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Prof. Lic. María Carlina Báez Presser
CONTROL DE GESTIÓN
ING. COMERCIALUA.
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PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Modelo de
PensamientoEstratégico
Modelo de
PensamientoEstratégico
ACCIÓN
VISIÓN
MISIÓN
OBJETIVO2
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DIRECCIÓNESTRATÉGICA
ANÁLISISESTRATÉGICO
PENSAMIENTOESTRATÉGICO
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIA
IMPLANTACIÓNY CONTROL
ESTRATÉGICO
PlaneadaEmergente
MODELO DINÁMICO DEL PROCESODE FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA
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ELABORACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO
DEFINICIÓN DEOBJETIVOS Y
METAS
FORMULACIÓNY SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS
ORGANIZACIÓNDEL PROCESO
ANÁLISIS Y PRONOSTICO
DEL ENTORNO
ANÁLISIS INTERNOY DETERMINACIÓN
DELPOSICIONAMIENTO
IMPLANTACIÓN CONTROL
PROCESO: ANÁLISIS DEFINICIÓN ELABORACIÓN IMPLANTACIÓN CONTROL
MODELO SECUENCIAL DEL PROCESO ESTRATÉGICOMODELO SECUENCIAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO
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¿ Hasta dónde quiere llegar la empresa?
Es la creación del futuro, es definir hoy El proyecto empresarial que se irá concretando
En el tiempo por parte de toda laorganización
Representa el propósito estratégico , la proyección mental en el presente de lasexpectativas de la empresa sobre lo que quiere hacer la empresa, sobre su política
general o sobre la filosofía que permitirá en el futuro saber llevar a cabo sus actividades y aprovechar sus oportunidades y soslayar las amenazas
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¿ Dónde está hoy?
¿ Hacia dónde va?
¿ Cómo llegar hasta allí?
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MISIÓN: Se refiere a la clase de negocio
o actividad que se desarrolla o que desea desarrollar la empresa.
Describe por tanto su combinación producto - mercado
MISIÓN: Se refiere a la clase de negocio
o actividad que se desarrolla o que desea desarrollar la empresa.
Describe por tanto su combinación producto - mercado
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ELEMENTOS DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓNELEMENTOS DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN
1. Clientes: ¿Quienes son los clientes de la empresa?2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?.3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de laempresa o su principal ventaja competitiva?.8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por losasuntos sociales, comunitarios y ambientales?.9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados sonun activo valioso de la empresa?
Fuente: Fred, David. 1997.
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RELACIÓN MISIÓN - VISIÓN EN LOS DISTINTOS ESTADOS DE LA
ORGANIZACIÓN
MISIÓNMISIÓN VISIÓNVISIÓN
Madurez
Crisis
Cambio
Creación10
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DINÁMICA DEL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
DINÁMICA 1: Secuencia del emprendedor
VISIÓN MISIÓN OBJETIVO ACCIÓN
DINÁMICA 2: Secuencia del organizador
VISIÓN MISIÓN OBJETIVO ACCIÓN
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DINÁMICA 3: Secuencia del innovador
VISIÓN MISIÓN OBJETIVO ACCIÓN
VISIÓN
DINÁMICA 4: Secuencia del reestructurador
MISIÓN OBJETIVO ACCIÓN
DINÁMICA DEL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
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ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZASY DEBILIDADES
ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZASY DEBILIDADES
DIRECCIÓN GENERAL ESTRATÉGICA
Definición de estrategia a largo plazoHerramientas de planificación sistematizadasCultura empresarialCapacidad de influir en los mercadosEnfoque de la empresa al mercadoConocimientos de la competenciaConocimientos del mercadoEstilo de dirección participativoCapacidad de anticipación a los cambios
DIRECCIÓN GENERAL ESTRATÉGICA
Definición de estrategia a largo plazoHerramientas de planificación sistematizadasCultura empresarialCapacidad de influir en los mercadosEnfoque de la empresa al mercadoConocimientos de la competenciaConocimientos del mercadoEstilo de dirección participativoCapacidad de anticipación a los cambios
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1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 (*) (**) (***)
PRODUCTO MÁXIMOX5
PRODUCTO REAL CALIFICACIÓN
IMPORTANCIA RELATIVA
VALORIZACIÓN
Debilidad FortalezaÁREA
Dirección General Estratégica
Definición de estrategia a L.P
FORTALEZAS Y DEBILIDADESAnálisis de cada área
FORTALEZAS Y DEBILIDADESAnálisis de cada área
I.R V
5* I.R V * I.R PR / PM
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ANALISIS DE DOCENTESANALISIS DE DOCENTES
COMPOSICIÓN DEL CUADRO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
CUALIDADES DE LOS DOCENTES1. RELACIONAMIENTO2. CAPACIDAD3. PERSONALIDAD4. IMAGEN
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ANALISIS DE DOCENTESANALISIS DE DOCENTES
1. RELACIONAMIENTOAmigableSocialFlexiblePone distanciaImtimidaPasivoImparcial
2. CAPACIDADProfesionalidadInseguroImprovisadorConocimientoCreativoInteligenteInnovadorResponsableFacilidad de transmisión
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CASO DE ESTUDIO (DAFO) Análisis transporte de pasajeros entre
Encarnación y Asunción.
