,532 153,758 122,007 1,194,687 34,041 41,851
243
10.2.6 Evaluación Financiera (VAN, TIR)
Luego de realizar la proyección de ingresos teniendo en cuenta un crecimiento del 9%,
el cual fue un dato dado por los accionistas según su experiencia en el mercado, por los
siguientes cinco años se procedió a aplicar la tasa de descuento para calcular el Van el cual se
aplicó a los flujos proyectados a fin de evaluar si el retorno del flujo cubre la rentabilidad
mínima deseada.
10.2.6.1 VAN económico sin estrategia.
Tabla 83 Flujo de Efectivo para Van Económico: Situación Actual
Flujo de Efectivo VAN económica situación actual
Elaboración: Propia
Van y TIR económica situación actual
10.2.6.2 VAN Financiero sin estrategia.
Tabla 84 Flujo de efectivo para Van Financiero: Situación Actual
Flujo de Efectivo VAN financiero situación actual
Elaboración: Propia
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Económico 9,316 -7,245 58,999 56,070 32,013 220,758
VA 8,116 -5,577 40,257 34,148 10,035 83,960
VA acumulado 8,116 2,539 42,796 76,944 86,979 170,939
VA 86,979.00
Inversión -170,118.00
VAN = -S/83,139.00
TIR = -3%
B/C = 0.51
2017 2018 2019 2020 2021
Financiero -13,642 -30,203 36,041 56,070 32,013
VA -13,642 -20,517 20,179 25,874 12,176
VA acumulado -13,642 -34,159 -13,981 11,893 24,069
244
Van y TIR financiera situación actual
10.2.6.3 VAN económico con estrategia.
Tabla 85 Flujo de Efectivo para Van Económico: Situación Actual con estrategia
Flujo de Efectivo VAN económica situación actual con estrategia
Elaboración: Propia
Van, TIR y B/C
10.2.6.4 VAN Financiero con estrategia.
Tabla 866 Flujo de Efectivo para Van Financiero: Situación Actual con estrategia
Flujo de Efectivo VAN financiero situación actual con estrategia
VA 26,467.12
Inversión -90,118.00
VAN = -S/63,650.88
TIR = -2%
B/C = 0.29
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Económico 17,204 185,494 153,743 236,858 231,159 238,969
VA 14,883.24 140,698.09 102,777.55 139,743.31 87,916.35 112,342.83
VA acumulado 14,883.24 155,581.33 258,358.88 398,102.19 486,018.55 598,361.37
VA 598,361.37
Inversión -170,118.00
VAN = S/428,243.37
TIR = 67%
B/C = 3.52
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Financiero -14,532 153,758 122,007 1,194,687 34,041 41,851
VA -11,977.47 104,448.38 68,309.07 551,291.39 12,946.76 13,118.78
VA acumulado 11,977.47- 92,470.90 160,779.98 712,071.37 725,018.13 738,136.90
VA 738,136.90
Inversión -90,118.00
VAN = S/648,018.90
TIR = 119%
B/C = 8.19
245
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
En el presente trabajo se ha podido demostrar que con la aplicación de diferentes
herramientas de evaluación estratégica aprendidos durante la Maestría de Ciencias
Empresariales sirven para llevar a cabo la determinación y selección de una estrategia en la
empresa Cirko obteniendo un horizonte claro que le permita el logro de sus objetivos y pueda
desarrollar su participación en el mercado.
Se ha podido determinar aspectos claves que la empresa tiene que mejorar en base a la
implementación de su estrategia, el clima laboral es un aspecto critico que conlleva a
ineficiencias operativas y que se ve reflejado ante los clientes, por lo que luego del análisis de
visión, misión y valores, la empresa ha generado un nuevo enfoque que le permitirá revertir la
baja identificación del personal con la empresa.
Al ser una industria de comercialización de válvulas una industria de pocos
competidores, la empresa posee un nivel que le permite estar dentro de las tres empresas más
representativas por lo que se ha podido determinar que posee herramientas para hacer frente a
la competencia y diferenciarse ante sus competidores.
La estrategia seleccionada fue la de desarrollo de productos pues la empresa posee
servicios que la diferencian ante la competencia y que harán que los servicios generen el
incremento de su participación en el mercado y conlleven al logro de su visión la cual se basa
en la satisfacción de los clientes, asimismo esto aportara al incremento de la rentabilidad por
lo que se cumpliría otro aspecto mencionado en su visión que es lograr la satisfacción de los
accionistas.
246
Luego del análisis cuantitativo de la planificación estratégica se ha obtenido un Van
económico de S/428,243, con un TIR económico de 67%, lo que demuestra que operativamente
la empresa de aplicar el presente planeamiento financiero generaría altos retornos al accionista
dentro del horizonte de cinco años.
247
Recomendaciones
Al ser una empresa que posee un know How representada por el personal técnico, debe
de reforzar los programas de desarrollo del personal para evitar que a futuro la competencia
pueda generar una propuesta que genere la fuga de talentos.
La eficiencia operativa es un proceso que tiene un plazo relativamente largo por lo que
es conveniente tomar como prioridad los puntos críticos mencionados.
