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MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE UNAFINANCIERA APLICANDO LA GESTION POR
PROCESOS
Proyecto de Mejora de Procesos
Pacherres Vargas, Luis Salvador
Trabajo de Curso
LIMAPER
2015
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DEDICATORIA
A mi familia, quienes c
comprensin me ayudaculminar este trabajo.
A mis padres que semben mi el sentidoresponsabilidad y superpersonal,
A mi esposa Tiffany con su amor, es mi apola vida.
A dios quien me da same permiti terminapresente trabajo.
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RESUMEN
En el presente trabajo pretende analizar los procesos de los modelos de Originacin deCrditos y Recuperacin, modelos que son la medula operativa de la gestin de crditos y
cobranzas de FINANCIERA EFECTIVA S.A., segn la metodologa de la gestin por
procesos, para el rediseo o mejora de los mismos.
Considerando que la Originacin de crditos, es el promotor que alimenta el crecimiento
de la cartera de Clientes, se debe tomar medidas para generar un crecimiento saludable que
se manifieste en una correcta recaudacin de dinero y por ende mejorar el Cashflow y
mejorar los indicadores gerenciales. As mismo una adecuada recaudacin, por medio de
mecanismos que presenten un adecuado contacto con los clientes, ayudara a mejorar la
calidad de cartera y disminuir el porcentaje e impacto de las cuentas incobrables y en
castigo.
La Recaudacin se basa en una adecuada contactabilidad y seguimiento al cliente, razn
por donde se implementan mecanismo para mejorar dichos aspectos.
En los procesos se pretende mejorar la eficacia y eficiencia, llegando a mejorar los
indicadores de los diferentes procesos, llegando a niveles ptimos de productividad y
calidad que reflejen un incremento en la rentabilidad.
En el presente documento, estructurado en 6 captulos pretende ser una gua para la mejora
de los procesos y controles operativos en las oficinas de crditos y cobranzas de
FINANCIERA EFECTIVA S.A. el cual presenta oficinas especiales en cada una de las
tiendas EFE a nivel nacional. En el capitulo 1 se presenta a la empresa como entidad
financiera Retail, determinando aspectos estratgicos de la misma e identificando el
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problema y todas sus caractersticas. En el capitulo 2 se explica brevemente la gestin por
procesos, todas las herramientas a usarse as como se explica la forma de uso de estas. En el
capitulo 3 se realiza un levantamiento de informacin y descripcin de los procesos. Elcapitulo 4 se versa en el anlisis de los modelos de Originacin de Crditos y Recaudacin,
aqu se explica brevemente cada uno de los procesos operativos en la gestin de la
Financiera. El capitulo 5 se muestra las alternativas de mejora y se expone el proceso
rediseado, as como sus beneficios.
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INTRODUCCION
1. CAPITULO I
FINANCIERA EFECTIVA S.A.1.1. Antecedentes
1.1.1. FINANCIERA EFECTIVA S.A.Creacin
1.1.2. Visin
1.1.3. Misin
1.1.4. Politicas
1.2.Las oficinas especiales de CREDITOS Y COBRANZAS
1.2.1. Objetivos generales y especficos
a) Objetivo general
b) Objetivos especficos
1.2.2. Estructura e informacin general
1.3. El problema
1.3.1. Planteamiento del problema
1.3.2. Delimitacin del problema
2. CAPITULO II
EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS EN LAS
ORGANIZACIONES
2.1.LA GESTION POR PROCESOS
2.1.1. Definiciones
2.1.2. Procesos
a) Identificacin de procesos
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b) Tipos de procesos
c) Indicadores
d) Ficha tcnica del procesoe) Mapa de procesos
f) Procesos crticos
2.1.3. Actividades
a) Definicin
b) Tipos de Actividad
c) Valor que aporta la actividad
d) Anlisis de Valor de la Actividad
2.1.4. Tarea
2.1.5. Procedimientos
2.1.6. Mejora continua
2.1.7. Rediseo de procesos
2.1.8. La Cadena de Valor
2.2.HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS DE PROCESOS
2.2.1. Lluvia de ideas
2.2.2. Diagrama de bloque
2.2.3. Diagrama de flujo de trabajo
2.2.4. Matriz de priorizacin de procesos
2.2.5. Matriz de priorizacin de acciones
3. CAPITULO III
IDENTIFICACION DE PROCESOS
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3.1.Levantamiento de la informacin
3.1.1. Recopilacin de informacin estratgica
3.1.2. Levantamiento de datos y definicin de situacin actual3.1.3. Mapa de procesos y Cadena de Valor
3.1.4. Determinacin de procesos crticos y priorizacin
3.2.El modelo de Generacin de Crditos
3.2.1. Descripcin del modelo
3.2.2. Principales procesos
3.3.El modelo de recuperacin
3.3.1. Descripcin del modelo
3.3.2. Principales procesos
4. CAPITULO IV:
ANALISIS DEL PROCESOS E IDENTIFICACION DE MEJORAS
4.1.Fijacin de criterios para priorizacin de procesos
4.2.Anlisis del valor agregado por actividad
4.3.Determinacin de los costos de las alternativas de mejora
4.4.Agrupacin de las alternativas de mejora
4.5.Priorizacin de las alternativas de mejora
4.6.Anlisis Costo-Beneficio de las alternativas de mejora priorizadas
5. CAPITULO V:
DISEO DEL PROCESO MEJORADO
5.1.Indicadores de gestin seleccionados
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5.2.El Modelo de Generacin de Crditos Propuesto
5.3.El Modelo de Recaudacin Propuesto
6.
CAPITULO VI:PLAN DE IMPLANTACIN
6.1.Objetivos de la implantacin
6.2.Metodologa de la implantacin
6.3.Presupuesto de implantacin
6.4.Gantt de implantacin
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
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INTRODUCCION
La aceptacin de que el mundo esta en constante cambio es una verdad universal. Lo nico
seguro en una organizacin es que los pilares en la cual se fundamenta debe estar en
continua evaluacin y mejora, para determinar la validez y vigencia de los mismos.
La gestin por procesos es una herramienta que nos ayuda a estar alerta a estos cambios,
conocer lo que hacemos y como lo hacemos, tomar conciencia de lo que nos falta y de
nuestras fortalezas; para lograr la productividad deseada, entendiendo por tanto la eficiencia
como la eficacia. Eficiencia en el sentido de producir ms con menos recursos. Eficacia
para agregar el valor deseado por el cliente.
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE UNA FINANCIERA APLICANDO LA
GESTION POR PROCESOS es una gua en la cual la aplicacin de la gestin por
procesos se transforma en un mtodo simple, concreto y que incentive la participacin de
todos los miembros de la organizacin. He tenido la oportunidad de participar como
miembro activo de la implantacin de esta mejora de procesos, observando la importancia
de una correcta descripcin de los modelos de Originacin y Recaudacin, y un adecuado
anlisis; para una toma de decisiones acertada, razn por la cual se hace nfasis en los
diferentes conceptos y anlisis que lleven a un adecuado diagnostico de la situacin actual
de la empresa. Finalmente una adecuada implantacin de las mejoras identificadas usando
las herramientas adecuadas y una correcta metodologa.
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expresa de la Superintendencia de Banca y Seguros. La duracin de la sociedad es un plazo
indeterminado, habiendo iniciado sus operaciones en el mes de febrero de 2001,
debidamente autorizado mediante Resolucin de Funcionamiento SBS N 13-2001 del 11de enero de 2001.
El Sistema de Control Interno ha sido definido como: el conjunto de polticas,
procedimientos y tcnicas de control que deben implementar las empresas del sistema
financiero, para proveer una seguridad razonable en el logro de una adecuada organizacin
administrativa y eficiencia operativa, contabilidad de los reportes que fluyen de sus
sistemas de informacin, apropiada identificacin y administracin de los riesgos que
enfrenta y el cumplimiento de los dispositivos legales que le son aplicables (Res. SBS N
0372008 de fecha 10.01.2008).
De otra parte la Institucin deber poner en conocimiento de la Superintendencia de Banca
y Seguros la eleccin de los directores y el nombramiento de sus gerentes y auditor interno,
as como de sus respectivas vacancias, en el marco de las disposiciones dictadas por dicho
Organismo (Res. SBS N 1913-2004 de fecha 23.11.2004). En el Sistema de Control
Interno de la Institucin el Manual de Organizaciones y Funciones se ha definido como un
instrumento organizacional, donde se establece la estructura organizacional y las diferentes
funciones de las respectivas instancias orgnicas; as como las obligaciones y
responsabilidades de cada una de ellas, de los directores, ejecutivos y dems trabajadores
que la conforman; los niveles y lneas de dependencia, supervisin y coordinacin.
Tambin comprende la descripcin de cada una de las plazas de trabajo de la Institucin,
indicando los requisitos mnimos de formacin acadmica, experiencia y aptitudes exigidos
para su cobertura.
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Figura N 1.1: Logo de Financiera Efectiva S.A. :2011
Fuente: Financiera Efectiva S.A.Elaboracin: Propia
1.1.2. Misin
Nuestra organizacin tiene como objetivo que las operaciones de crditos sean
desarrolladas con eficacia, creciendo en colocaciones, con eficiencia, definiendo el apetito
y tolerancia al riesgo crediticio, y contando con una adecuada gestin de cobranzas. Los
procesos de evaluacin crediticia buscan tener carcter predictivo, parametrizado y
monitoreable que faciliten mecanismos de control de cartera y de alertas tempranas.