CASO DE ESTUDIO (DAFO) Análisis transporte de pasajeros entre
Encarnación y Asunción.
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ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA NEGOCIO “ A “
ESTRATEGIA NEGOCIO “ B “
COMPRAS VENTAS ADMINISTFINANZAS
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Estrategia corporativaEstrategia corporativa
A. Alcance de la estrategia: Nivel de integración, la amplitud de la diversificación, las alianzas.B. Captación y asignación de los recursos y
generación de las capacidades
A. Alcance de la estrategia: Nivel de integración, la amplitud de la diversificación, las alianzas.B. Captación y asignación de los recursos y
generación de las capacidades
1. Estrategias de precios.2. Diseños de productos.3. Investigación y Desarrollo.4. Estrategias de promoción.5. Inversiones en plantas. 6. Tácticas legales.
1. Estrategias de precios.2. Diseños de productos.3. Investigación y Desarrollo.4. Estrategias de promoción.5. Inversiones en plantas. 6. Tácticas legales.
Estrategia de negocioEstrategia de negocio
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CASO DE ESTUDIO (GRUPAL) CERRADURAS DIAMANTECASO DE ESTUDIO (GRUPAL) CERRADURAS DIAMANTE
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CONSIGNAS PARA EL ANÁLISISDEL CASO
CASO: CERRADURAS DIAMENTE
CONSIGNAS PARA EL ANÁLISISDEL CASO
CASO: CERRADURAS DIAMENTE
CONSIGNAS:1. Análisis general del caso.2. Redactar la visión y la misión.3. Redactar una estrategia a nivel:
- Corporativo- De negocio- Funcional
CONSIGNAS:1. Análisis general del caso.2. Redactar la visión y la misión.3. Redactar una estrategia a nivel:
- Corporativo- De negocio- Funcional
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PLANTEAMIENTO DE ANSOFF. MATRIZ DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
PLANTEAMIENTO DE ANSOFF. MATRIZ DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
ProductosActuales
ProductosNuevos
Penetración deMercado
Desarrollo deProducto
Desarrollo deMercado
Diversificación
Mercados Actuales Mercados Nuevos
Distintas opciones estratégicas en base a las posibles combinaciones de productos (actuales y nuevos) y
mercados (actuales y nuevos) de la empresa
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1.PENETRACIÓN EN EL MERCADO1.PENETRACIÓN EN EL MERCADO
A. Arrebatar clientes a la competenciaB. Atraer nuevos clientes que aún no usan el producto.C. Aumentar el empleo del producto por parte de los clientes actuales.
A. Arrebatar clientes a la competenciaB. Atraer nuevos clientes que aún no usan el producto.C. Aumentar el empleo del producto por parte de los clientes actuales.
Subestrategias según Pumpin y Garcia: 1. Intensificación2. Relanzamiento3. Imitación4. Reducción de costes y precios5. Desagregación.
Subestrategias según Pumpin y Garcia: 1. Intensificación2. Relanzamiento3. Imitación4. Reducción de costes y precios5. Desagregación.