El acceso al capital que va a necesitar la empresa para cumplir con la estrategia
seleccionada ha sido tomado considerando la tasa actual que posee la empresa con la entidad
financiera por lo que es conveniente que se pueda ir manejando esta posibilidad dado que los
factores coyunturales pueden afectar las tasas calculadas
Se recomienda que se involucre a todo el personal en el planeamiento estratégico y que
se generen revisiones periódicas sobre los presupuestos de tiempo y de costos.
248
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251
Anexos
252
Anexo N°1
Entrevista con el Sr. Renato Tipiani gerente general de Cirko Perú
¿Cree usted que el personal de su empresa se encuentra identificado con la empresa?
Actualmente considero que no es así, puesto que la empresa si bien ha realizado la formulación
de su misión y visión y se ha definido algunos valores tales como el respeto y compromiso,
pero nuestro crecimiento no ha permitido hacer un pare para poder realizar una autoconciencia
de la aplicación de estas.
¿Cómo considera que se ha manejado el crecimiento de Cirko Perú?
Cirko ha crecido relativamente de manera rápida, pues logró llegar a mineras importantes lo
cual nos hizo pensar comercialmente de manera acelerada a fin de poder atender los pedidos
que se nos venían, nuestra matriz quien es nuestro abastecedor principal nos ha ayudado a poder
afrontar dicha demanda, hoy en día aspiramos seguir creciendo y no parar en ese ritmo.
¿El problema de la baja de precio de metales afecto a Cirko Perú?
Definitivamente nos afectó hoy en día estamos pensando en cómo repuntar nuestras ventas
porque efectivamente hemos tenido una baja en la demanda, muchos proyectos se han quedado
suspendidos y debido a ello nuestras ventas se están viendo afectados.
¿Cómo maneja Cirko Perú el abastecimiento de productos teniendo un principal proveedor
del extranjero?
Nuestro principal abastecedor es nuestra matriz quien trata de cumplir con nosotros en las
fechas pactadas, pero suceden aspectos inmanejables como un canal rojo o demora en el
embarque que en algunos momentos nos han afectado pues los clientes son estrictos con la
fecha de entrega.
253
¿En cuánto a la fuerza de ventas local como es manejada?
Los vendedores realizan viajes al interior del país para poder fidelizar a las mineras. Sin
embargo, no nos abastecemos del todo para poder visitar a nuestros clientes como quisiéramos,
hoy en día la competencia es fuerte y nuestros vendedores tienen conocimiento de ello ya que
son nuestra fuente directa de poder saber qué es lo que pasa en el mercado.
¿Cree usted que necesita de una estrategia nueva que le ayude a afrontar estos cambios?
Por supuesto, nuestro crecimiento ha sido muy rápido que siento que hemos dejado de lado los
aspectos organizativos y hemos afrontado los cambios por afrontarlos, pienso que es necesario
aplicar una estrategia que nos ayude a reforzar nuestro posicionamiento en el mercado y hacer
frente a la competencia.
254
Anexo N°2
Entrevista con comité de vendedores, en la presente entrevista se juntó al equipo de ventas
de Cirko en una sala de reuniones, a continuación, se muestran los resultados de la
entrevista.
¿Creen ustedes que los productos que maneja Cirko tienen competencia?
Vendedor 1: Efectivamente los productos que maneja Cirko tienen una competencia, pero no
porque existan varias empresas en el mercado al contrario no existen muchas, lo que existe es
el posicionamiento que estas ya ganaron en el mercado y estamos en la mira de ganar
posicionamiento.
Vendedor 2: Cirko tiene la ventaja de tener productos de calidad que ofrecen garantía e por
ello que los precios altos han sido aceptados por el cliente, pero con la crisis de la baja de precio
de metales esto nos está jugando en contra puesto que ya no importa calidad sino los precios
bajos eso nos está haciendo perder ventas.
¿Cuáles consideran que son las necesidades del cliente hoy en día?
Vendedor 1: Los clientes hoy en día necesitan más que un producto necesitan un valor
agregado, existen clientes a los que ya les hemos vendido y requieren mantenimiento para sus
válvulas, las mineras realizan proyectos hemos apoyado dos veces en ello contratando a un
ingeniero con ello pudimos consolidar la venta futura de nuestras válvulas.
Vendedor 2: Hemos perdido una cantidad de clientes debido al retraso en las fechas de entrega
de los productos.
255
¿Cómo pueden considerar que conocen a la competencia?
Vendedor 1: El tiempo que llevamos en el mercado nos ha ayudado a interactuar con el
cliente y conocer la experiencia del cliente con productos que uso anteriormente, también
conocemos a vendedores que se encuentran en empresas de la competencia por las experiencias
de viaje de visita a campo.
Vendedor 2: Hemos podido desarrollar un conocimiento amplio del mercado nosotros
conocemos la forma de trabajo de cada cliente que tenemos y estudiamos la calidad de los
productos que ofrece la competencia para poder diferenciar las propiedades de nuestros
productos, en el mercado la competencia no es mucha.
¿Cómo ven el mercado para Cirko en un futuro?