1.1.3. Visin
La Visin Estratgica de la Financiera Efectiva est orientada a la especializacin en
servicios financieros para crditos de consumo en todo el pas.
1.1.4. Objetivos Estratgicos
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Efectiva cuenta con un Plan Estratgico, el cual es actualizado peridicamente a fin de
desarrollar cambios organizacionales, especialmente aquellos referidos a la cobertura y
crecimiento de la cartera. Los objetivos definidos en el Plan Estratgico son revisadosmensualmente por los responsables de las principales reas.
A fines del ejercicio 2010, se aprob el nuevo Plan Estratgico 2011-2015, el cual
considera la incorporacin de nuevos productos y servicios en su calidad de empresa
financiera, as como diversificar sus operaciones, con el ingreso al nuevo negocio del
Grupo Efe: motos. En este sentido, se han definido los siguientes objetivos estratgicos:
Cuadro N 1.2: Objetivos Estratgicos: 2011- 2015Perspectiva Objetivo Estratgico
Perspectiva Financiera
Optimizar el uso de recursos humanos,materiales y financieros a travs deeficiencia en la gestin crediticia y en laracionalizacin de los gastos operativos, ascomo fortalecer el patrimonio de lainstitucin financiera para soportar el
crecimiento de las operaciones.
Perspectiva de Clientes
Fidelizacin de los clientes de segmentos Cy D, mediante diferenciacin de losproductos crediticios ofrecidos y de lacalidad en el servicio.
Perspectiva de Procesos Internos
Automatizar los procesos operativos,administrativos y de gestin de riesgos, ascomo contar con una mejor infraestructura ycon un equipamiento moderno.
Perspectiva de Aprendizaje y deCrecimiento
Capacitar al personal en la atencin del
grupo objetivo de la institucin, as comomanejar programas de motivacin y decompromiso con la institucin.
Fuente: Financiera Efectiva S.A.Elaboracin: Propia
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organigrama que se encuentra dentro del Manual de Organizacin y Funciones que est en
trmite de ratificacin por parte del Directorio.
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1.2.
rea de Crditos y Cobranzas
1.2.1. Misin
Lograr la recuperacin plena y satisfactoria de los crditos otorgados a travs de unsistema de crdito orientado al mercado objetivo de la organizacin, as como
administrar el logro de objetivos de colocaciones de crditos de la empresa.
1.2.2.
Organigrama
a) Gerente de Crditos y Cobranzas
Es responsable de:
Establecer los planes de trabajo de cada oficina
Llevar un control de los resultados
Lograr la meta de colocaciones de crdito
La aplicacin de la incautacin de bienes
La administracin del equipo de trabajo
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Es responsable del desarrollo de proyectos y anlisis de indicadores de gestin de crditos
que conlleven a la mejora de los procesos:
Desarrollo de Proyectos del rea y coordinar su implementacin. Anlisis y desarrollo de indicadores de gestin del rea.
Diseo y desarrollo de procesos de crditos y cobranzas.
Coordinar la elaboracin de planes y presupuestos del rea.
Administrar y coordinar los desarrollos de sistemas.
Otros que la Gerencia de Crditos y Cobranzas la Gerencia General determinen.
d) Jefe Zonal de Crditos y Cobranzas
Es responsable de supervisar y controlar la otorgacin de prstamos siguiendo las polticas
de empresa.
Es responsable de analizar las cuentas incobrables y determinar acciones a tomar.
e)
Jefe Nacional de Cobranzas
Es responsable de la aplicacin de proyectos y modelos operativos de cobranzas que
conlleven a la mejora de los procesos.
Es responsable de las comunicaciones sobre normas y procedimientos hacia la red de
Oficinas de crditos y cobranzas.
f) Jefe Zonal de Procuracin y PAA
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Es responsable de Proponer la estrategia, Administrar el Recurso Humano y Controlar el
cumplimiento de las polticas dispuestas, para lo cual:
Procede a la segmentacin, balanceo y priorizacin de la cartera a Nivel Nacional
en busca de lograr optimizar los tiempos y los recursos.
Selecciona y capacita al personal en forma perenne.
Controla y hace que se cumplan con las estrategias de gestin de la cartera y las
polticas de orden administrativo inherentes a la Cobranza.
Monitorear y supervisar los trmites de ejecucin judicial en contra de deudores y/o
garantes sobre obligaciones de prstamos en mora y establecer metas de
cumplimiento de recuperacin.
Elaborar informes peridicos sobre el avance y estado de los juicios para la
Gerencia General.
Mantener un continuo contacto con los profesionales externos contratados para la
realizacin de juicios de cualquier tipo y supervisar el avance de las causas
judiciales que los mismos llevan adelante
g) Jefe de Crditos y Cobranzas
Es responsable administrar, gestionar y dirigir las actividades involucradas en la otorgacin
de crditos a los clientes solicitantes, asegurando la eficiencia en el registro y en la
posterior cobranza de los crditos otorgados, cumpliendo con los objetivos de Crditos y
Cobranzas establecidos por la empresa
Forma parte de la organizacin interna del Sistema de Atencin al Usuario, en calidad de
Responsable del Mdulo de Atencin al Usuario
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Forma parte de la organizacin interna del Sistema de Prevencin de Lavado de Activo y
financiamiento del Terrorismo como responsable de las coordinaciones con el Oficial de
cumplimiento.
h) Jefe de Cobranzas
Es responsable de la supervisin de cobranzas, de llevar un control de las incautaciones
realizadas por los administradores de cartera y de la comunicacin de las cuotas por vencer.
i)
Administrador de Cartera
Es responsable de la recuperacin de la cartera fresca de clientes (1 a 30 das de atraso), de
verificar la informacin brindada por el solicitante y de asignar a cada cliente su cuota
mxima de endeudamiento.
j) Ejecutivo de Cobranzas
Es responsable de la recuperacin de la cartera pesada de clientes (de 31 a 90 das).
k)
Procurador
Es responsable de la recuperacin de la cartera pesada de clientes, para lo cual:
Recibe listado de clientes que no han cancelado sus deudas (ms de 90 das de
retraso del inicio de su solicitud de crdito).
Coordina con Supervisor de campo las actividades y operativos de visita a realizar
en campo.
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Es responsable de supervisar el trabajo de campo, de las presentaciones a la gerencia y de
llevar un control de las tiendas de la Regin.
p) Supervisor de Campo
Es responsable de organizar y supervisar el trabajo de campo. Es responsable de llevar un
control de la tienda.
q)
Analista de Gerencia de Crditos y Cobranzas
Es responsable de generar informes de gestin gerencial, asegurando la oportunidad y
veracidad de los mismos.
Es responsable del anlisis de informacin de gestin de crditos y cobranzas para ser
puesta a disposicin del personal ejecutivo de lnea del rea.
Brinda soporte a la Gerencia de Crditos y Cobranzas en temas relacionados con trabajos
de informacin estadstica y de base de datos
r) Jefe de Proyecto Productividad
Es responsable programar, dirigir y controlar las actividades involucradas en el desarrollo
del proyecto de productividad, asegurando el establecimiento de tareas que permitan lograr
los objetivos de eficiencia y eficacia en el desarrollo de las operaciones de crditos y
cobranzas en las diversas reas que comprende Crditos y Cobranzas.
Forma parte del equipo de productividad de la empresa, en calidad de responsable del
proyecto por crditos y cobranzas.
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s)
Ingeniero de Productividad
Es responsable de generar informacin sobre tiempos de operacin utilizados en las tareas
de crditos y cobranzas.Es responsable del anlisis de la informacin obtenida en campo que facilite obtener
conclusiones del trabajo de mediciones.
1.2.3. Oficinas Especiales a Nivel Nacional
Para la cobertura a nivel nacional, el territorio peruano ha sido dividido en 8 zonas ,
supervisado y gestionado por un Jefe Zonal de Crditos y Cobranzas, quien realiza un
control de las diferentes plazas de influencia de la Oficina especial.
Las zonas son y la distribucin de las agencias se muestra a continuacin.
Cuadro N1.4: Oficinas de Financiera Efectiva: 2012
ZONA PLAZA ZONA PLAZA
Norte1
Tumbes
Centro
La MercedTalara Tarma
Sullana HuancayoLa unin Cerro de PascoPiura HunucoPaita Tingo MaraMotupe
SurGrande
ArequipaChiclayo TacnaCajamarca Ilo
Norte 2
Chepen PunoCasa Grande JuliacaTrujillo 1 Cusco
Trujillo 2 Puerto MaldonadoViru
Sur Chico
CaeteChimbote ChinchaHuaraz PiscoHuacho IcaHuaral Nazca
Oriente Iquitos Ayacucho
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2. Informacin Estratgica
2.1.Anlisis Externo
2.1.1.
Variable Econmica
a) La Inflacin
La inflacin es medida estadsticamente a travs del ndice de Precios al Consumidor, a
partir de la canasta de Bienes y servicios demandados. El ndice de Precios al Consumidor,
es decir el IPC, es un Indicador Estadstico que muestra las variaciones promedio de los
precios de los bienes y servicios consumidos habitualmente por el conjunto de familias de
diversos niveles de ingreso, en una determinada rea geogrfica.