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2. DESARROLLO DE MERCADO
A. Segmentación del mercado
A. Segmentación del mercado
1. Diferenciar el producto2. Operar en segmentos notradicionales
B. Introducirse ennuevos mercadosB. Introducirse ennuevos mercados
1. Ampliación del mercado2. Nuevos sectores decompradores3. Nuevos C. de Distribución4. Nuevas posibilidades deutilización.
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3. DESARROLLO DEL PRODUCTO
4. DIVERSIFICACIÓN4. DIVERSIFICACIÓN
CONGLOMERADOSCONGLOMERADOSCONCENTRICA
1. NUEVOS PRODUCTOS
2. NUEVAS LÍNEAS DE
PRODUCTOS
3. NUEVOS SERVICIOS
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Liderazgo en Costos
Diferenciación
Enfoque o alta segmentación
Estrategias
Competitivas
Según
M. Porter
$
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El enfoque de Porter:
Estrategias Competitivas
Estrategia consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible que permita enfrentarsecon éxito a la competencia y obtener un rendimiento superior sobre la inversión
Estrategia consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible que permita enfrentarsecon éxito a la competencia y obtener un rendimiento superior sobre la inversión
$
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Características básicas de la ventajaestratégica y el ámbito competitivo
AMPLIO(todo el sector)
REDUCIDO(sólo un segmento)
DIFERENCIACIÓN
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
LIDERAZGO EN COSTES
Exclusividad peribida por el cliente
Posición de precios bajos
Ventaja estratégica
Ámbito
Competitivo
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¿Cómo vamos a competir?La respuesta es en base a unos costes inferiores
a los de nuestros competidores, trasladandoa los precios esa ventaja
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A. Instalaciones capaces de producir grandes cantidades de forma eficiente, lo que a su vez exige:- Un inversión inicial fuerte en equipos de primera línea.- Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr una alta participación en el mercado que permita aprovechar economíasde escala. B. Reducciones de costes basadas en la experiencia.C. Acceso favorable a materia prima.D. Rígidos controles de costes. E. Optimización de los costes en áreas de I+D, fuerza de venta,publicidad, distribución, etc.
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Consiste en ofrecer un producto que sea percibido por en el mercado como único, distinto de los de la competencia y esa diferencia sea percibida por los consumidores.
En este terreno juega un papel muy importante lapublicidad, la capacidad para comunicar y convencer a la clientela de que nuestro producto es realmente diferente.
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En general, puede hablarse de una diferenciación enmarketing o en innovación. Puede estar basada en: - imagen de marca.- tecnología.- características muy particulares, como la peculiaridaddel diseño. - servicio al cliente.- distribución, etc.
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- Proporciona un cierto aislamiento contra la rivalidadcompetitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia lamarca y a la menor sensibilidad al precio. - Esa lealtad de la clientela y la necesidad de lanzarproductos “únicos” desalienta a los competidores.- Mitiga el poder de los compradores. - La diferenciación permite operar con márgenes máselevados. - La empresa que se ha diferenciado se encuentra mejorposicionada que sus competidores frente a los productossustitutivos.
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Consiste en enfocarse (especializarse) sobre un grupo de compradores específico(segmento) o en un mercado geográfico concreto.
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CASO DE ESTUDIO (GRUPAL) LA DULCE INNOVACIÓN
CASO DE ESTUDIO (GRUPAL) LA DULCE INNOVACIÓN
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ANÁLISIS DEL CASOLA DULCE INNOVACIÓN
ANÁLISIS DEL CASOLA DULCE INNOVACIÓN
CONSIGNAS:1. Análisis general del caso. Breve explicación. 2. Determinar la estrategia según Ansoff y Porter aplicada en esta empresa. Justificar las respuestas.
CONSIGNAS:1. Análisis general del caso. Breve explicación. 2. Determinar la estrategia según Ansoff y Porter aplicada en esta empresa. Justificar las respuestas.
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POSICIÓNCOMPETITIVA
Análisis DAFO Sector
Competitivo
El análisis estratégico representa el sistema de control de gestión, vigilancia y de estudio
permanente que sirve para que la organización conozca en cada momento su
posición respecto a los factores del reto estratégico.
