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Planificación estratégica y modelo de Gestión por
Procesos, los desafíos de partir
Santiago, Julio 2014
Sacha Valero PeñaIngeniero Civil Industrial, Diploma Eléctrico, MBA PUCGerente de Procesos y TI, Mutual de Seguridad C.Ch.C.
Subgerencia de Procesos | agosto de 20142
Our Mission is to provide Occupational Health and Safety
services to associated companies.
We have a network of trauma management centers and
outpatient clinics, to provide specialized treatment
throughout the country.
We provide risk prevention support, safety training and
health care to 1.800.000 workers from +55,000 companies.
Subgerencia de Procesos | agosto de 20143
Safety consultancy and risk prevention services
Mutual´s propietary OHS risk management system
Mutual´s propietary OHS risk management videos
and training material
Subgerencia de Procesos | agosto de 20147
Some of our main clients
Subgerencia de Procesos | agosto de 20148
Our international network…
?
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Sistema Mutual: Industria
Trabajadores Empresas
– Seguro Ley 16.744 (1968)
– Precio establecido por la Ley (cotización base + prima por
siniestralidad)
– Participantes en la Industria:• Tres actores privados: Mutual, ACHS, IST (83%)
• Un actor público: ISL (ex-INP) (17%)
Fuente: Estadística Anual SUSESO Diciembre 2013
2013
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Mutual de Seguridad CChC en Números
+ 63.000
1.860.000
4.500
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Outpatient Clinic on site
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Planificación estratégica y modelo
de Gestión por Procesos, los
desafíos de partirSubgerencia de Procesos – Mutual de Seguridad
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Los inicios…………
2009• Creación de la Gerencia de Procesos, dependiente directamente del Gerente
General el año 2009• 03 Analistas de Procesos y el Gerente de Procesos• Objetivo: Mejorar los procesos• Resultado: Levantamiento y Documentación de Procesos, aproximadamente 200
procesos/procedimientos.
2011 -2012• Objetivo: Mejorar los procesos• Foco: Proyectos de Mejora de Procesos y participación en proyectos
transformacionales de Mutual de Seguridad• Servicios Compartidos• Mejoras:
• Compras: Disminución de la regularización de las ordenes de Compras• Contabilidad: Control de Procesos de Provisiones
Sin una visión EstratégicaCorporativa …..
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Diciembre 2012: Comienzo del Análisis y Definición del Plan
Estratégico de la Subgerencia de Procesos
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Diagnóstico Organizacional
• Confianza• Rol general de la unidad• Combinación de esfuerzos con otras áreas• Mapa de procesos• Liderazgo
Lineamientos generales
• Debe existir un comité, liderado por el Gerente General
• El servicio de Certificación debe continuar siendo ejecutado, alineamiento con la estrategia
• Se visualiza el rol de la Subgerencia como un “consultor interno”.
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Nuestros DesafíosAnálisis de Madurez
• Aplicación de herramienta de Evaluación de Madurez de Hammer
Resultado: Procesos con un bajo nivel de madurez, con bajo soporte y nivel deadecuación para soportar la estrategia de Mutual
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Nuestros DesafíosDefinición de Objetivos 2013 - 2016
Consolidación del modelo de gestión de procesos en
parte importante de los procesos críticos de la
organización
Posicionamiento del área mostrando los beneficios
de la gestión por procesos
Consolidar el aporte a todos los procesos críticos en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de
Mutual
Posicionamiento
2013
Consolidación
2014 -2015
Institucionalización
2016
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Definición Oferta Valor
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
OFERTA DE VALOR
ARQUITECTURA EMPRESARIAL
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS
DIAGRAMACIÓN/LEVANTAMIENTO DE
PROCESOS
MEJORA DE PROCESOS
IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE
REFERENCIA
ADMINISTRACIÓN DE ARQUITECTURA DE
PROCESOS DE NEGOCIO
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Definición Oferta Valor
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Oferta de Servicio Foco