La tendencia de la inflacin de los ltimos aos en el Per se muestra en la tabla y figura a
continuacin:
Cuadro N1.5: Variacin Porcentual Anual del IPC
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MesAo 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Enero 3.86-
0.83 2.28 2.80 3.03 1.90 0.64 4.15 6.53 0.44 2.17 4.23
Febrero 3.61 -1.11 2.80 3.43 1.68 2.70 0.36 4.82 5.49 0.84 2.23 4.17
Marzo3.58
-1.08 3.39 2.76 1.88 2.50 0.25 5.55 4.78 0.76 2.66 4.23
Abril2.62 0.05 2.59 2.78 2.02 2.90
-0.08 5.52 4.64 0.76 3.34 4.08
Mayo 2.63 0.17 2.42 3.18 1.79 2.23 0.94 5.39 4.21 1.04 3.07 4.14Junio 2.51 0.00 2.17 4.26 1.49 1.83 1.55 5.71 3.06 1.64 2.91 4.00
Julio 2.16-
0.14 1.98 4.61 1.40 1.55 2.21 5.79 2.68 1.82 3.35 3.28Agosto 1.37 0.26 1.89 4.59 1.22 1.87 2.20 6.27 1.87 2.31 3.35 3.53
Setiembre 0.87 0.68 1.98 4.03 1.11 1.99 2.80 6.22 1.20 2.37 3.73 3.74Octubre 0.68 1.36 1.30 3.95 1.28 1.89 3.08 6.54 0.71 2.10 4.20 3.25Noviembre 0.12 1.46 1.88 4.07 1.06 1.54 3.49 6.75 0.29 2.22 4.64 2.66
Diciembre-
0.13 1.52 2.48 3.48 1.49 1.14 3.93 6.65 0.25 2.08 4.74Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia
Figura N 1.3: Variacin porcentual anual del IPC
Fuente: BCRP
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La balanza comercial se define como la diferencia que existe dentro el total de las
exportaciones menos el total de las importaciones del pas.
Las importaciones se refieren a los gastos que las personas, las empresas o el gobierno deun pas hacen en bienes y servicios que se producen en otros pases y que se traen desde
esos pases al de destino.
Las exportaciones son los bienes y servicios que se producen en el pas y que se venden y
envan a clientes de otros pases.
En las siguientes tabla y representacin grfica se puede observar el comportamiento a
travs de los aos de la balanza comercial del Per:
Cuadro N1.6: Balanza Comercial (en millones de US$)
MesAo
2001
2002
2003
2004
2005 2006 2007
2008
2009 2010 2011
2012
Enero -41.0
-68.1
-12.7
187.2
346.1 360.9 309.4
363.2
-141.
2 364.3 252.2684.
7
Febrero
-
116.3
-28.3 76.5
247.6
330.2 421.1 542.4
601.4
275.0 781.4 783.4
951.6
Marzo-
62.9 52.3-
62.0241.
7412.
4 462.1 694.7572.
8390.
1 442.9 870.8765.
3
Abril -43.9
-113.
5-
40.9 60.1201.
1 708.8 647.8382.
4138.
3 426.9 342.0-
43.7
Mayo-
56.9 23.3137.
6229.
3361.
1 691.0 659.4398.
8665.
5 313.7 868.3 64.6
Junio80.4
223.1
154.3
167.1
465.8 779.9 922.4 50.3
531.5 813.2 971.1
532.7
Julio73.0 46.2 67.6
352.2
511.7
1167.7 953.2
252.3
608.4 473.0
1231.8
-49.5
Agosto11.1
109.7
115.5
257.6
399.4 768.8 554.7
405.7
583.8 406.3
1184.4
-54.1
Setiembre
-51.3 29.8 92.6
294.4
482.8 943.0 843.2
-131.
5652.
2 604.1 793.9403.
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Antamina con un incremento de produccin esperado del 38%, adems de algunas minas de
oro importantes.
Exportaciones e importaciones
Las exportaciones e importaciones a travs de los aos, en el Per han tenido el siguiente
comportamiento:
Cuadro N1.7: Exportaciones e importaciones (en millones de US$)
Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia
De acuerdo con la tabla y figuras anteriores, tanto las exportaciones como las importaciones
han ido creciendo a travs de los aos, sin embargo existe una disminucin de la balanza
comercial desde el 2007, teniendo un incremento a partir del 2009; llegando a un superavit
el 2011.
Periodo
Importaciones Exportaciones
Bienes deConsumo
InsumosBienes
deCapital
OtrosBienes
TotalProductos
tradicionales
Productosno
tradicionalesOtros
2001 1 635 3 551 1 921 97 7 204 4 730 2 183 113 2002 1 754 3 740 1 842 56 7 393 5 369 2 256 89 2003 1 841 4 340 1 974 49 8 205 6 356 2 620 114 2004 1 995 5 364 2 361 85 9 805 9 199 3 479 131 2005 2 308 6 600 3 064 110 12 082 12 950 4 277 141
2006 2 616 7 981 4 123 123 14 844 18 461 5 279 91 22007 3 189 10 429 5 854 119 19 591 21 666 6 313 114 22008 4 520 14 556 9 233 140 28 449 23 266 7 562 190 32009 3 962 10 076 6 850 122 21 011 20 622 6 186 154 22010 5 489 14 023 9 074 229 28 815 27 669 7 641 254 32011 6 692 18 255 11 665 355 36 967 35 837 10 130 301 4
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En la tabla y el grfico siguiente se puede apreciar la trayectoria del crecimiento de PBI
peruano en millones de dlares a travs de los aos:
Cuadro N1.8: Producto Bruto Interno (en millones de S/.)
Ao 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Producto BrutoInterno
121,317
127,402
132,545
139,141
148,640
160,145
174,407
191,505
193,155
210,143
224,669
Variacin
Porcentual
0.21 5.02 4.04 4.98 6.83 7.74 8.91 9.80 0.86 8.79 6.91
Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia
Figura N 1.6: Producto Bruto Interno (Variacin porcentual anual)
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Tasa de inters pasiva.- es la que pagan los intermediarios financieros a los
oferentes de recursos por el dinero captado.
La diferencia entre la tasa activa y la pasiva se llama margen de intermediacin.A continuacin se muestra el comportamiento de las tasas de inters activa y pasiva,
mediante una figura:
Figura N 1.8: TAMN - TIPMN
Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia
Se observa que la Tasa de Intermediacin presenta una pendiente negativa desde el 2005
hasta llegar a la tasa de 16.99% en julio de 2012.
e)
Riesgo Pas
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El riesgo pas es un concepto econmico que ha sido abordado mediante la aplicacin de
metodologas de la ms variada ndole; desde la utilizacin de ndices de mercado como el
ndice EMBI de pases emergentes de Chase-JPmorgan hasta sistemas que incorporanvariables econmica, poltica y financiera. El EMBI se define como un ndice de bonos de
mercados emergentes, el cual refleja el movimiento en los precios de sus ttulos negociados
en moneda extranjera. Se la expresa como un ndice o como un margen de rentabilidad
sobre aquella implcita en bonos del tesoro de los Estados Unidos.
Cuadro N1.10: ndice de Bonos de Mercados Emergentes (EMBIG):2012
Ao 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Ene. 659 481 570 302 266 236 123 196 460 180 146Feb. 652 478 563 361 262 184 127 209 419 200 146Mar. 636 415 510 357 264 220 132 221 409 158 157Abr. 762 435 427 351 285 219 118 182 360 144 192May. 763 506 414 484 267 197 110 154 292 201 187Jun. 663 567 460 449 243 207 104 160 258 207 192Jul. 643 720 482 435 233 194 129 198 274 186 171Ago. 626 816 422 385 206 173 169 195 240 157 200Set. 649 806 353 337 198 172 310 258 225 168 237Oct. 665 814 317 351 218 148 139 500 197 156 232Nov. 591 672 309 304 203 147 175 485 191 151 214Dic. 649 620 318 257 246 131 175 524 179 157 217
Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia
Figura N 1.9: ndice de Bonos de Mercados Emergentes (EMBIG):2012
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Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia
De acuerdo con la figura, el Riesgo Pas el 2008 present 524 puntos a finales de
diciembre, para el diciembre de 2011lleg a 217 puntos.
2.1.2. Variable Poltica
Los lineamientos de poltica econmica y social se encuentran en el Marco
Macroeconmico Multianual (MMM) que elabora anualmente el Ministerio de Economa y
Finanzas (MEF) e incluye las proyecciones macroeconmicas con un horizonte temporal
de tres aos.1Actualmente esta en vigencia el MMM 2013 -2015.
Los lineamientos de la poltica econmica y social se versa en 5 lineamientos:
Mayor inclusin social
1Lineamientos de la Poltica Econmica y Social
http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=216&Itemid=101011&lang=es
02/09/2012
http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=216&Itemid=101011&lang=eshttp://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=216&Itemid=101011&lang=eshttp://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=216&Itemid=101011&lang=es7/25/2019 Proyecto Personal-Luis Pacherres
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ii. Generar los espacios necesarios para poder aplicar una poltica fiscal que atene
eventos coyunturales desfavorables.
iii.Atraer importantes flujos de inversin privada.iv.Sostener el grado de inversin y mejorar en nuestra calificacin crediticia, para que
las nuevas emisiones de deuda (pblicas y privadas) tengan un menor costo.