Vendedor 1: En el futuro considero que será más exigente, nosotros nos tuvimos que acoplar
a la tecnología y no negamos que nos ayuda, pero en algún momento no resultó fácil, pero
tuvimos que ir a la vanguardia del cliente.
Vendedor 2: Creo que en el futuro el mercado va a exigir a los proveedores involucrarse más
en los proyectos puesto que el tener diferentes proveedores genera realizar mayores acciones
por parte del personal del cliente y lo que buscan es hacer eficiente el tiempo, eso es lo que
hace poco me manifestó el gerente de logística de uno de nuestros principales clientes.
Anexo 3
Encuestas a Clientes
Totalmente De acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en
de acuerdo ni en desacuerdo desacuerdo
Sobre productos que comercializa Cirko :Válvulas
1. Los productos que comercializa Cirko Engineering(válvulas) tiene un buen nivel de aceptación en el mercado.
X
2. La calidad de los productos de Cirko Enginnering(válvulas) se encuentran dento de los parámetros deseados X
por los compradores.
3. Cirko Enginnering aplica buenas estrategias de ventas para atraer a los compradores de su linea de válvulas. X
4. Los productos de Cirko Enginnering se encuentran dentro del nivel competitivo. El precio es un factor clave X
que determina el volumen de ventas.
Sobre los procesos logisticos y ventas de Cirko Engineering
5. Los despachos de Cirko Engineering se realizan dentro de los plazos previstos , sin demoras
X
6. El personal de Cirko Engineering encargado del despacho cuenta con un alto nivel de calidad en el servicio. X
7. El personal de ventas de Cirko Engineering cuenta con un alto nivel de calidad en el servicio. X
8. ¿ Qué productos piensa que son de competencia directa de Cirko Enginnering (indicar 3 marcas ) 1 Serie 200 Válvula de control eléctrico
2 Serie 700 Válvula reductora de presión
3 Serie 100 Válvula control de flujo
Entrevistado(nombres) Carlos Rios Gonzáles
Nonbre de la empresa Minera Buenaventura
Cargo del entrevistado Supervisor de Geotecnia
Anexo 4
Encuestas a Empleados: Muestra de 40 Personas
Variables Organizacionales Totalmente De acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en
de acuerdo ni en desacuerdo desacuerdo
Clima Laboral
1. En general estoy sumamente satisfecho o satisfecha con Cirko Engineering ya que es un excelente lugar para trabajar.
2. Raramente pienso em buscar un nuevo trabajo en otra compañía.
Liderazgo
3. Se toman en cuenta mis ideas y sugerencias.
4. Mi jefatura inmediata cumple con sus compromisos.
5. Mi jefatura inmediata me trata respetuosamente.
6. Mi jefatura inmediata toma las medidas apropiadas para resolver mis inquietudes.
7. Me siento apoyado(a) en mis esfuerzos para adaptarme a los cambios organizacionales.
Motivación
8. Estoy orgulloso o orgullosa de trabajar en Cirko Engineering.
9. Siento que Cirko Engineering me ofrece un futuro prometedor.
10. Creo que mi paga va acorde con mi rendimiento.
Comunicación
11. Mantengo una comunicación abierta, sincera y bidireccional con mi jefatura inmediata.
12. Mi jefatura inmediata me transmite sus comentarios y opiniones, lo cuál me ayuda a mejorar mi desempeño.
Interacción
13. Me encantaría recomendar a un buen amigo o familiar para un empleo en Cirko Engineerimg
14. Mi jefatura inmediata se interesa personalmente en el desarrollo de mi carrera.
15. Los departamentos con los que colaboro me brindan el apoyo necesario para atender las necesidades de los clientes.
16. Veo un enlace claro entre mi trabajo y los objetivos de Cirko Engineering.
17. Cirko Engineering es una empresa responsable desde el punto de vista social y medioambiental.
Desiciones
18. En mi área los empleados tienen facultad para tomar decisiones que inciden en su trabajo.
19. En mi área, los problemas e inquietudes que se relacionan con los clientes se manejan como un tema de alta prioridad.
20. Cuento con la capacitación necesaria para realizar mi trabajo eficazmente.
21. En mi área, las decisiones se toman de manera ágil y eficiente.
22. Cirko Engineering está haciendo cambios que necesita para tener éxito en el futuro.
Servicio
23. En Cirko Engineering todas las áreas comparten la responsabilidad de brinar una excelente experiencia integral a los clientes.
24. En mi departamento, tomamos frecuentemente en cuenta la opinión de los clientes para mejorar nuestros procesos de trabajo.
25. En Cirko Engineering existe un fuerte énfasis en el cliente.
Metas
26. En mi departamento, establecemos expectativas claras en materia de desempeño.
27. Mi jefe inmediato se comunica en forma eficaz las metas y objetivos de Cirko Engineering.
28. ¿Tiene algún comentario o sugerencia que desee comunicar o compartir?Requerimos la participación más activa de un jefe de área con perfil de lider.
Anexo 5
Encuestas a Clientes
Totalmente De acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en
de acuerdo ni en desacuerdo desacuerdo
Sobre productos que comercializa Cirko :Válvulas
1. Los productos que comercializa Cirko Engineering(válvulas) tiene un buen nivel de acptación en el mercado. X
2. La calidad de los productos de Cirko Enginnering(válvulas) se encuentran dento de los parámetros deseados X
por los compradores.