Administración de la Arquitectura de Procesos de
Negocio
• Representar gráficamente el quehacer de Mutual.• Alinear los procesos con la estrategia de Mutual.• Identificar los procesos críticos que impactan
directamente en la estrategia
Implementación del Modelo de Gestión de Procesos
Críticos
• Gestionar continuamente los procesos Críticos mediantela aplicación del ciclo de mejora
Diagramación/Levantamiento de Procesos
• AS-IS – TO-BE• Requerimientos funcionales de negocio• Identificación del proceso:
Actividades Cargos Decisiones Sistemas Involucrados
Mejora de Procesos
• Optimización, Rediseño y Mejoramiento de laproductividad, eficiencia y satisfacción del cliente
• Mejoramiento orientado a la Productividad y eficienciaen los procesos
Implementación Modelo de Referencia
• Implementación de Sistemas de Gestión ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 Otros
Oferta Valor/ Servicios de la Subgerencia de Procesos
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Definición Oferta Valor
Modelo de Gestión por
Procesos(Proc. Críticos)
Eficiencia Operacional
($)
Requerimientos TI
ADMINISTRACIÓN DE ARQUITECTURA DE
PROCESOS DE NEGOCIO
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24
CPO
Jefe Área Procesos
Analista Senior Analista Junior
Jefe Departamento
Sistemas de Gestión
Analista Certificación
Cargos identificados en la estructura ideal de la Subgerencia de Procesos
Roles
• Líder del Área
Roles
• Jefe de Proyectos (Proyectos empresariales)
• PMO - Procesos
Roles
• Jefe de Proyectos (Proyectos mediano –chicos)
• Experto de procesos• Arquitecto de procesos
Roles
• Analista de procesos• Administrador de
plataforma• Analista
automatización
Roles
• Jefe de Proyectos (Implementación)
• PMO - Certificación
Roles
• Jefe de Proyectos (Proyectos mediano –chicos)
• Experto en Implementación
• Experto en mantención
Definición de Estructura y Roles
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Roles
Capacity –Subgerencia de Procesos
Líder del área
Jefe de proyecto
s
Experto en
procesos
Arq. Mapa de Procesos
Analista de
procesos
Adm. platafor
mas
0,82
Carga por rol
0,69 2,38 0,07 3,36 0,10
CPOAnalista Junior
Cargos
Jefe Depto.
Procesos
Cargos necesarios
0,69CPO
2,73Analista Senior
3,92Analista Junior
Personas por cargo
1CPO
3Analista Senior
4Analista Junior
PMOprocesos
Analista automati
zación
Analista Senior
0,28 0,46
0,82Jefe
Depto
1Jefe
Depto
0,78
Jefe Depto.Calidad
PMOCertif.
0,78Jefe
Depto
1Jefe
Depto
Jefe de proyect.
Experto en
Implem.
Experto en
Manten.
0,93 0,87
2,00Analista Certif.
2Analista Certif.
Analista Certif.
0,2
Experto en
Manten.
1,8
Emp. Exter.
1.8Analista
2 analistas
emp. externa
Subgerencia de Procesos | agosto de 201426
CPO
(01)
Jefe Departamento Procesos
(01)
Analista Senior
(03) (02)
Analista Junior
(04) (02)
Jefe Departamento Sistemas de Gestión
(01) (00)
Analista Certificación
(03) (02)
Estructura Actual
Definición de Estructura y Roles
CPO
(01)
Analista (04)
Nota: 01 Senior
Analista Certificación
(02)
Estructura - 2011
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
2013: Posicionamiento – Beneficios de la
Gestión por Procesos
Subgerencia de Procesos | agosto de 201428
Op
eración
Pro
pied
adM
ejora
Definición del Modelo de Gestión por Procesos
Subgerencia de Procesos | agosto de 201429
Pro
pied
adO
peració
n
Mesa de trabajo del proceso
Mejo
ra y Gestió
n
Definición del Modelo de Gestión por Procesos
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Inicio Proyecto - Procesos Críticos
Objetivo del Proyecto:Mejorar el desempeño de la organización mediante
la gestión por procesos con foco en la calidad de servicio, rentabilidad financiera y cumplimiento
normativo .
Fases del Proyecto de Procesos Críticos
Fase
1:
Identificar Mapa de Procesos
Fase
2:
Identificar Procesos Críticos
Fase
3:
Implementar Modelo de Gestión de Procesos
Fase
4:
Consolidación y Certificación
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Fase
1:
Identificar Mapa de Procesos
Fases del Proyecto: Procesos Críticos
1. Análisis y revisión del Mapa de Procesosde Mutual: Desactualizado Una mirada de silos y
departamental. Distintos niveles de procesos
2. Revisión y estudio de metodologías debuenas practicas en diagramación deMapa de Procesos: Cadena de Valor(porter), de Red de Servicios, etc.