El objetivo de asegurar la estabilidad macroeconmica es pre requisito para que los otros
objetivos sealados se logren en forma sostenida.
c)
Mejorar la productividad y competitividad de nuestra economa:El reto del
pas es mantenerse como la economa de mayor crecimiento en la regin y de
mayor reduccin de pobreza e inequidad. Esto impone una serie de importantes
retos de poltica pblica, que implican la adopcin de medidas destinadas a
elevar la competitividad y productividad a travs de:
i. Mejora Sustancial del Capital Humano
ii. Reduccin de la brecha de infraestructura a travs de Asociaciones Pblico Privadas
iii.Simplificacin administrativa para fomentar la inversin y facilitar la formalizacin
y el desarrollo empresarial
iv. Impulso a la innovacin tecnolgica y tecnologas de la informacin
v. Diversificar la oferta productiva en base a una estrategia de mayor valor agregado,
mediante el fomento de la calidad, nuevos instrumentos de desarrollo productivo y
fomento de la libre competencia e internacionalizacin
vi. Mayor profundizacin financiera y desarrollo del mercado de capitales
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ii. Ampliacin gradual de la cobertura programtica del presupuesto pblico hasta
cubrir el 100% de las intervenciones.
iii. Generacin y uso de informacin de desempeo para asignacin ms eficaz yeficiente de los recursos pblicos.
iv. Construccin de una cultura de rendicin de cuentas que retroalimenta la gestin.
v. Introduccin de la programacin multianual del gasto.
vi. Mejoramiento de la articulacin entre gasto corriente y de capital.
vii. Fortalecimiento de la articulacin territorial.
2.1.3.
Variable Legal
a) Ley Anti Cobranzas abusiva- Ley n 27598 modifica el decreto legislativo n
716, norma sobre proteccin al consumidor
i. Se prohbe el uso de mtodos de cobranza que afecten la buena reputacin del
consumidor, que atenten contra la privacidad de su hogar, que afecten sus
actividades laborales o su imagen ante terceros.Art. 1 que modifica el Art. 24 - A
del DL N 716.
ii. Se prohbe enviar documentos al domicilio o centro de trabajo del deudor, o de su
garante, requirindole el pago de la deuda, que den apariencia de una cobranza
judicial (o extrajudicial - Modificado DS 048-2003).
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iii.Se prohbe enviar comunicaciones o realizar llamadas a terceros informando sobre
la morosidad del deudor...Sin perjuicio de lo establecido en la ley de bancos y en las
centrales de riesgos.
iv. Se prohbe efectuar requerimientos en das sbados, domingos o feriados, a ninguna
hora. Solo se puede realizar gestiones de cobranzas los das: Lunes a Viernes de
7:00 am a 8:00 pm.
v. Se prohbe el empleo de carteles pegados en la parte externa del centro de trabajo
del deudor u otro lugar distinto al domicilio. Est permitido el uso de carteles en el
domicilio del deudor, siempre que no se atente contra la privacidad de su hogar y su
imagen frente a terceros.
vi. Empleo de personas con vestimenta no frecuente (HOMBRECITOS AMARILLOS)
a una distancia de 500 metros a la redonda del domicilio del deudor.
vii.Difusin por cualquier medio de comunicacin de nminas de deudores o requerir
el pago por este medio, sin previa autorizacin judicial.
b) Normas Constitucionales 1993
Art.2 : Toda persona tiene derecho:
i. Inc.5.- A solicitar sin expresin de causa la informacin que requiera y a recibirla de
cualquier entidad pblica, en el plazo legal, con el costo que suponga el pedido.
Se exceptan las informaciones que afectan la intimidad personal y las que
expresamente se excluyan por la Ley o por razones de seguridad nacional. El
secreto bancario y la reserva tributaria pueden levantarse a pedido del Juez, del
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Fiscal de la Nacin de una Comisin Investigadora del Congreso con arreglo a
Ley y siempre que se refieran al caso investigado.
ii. Inc.7.- Al honor y la buena reputacin, a la intimidad personal y familiar, as como a
la voz y a la imagen propia.
iii.Inc.10.-Al secreto y a la inviolabilidad de sus comunicaciones y documentos
privados.
Los libros, comprobantes y documentos contables y administrativos estn sujetos a
inspeccin o fiscalizacin de la autoridad competente, de conformidad con la Ley.
c)
CODIGO TRIBUATRIO D.L. 816 (1996) Art 17 Ley 27038 D.S. 135-90 EF
(1999)
Art.62: Facultad de fiscalizacin: La facultad de fiscalizacin de la Administracin
Tributaria se ejerce en forma discrecional.Para tal efecto, dispone de las siguientes
facultades discrecionales:
10. Solicitar informacin sobre los deudores tributarios sujetos a fiscalizacin a las
entidades del sistema bancario y financiero sobre:
i. Operaciones pasivas con sus clientes, las mismas que debern ser requeridas por el
Juez a solicitud de la administracin tributaria; siempre que se trate de informacin
de carcter especfica e individualizada. La solicitud deber ser motivada y resuelta
dentro de las 72 horas, bajo responsabilidad.
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ii. Las dems operaciones con sus clientes, las mismas que debern ser proporcionada
en la forma, plazo y condiciones que seale la administracin tributaria.
d) Cdigo penal D.L. 635 (1991)
i. Violacin del Secreto profesional: Art.165.- El que, teniendo informacin por
razn de su estado, oficio, empleo, profesin o ministerio, de secretos cuya
publicacin pueda causar dao, los revela sin consentimiento del interesado,
ser reprimido con pena privativa de libertad no mayor de 2 aos y con 60 a 120
das multa.
e)
Ley de bancos N 26702 Arts. 140 al 143
i. Obligacin de guardar secreto, concepto ms restrictivo que reserva y
confidencialidad.
ii. Prohibicin de brindar informacin sobre operaciones pasivas entendiendo por ellas
a toda operacin mediante la cual el Banco recibe dinero o valores de un cliente en
particular. Comprende todo tipo de cuentas de depsito o custodia, etc.
iii.Puede suministrarse a centrales de riesgo y hacerse pblicas, informacin sobre
antecedentes crediticios y giro indebido de cheques.( Operaciones activas)
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Fuente: Ministerio del Trabajo y Promocin del Empleo 2010 - 2011
Elaboracin: Propia
Los sectores que registraron un mayor crecimiento del empleo durante el ao 2011
fueron comercio (6,9%) seguido del sector industria (6,1%).De otro lado, los sectores
extractivos (especialmente en minera) y de transporte, almacenamiento y comunicaciones
fueron los que registraron niveles moderados en el crecimiento del empleo, con tasas de
3,2% y 3,1%, respectivamente, debido a paralizaciones en algunas regiones.
Figura N 1.11: Per Urbano 2011: Empleo Sectorial en empresas de 10 Trabajadores a
Ms (Var. % promedio anual)
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Cuadro N1.12: Dficit de servicios Bsicos domiciliarios (Porcentaje de hogares)
Nacional Urbano Rural
Sin electricidad2010 11.9 1.9 41.42011 10.3 1.6 35.8
Sin servicios higinicos2010 23.0 12.0 55.32011 23.0 11.7 56.1
Sin agua potable2010 23.2 10.8 59.52011 23.1 9.7 62.5
Fuente: Marco Macroeconmico Multianual 2013 -2015
Elaboracin: Propia
2.1.5. Variable Tecnolgica
La tecnologa es determinante para el desarrollo de la competitividad industrial, ya que
posibilita una mayor diversificacin de productos y procesos industriales. La
competitividad va a depender entonces, del avance tecnolgico que las empresas
implementen para elevar la productividad, la calidad y/o variedad de los bienes o productos
producidos.
El reto para las industrias peruanas est en la innovacin y en la capacidad de absorber,
asimilar, adaptar y difundir tecnologas existentes. El impacto real del desarrollo
tecnolgico sobre la competitividad del sector industrial depende de los esfuerzos y
recursos que se destinen para la investigacin y desarrollo a nivel local y as asimilar y
adaptar el conocimiento desarrollado en el resto del mundo a las necesidades locales.
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tal sentido, el monto desembolsado por concepto del CAP a junio de 2012 ascendi a
S/.3.24 millones, que representa el 43.20% de los gastos financieros al periodo en anlisis.
La utilidad neta de Financiera Efectiva al trmino del primer semestre del 2012 ascendi a
S/.5.94 millones, mayor en 0.55% a la obtenida en el mismo periodo de 2011,
representando el 11.86% de los ingresos financieros (15.27% a junio 2011).
De esta manera, la rentabilidad promedio para el accionista (ROAE) y la rentabilidad
promedio de los activos (ROAA) se redujo en relacin a periodos anteriores, siendo dichos
ratios a junio de 2012 de 27.63% y 7.43%, respectivamente (34.80% y 8.00% a junio de
2011, respectivamente). No obstante, es de mencionar tambin que el ROAE se vio
afectado producto del incremento del patrimonio por la realizacin del aporte de capital, as
como por la capitalizacin de utilidades.
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Fuente: SBSElaboracin: Propia
Durante los primeros seis meses del presente ao, los castigos realizados por Efectiva
ascendieron a S/.10.43 millones, que equivale al 5.46% de sus colocaciones brutas (a junio
de 2011 los castigos representaron el 3.99% de las colocaciones brutas de Efectiva). Al
incluir los crditos castigados para el clculo del ratio de morosidad, este indicador se
incrementa a 9.16% a junio de 2012 (7.62% a junio de 2011), nivel superior al registrado en
promedio por la entidades finacieras (7.65%), pero inferior al observado en promedio en las
empresas del sector consumo (11.53%).