3. Cirko Enginnering aplica buenas estrategias de ventas para atraer a los compradores de su linea de válvulas. X
4. Los productos de Cirko Enginnering se encuentran dentro del niveL competitivo. El precio es un factor clave X
que determina el volumen de ventas.
Sobre los procesos logisticos y ventas de Cirko Engineering
5. Los despachos de Cirko Engineering se realizan dentro de los plazos previstos , sin demoras X
6. El personal de Cirko Engineering encargado del despacho cuenta con un alto nivel de calidad en el servicio. X
7. El personal de ventas de Cirko Engineering cuenta con un alto nivel de calidad en el servicio. X
8. ¿ Qué productos piensa que son de competencia directa de Cirko Enginnering (indicar 3 marcas ) 1 Serie 200 Válvula de control eléctrico
2 Serie 700 Válvula reductora de presión
3 Serie 100 Válvula control de flujo
Entrevistado(nombres) Martin Gomez Alfaro
Nonbre de la empresa MineraSouhetn ¨Perú
Cargo del entrevistado Supervisor de Mantenimiento
259
Anexo N°6
TRANSCRIPCION DE FOCUS/ ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD
GRUPO FOCAL
Buenas tardes, mi nombre es Eduardo Jara. Veo sus nombres en los sola pines, lo
que va a ayudarme a conocerlos mejor y a que esta conversación sea más fluida.
Antes de empezar, les quiero agradecer mucho por su participación, también
explicar de qué trata este focus group donde están ustedes, es para fines netamente
académicos, entonces por tal motivo me gustaría su sinceridad, ya que no hay
preguntas buenas ni malas, simplemente es una…
Les voy a pedir, por favor, que apaguen los celulares si los tienen prendidos, y
pedirles permiso para que esta sesión sea grabada en audio, reitero que es netamente
para fines académicos, así que no se preocupen. Otro tema, si es que quieren hablar
en algún momento, por favor levanten la mano, esto va a ser que tengamos más
orden en la sala.
Me gustaría saber cuáles son sus opiniones y comentarios con respecto a la empresa
Cirko, empezando desde sus procesos internos, políticas de la empresa, alguna
problemática dentro de sus procesos, sugerencias, recomendaciones, en fin, todo con
respecto a la empresa que ustedes crean sea información relevante.
Me gustaría conocerlos un poco más para que entremos en confianza, para poder
preguntarles netamente las preguntas que necesito saber de ustedes. Entonces me
260
gustaría que me digan su edad por favor, ¿qué es lo que hacen en la empresa? Y
comenzamos por Renato, ¿te parece?
Renato: Mi nombre es Renato Tipiani Heredia, tengo 43 años y actualmente soy el gerente
general de Cirko Engineering Perú LLC.
Gracias, Renato.
Alan: Hola, mi nombre es Alán Aranda, tengo 33 años, y soy ejecutivo de ventas de Cirko
desde hace tres años aproximadamente.
Gracias, Alan.
Karina: Hola, soy Karina, tengo 28 años y pertenezco al área de ventas de Cirko.
Gracias, Karina.
Marines: Hola, yo soy Marines, tengo 25 años y soy ejecutiva de ventas en Cirko desde
2 años aproximadamente.
Gracias.
Oscar: Hola, mi nombre es Oscar, tengo 30 años y también trabajo en el área de ventas.
Gracias, Oscar.
Ricardo: Hola, yo soy Ricardo Tapia y trabajo en almacén y logística de Cirko.
Gracias, Ricardo.
Ericka: Soy Ericka, tengo 29, trabajo en el área administrativa de Cirko.
261
Gracias, Ericka.
Kenia: Hola, mi nombre es Kenia, tengo 29 años, soy contadora y por supuesto veo toda
la contabilidad de Cirko.
Gracias.
José Carlos: Hola, soy José Carlos Saldarriaga, tengo 27 años y soy coordinador de
almacén y logística en Cirko.
Gracias. Bienvenidos todos, muchísimas gracias por estar aquí y les voy a hacer unas
cuantas preguntas para conocerlos mejor, como les dije hace un momento. Son 4
preguntas súper simples, súper sencillas y me gustaría comenzar por ti, Renato.
Quisiera saber cómo se desarrolla normalmente tus días, ¿qué haces durante la
semana, los fines de semana? Me puedes contar un poquito, por favor.
Renato: Claro. Durante la semana salgo temprano del trabajo, estoy regresando a casa…
Trabajo en Magdalena, regreso como a las 9 de la noche a La Molina, ceno algo, y luego
regreso a casa a estudiar o algo así. Los fines de semana estoy… el sábado, casi todo el
día en casa descansando si así podría decirlo (risas), y los domingos la paso con mi
familia.
Gracias, Renato. Alan, cuéntanos.
262
Alan: Yo durante el día… tengo la facilidad que trabajo cerca a mi casa, así que me puedo
levantar un poco tarde. En las noches, cuando tengo clases voy a la universidad. Los fines
de semana también tengo clases más o menos hasta las 3 de la tarde y de allí salgo con
mis amigos.