Resultado: Mapa de Proceso con una visiónde servicios y nivelación de procesos(subniveles)
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Fases del Proyecto: Procesos Críticos Fa
se 2
:
Identificar Procesos Críticos
15 Procesos Críticos
Se define una metodología de identificaciónde Procesos Críticos con una miradacorporativa con foco en los objetivosestratégicos.
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Se realizo un taller de trabajo en donde se
obtuvo la visión de lasUnidades de Negocio (
Impacto de los Procesos en cada
objetivo estratégico)
En conjunto con la Subgerencia de
Auditoría y Gerencia de Asuntos Legales se evaluaron cada uno de los procesos desde la
mirada del Riesgo y el Marco Regulatorio
(ley)
Posteriormente se evaluaron cada uno de los procesos que tienen
un impacto en la operación y que debido
a su naturaleza no se pueden dejar de
prestar - Continuidad Operacional
# 1 # 2 # 3
Luego……
Presentación de Resultados y validación
con Gerentes Corporativos y Gerente
General
# 4
Se validan 15 procesos Críticos:
• 10 análisis del negocio
• 5 Gestión de Riesgo
# 5 - Resultado
Identificación de Procesos Críticos
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Identificación de Procesos Críticos
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Identificación de Procesos Críticos
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
IMPLEMENTAR MEJORAS
3DEFINIR
MEJORAS
2SEGUIMIENTO
4IDENTIFICAR LOS
PROCESOS
CRITICOS
1
Fases del Proyecto: Procesos Críticos Fa
se 3
:
Implementar Modelo de Gestión de Procesos
Comité de Procesos Críticos
• Definición del Dueño de Proceso
• Definición del cuadro de mando del proceso
• Definición del objetivo del proceso
• Conformación Mesas de Trabajo
• Identificación de Mejoras
• Elaboración de Gantt de detalle
• Implementación de mejoras
• Seguimiento de la efectividad de las mejoras
• Seguimiento continuo del cuadro de indicadores del proceso
Planificación y Control
Corporativo
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Septiembre de 2013 se decide comenzar con DOS PROCESOSCRÍTICOS:
Servicios de Salud – Ingreso y Diagnóstico: Atención deUrgencia (admisión).
Calificación y Cobertura: Gestión de Accidentes conResultado de Muerte.
El inicio de la Implementación…
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
2014: Consolidación del modelo de gestión de procesos en parte importante de los procesos críticos de la organización
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Macro Proceso
Proceso
Dueño de
Procesos
Proyecto Fase del Modelo2
Nombre Meta Inicial Abril Mayo Junio
Estado Avance
del Proyecto
Mejoras en los
Indicadores de Procesos
Servicios de Salud
Ingreso y Diagnostico
Aldo Cerda
Atención de
Urgencia -Hospital Clínico
Implementar Mejoras
% pacientes esperan menos
de 30'70%
C3: 52%C4: 47%C5: 59%
C3: 66%C4: 60%C5: 68%
C3: 73,42%C4: 71,06%C5: 78,03%
C3: 73,42%C4: 71,06%C5: 78,03%
P
h
Calificaciones Simples:
Calificaciones de denuncia STP
100%Hospital: 38%Nacional: 45%
Hospital: 57%Nacional: 52%
Hospital: 55%Nacional: 52%
Hospital: 53%Nacional: 46% i
Tiempo de Espera Primera
Atención30 min 28 min 24 min 23 min 23 min h
Operación de seguros
Calificaciones y coberturas de siniestros
Maria Elisa Leon
Gestión de Accidentes
con Resultado de Muerte
Cumplimiento Circulares y
Regulaciones
0 diasprom.
141 días 2,9 días 2,7 días 2,4 días h
Protección: Investigación, calificación y
pago
22 dias Hab.