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FiguraEstados de la organización Secuencia Pensamiento Estratégico Tipo Análisis Estratégico
Dinámica 1 Emprendedor Creación Visión -- Misión -- Objetivo -- Acción
* Análisis Factores Exógenos (búsqueda de oportunidades desde las fortalezas)
Dinámica 2 Organizador Madurez Misión – Visión – Objetivo -- Acción
* Análisis Factores Endógenos (búsqueda de la eficiencia desde las fortalezas)
Dinámica 3 Innovador Cambio Objetivo – Acción – Visión -- Misión
* Análisis Factores Endógenos (búsqueda de capacidades diferenciadoras desde las fortalezas). * Análisis Factores Exógenos (búsqueda de oportunidades desde las fortalezas y amenazas)
Dinámica 4 Reestructurador Crisis Acción – Objetivo – Misión – Visión
* Análisis Factores Endógenos (búsqueda de eficiencia desde la corrección de las debilidades).
Dinámica del pensamiento estratégico y tipos de análisis estratégico
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CONTEXTO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
CONTEXTO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
FORTALEZAS DE DEBILIDADESDE LA EMPRESA
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
SECTOR
ESTRATEGIACOMPETITIVA
VALORES PROPIOSDE LA ORGANIZACIÓN
EXPECTATIVAS DE LA SOCIEDAD
F I
A N
C T
T E
R R
E N
S O
S
F E
A X
C T
T E
R R
E N
S O
S
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ANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO ESPECÍCOANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO ESPECÍCO
DIMENSIONES•Socio – Cultural•Económica.•Tecnológica•Político – legal.
SECTOR
(rama de actividad)
FUERZAS COMPETITIVAS•Competencia actual.•Competencia Potencial.•Agente de frontera.•Consumidores (usuarios)
•Oportunidades•Amenazas
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COMPETENCIA POTENCIAL(AMENAZAS COMPETITIVAS)
NUEVOS PRODUCTOSNUEVOS COMPETIDORES
3COMPETENCIA
INTERNACIONAL
2EMPRESAS
NUEVAS
5PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
4COMPETENCIA
DE OTROS SECTORES
1
COMPETENCIA ACTUAL
(COMPETIDORES ACTUALES)
7PODER
ECONÓMICO DE CLIENTES
9PODERES PÚBLICOS
10PODER SOCIAL
(AGENTES SOCIALES)
8PODER
ECONÓMICO DE PROPIETARIOS
PODER NEGOCIADOR DE LOS AGENTES DE FRONTERA
6PODER
ECONÓMICO DE PROVEEDORES
DIEZFUERZAS
COMPETITIVAS
DIEZFUERZAS
COMPETITIVAS
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GRADO DE RIVALIDAD AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS
Poder de Poder de
Poder Negociador Poder Negociador
ACCIÓN DE LOS PODERES PÚBLICOS
COMPETENCIAS POTENCIALES
PROVEEDORES CLIENTESRIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES ACTUALES
Productos Sustitutivos
(actuales y potenciales)
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BARRERAS DE ENTRADABARRERAS
DE ENTRADA
Economía de Escala
Otras desventajas en costes
Diferenciación
Requisitos de capital
Costes de cambio
Acceso a los canales de distribución
Políticas de los poderes públicos
Competencia potencial. Amenaza de nuevos competidores
Competencia potencial. Amenaza de nuevos competidores
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Rivalidad entre los competidores actualesRivalidad entre los competidores actuales
Gran número de competidores o competidores equilibrados
Crecimiento lento del sector
Costes fijos o de almacenamiento elevados
Falta de diferenciación
Incremento de capacidad
Competidores diversos
Fuertes barreras de salidas
Factores que determinan
su intensidad
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BARRERAS DE ENTRADASBARRERAS DE SALIDAS
BAJAS
ALTAS
Rendimientosbajos y estables
Rendimientosaltos y estables
Rendimientosbajos y arriesgados
Rendimientosaltos y arriesgados
BAJAS ALTAS
BARRERAS DE ENTRADA
BARRERAS
DE
SALIDA
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Poder NegociadorPoder Negociador
Grado de concentración de las ventas
Importancia del producto en relación a los costes totales del comprador
Nivel de diferenciación de los productos
Costes por cambiar de proveedor
Rentabilidad de los compradores
Amenaza de Integración hacia atrás
Calidad del producto
De losCompradores
Información en poder del comprador52
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Poder NegociadorPoder Negociador
Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado en el sector al que vende
De losProveedores
Que los productos del grupo estén diferenciados o impliquen costes de cambio para el comprador
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante
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Presión de los productos sustitutivosPresión de los productos sustitutivos
Están sujetos a tendencias que mejoran su posición y precio respecto al producto del sector
Proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos
Pueden desempeñar la misma función que el nuestroen el sector objeto de estudio
Pueden desempeñar la misma función que el nuestroen el sector objeto de estudio
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ANÁLISIS DEL SECTORTURISMO EN PARAGUAY
ANÁLISIS DEL SECTORTURISMO EN PARAGUAY
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FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICASCuadro 1: COMPETENCIA ACTUAL RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS
FACTORES DESCRIPCIÓN ATRACTIVO VALOR*Crecimiento del De lento crecimiento. Poco 2mercadoNúmero de Muchos competidores. Existencia Poco 2Competidores de empresas que trabajan sin la
habilitación correspondiente.