Gracias, Alan. Cuéntame, Karina.
Karina: Yo usualmente salgo de la oficina a las 6pm y me voy al gym o bailar, me encanta
bailar, los fines de semana en casa o con amigos haciendo hora.
Gracias, Karina.
Oscar: Yo al igual que todos trabajo de lunes a viernes, juego futbol 2 veces por semana
y me gusta ir al cine también una vez por semana; y los fines de semana, viernes y sábado
intento estar con mis amigos lo máximo que se pueda y el domingo con la familia.
Gracias.
Ricardo: De lunes a viernes me dedico al trabajo. Vivo en Surco, entonces llego muy
tarde, soy casado y no tengo mucho tiempo con mi familia. Llego muy tarde, a las 10 de
la noche y mi hija está durmiendo, lo que trato de hacer en los fines de semana es estar
con ellos, pasar con ellos y con mi esposo los sábados, salir en las noches.
Gracias, Ricardo.
Ericka: De lunes a viernes trabajo, sábados casi todo el día igual estoy en la universidad,
igual de todas maneras tengo una hija así que pretendo estar el fin de semana con ella y
con mi familia.
Gracias.
263
Kenia: Yo trabajo y estudio, entonces en las mañanas voy a la universidad, de allí me
tengo que ir volando a la oficina, de allí tengo que regresar volando en la noche de nuevo
a la universidad. Los sábados también pasó casi todo el día en la universidad y en verdad,
los domingos es el único día que me queda para estudiar, para poder rendir en la semana
en la universidad.
Gracias, Kenia.
José Carlos: Trabajo de lunes a viernes, estoy llevando unos cursos a distancia que me
falta acabar de la universidad, estudio los sábados y los domingos que algunas veces tengo
exámenes, prácticas en la universidad.
Gracias, José Carlos. Ahora, me gustaría saber cuáles son sus pasatiempos, ¿cuál es
tu pasatiempo?, ¿o sea, qué te gusta hacer?
Renato: Me gusta bastante ir al cine. Se complica ahora un poco por otras cosas que tengo
que hacer, pero trato casi todas las semanas de ir, siquiera una vez al cine; y, no sé, me
gusta también salir a pasear, dar vueltas.
Por lo que me han dicho, muchos de ustedes les gusta ir al cine también, ¿no? ¿Y ya
vieron todas las películas últimas? Star Wars quiero ir a verla, pero no puedo
todavía.
Renato: No la veas en 3D.
¿No?
264
Renato: No.
¿Ustedes la han visto chicos?
Kenia: No, quiero verla en 3D.
¿Por qué? Cuéntanos.
Rento: Te quedas ciega.
Ericka: ¿Sí?
Renato: Es demasiado, o sea, si normalmente no distingues una nave de la otra, en 3D…
Kenia: Demasiado ya.
Marines: Debe ser alucinante.
Claro, debe ser también alucinante.
Renato: Ni que decir…
Chicos, si quieren pueden comer. Le hemos puesto algunos bocaditos en la mesa y
bebidas, así que no hay ningún problema. Ahora, me gustaría saber Renato, o de
hecho nos gustaría en verdad no oír uno, sino que todos pueden comentar el tema.
¿Con quién pasan la mayor parte del tiempo? De hecho, he escuchado que tienen
hijos, que de hecho pasan el tiempo con su familia, los fines de semana, pero
normalmente durante la semana que estamos todo el día en la oficina, llegamos, ¿a
quién…? O sea, con qué persona pasan la mayor parte del tiempo.
265
Renato: Es variado, paso bastante tiempo con unos primos con los que vivía.
Últimamente, ahora, con mis hermanas. Yo no soy de Lima. Han llegado ahora mis
hermanas acá y trato pasar mayor tiempo posible con ellas.
Genial, cuéntennos. ¿Quién me quiere contar?
José Carlos: En mi caso yo mayormente paro solo, porque estoy trabajando. No aislado
tanto así, pero sí mayormente solo. Igual, en la universidad con la gente de allí.
De la universidad. ¿Kari, tú?
Karina: No, con la gente… de hecho, en la oficina, son más de 8 horas…
Nuestro segundo hogar.
Karina: …todos los días. Sí. Que caballero tienes que estar con ellos y de hecho con mi
enamorado estamos conectados todo el día, por teléfono, por mail, por todos lados; y
nada, en verdad a mis papás casi no los veo, o sea, excepto los fines de semana, entonces
es más de hecho con la gente del trabajo.
Ajá.
Marines: Yo también del trabajo, pero también mis amigas, mi grupo de amigos del
colegio, amigas, nos juntamos siempre, nos vemos siempre y hablamos siempre. Creo
que mis amigas y mis papás son los que más.
Ricardo: Yo trato de estar conectado por la computadora, casi todo el día, con todos, pero
nada los fines de semana sí con todos mis amigos de la playa, que siempre nos vemos,
siempre salimos.
Gracias, Ricardo.