En cuanto a la calificacin de la cartera, esta a junio de 2012 presenta la siguiente
evolucin:
Figura N 1.15: Clasificacin de Cartera (%)
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Fuente: Memoria Efectiva 2012Elaboracin: Propia
Con relacin a la clasificacin de riesgo del deudor, se observa un ligero deterioro de la
cartera, pues la cartera crtica (deficiente, dudoso y prdida) pas de 13.20% a diciembre de
2011 a 15.24% a junio de 2012, observndose que el porcentaje de la cartera calificada
como normal se redujo de 75.93% a 72.31% durante el mismo periodo. Al respecto, debe
mencionarse que Efectiva presenta una cartera crtica elevada con relacin a lo registrado
por el resto de entidades que participan en el sector consumo; sin embargo no es
comparable ya que Efectiva no tiene crditos revolventes a diferencia de los lderes del
sector.
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Fuente: Memoria Anual Total Artefactos: 2011
Elaboracin: Propia
2.3.2. Clientes
Como consecuencia del crecimiento de los ingresos, los hogares pertenecientes a los
quintiles 1 y 2 (los ms pobres) estn incrementando su tenencia de activos durables
(computadora, cocina a gas, refrigeradora y lavadora). En el quintil 1 se observa un
crecimiento de 4,5 pp en el nmero de hogares con tenencia de cocinas a gas y de 1,4 pp en
la tenencia de refrigeradoras. Sin embargo, la tenencia de computadoras, lavadoras y
refrigeradoras en los hogares del quintil 1 es an limitado y en los hogares del quintil 2 en
computadoras y lavadoras.
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Figura N 1.21: Tenencia de Bienes Durables en los Hogares ms Pobres 20102011
(% de hogares)
0.6
22.3
2.6
0.20.4
26.8
4
0.2
0
5
10
15
20
25
30
Computadora Cocina a gas Refirgeradora Lavadora
Quintil 1
2010
2011
5.5
61.9
20.6
2.1
6.6
65.4
20.5
3.2
0
10
20
30
40
50
60
70
Computadora Cocina a gas Refrigeradora Laavadora
Quintil 2
2010
2011
Tenencia de Bienes Durables en los Hogares msPobres 2010 - 2011( % de hogares)
Fuente: ENAHO 2010, 2011.Elaboracin: Propia
2.3.3.
Competencia
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La competencia esta formada por aquellas empresas bancarias, empresas financieras,
edpymes, cajas rurales y cajas municipales , que brindan el producto financiero de crditos
de consumo, tanto no revolvente.Los clientes de tarjetas de crdito pueden tener diferentes formas para pagar el uso de su
lnea de crdito. Por lo general ser en cuotas o en modalidad revolving. Los clientes que
tienen modalidad revolving pueden realizar un pago menor al total facturado en el perodo
(llamado Pago Mnimo). El saldo (la diferencia entre lo facturado y lo pagado), genera una
nueva deuda (revolving).2
Tabla
Financiera Pdte. Direct.Gte.General
Direccin Telef. Fax
AmrikaFinanciera S.A.
Oscar Javier DeOsmaBerckemeyer
MarioVenturaVerme
Av. JorgeBasadreGrohman N310 Piso 3 SanIsidro
611-1700 611-5720
CrediscotiaFinanciera
Carlos Gonzles-Taboada
Rene EmilioJaimeFarach
Av. Paseo de laRepblica3587, SanIsidro
611-9900 421-2521
CorporacinFinanciera deDesarrollo SA.COFIDE
Daniel AlfonsoZarate Rivas
Jorge RamosFelices
Jr. AugustoTamayo N160, Lima 27
615-4000 442-3374
Financiera CrearJavier FernndezCueto Gonzlez
de Coso
Ralph
Guerra Prez
Calle SantaMartha 112 -
Arequipa
(054)
380606
(054)
380590
FinancieraConfianza
ElizabethVentura Egoavil
Luis EnriqueRiboty Ros
Av. CentenarioN 356 - San
064217000
064212417
2Credito 29/08/2012 http://es.wikipedia.org/wiki/Cr%C3%A9dito
http://www.crediscotia.com.pe/http://www.crediscotia.com.pe/http://www.crediscotia.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.creararequipa.com.pe/http://www.creararequipa.com.pe/http://www.financieraconfianza.pe/http://www.financieraconfianza.pe/http://www.financieraconfianza.pe/http://www.financieraconfianza.pe/http://www.creararequipa.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.cofide.com.pe/http://www.crediscotia.com.pe/http://www.crediscotia.com.pe/7/25/2019 Proyecto Personal-Luis Pacherres
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Carlos -Huancayo
Financiera TFCS.A.
Giraldo LeyvaRios
PabloQuirogaPersivale
Jr. Santorin N175 - Urb. ElVivero -Santiago deSurco
313-3600 437-0059
EDYFICARS.A.
Gianfranco PieroDaro Ferrari Delas Casas
Ana MaraZegarraLeyva
Av. Paseo de laRepblica N 3715-3717, SanIsidro
319-5555 319-5555
FINANCIERAUNIVERSAL
S.A.
Salvador Pedrero
Rodrguez
RamnLarrea
Dvila
Av. JavierPrado Oeste
1390, SanIsidro
205-4320 651-8999
FINANCIERAUNO S.A.
Felipe MorrisGuerinoni
AlbertoDAngeloDaino
Av. AviacinN 2405 Piso 9San Borja
619-6060 -
FinancieraEfectiva S.A.
Manuel EmilioTudela Gubbins
JavierSnchez-GrinCaballero
Av. LuisGonzles N1315-3er. piso,Chiclayo
415-2008LIMA(074)274867
(074)227918
FinancieraProempresa S.A Susana IsabelPinilla Cisneros Wilber EloyDongo Daz
Av. Aviacin2431 - SanBorja
625-8080 625-8073
Mitsui AutoFinance PerS.A.
NobuyukiFukushima
(DirectorG.G.) CarlosFernandoAparicioMosselli
CentroEmpresarialJuan de AronaTorre A Piso 2San Isidro
630-8500
Fuente: SBSElaboracin: Propia
Efectiva participa en el sector consumo, dado que el 98.43% de sus colocaciones estn
destinadas a dicho sector, y a junio de 2012 la financiera muestra una participacin de
http://www.tfc.com.pe/http://www.tfc.com.pe/http://www.edyficar.com.pe/http://www.edyficar.com.pe/http://www.financierauniversal.com/http://www.financierauniversal.com/http://www.financierauniversal.com/http://www.tarjetaoh.com.pe/http://www.tarjetaoh.com.pe/http://www.tarjetaoh.com.pe/http://www.efectiva.com.pe/http://www.efectiva.com.pe/http://www.efectiva.com.pe/http://www.proempresa.com.pe/http://www.proempresa.com.pe/http://www.proempresa.com.pe/http://www.proempresa.com.pe/http://www.proempresa.com.pe/http://www.efectiva.com.pe/http://www.efectiva.com.pe/http://www.tarjetaoh.com.pe/http://www.tarjetaoh.com.pe/http://www.financierauniversal.com/http://www.financierauniversal.com/http://www.financierauniversal.com/http://www.edyficar.com.pe/http://www.edyficar.com.pe/http://www.tfc.com.pe/http://www.tfc.com.pe/7/25/2019 Proyecto Personal-Luis Pacherres
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mercado en el sector consumo de 3.24% a comparacin de 3.28% a diciembre 2011, tal y
como se observa en el siguiente grafico:
Figura N 1.23: Participacin de Mercado Crditos de Consumo
Participacin de Mercado Crditos de Consumo
(Junio 2012)
18.32%
37.44%
31.76%
3.24%
1.74%
7.50%
Ripley
Fallabella
Crediscotia
Efectiva
TFC
BAZ
Fuente: SBSElaboracin: Equilibrium
El crdito promedio por deudor de Financiera Efectiva se ubico alrededor alrededor de
S/.882.00 a junio de 2012, nivel ligeramente superior al registrado en diciembre de 2011
(S/.875.00 aproximadamente), siendo el ms bajo si se compara con el resto de entidades
que participan en el sector consumo.
Figura N 1.24: Crdito Promedio
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1309
903
1925
1052
1094
882
0 500 1000 1500 2000
Crediscotia
Ripley
Fallabella
TFC
BAZ
Efectiva
Credito Promedio (Junio 2012)
Fuente: SBSElaboracin: Equilibrium
7.1.1. Productos sustitutos
Entre los productos sustitutos a los productos crediticios tenemos los crditos comerciales,
de consumo por convenio, de consumo personales.
Los crditos Comerciales, orientados a financiar actividades de empresas medianas y
grandes. Los crditos de consumo por convenio, con pagos mediante descuento por
planilla. Los crditos personales, orientados a personas que perciben ingresos por renta de
4ta. o 5ta. Categora.
7.2.
FODA
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Cuadro N 1.15: Analisis FODA de Financiera Efectiva S.A.
Factores Internos
Factores Externos
Fortalezas Las perspectivas econmicas del Per sonpositivas, el escenario internacionalcaracterizado por trminos de intercambiosfavorables y abundancia de flujos de capitalhacia el pas ha contribuido a fortalecer el
crecimiento econmico y la estabilidad. El Per se encuentra dentro de los pasessolventes. Una de las grandes fortalezas delpas, en esta era de sobreendeudamiento enpaisas mundiales claves, es que la situacinde la deuda pblica esta controlada. Alto potencial de crecimiento en las zonasno atendidadas por productos y serviciosfinancieros. El segmento C es el que presentamayor dinamismo. Expectativas de la poblacin,especialmente en los sectores C, D y E alobtener prestamos para sus proyectos deinversin a tasas muy accesibles al mercado.