Costos generalesConsiderando que los márgenespor cada paquete turístico espequeño, la intensidad de larivalidad influye en los precios decompetir en áreas como ventas,publicidad, promociones, etc.
Poco 2
Diferenciación del Se suministra según necesidades Alto 4Producto y preferencias del clienteBarrera de salida Medianamente alta, sobre todo
en lo referente a Agencias de Medio 3Viajes minoristas
TOTALES 13
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FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS
Cuadro 2: COMPETENCIA POTENCIAL BARRERAS DE ENTRADA
FACTORES DESCRIPCIÓN ATRACTIVO VALOR*Necesidades de Medianamente alta Medio 3CapitalAcceso a la Medianamente alta (existencia
de activos especializados)Medio 3
tecnologíaReglamento o leyes Bastante alta Alto 4limitativasReacción esperadade los actuales Medianamente alta Medio 3competidoresTOTALES 13
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Barreras de entrada / salida
- Las barreras de entrada y salida son elevadas:
BARRERAS DE ENTRADA
BAJAS ALTAS
BAJAS
ALTAS
Rendimientos elevados pero arriesgados
BARRERASDE SALIDA
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FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS
Cuadro 3: PODER DE LOS PROVEEDORESFACTORES DESCRIPCIÓN ATRACTIVO VALOR*
Número de Bastantes proveedores Alto 4proveedoresCoste de cambio de Bajo Alto 4proveedorPosibilidad deintegración hacia
Mediana Medio 3
adelanteImportancia delSector para los Mediana Medio 3ProveedoresSensibilidad alprecio
Debido al coste de cambio bajo yla alta sensibilidad a los precios,la incidencia de este factor es alto
Alto 4
TOTALES 18
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FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICASCuadro 4: PODER DE LOS CLIENTES
FACTORES DESCRIPCIÓN ATRACTIVO VALOR*Número de Bastante clientes Alto 4ClientesPosibilidad deintegración hacia
Medianamente posible, aunqueno en volumen.
Medio 3
atrásRentabilidad de los Muy cíclica Poco 2clientesCoste de cambio deProveedor hacia el Bastante alto Poco 2clienteSensibilidad a losprecios
Debido a la guerra de precios, lacompetencia desleal y grannúmero de productos sustitutivos,la incidencia es alta.
Poco 2
TOTALES 13
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FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS
Cuadro 5: PRODUCTOS SUSTITUTIVOSFACTORES DESCRIPCIÓN ATRACTIVO VALOR*
Disponibilidad de Bastante alta pues está sujeta Poco 2Productossustitutivos
a tendencias que mejoran laposición y precios de lospaquetes turísticos respecto a lasdemás empresas que integran elsector.