120 días 0 días 15 días 17,2 días i
Indicadores - Procesos Críticos
Macro Proceso Proceso N°Calidad de
ServicioEficiencia Financiera
Cumplimiento Normativo
Servicios de Salud Ingreso y DiagnosticoAtención de Urgencia -
Hospital Clínico P P
Operación de seguros
Calificaciones y coberturas de
siniestros
Gestión de Accidentes con Resultado de Muerte P
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Macro Proceso
Proceso Dueño de Procesos
Proyecto Fase del Modelo2
Nombre Meta Inicial Abril Mayo Junio Estado
Avance del Proyecto
Operación de seguros
Calificaciones y coberturas de
siniestros
Pedro Antonio Zuñiga ReyesGerencia De Cobertura Y Prestaciones
Gestión de Beneficios
Económicos
Identificar Proceso
(en blanco)
En def
N/A
N/A N/A N/A P
Servicios de prestación económica
Pensiones e indemnizaciones
Luis Jorge Sueyras Parra
Subsidios laborales
Servicios SSO
Entrega de servicios de Salud
Ocupacional para empresas
Maria Elisa LeonGestión de
Enfermedades Profesionales
Identificar Proceso
Definir Mejoras
(en paralelo)
% de Detecciones proactivas de Enfermedades Profesionales
9,7%
% de Empresas Adherentes evaluadas cualitativamente,
respecto al total de Empresas Mutual
10,5%
Tiempo promedio de inicio de pago de Subsidios
23 días
Tiempo promedio desde sospecha de enfermedad
profesional, hasta calificación 27 días
Administrar recursos
financieros
Recaudar, facturar y cobrar
Luis Jorge Sueyras Parra
Venta y Cobro de Privados
(ciclo operativo de Ventas)
En definición N/A
Indicadores - Procesos Críticos – 2do Semestre
2014
Macro Proceso Proceso Proyecto Calidad de ServicioEficiencia Financiera
Cumplimiento Normativo
Operación de segurosCalificaciones y coberturas de
siniestros Gestión de Beneficios EconómicosP
Servicios de prestación económica Pensiones e indemnizaciones P
Servicios SSOEntrega de servicios de Salud Ocupacional para empresas
Gestión de Enfermedades Profesionales
P
Administrar recursos financierosRecaudar, facturar y cobrar Venta y Cobro de Privados (ciclo
operativo de Ventas)P
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Fase
4:
Consolidación y Certificación
Fases del Proyecto: Procesos Críticos
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Gestión de Accidentes con Resultado de Muerte – ISO 9001:2008
Levantamiento de Procesos
• Gestión Sobre la Prestación del Servicio.
• Capacitación (Interna /Externa)
• Procesos mandatarios por norma:
• Procesos Necesarios por Norma:
• Procesos Propios (Documentos ACRM):
Análisis Critico del
Sistema de Gestión de Calidad
Implementación deProcesos
Operativos y de Gestión
• Auditorias Internas y mejoras.
• Revisión por la Dirección.
• Auditoria Externa de Certificación
Ago Sep Oct Nov Dic
2014
Fin
Jul
Certificación
Planificación y Control Continuo del Proyecto
Implementación ISO 9001:2008 Gestión de Accidentes con Resultado de Muerte| Miércoles 09 de julio de 2013
Sistemas de Gestión – Procesos Críticos
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014Implementación ISO 9001:2008 Gestión de Accidentes con Resultado de Muerte| Miércoles 09 de julio de 2013
Eficiencia Operacional– Procesos Hospital Clínico
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Nuestros DesafíosResumen
Consolidación del modelo de gestión de procesos en
parte importante de los procesos críticos de la
organización
Posicionamiento del área mostrando los beneficios
de la gestión por procesos
Consolidar el aporte a todos los procesos críticos en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de
Mutual
Posicionamiento
2013
Consolidación
2014 -2015
Institucionalización
2016
Desarrollo marco de trabajo – Estrategia de la Subgerencia de Procesos
Desarrollo Mapa de Procesos de Mutual
Identificar Procesos Críticos
Comunicar el Mapa de Procesos a las Áreas de
Negocio de Mutual
Iniciar plan de Gestión del Cambio en Mutual
Iniciar el desarrollo de la arquitectura de Procesos
de Negocio
Establecer el uso habitual de la arquitectura de procesos por los Gerentes y Dueños de Procesos
Adquirir e implementar una herramienta BPMS
Automatizar procesos de baja prioridad con BPMS
Optimizar los Procesos Críticos identificados
Optimizar nuevos procesos en la organización
Iniciar la automatización de nuevos procesos en la
organización
Utilizar la arquitectura de procesos :• Alinear los proyectos a la
estrategia de Mutual• Planificación estratégica de
Mutual
Utilizar la arquitectura de procesos :• Priorización de Proyectos del
Portafolio• Detección de mejora e innovación
en los procesos• Planificación estratégica de
Mutual
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Conclusiones
• Diagnostico inicial• El desarrollo de un plan estratégico (rol, foco y Servicio)
La definición de un plan de trabajo a largo plazo• Definición y adopción Buenas practicas – Metodologías de Trabajo• Definición del Modelo de Gestión por Procesos• Definición del Modelo de Implementación de Procesos Críticos.• Conformación del Comité de Procesos Críticos.• Gestión del Cambio
• Cuestionamiento a los Procesos Críticos – Foco corto / mediano plazo• Relacionamiento con la Alta Gerencia – Mostrar resultados (lento)• Soporte Tecnológico – Qué se necesita?• Estimación de esfuerzos• Recursos / tamaño del área
Lo Bueno…
Aspectos a Mejorar…
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Procesos Críticos
Anexos…..