266
Ericka: El trabajo. De lunes a viernes con gente del trabajo, salgo tipo 7 y media. Sí, 7
más o menos de la noche, llego a mi casa… Bueno, en la universidad… durante la semana,
dos veces a la semana que llego a mi casa a las 10 y media a 11; y en verdad poco con mi
familia, porque ya es de frente a la cama y a dormir al día siguiente, pero el fin de semana
igual con amigos o con mi familia.
Kenia: Yo… No sé, en el trabajo supongo, pero de hecho si tengo que compartir
obligatoriamente tiempo con ellos, y más tiempo, en verdad, paso con la gente de la
universidad porque aparte de llevar un montón de cursos, tenemos que hacer trabajos, o
tenemos que hacer unas cosas, entonces como que compartimos más tiempo, y a mis
papás no, porque no viven acá, y a mis amigas del cole, en verdad, sí casi no las veo,
porque paran ocupadas haciendo focus group.
Gracias. Ahora sí, vamos a entrar a las preguntas que nos han traído acá, Cirko
Engineering, que comentarios tienen acerca de la empresa.
Renato: Es una empresa mediana, es decir fue pequeña hasta hace unos años pero con el
tiempo ha ido creciendo, lástima que su crecimiento no haya sido ordenado en toda la
empresa pero finalmente la empresa se ha vuelto conocida y reconocida en el mercado,
con altibajos y todo hemos podido salir adelante. Sin duda, hay mucho por mejorar, como
procesos internos, política, visión y misión de la empresa, en fin varias cosas.
Alan, cuéntanos tú.
Alan: Bueno, en mi caso tengo tres años aproximadamente en la empresa y como dice
Renato, la empresa ha ido creciendo pero de una manera muy desordenada, su crecimiento
básicamente se ha basado en atender los pedidos que dicho sea de paso muchas veces no
267
se entregaban a tiempo, ocasionando no solo quejas de clientes sino también penalidades
por demora en entrega. Lo que si he podido observar que de un tiempo atrás la empresa
sin querer se especializo en el servicio post-venta, algo que ninguna empresa de nuestro
sector lo hace a la fecha, esto ha impulsado a que nuestros clientes apuesten más por
nuestros productos y servicios.
Karina: Bueno si, tienen razón Cirko creció de un momento a otro y creo que no estaban
preparados para ello, o quizás no pensaron en que el crecimiento iba ser tan rápido. El
mercado de válvulas y accesorios a fines para los sectores mineros, agrícolas y aguas
servidas es muy bueno pero también hay mucha competencia y cada vez más, sobre todo
de productos chinos que con precios bajos intentan acaparar el mercado.
Marines: Bueno, yo… creo que sí, no hay orden actualmente, pero creo que esta situación
se podría revertir con un buen plan estratégico que nos permita orientar nuestros pasos y
definir nuestros objetivos. Este sector es muy bueno pero si la empresa no se adecua
internamente, no solo perderemos clientes, sino también reducirán nuestras ventas y
rentabilidad como empresa, algo que no nos conviene.
Ricardo: yo muchas veces me siento mal, trabajo en el área de almacén y logística por
mis manos pasan la mayoría de productos tanto para almacén como para entrega, sin
embargo, lamentablemente muchas veces no hay un buen orden en almacén, los
inventarios varias veces están errados, las fechas de las ordenes de entrega hay veces no
se cumplen, se agotan algunas válvulas y no prevemos esto para pedir stock a tiempo.
268
Oscar: Claro, coincido con lo comentado por mis compañeros, es difícil ver que la
competencia como Bermad o Fareco nos llevan siempre un paso adelante, no solo en
ventas sino también en procesos porque se les ve más ordenados, además conocemos bien
a nuestra competencia y siendo sinceros ellos están internamente mejor preparados que
nosotros, quizás debido a ello lideran el mercado en ventas de válvulas, podría ser y que
los precios inclusive nosotros lo tenemos más bajos que ellos, es cuestión de ordenarse y
seguir un plan estratégico que nos permita crecer de forma ordenada.
Gracias.
Ericka: creo que ya lo dijeron todo, no tengo nada más que agregar, solo comentar que
debemos apresurarnos en ponernos a la par con nuestros competidores sino, perderemos
posicionamiento en el mercado.
Kenia: si pues, ya está todo dicho. Solo creo que falto indicar que en los dos últimos años
hemos perdido mucho dinero por no atender nuestros pedidos a tiempo, es decir como
veo directamente la contabilidad de la empresa, he notado que hay demasiado dinero en
perdida por fechas tardías en entrega de nuestros pedidos, muchos de nuestros clientes
nos penalizan sino entregamos a tiempo y esto ha ido incrementándose mucho en los dos
últimos años, los problemas son varios, puede ser por falta de coordinación interna porque
no se pidió a tiempo el stock, por temas con la travesía, problemas con la naviera o agente
de carga, problemas con nuestro proveedor en USA, en fin siempre hay algo, el hecho es
que esto nos perjudica notablemente, merma nuestra rentabilidad y no podemos seguir
así, debemos tener un plan de forma estratégica que nos ayude a ordenarnos.
Gracias, Kenia.