Propensión delcomprador asustituir
Considerando el tipo de productoy la multiplicidad de ofertas, laincidencia de este factor en lacompetitividad del sector es alto
Poco 2
TOTALES 4
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FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS
Cuadro 6: RESUMENESTRUCTURACOMPETITIVA
ATRACTIVO NIVEL
Competencia actual 13/5 = 2,6 Entre pequeño y medioCompetencia potencial 13/4 = 3,25 Entre medio y altoPoder de proveedores 18/5 = 3,6 Entre medio y altoPoder de clientes 13/5 = 2,6 Entre pequeño y medioProductos sustitutos 4/2 = 2 PequeñoTotales 61/ 21 = 2,90 Entre pequeño y medio
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CASO DE ESTUDIO (GRUPAL) COMIDA PARA EMPLEADOS DE OFICINAS
CASO DE ESTUDIO (GRUPAL) COMIDA PARA EMPLEADOS DE OFICINAS
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ANÁLISIS DEL CASOCOMIDA PARA EMPLEADOS DE OFICINAS
ANÁLISIS DEL CASOCOMIDA PARA EMPLEADOS DE OFICINAS
CONSIGNAS:1. Determinar el perfil competitivo del sector, aplicando las 5 Fuerzas Competitivas según M. Porter.
CONSIGNAS:1. Determinar el perfil competitivo del sector, aplicando las 5 Fuerzas Competitivas según M. Porter.
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La gestión de control para determinar cómo actuar sobre las cinco fuerzas competitivas
para mejorar el posicionamiento estratégico1.Segmente su oferta en productos - mercados
2. Establezca si puede, barreras de entrada para nuevos competidores en su mercado.
3. Colabore con sus proveedores para mejorar sus costes, su calidad y el ciclo de fabricación.
4. Concéntrese en segmentos - mercado cuyos clientes sean solventes y tengan tradición de buenos pagadores.
5. Manténgase alerta de la aparición de productos sustitutivos para ofrecerlos antes que sus competidores.
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CADENA DE VALOR
“ Conjunto de actividades desempeñadas internamente por la empresa (para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y sus interacciones
(eslabones horizontales).”
CADENA DE VALOR
“ Conjunto de actividades desempeñadas internamente por la empresa (para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y sus interacciones
(eslabones horizontales).”
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“El valor es la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona”
“El valor es la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona”
Permite identificar y analizar las actividades estratégicamente relevantes
desde el punto de vista de los costes o de la
diferenciación.
Permite identificar y analizar las actividades estratégicamente relevantes
desde el punto de vista de los costes o de la
diferenciación. 68
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La obtención y mantenimiento de la ventaja competitiva no solo depende de la cadena
de valor de la propia empresa, sino de cómoésta encaja en el sistema de valor
general
La obtención y mantenimiento de la ventaja competitiva no solo depende de la cadena
de valor de la propia empresa, sino de cómoésta encaja en el sistema de valor
general
Valor: en términos competitivos es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que la empresales proporciona
Valor: en términos competitivos es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que la empresales proporciona
Una empresa será rentable si el valores superior a los costes totales del producto
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ACTIVIDADES DE VALOR:Distintas, física y tecnológicamente
que desarrolla la empresa
ACTIVIDADES DE VALOR:Distintas, física y tecnológicamente
que desarrolla la empresa
Tipos de actividadesPrimarias y de Apoyo
Directas, Indirectas y de Calidad
PRIMARIASImplicadas en la creación física del
producto y su transferencia alcomprador.
Conforman el proceso de producción y comercialización
PRIMARIASImplicadas en la creación física del
producto y su transferencia alcomprador.