Debilidades Falta de modalidades de refinanciamiento Tasas de inters altas Parque de tarjetas cerradoEl Personal se encuentra desamimado odescontento por su remuneracin
Oportunidades Las remesas que ingresan al pas enviadospor peruanos que residen en el extranjero, seconstituye como base de acceso al crdito Compromiso de los accionistas, con elfortalecimiento patrimonial de la institucin,demostrado a travs de aportes de capital yde acuerdos de capitalizacin de utilidades.
Aplicar una estrategia de diversificacinsegn los grados de riesgo crediticio( Laestrategia de negocio orientada a explotar laclientela cautiva que genera la empresavinculada, a travs de financiamiento de suscrditos de consumo).Desarrollo de nuevos mercados, brindarnuestro servicio a lugares donde otras
Innovacin tecnolgica para la originacinde crditos y recaudacin (Tarjetas deconsumo, Cobranza virtual, etc.) Implantar incentivos por el logro deobjetivos.
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Fuente: Financiera Efectiva S.A.
Elaboracin: Propia
La institucin forma parte de un dinmicogrupo empresarial, especializado en elcomercio retail. Crecimiento sostenido a lo largo de losltimos ejercicios, asociado al desarrollo delnegocio de su empresa vinculada (Tiendas
Efe). Buen manejo del riesgo crediticio Importante base de datos de segmentosemergentes Atencin de personas con poco sustentoeconmico
entidades no pueden llegar
Amenazas Posibilidad de ciclos econmicosnegativos, que pueden producirse en formasistmica y/o regional, sea por factorespolticos, climticos o naturales. Competencia existente en el mercado. Falta de respaldo internacional, respecto asus competidores.
Realizar una estrategia de concentracinen los segmentos C y D.Creacin de nuevos productos crediticiosacorde a los nuevos perfiles del mercado Otorgmaiento de prestamos a clientes dezonas alejadas pero con altos costos deoperacin (inclusin financiera)
Integracin Vertical (Tratados comercialescon otros pases del mundo que involucranincremento de la inversin y por consiguientedel empleo. El libre comercio, implica teneracceso a mayores posibilidades de oferta ydemanda).
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7.3.
El Problema
7.3.1. Planteamiento del problema
La gestin de procesos para la mejora de los procesos y controles operativos en las oficinas
de crditos y cobranzas de FINANCIERA EFECTIVA S.A. el cual presenta oficinas
especiales en cada una de las tiendas EFE a nivel nacional, es una herramienta esencial que
estandariza las actividades y procesos realizados.
La gestin por procesos es un mtodo simple, concreto he incentiva la participacin de
todos los miembros de la organizacin.
7.3.2. Objetivos
7.3.2.1.
Objetivo General
Encaminndose en el enfoque de la gestin por procesos, en las reas que intervienen en los
macroprocesos de Originacin de Crditos y Recaudacin de carteras financieras de
FINANCIERA EFECTIVA S.A., ayudar a que se pueda lograr como resultado un alto
nivel de desempeo en la obtencin de productos y / o servicios tanto internos como
externos, a travs de una herramienta como la gestin de procesos, que guiar en la
estandarizacin de actividades, en la mejor toma de decisiones gerenciales, adems de
ayudar a establecer mejores programas de operaciones y de actividades.
7.3.2.2. Objetivos Especficos
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2. La Gestin por Procesos
2.1.Antecedentes
Desde que se inici un camino a la apertura de mercados, cambi el rol del estado como
ente regulador. Con el impulso de la globalizacin y la masificacin del acceso a la
Internet, nos hemos transformado, de ser unas economas basadas en el poder del suplidor
al comprador. Vivimos en economas sustentadas en el poder del consumidor, es decir, en
economas en las cuales el cliente es el rey
La Mayora de las empresas y las organizaciones han tomado conciencia de que sus
organizaciones pueden ser tan eficientes como sus procesos, han reaccionado ante la
ineficiencia que representan las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y
su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco
comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente
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La gestin de procesos aporta una visin y unas herramientas con las que se puede mejorar
y redisear el flujo de trabajo para hacerlo ms eficiente y adaptado a las necesidades de los
clientes. No hay que olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos losreciben personas, y por lo tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones
entre proveedores y clientes.
2.2.1. Caractersticas de la gestin por procesos
Los objetivos que pueden plantearse la principal caracterstica de la Gestin de Procesos:
Incrementar la eficacia.
Mejorar la productividad
Mejorar la calidad
Acortar los tiempos y reducir, as, los plazos de produccin y entrega del servicio.
Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero tambin pueden acometerse
conjuntamente dada la relacin existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos
es probable que mejore la calidad.
Para entender la Productividad se debe definir la misma como el rendimiento de los
recursos utilizados por un sistema5.
5Mario Hernando, Gerencia de Procesos, Ed. Alfaomega, 2003
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Adems estn presentes, en la gestin de procesos, otras caractersticas que le confieren una
personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos
de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales.As, podemos aproximar las siguientes6:
Definicin de objetivos. La descripcin y definicin operativa de los objetivos es una
actividad propia de la gestin. La caracterstica del enfoque que nos ocupa es definir
explcitamente esos objetivos en trminos del cliente. Esto permitir orientar los procesos
hacia la Calidad, es decir hacia la satisfaccin de necesidades y expectativas.
Especificacin de responsables de los procesos. Al estar, por lo comn, distribuidas las
actividades de un proceso entre diferentes reas funcionales, lo habitual es que nadie se
responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales. La gestin de procesos introduce la
figura esencial de propietario del proceso
Reduccin de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los
tiempos de proceso y de ciclo. La gestin de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la
reduccin de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.
Simplificacin. Intentando reducir el nmero de personas y departamentos implicados en
un ejercicio de simplificacin caracterstico de esta estrategia de gestin.
6Mario Hernando, Gerencia de Procesos, Ed. Alfaomega, 2003
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La gestin tradicional ha venido evolucionando de manera que trata de ajustar sus
actividades a lo que en la actualidad llamamos Gestin por Proceso, existe un sin nmero
de diferencias que a continuacin se indican
7
:
TABLA N :Diferencias entre gestin tradicional y gestin por procesos
GESTION TRADICIONAL GESTION POR PROCESOS
Hay Variabilidad Contempla procesos de gestin, soportey logstica
Prevalece la organizacin Vertical Convive la Organizacin vertical con laHorizontal
Organizacin por departamentos o reas Organizacin orientada a los procesos
Los departamentos condicionan la ejecucinde las actividades
Los procesos de valor aadido condicionanla ejecucin de las actividades.
Autoridad basada en jefes departamentales Autoridad basada en los responsables delproceso.
Principio de jerarqua y de control Principio de autonoma y de autocontrol
Orientacin interna de las actividades haciael jefe o departamento Orientacin externa hacia el clienteinterno o externo
Principios de burocracia, formalismo ycentralizacin en la toma de decisiones
Principio de eficiencia, flexibilidad ydescentralizaron en la toma de decisiones
Ejercicio del mando por control basado enla vigilancia
Ejercicio del mando por excepcin basadoen el apoyo o la supervisin
Principio de eficiencia: ser ms productivo. Principio de eficacia: ser ms competitivo.Fuente: Badia A, Bellido S. Tcnicas para la Gestin de la calidad.
Elaboracin: Propia
2.2.3. Beneficios de la Gestin por Procesos
7Badia A, Bellido S. Tcnicas para la Gestin de la calidad - la Gestin por Procesos , Ed. Tecnos, 2002
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Potenciacin de la cultura de gestin por hechos y datos.
Implicacin de las personas respecto de sus responsabilidades.
Generacin de trabajo en equipo y mejora de la coordinacin. Consideracin de la mejora contina como actividad usual.
Identificacin y solucin de problemas operativos.
Expandir la gestin de procesos a todos los niveles.
Formar a futuros propietarios de proceso.
Asegurar la disponibilidad de conocimiento experto.
Consolidar la Gestin por procesos.
2.3.Definicin de los Procesos
Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan
por requerir ciertos insumos (inputs. Productos o servicios obtenidos de otros proveedores)
y tareas particulares que implican valor aadido con mirar a obtener ciertos resultados.
Otra posible definicin indica que un Proceso es una gestin de todas las actividades de la
empresa que generan un valor aadido; o bien, conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
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Imagen N : Modelo Genrico de un proceso
Fuente: Mario Hernando, Gerencia de Procesos8Elaboracin: Propia
Se define un Proceso como:
Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o queinteractan, las cuales
transforman elementos de
entrada en resultados.
Considera adems que los
elementos de entrada para un
proceso son generalmente
resultados de otros procesos.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e
instrucciones que determina la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado.
Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cmo hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad
realizada por una organizacin es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes
criterios:
o La actividad tiene una misin o propsito claro
o La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes,
proveedores y producto final
8Mario Hernando, Gerencia de Procesos, Ed. Alfaomega, 2003
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Procesos Clave:
Los procesos clave son aquellos que aaden valor al cliente o inciden directamente en susatisfaccin o insatisfaccin. Componen la cadena del valor de la organizacin. Tambin
pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no aadan valor al cliente,
consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por
avin, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en
la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la
empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de
apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa
de servicios de formacin. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado
clave en empresas dedicadas a la distribucin comercial, por su influencia en los resultados
econmicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser
considerado proceso de apoyo en una empresa servicios. Los procesos clave intervienen en
la misin, pero no necesariamente en la visin de la organizacin.