269
José Carlos: como mencionó Ricardo, ambos trabajamos en almacén y logística, y da
cólera ver como nuestro trabajo muchas veces no tiene recompensa, nos sentimos
desmotivados muchos de nosotros por los problemas que ya todos indicaron, además
creemos que la empresa no se preocupa por nosotros, no hay capacitaciones que nos ayude
a seguir creciendo como profesionales, no hay reconocimiento ni cuando haces las cosas
bien, el ambiente laboral es complicado y yo personalmente pienso que es porque la
empresa no hace nada por nosotros, en mi caso yo solo vengo a trabajar y cumplir con
mis horas, al principio era diferente pero con el tiempo he perdido la motivación por mi
trabajo, ya no busco hacer algo adicional, solo mi trabajo, nada más.
Gracias a todos por sus comentarios. Ahora, me gustaría saber ¿qué cosa
cambiarían dentro de la empresa? ¿Procesos internos? ¿Personal?, piensen que
cambio se podría dar y si dicho cambio ayudaría a ser que Cirko sea mejor empresa.
Renato: Uhmm, como gerente general puedo dar un punto de vista diferente al resto, no
lo sé, quizás, pero pienso que el crecimiento de la empresa ha sido tan pronto que nadie
se dio cuenta y nadie se fijó en los pequeños grandes detalles, ahora ya no podemos hacer
nada de lo que paso o no paso, del dinero que perdimos no podemos hacer nada, lo que sí
creo que podemos hacer es ordenarnos, primero en definir funciones para cada puesto,
contratar más personal si fuese necesario, contratar una persona de recursos humanos para
que no solo nos ayude a reclutar personal, sino a mantenerlos motivados, podríamos
gestionar cosas así como el empleados del mes, bonos, recompensas, que se yo, se me
ocurre ahora tantas cosas que no lo había pensado antes sino me preguntabas. Creo que
la solución a nuestros problemas está en nosotros mismos, solo es cuestión de ayudarnos
entre nosotros y organizarnos de una manera que todos estemos tranquilos. Me apena
270
mucho escuchar que algunos están desmotivados, pues nunca vimos ese tema la verdad,
pero creo que si es importante.
Cuando estuve en la universidad que fue hace poco (risas), ahora que me acuerdo y
algunos lo mencionan, existe un plan estratégico que ayuda a las empresas como nosotros
en organizarse y lograr sus metas y objetivos, creo que eso podría ayudarnos mucho.
Alan: en mi caso y respondiendo tu pregunta, yo cambiaría la política de la empresa, es
más creo que ni la tiene porque nunca he oído hablar de ella, debemos primero ordenarnos
nosotros mismos, de lo contario continuaremos con los mismos errores y no podremos
seguir creciendo.
Gracias, Alan.
Karina: yo no cambiaría nada con respecto al personal pero si con respecto a la empresa,
por ejemplo, no tenemos manual de funciones, no sabemos o no sé cuál es mi objetivo
dentro de la empresa, solo ¿vender y vender más?, no hay un sistema de reconocimiento
para el personal, no hay recursos humanos que nos ayude con nuestro día a día.
Marines: cambiaria los procesos, o mejor dicho los definiría porque no están claros.
Gracias.
Ricardo: difícil pregunta pero coincido con Renato, él mejor que nadie sabe de nuestras
deficiencias pero lamentablemente hay mucha burocracia en la empresa, lo cual no
permite que sigamos creciendo.
271
Ericka: cambiaría la metodología de trabajo, crearía nuevos puestos de trabajos para no
tener tanta chamba, además contraría programas para capacitar al personal,
reconocimientos que nunca lo hemos tenido, cosas así que nos motiven.
Kenia: creo que está claro nuestro sentir y todo se concluye en que necesitamos
ordenarnos y tener un manual de guía para seguir un solo camino
Gracias.
Oscar: cambiaría los procesos y que cada cierto tiempo haya reconocimiento al personal,
de esta manera nos sentiremos motivados a seguir trabajando.
José Carlos: opino lo mismo que Oscar y Renato.
Gracias
Ahora, me gustaría saber cómo se sienten actualmente en sus puestos y si cuentan
con las herramientas necesarias para llevar a cabo su trabajo.
Renato: bueno me siento bien pero ahora escuchando a todos no tanto, lamentablemente
aquí hay mucha burocracia y esto dificulta mi labor como gerente general ya que las
decisiones no solo dependen de mí. En cuanto a tu pregunta, me siento bien en mi puesto
y cuento con las herramientas necesarias para trabajar.
Karina: yo me siento hay veces bien y otras mal, depende creo del día a día y lo que te
pase durante tus labores, pero el saber que no somos reconocidos me desmotiva mucho.
Contar con herramientas necesarias no hace que te sientas motivado completamente.
272
Kenia: si pues, tiene razón Karina. Hay mucha desmotivación y que pena reconocerlo
pero creo que este focus group más que un trabajo para universidad, nos está haciendo
ver nuestras debilidades y nuestra cruda realidad.
Marines: así es, creo que este puede ser el principio de algo diferente, dependerá de la
empresa, en mi caso cuento con las herramientas necesarias pero por ejemplo no tengo
feedback de mi jefe directo, estas cosas creo que marcan la diferencia.