Conforman el proceso de producción y comercialización
SECUNDARIASSirven de apoyo o sustentan las primarias,
proporcionándoles insumos, tecnología, recursos humanos e infraestructura
SECUNDARIASSirven de apoyo o sustentan las primarias,
proporcionándoles insumos, tecnología, recursos humanos e infraestructura
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CATEGORÍAS DE ACTIVIDADES
PRIMARIAS* LOGÍSTICA
* OPERACIONES* LOGÍSTICA EXTERNA
* MERCADOTECNIA Y VENTAS* PRESTACIÓN DE SERVICIOS
PRIMARIAS* LOGÍSTICA
* OPERACIONES* LOGÍSTICA EXTERNA
* MERCADOTECNIA Y VENTAS* PRESTACIÓN DE SERVICIOS
SECUNDARIAS* ABASTECIMIENTO
* DESARROLLO TECNOLÓGICO* ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
* INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
SECUNDARIAS* ABASTECIMIENTO
* DESARROLLO TECNOLÓGICO* ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
* INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
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PROCESO DE APLICACIÓN DEL ANALISIS DE VALOR 1. Selección del proyecto al que se aplicará el análisis y establecimiento de objetivos.2. Selección del equipo de análisis.3. Recopilación de información básica.4. Análisis de funciones y costes.5. Propuestas alternativas.6. Evaluación de las soluciones y propuestas a la dirección. 7. Decisión final: implantación o reconsideración
PROCESO DE APLICACIÓN DEL ANALISIS DE VALOR 1. Selección del proyecto al que se aplicará el análisis y establecimiento de objetivos.2. Selección del equipo de análisis.3. Recopilación de información básica.4. Análisis de funciones y costes.5. Propuestas alternativas.6. Evaluación de las soluciones y propuestas a la dirección. 7. Decisión final: implantación o reconsideración
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INTERDEPENDENCIAS HORIZONTALES (dentro de la empresa) y VERTICALES (proveedores y canales de distribución)
INTERDEPENDENCIAS HORIZONTALES (dentro de la empresa) y VERTICALES (proveedores y canales de distribución)
Los eslabones pueden proporcionar ventajas competitivas con:
* OPTIMIZACIÓN ACTIVIDADES
* COORDINACIÓN
Los eslabones pueden proporcionar ventajas competitivas con:
* OPTIMIZACIÓN ACTIVIDADES
* COORDINACIÓN
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RECURSOS HUMANOS : Selección, Contratación ( personal fijo y agentes promotores sin vinculación directa) y Capacitación.
INFRAESTRUCTURA : Administración general, Planificación, Finanzas y Contabilidad
TECNOLOGÍA : Automatización equipo “ AMADEUS” para sistema integral de reservaciones.
ABASTECIMIENTO : Aprovisionamiento de papelería para los distintos departamentos. Stock de pasajes, ticket de reservas para Ventas. Folletería para Marketing.
OPERACIONES
Proceso de elaboración de los paquetes turísticos
MARKETING Y VENTAS
Publicidad, promoción, merchandising, presentación en folletos especializados
Gestión de ventas. Captación de Clientes
PRESTACIÓN DE SERVICIOS
Enfoque hacia el cliente, asesoramiento, seguimiento. Atención personalizada
DE
APOYO
PRI
MARIAS
M
A
R
G
E
N
Fuente: Elaboración propia
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COMPETENCIAEMPRESARIAL
COMPETENCIAEMPRESARIAL
VOLUNTADVISIÓN
VOLUNTADVISIÓN RECURSOSRECURSOS CAPACIDADESCAPACIDADES+ +=
PensamientoEstratégico
Activos Tangibles
e Intangibles
Habilidadesdifícilmenteimitables
Lo que quiereser la empresa
Lo que quiereser la empresa
Lo que es y loque sabe hacer
la empresa
Lo que es y loque sabe hacer
la empresa
Lo que es capazde ser y hacer
la empresa
Lo que es capazde ser y hacer
la empresa
Ventaja competitiva sostenible
COMPOSICIÓN DE UNA COMPETENCIA EMPRESARIALCOMPOSICIÓN DE UNA COMPETENCIA EMPRESARIAL
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Prof. Lic. María Carlina Báez Presser
Surgen del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas actividades técnicas de producción e integrarlas múltiples corrientes de tecnologías.
Surgen del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas actividades técnicas de producción e integrarlas múltiples corrientes de tecnologías.
Competencias esenciales = conjunto de cualificaciones y tecnologías que permiten ofrecer determinadobeneficio a los clientes.
Competencias esenciales = conjunto de cualificaciones y tecnologías que permiten ofrecer determinadobeneficio a los clientes.
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1. Que su aportación y valor sea convenientemente percibidos por los clientes.