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
En que estamos
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Proceso Crítico: Calificaciones y coberturas de siniestrosProyecto: Gestión de Accidentes con Resultado de Muerte
Modelo: 2da Fase Implementación
Ofe
rta
de
Va
lor
Pro
ceso
s C
ríti
cos
Proceso Crítico: Calificaciones y coberturas de siniestrosProyecto: Gestión de Accidentes con Resultado de Muerte
Modelo: 3ra Fase Seguimiento
Proceso Crítico: Ingreso y DiagnosticoProyecto: Atención de Urgencia
Modelo: 2da Fase Implementación
Proceso Crítico : Ingreso y DiagnosticoProyecto: Atención de UrgenciaModelo: 3ra Fase Seguimiento
Proceso Crítico: Entrega de servicios de Salud Ocupacional para empresas
Proyecto: Gestión de Enfermedades Profesionales1era Fase: Incorporación
Proceso Crítico: Recaudar, Facturar y CobrarProyecto: Venta y Cobro de Privados (ciclo
operativo de Ventas)2da Fase: Implementación
Proceso Crítico: Entrega de servicios de Salud Ocupacional para empresas
Proyecto: Gestión de Enfermedades Profesionales2era Fase: Implementación
Proceso Critico: Calificaciones y Coberturas de SiniestrosProyecto: Gestión de Beneficios Económicos
1era Fase: Incorporación
Proceso Crítico: Recaudar, Facturar y Cobrar
Proyecto: Venta y Cobro de Privados (ciclo operativo de Ventas)
1era Fase: Incorporación
Subgerencia de Procesos | agosto de 2014
Procesos Críticos – Resultado
Macro Proceso Proceso N°Calidad de
Servicio
Eficiencia
Financiera
Cumplimiento
Normativo
Entrega de servicios de Seguridad
Ocupacional para empresas1 P
Entrega de servicios de Salud Ocupacional
para empresas2 P
Licencias médicas laborales 3 P
Pensiones e indemnizaciones 3 P
Subsidios Laborales 3 P
Ingreso y Diagnostico 4 P P
Definición de Tratamiento 4 P P
Ejecución de Tratamiento 4 P P
Control y evaluación 4 P P
Operación de seguros Calificaciones y coberturas de siniestros 5 P
Administración activos físicos Mantener infraestructura crítica de salud 6 P
Administración del Profesional Critico Administrar profesionales de prevención 7 P
Operación del Seguro y Salud Recaudar, facturar y cobrar 8 P
Prestación de servicios adicionales Realizar exámenes de calificación laboral 9 P
Administración del Profesional Critico Administrar profesionales de salud 10 P
Operación de segurosGestión de las Reservas técnicas – Ciclo de
las Reservas 11 P
Administrar Recursos Financieros Inversiones 12 P
Compras Abastecimiento (Ciclo de Abastecimiento) 13 P
Gestión de TI Seguridad física y lógica 14 P
Administración de riesgos operacionales,
cumplimiento y continuidadGestión Legal 15 P
Mapa Estratégico de Procesos Foco
Servicios SSO
Servicios de prestación económica
Servicios de Salud