Procesos de Apoyo:
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de
gestin, que no puedan considerarse estratgicos ni clave. Normalmente estos procesos
estn muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestin.
Son procesos de apoyo, por ejemplo: Control de la Documentacin, Auditorias Internas No
Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas Gestin de Productos No conformes
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2.3.2.
Desagregacin de Procesos
Una vez se han identificado los procesos principales, la segunda actividad es su
clasificacin de acuerdo con el mapa general de los mismos. Esto se puede hacerdesagregando cada proceso principal en los subprocesos que lo constituyen.
Los procesos se pueden desagregar en: macroproceso, proceso, subproceso y actividades.
Macroproceso.- Es el conjunto de Procesos interrelacionados y con un objetivo general
comn.
Proceso.- Estn comprendidos dentro de los macroprocesos, entendindose como un
conjunto de actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en
elementos de salida.
Subprocesos.- Son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar
til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos
dentro de un mismo proceso.
Actividades.- Son la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para
facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso
o un proceso.
Es importante que los procesos con los que se trabaje estn debidamente codificados para
su fcil identificacin.
Cabe mencionar que el Responsable del Proceso es la persona que vela por el cumplimiento
de todos los requisitos del mismo. Realiza un seguimiento de los indicadores del proceso,
verificando su eficacia y eficiencia as como el logro de los objetivos definidos para dicho
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Donde:
VT=Valor ventas totales
TCG=Total de Costos2.3.4. Control de Procesos
Para determinar si un proceso se halla bajo control deber estar:
1. Entendido.- Por todas las personas involucradas es decir, conocern sobre:
a. Cul es el propsito y descripcin bsica del proceso?
b. Quines son sus clientes?
c. Quines son sus proveedores?
d. Quin es el propietario?
e. qu rendimiento se est obteniendo?
2. Documentado.- Entre los aspectos que deber incluir se consideran:
a. Diagramas de flujo de proceso incluyendo las posibles interrelaciones
b. Medidas de rendimiento
c. Nombre del propietario del proceso
d. Miembros del equipo de gestin del proceso
3. Medido.- El proceso debe ser medido de manera que se pueda conocer su rendimiento ,
con respecto a las expectativas del cliente interno y externo
2.4.Cadena de Valor
Cuando la estrategia se encuentra integrada con otras reas funcionales de la empresa, y
soporta los objetivos totales de la compaa, se puede crear una ventaja competitiva11. Para
11Barry Render, Principios de Administracin de Operaciones, Pretice Hall , Primera Edicin
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Las actividades que agregan valor son aquellas por las cuales existe el proceso, son la razn
de ser del mismo. Los clientes pagan por su realizacin. Por otro lado, las actividades que
no agregan valor, pueden dividirse en esenciales y no Esenciales.
Las actividades esenciales no agregan valor a los ojos del cliente, pero son esenciales
porque si no se ejecutan no se puede desarrollar el proceso. Mientras que las NO esenciales
no aaden valor ni al cliente ni al proceso.13
Para conocer de mejor forma la utilidad de la herramienta debe revisarse el concepto de
valor agregado para el cliente, valor agregado para la empresa y sin valor agregado.
Las actividades de valor agregado para el cliente (VAC) son aquellas que, desde el punto de
vista del cliente final son necesarias para proporcional valores de salida que el cliente est
esperando.
Las actividades de valor agregado para la empresa (VAE) se definen como las actividades
que desde el punto de vista de los clientes no agrega valor pero que son requeridas por parte
de la empresa y son necesarias para el servicio que se espera entregar al cliente.
13Mario Hernando, Gerencia de Procesos, Ed. Alfaomega, 2003
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Por otro lado, las actividades que no agregan valor (SVA) pueden ser las de
almacenamiento, tiempo de espera, preparacin de actividades, repeticin de trabajo entre
otras.
La evaluacin del valor agregado es el anlisis de cada actividad de los procesos de la
organizacin, para determinar su aporte a la satisfaccin de las necesidades y expectativas
del cliente, es decir, identificar las actividades dentro de los procesos , que generen o no
valor al cliente o a la empresa.
Figura N : Evaluacin del valor aadido
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
Segn el ciclo de un producto, se debe realizar las siguientes acciones de actividad.
Cuadro N: Ciclo de anlisis de Valor
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Mapa de procesos
Este diagrama ofrece una visin general del sistema de gestin. En l, se representan losprocesos que componen el Sistema as como sus relaciones principales. Dichas relaciones
se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de informacin.
La definicin del Mapa de Procesos debera ser establecida por consenso de todo el equipo
directivo. Para ello, es aconsejable utilizar la tcnica del Diagrama de Afinidad.
Es recomendable incluir en el Mapa d procesos los registros que establecen las relaciones
entre los procesos ligados con flechas que describen su flujo. Los registros definen la
informacin de entrada y salida y ayudan a delimitar con mayor claridad el alcance de cada
proceso (es decir, su principio y final). Tambin es recomendable incluir en el Mapa
documentos asociados tales como planes de control, especificaciones e instrucciones.
Descripcin de cada Proceso
Por convenio, cada proceso se describe en un procedimiento nico que incluye el diagrama
de flujo del proceso. Para comprender mejor los diagramas de flujo y definir con mayor
precisin y claridad los procesos, se recomienda que el procedimiento incluya los
siguientes apartados:
Encabezado
Misin
Alcance
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se puede observar y controlar, las mismas que deben ser confiables y deben permitir una
visin continua del proceso. Sin medicin confiable, no es posible tomar decisiones
inteligentes. El principal problema de la mayor parte de procesos, es que el rendimientosolo se mide al final, lo que proporciona poca retroalimentacin sobre las actividades
individuales dentro del proceso cuando la proporciona, es demasiado tarde, por lo que se
debe establecer puntos de medida aproximados a cada actividad, de manera que las
personas que realizan reciban una retroalimentacin directa, inmediata y pertinente.
Por tal situacin, los indicadores de gestin persiguen los siguientes objetivos:
Propender cumplimiento de objetivos, metas y polticas de la alta direccin;
Garantizar la produccin de informacin confiable;
Prevenir errores;
Asegurar la idoneidad y eficiencia del recurso humano;
Garantizar el permanente anlisis y evaluacin de la gestin;
Asegurar la existencia de mecanismos de verificacin y evaluacin
2.7.2. Tipos de Indicadores
Entre los indicadores que se pueden encontrar tenemos los siguientes:
Tabla N :Tipos de Indicadores
INDICADOR DESCRIPCION
De Cumplimiento Se debe considerar que cumplir, tiene que ver con la conclusin deuna tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con
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los ratios que nos indican el grado de consecucin de tareas y/otrabajos; por ejemplo: Cumplimiento de la planificacin mensualpara actividades administrativas entres otras.
De evaluacin La evaluacin tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de
una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estnrelacionados con los ratios y/o los mtodos que nos ayudan aidentificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades demejora; por ejemplo: Evaluacin del proceso de GestinAdministrativa.
De eficiencia El ser eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito;los indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que nosindican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos;por ejemplo: Verificacin del presupuesto manteniendo un equilibrioentre ingreso y gastos.
De gestin El administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad
las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadoresde gestin estn relacionados con los ratios que permiten administrarrealmente un proceso; por ejemplo: Administracin y/o gestin de losprocesos de Gestin Comercial, Auditora Interna o de AsesoraLegal
Fuente: PropiaElaboracin: Propia
2.7.3. Pasos para la elaboracin de los indicadores
Las tcnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso sugerido parahacerlo es el siguiente14
1. Definir los atributos importantes
2. Evaluacin de los medidores o indicadores propuestos
3. Comparar contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar redundancia
o duplicidad
14Mario Hernando, Gerencia de Procesos, Ed. Alfaomega, 2003
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Para lograr alcanzar los objetivos ser necesario actuar sobre los procesos en aspectos
como:
Eliminacin de errores, defectos, etc. Reduccin del tiempo de ciclo
Optimizacin de recursos
Simplificacin de objetivos y tareas
Incremento de la satisfaccin de los clientes
2.8.2.
Fases para la Mejora de Procesos
Previamente al establecimiento de las fases que implican un anlisis de procesos, es
necesario determinar el equipo de trabajo. Dichos miembros deben conocer todo acerca del
proceso y contar con el apoyo de su jefe funcional que tenga habilidad para influir y
realizar campos.
Figura N : Fases del mejoramiento de procesos
Fuente: PropiaElaboracin: Propia
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Cabe indicar que las fases quinta y sexta nicamente quedarn enunciadas como marco
metodolgico pues no estn incluidas en esta tesina.
a) Levantamiento de la informacinb) Descripcin del proceso
c) Anlisis del proceso
d) Diseo del proceso mejoradoPropuesta
e) Implantacin
f) Evaluacin y Control
2.8.3.
Mtodos para la Mejora
Con respecto a los mtodos que se pueden utilizar para llevar a cabo la Mejora de Procesos
se pueden distinguir:
Mejoramiento contino
Son las acciones emprendidas en toda la organizacin para incrementar la eficiencia y
eficacia de las tareas, actividades y procesos con el objetivo de generar beneficios
adicionales tanto para la organizacin, como para sus clientes. Entre los beneficios que
presenta, tenemos:
Desarrolla cambios positivos en beneficio del cliente y de la Organizacin
Eleva los estndares de desempeo de un proceso con un funcionamiento rutinario
Elimina procesos repetitivos
Contribuye en la adaptacin a los avances tecnolgicos
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Fuente: Edwars DemingElaboracin: Propia
P: PLAN (Planear): Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.