Ricardo: en mi caso cambiaría como dicen la política interna de la empresa, si es que la
tienen claro está que no da resultados.
Ericka: ay tengo lo necesario menos algo que me motive laboralmente.
José Carlos: cambiaría todo el sistema interno, por supuesto todo para mejorar la empresa.
Gracias, chicos.
Ahora, esta pregunta es un poquito más complicada. Me gustaría saber ¿qué harían
si se les presentará la oportunidad de trabajar en otra empresa?
Renato: depende que empresa, puesto de trabajo y sueldo.
¿Si te dijera que sería una empresa competidora de Cirko para el mismo puesto en
el que estas y con un sueldo igual o mejor?
Renato: uhmmm que difícil pregunta pero siendo honestos, lo pensaría mucho y si colma
mis expectativas me iría.
Gracias. Cuéntanos, Alan.
Alan: Podría ser, no lo sé pero si me pones el mismo ejemplo que a Renato, si me iría sin
pensarlo dos veces. Si hablamos de la competencia como Fareco o Bermad mejor aún
273
porque son empresas grandes y tengo amigos ahí, quienes siempre hablan bien de sus
empresas.
Perfecto. Cuéntanos, Karina.
Karina: Sí, me iría sin pensarlo dos veces, es más si me ofrecen el mismo sueldo igual me
iría, no tengo motivación aquí.
Gracias.
Marines: Yo también me iría, con mucha pena pero tengo que pensar en mi futuro y
bienestar, algo que la empresa no lo hace actualmente.
Oscar: definitivamente me iría si tuviera otra propuesta, y si s con mejor sueldo sería
genial.
Gracias.
Ricardo: me da pena aceptarlo, pero sí me iría, por el bienestar y mejora de mi familia y
por supuesto por un crecimiento profesional.
Gracias, Ricardo.
Ericka: también me iría, es más ya tuve una oportunidad y la deje pasar pensando que las
cosas iban a cambiar en Cirko pero me equivoque, esta vez si se presenta otra oportunidad,
no lo desaprovecharé.
Gracias.
Kenia: Yo me iría, sin pensarlo tanto.
Gracias, Kenia.
274
José Carlos: me iría, con mucha pena pero todo sea por mi bienestar.
Ahora, como última pregunta. ¿Qué harían ustedes si en sus manos estuviera la
oportunidad de cambiar la empresa?
Renato: Creo que llevaría a cabo un plan estratégico, empezar desde cero, establecer
cuáles son nuestras fortalezas para sacarle provecho y reconocer nuestras debilidades
tanto internas como externas para revertirlas y podemos cumplir nuestros objetivos no
solo con la empresa, sino también con el personal.
Gracias.
Alan: yo pienso algo similar, pero contraría quizás un coach experto en el tema de
motivación al personal que es un punto en el cual necesitamos trabajar pronto y urgente.
Gracias.
Kenia: aumentaría el sueldo a todo el personal (risas), bueno algo de eso lo haría
definitivamente pero también me encargaría yo mismo de motivar al personal,
acompañándolos en sus obligaciones, compartiendo con ellos el día a día, me acercaría a
cada uno, ya que como vez no somos muchos los empleados en Cirko.
Karina: yo capacitaría a todo el personal en la sede central que es e USA, de esta manera
no solo se adquieran conocimientos sino también se sentirán motivados al saber que la
empresa está invirtiendo en ellos al enviarlos a otro país para capacitarlos.
Marines: si, iba a decir lo mismo que Karina pero me gano (risas9
Gracias.
Oscar: establecería metas y objetivos claros, por supuesto con reconocimientos.
275
Ricardo: Definitivamente, cambiaría el proceso interno y ordenaría todas las áreas de la
empresa.
Gracias.
Ericka: contrataría más personal y los mantendría motivados con diversas actividades.
Gracias.
Kenia: yo cambiaría o mejor dicho evaluaría a ciertos clientes que no son rentables para
la empresa.
José Carlos: Bueno, yo al margen de cambiar algo, trabajaría más pensando en el personal,
como vez casi todos coincidimos con lo mismo.
Gracias.
Qué bueno, chicos. Bueno, muchísimas gracias, en verdad ya acabamos con las
preguntas, gracias por todos sus comentarios, nos sirve muchísimo para nuestro
trabajo de tesis que estamos realizando. Me gustaría saber si es que alguien tiene
algún comentario adicional, alguna sugerencia adicional, cualquier cosa que quieran
opinar sobre el tema.
Renato: ¿Cuándo empezamos con el planeamiento estratégico de Cirko? (risas)
Cuando gustes…
Karina: si, empecemos de una vez
Marines: Sí, así ya no pensaré en irme de la empresa.
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¿Alguien tiene algo que opinar?
Karina: bueno agradecerte por este focus group que ha sido como una catarsis para mucho
de nosotros y lo mejor es que nos ha hecho ver nuestra realidad, ¡gracias!
Ricardo: Si Eduardo, muchas gracias, sobre todo por los bocaditos (risas)
Bueno, muchísimas gracias. De hecho, espero que no se muevan de sus asientos,
porque les vamos a entregar unos presentes por estar aquí. Muchas gracias por todo,
nuevamente.
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