2. Que permita a la empresa diferenciarse de sus competidores.
3. Que las competencias sean extensibles.
1. Que su aportación y valor sea convenientemente percibidos por los clientes.
2. Que permita a la empresa diferenciarse de sus competidores.
3. Que las competencias sean extensibles.
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1. Estratégico1. Estratégico2. Tecnológico2. Tecnológico
3. Personal3. Personal 4. Organizativo4. Organizativo
ComercialesComerciales
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1Propósito estratégicodel emprendedor quedefinirá el proyecto
1Propósito estratégicodel emprendedor quedefinirá el proyecto
2Gestión e integración
de los recursosde la empresa
2Gestión e integración
de los recursosde la empresa
3Habilidad para hacer
un uso diferencialde los productos
3Habilidad para hacer
un uso diferencialde los productos
LAS COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS DEFINENLAS HABILIDADES DE UN EMPRENDEDOR PARA
CONSTRUIR EL PROYECTO POR EL IMAGINADO, QUE DEBERÁ APUNTALAR E INCREMENTAR LA
COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
LAS COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS DEFINENLAS HABILIDADES DE UN EMPRENDEDOR PARA
CONSTRUIR EL PROYECTO POR EL IMAGINADO, QUE DEBERÁ APUNTALAR E INCREMENTAR LA
COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
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1Estrategia tecnológica
y/o deinnovación
1Estrategia tecnológica
y/o deinnovación
2Gestión de los recursos
tecnológicos de la empresa
2Gestión de los recursos
tecnológicos de la empresa
3Habilidad para darun valor estratégico
a la tecnología
3Habilidad para darun valor estratégico
a la tecnología
TRADUCE UN DOMINIO TECNOLÓGICO POR PARTE DE LA EMPRESA Y ESO IMPLICA: EL SABER CONCEBIR,
PRODUCIR Y VENDER
TRADUCE UN DOMINIO TECNOLÓGICO POR PARTE DE LA EMPRESA Y ESO IMPLICA: EL SABER CONCEBIR,
PRODUCIR Y VENDER
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Prof. Lic. María Carlina Báez Presser
1Las actitudes de
las personas
1Las actitudes de
las personas
2Los conocimientos
de las personas
2Los conocimientos
de las personas
3Las Habilidades, destrezas
y talentos de las personas
3Las Habilidades, destrezas
y talentos de las personas
LAS CUALIDADES LATENTES Y ESPECÍFICAS QUE ATESORAUNA PERSONA QUE OBTIENE UN DETERMINADO ÉXITO
EN SUS INICIATIVAS PROFESIONALES
LAS CUALIDADES LATENTES Y ESPECÍFICAS QUE ATESORAUNA PERSONA QUE OBTIENE UN DETERMINADO ÉXITO
EN SUS INICIATIVAS PROFESIONALES
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Prof. Lic. María Carlina Báez Presser
1Proyecto, Misión,
Cultura
1Proyecto, Misión,
Cultura
2Rutinas, Políticas,
Aprendizaje Organizativo
2Rutinas, Políticas,
Aprendizaje Organizativo
3Transformar la visiónen acción y sostenerla
3Transformar la visiónen acción y sostenerla
ESTILOS DE DIRECCIÓN, ESTRUCTURAS, FORMAS DE GOBIERNO, RUTINAS QUE FAVORECEN LA ADAPTACIÓN
DE LA ORGANZIACIÓN A LAS EXIGENCIAS DEL ENTORNO.
ESTILOS DE DIRECCIÓN, ESTRUCTURAS, FORMAS DE GOBIERNO, RUTINAS QUE FAVORECEN LA ADAPTACIÓN
DE LA ORGANZIACIÓN A LAS EXIGENCIAS DEL ENTORNO.
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Lo que quiere (VISIÓN - VOLUNTAD
Lo que mejor sabe
y es capaz(CAPACIDADES)
Lo que puede y hace
(RECURSOS)
VISIÓN - VOLUNTAD: Pensamiento estratégico, hacia donde vamos.RECURSOS: Activos tangibles e intangibles, dónde estamos.CAPACIDADES: Habilidades difícilmente imitables, cómo llegar hastadonde queremos.
VISIÓN - VOLUNTAD: Pensamiento estratégico, hacia donde vamos.RECURSOS: Activos tangibles e intangibles, dónde estamos.CAPACIDADES: Habilidades difícilmente imitables, cómo llegar hastadonde queremos.
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