D: DO (Hacer): Llevar a cabo los planes, implementar los procesos.
C: CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los
productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados.
A: ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los
procesos: es decir, actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles
problemas, mantener y mejorar.
El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse
aplicando el concepto de P.D.C.A., en todos los niveles dentro de la organizacin. Esto
aplica por igual a los procesos estratgicos de alto nivel, tales como la planificacin de los
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Figura N : Diagrama CausaEfecto
Fuente: Mario Hernando, Gerencia de ProcesosElaboracin: Mario Hernando
3. Hoja o lista de chequeo.-Permite recolectar datos, verificando de una manera
estructurada el cumplimiento de un manual.
4. Histograma.-Diagrama que proporciona una rpida comprensin de cmo estn
distribuidos los datos y facilita el anlisis.
Figura N : Histograma
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Fuente: Mario Hernando, Gerencia de ProcesosElaboracin: Mario Hernando
5.
Diagrama de dispersin.-Muestra la relacin existente entre dos conjuntos de
datos.
Figura N : Diagrama de dispersin
Fuente: Mario Hernando, Gerencia de ProcesosElaboracin: Mario Hernando
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6. Grfico de control.-Indica lo bien que est funcionando un proceso. Son los
instrumentos para detectar las causas especiales de variabilidad.
Figura N : Grfico de control
Fuente: Mario Hernando, Gerencia de ProcesosElaboracin: Mario Hernando
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Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
3.2.Levantamiento de la informacin
En la prctica, uno de los factores que merece especial atencin es el correspondiente a la
identificacin de los procesos pues permite ordenar los procesos de forma secuencial y
comprender su verdadera dimensin.
El procedimiento para el levantamiento de procesos es el siguiente:17
Definir lmites de los procesos.- es decir identificar en dnde comienza y en dnde
termina cada proceso, el inventario de subprocesos que lo componen, su secuencia e
interconexin.
Recolectar los datos de los procesos.- es decir, las actividades, tiempos de ciclo,
responsables, rea de desarrollo. El listado de actividades deben ser plasmadas en el orden
en el que ocurren.
Es conveniente, conocer los siguientes conceptos:
17HARRINGTON, James, Mejoramiento de los Proceso de la Empresa, McGraw-Hill, Bogot, 1993.
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mi autonoma. En la revisin de crditos aprobados se verifica el perfil del cliente, lascondiciones del crdito y los documentos sustentatorios. En el control de gestin se realizaun muestro o seguimiento en campo.
3. Qu informacin necesita para realizar su trabajo?
Que la informacin ingresada por los gestores de cobranza sea una informacin que agregevalor, la planeacin en campo (aunque esta muchas veces sufre cambios sin previaindicacin).
4. Para que es til realizar tu trabajo?
Para un control y seguimiento de las gestiones, para una supervisin de las operaciones enla oficina.
5. Cmo se podra mejorar la calidad de su trabajo?Si el sistema SFI fuera mas amigable y que este fuera menos lento, pues demora muchotiempo para generar los reportes.Un sistema que me muestre grficamente los indicadoresde cobranza y colocacin para tomar decisiones acertadas.
6. Existe un manual de procedimientos para el proceso de crdito y uno para elproceso de cobranzas, y de haberlo es conocido por todos los empleados del rea?
Especficamente para cada uno de los procesos, no. Pero en cada una de las oficinasespeciales en general se maneja con la poltica de crditos de consumo el cual ha sido
repartido a todas las oficinas especiales de la Financiera.
7. Cmo es la comunicacin entre las oficinas especiales y el departamento decrditos?
En lo que respecta a la comunicacin con la oficina central es poca, y a mi parecer cadaoficina especial esta aislada a las actividades de la oficina especial, la comunicacin conesta es por via correo o celular, no existe un rgano responsable de las consultas sobre losprocedimientos de crditos y cobranzas; cuando existen dudas se consulta por via RPM aun Jefe de Creditos y Cobranzas con ms experiencia.
8. Cuntos crditos son aprobados diariamente en las Oficinas especiales?
Esto es muy variado, depende de las ventas de los asesores en campo, ya que la mayorcaptacin de clientes es por venta receptiva y de la carga de trabajo del Administrador deCartera que se encarga de realizar las verificaciones. Otro motivo importante es la cantidady calidad de las solicitudes generadas por los asesores de ventas, pues a los asesores les
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piden una cantidad mnima de solicitudes por da, muchas veces los administradores decartera realizan verificaciones a clientes que no tienen intencin de compra antes de losque tiene.
9. Explica brevemente el proceso para la Originacin de crdito?
Primero se realiza la captacin de Clientes en campo o en tienda, por parte de los asesoresde ventas, se procede a filtrarlo, si el filtro es positivo el asesor procede a completar lasolicitud. Si la venta es activa se entrega la solicitud al Administrador de Cartera de laZona. Si la venta es receptiva se entrega la solicitud al Asistente de Crditos y Cobranzaspara su ingreso en el sistema y su envi a verificacin. Cuando la solicitud es aprobada,el Asesor de Ventas procede a llamar al Cliente para que complete la documentacin, elcliente completa la documentacin, firma los valorados y se desembolsa el crdito con laposterior entrega del producto.
10.Qu requisitos debe presentar un cliente para acceder a un crdito?
Bueno los requisitos que debe presentar un cliente depende del perfil de este, tantocrediticio como estabilidad domiciliaria y laboral. En este punto existe bastante dudas porparte de los Asesores de Ventas, despus de realizar el filtro del cliente y sale positivo nosaben que documentacin solicitarles.
11.Quin es el encargado de verificar la informacin presentada por un cliente?
La persona encargada para realizar la verificacin de los datos del cliente es el
Administrador de cartera (ADC) de la zona en la cual vive el cliente, el cual emite uninforme de visita adjuntado a la solicitud del cliente para el Jefe de Crditos y Cobranzas,l toma la decisin de aprobar o negar el crdito solicitado.
12.Cunto tiempo se toma en la aprobacin de un crdito?
Depende de la cuota del crdito, pues existen niveles de autonoma para la aprobacin deun crdito, siendo el orden creciente de autonoma el siguiente: Asistente de Crditos yCobranzas, jefe de Crditos y Cobranzas, Jefe Zonal, Jefe Nacional de Procesos deCrditos, Gerencia de Crditos y Cobranzas, Gerencia General, Comit de Crditos yCobranzas y Directorio.
En la autonoma que se maneja en la oficina el crdito demora lo que dura la verificacin yla entrega del informe de visita.
13.Cules son los principales aspectos que se toma en cuenta para otorgar un crdito?
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Principalmente se analizan tres conceptos: Estabilidad moral (referencia de vecinos),
Estabilidad Domiciliaria (Lugar de Residencia) y Estabilidad Laboral (Continuidad de
ingresos).
Entrevista al Asistente de Crditos y Cobranzas
Entrevista al rea de Crditos y Cobranzas
Nombre:Rosario Canella
Cargo:Asistente de Crditos y Cobranzas
Objetivo:Conocer a fondo los procedimientos realizados en cada uno de los procesos, afin de evaluarlos y determinar mejoras en el.
1. Cules son sus tareas?
Me encargo de toda la operatividad de la colocaciones, desde que el asesor de ventas meconsulta por el CME (Cuota mxima de endeudamiento), recepcin de solicitudes, Enviarla solicitud para verificacin, recepcionar la el resultado de la verificacin e ingresar dichoresultado en el sistema, si el resultado es positivo de la aprobaccin y el desembolso.
2. Cmo realizas dichas tareas?
En la consulta del predictor se solicita el cdigo de filtro, al recepcionar una solicitud severifica que la solicitud este correctamente para recibirla en caso contrario no se recibe,para el envio de verificacin se llama al Administrador de Cartera indicando los datos deubicabilidad y datos del cliente si este se encuentra lejos de la oficina o se le entrega lasolicitud del cliente si este se encuentra en una microzoan cercana previo ingreso de lasolicitud en el sistema, al ingresar el resultado de la verificacin se procede a entrar aaprobarla en el sistema, se indica al asesor que su crdito esta probado para que este llameal cliente para el desembolso. En el desembolso se solicita el DNI del cliente, se verifica elcorrecto llenado de los valorados y se procede a la creacin de cme en el sistema. Tambinen el archivamiento de los expedientes se procede a recepcionar los expedientes facturadosun dia antes y se crea el expediente y se clasifica.
3. Qu informacin necesita para realizar su trabajo?
Se necesita el plan de trabajo de campo, los nmeros de los gestores de cobranza, etc.
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4. Para que es til realizar tu trabajo?
Para toda la operatividad de la oficina.
5. Cmo se podra mejorar la calidad de su trabajo?
Que el archivo de las solicitudes evaluadas este correctamente cuidadas, sin que losasesores de ventas puedan desordenarlas.
6. Cundo y Como se genera el proceso de cobranzas?
El proceso de cobranzas a un cliente comienza desde el primer da que cae en mora, puesya sale en la agenda diaria de cobranza, no se realiza gestin preventiva por falta deinfraestructura y presupuesto de la misma.
7. Describa brevemente el proceso de Cobranzas?
El proceso de cobranzas inicia desde el primer da d