Post on 25-Mar-2016
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ÍNDICE
Cámara de la Industria de Transformación de Nuevo León
Equipo Directivo
Dirección General, Guillermo Dillon Montaña
Coordinación Industrial, Sergio Anguiano Ayala
Servicios Legales, José Adolfo Durón Flores
Servicios para el Capital Humano, Juan Luis Garza Treviño
Comunicación Institucional, Fernando Alberto Lira Jinéz
Administración, Francisco Olvera Posada
Revista Transforma
Gerente del Proyecto, Fernando Alberto Lira Jinéz
Coordinador del Proyecto, Javier Alejandro Ruiz Alanís
Imagen Institucional, Daniela de los Santos Castillo
Estudios Económicos, Mario Parga Montemayor
Comunicación y Eventos, Catalina Gauna Ibarra
Centro de Contacto, José Morales Reyes
CAINTRA Nuevo León
Av. Fundidora No. 501 95-A, Col. Obrera
Monterrey, N.L. C.P. 64010
Tel. (81) 8369.0200
info@caintra.org.mx
Producción y Comercialización
THOT Comunicación Corporativa S.A. de C.V.
Director General, Jesús B. Aguilera Duque
Editor, Marianna Aguilera V.
Diseño y Producción, Majo Aguilera V.
Publicidad, Lupana de la Viña, Francisco Vazquez,
Erika Zuñiga, Brenda Salinas.
Administración, Beria N. Ibarra Buenrostro
Contenido
Consejo Directivo
2011-2012
Presidente Eugenio Clariond Rangel.
Vicepresidentes Federico Clariond Domene, Eduardo Coronado Quintanilla, Genaro Cueva Domene, Julián Eguren,
José Fernández Guajardo, David Gutiérrez Muguerza, Juan Carlos Herrera Casso, Carlos Jiménez Barrera, Luis Farías
Martínez, Jorge Luis Ramos Santos, Luis Carlos Sylveira Hernández.
Secretario Jaime Rodríguez Segovia.
Tesorero Jorge Manuel Aldape Luengas.
Consejeros Vocales Fernando Mendizábal Fernández, Alejandro Riaño Delgado, Jesús Coronado Quintanilla, Manuel
Cantú Gutiérrez, Emilio Cadena Rubio, Juan Antonio Fuentevilla Carbajal, José Garza Montemayor, Sebastián Garza T
Junco, Gerardo González-Aleu, Raúl González Sada, Francisco Lobo de la Garza, José Antonio Muro, Sergio Sáenz Garza,
Ignacio Salas de Zamacona, Carlos Humberto Suárez Flores, Luis Toussaint Elosúa, Ignacio Treviño Camelo, Jesús Viejo
González, Nicolás Villarreal Martínez.
Consejeros Invitados Felipe Cortés Font de Rubinat, Juan Pablo García Garza, Rodolfo Larrea Vega, Gerardo Rojas
Guzmán, Juan Romero Torres, Rafael Rubio Pérez, Pablo Salazar Martínez, Leopoldo Salinas Salinas, Alex Theissen Long,
Rodrigo Villarreal Bremer, Jaime Williams Quintero.
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En Portada
ESTRATEGIAS
Producir más para vender más
MERCADOTECNIA
Estrategias de marketing online
PyMEs
10 grandes retos para las PyMEs en México
Cómo hacer que las cosas sucedan en las PyMEs
VENTAS
Las ventas en forma simple
Andes 2712 A, Col. Jardín
Monterrey, N.L. 64050
Tels. (81) 8115.0545 / 46
www.thot.com.mx
Circulación 15,000 ejemplares. Revista CAINTRA Transforma es una publi-cación bimestral a cargo de Thot Comunicación Corporativa S.A. de C.V. con domicilio en Andes 2712 A, Col. Jardín, Monterrey N.L. México. Ventas Tel.: 8115.0545 / 46; e-mail: info@thot.com.mx Registro: Correspondencia de segunda clase con el permiso No. 001-01-90 y con las características 2283527136 con fecha del 29 de enero de 1990. Los derechos de los textos e imágenes aquí publicados serán de uso libre bajo autorización de CAINTRA Nuevo León y del autor. Impresa en Monterrey N.L., México. Los artículos presentados en la Revista CAINTRA TRANSFORMA son respon-sabilidad de quien los firma.
AÑO 09. NÚMERO 52. SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2011
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Secciones
INNOVACIÓN
Factor WOW: Cómo llevar tu empresa a la
innovación sustentable
PRODUCTIVIDAD
Manejo gerencial de las emociones en la
organización
Cinco pasos para la productividad organizacional
PROYECTOS
¿Qué ha creado su compañía últimamente?
NEGOCIOS
Elabora tu plan de negocios
REDES SOCIALES
Cómo hacer un sitio de internet
Redes sociales para el negocio
EMPRESAS FAMILIARES
Cuatro pilares para el éxito de su familia
empresaria
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En CAINTRA
Factura electrónica:
Una solución integral
CAINTRA en los medios de
comunicación
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EDITORIAL
Desde que asumí la presidencia
de CAINTRA he dado continui-
dad a los programas y enfo-
ques emprendidos en los últimos años,
a los que se han sumado propuestas y
opiniones de los industriales de Nuevo
León, acordes con la problemática y ne-
cesidades actuales. Hemos trabajado y
obtenido resultados en tres propósitos
fundamentales: promoción de la inno-
vación y el desarrollo tecnológico como
armas para mejorar la competitividad;
búsqueda de un régimen fiscal simpli-
ficado para PyMEs; y el impulso a las
reformas estructurales que México ne-
cesita.
El primero de estos puntos se con-
vierte en el principal elemento para lo-
grar el desarrollo de cualquier empre-
sa, independientemente de su tamaño;
orientar a las micro, pequeñas y media-
nas a crecer a través de la innovación
es la mejor forma de transformar estos
negocios en grandes empresas.
La innovación en las MiPyMEs se
enfoca en la creación de productos que
contengan un valor diferenciador clave,
el cual permite satisfacer nuevas nece-
sidades o las ya existentes. El agregar
valor a los productos -a través de la
investigación y el desarrollo del capital
humano- debe posicionarse en los pro-
yectos clave de estas empresas. Ade-
más, están en posibilidad de trasladar
la innovación a las diferentes etapas de
sus procesos productivos.
El desarrollo de nuevas técnicas y he-
rramientas de producción, la aplicación
de otros esquemas de ventas o la im-
plementación de cambios en la admi-
nistración del negocio son también ele-
mentos de la innovación y el desarrollo
tecnológico.
Sin embargo, para que las MiPyMEs
puedan entrar completamente al cam-
po de la innovación es fundamental
que tengan resueltas sus necesidades
más apremiantes, como financiamien-
to, personal bien capacitado y asesoría
en todos los sentidos, entre otras. En
CAINTRA estamos conscientes de ello,
por lo que buscamos apoyar a la micro,
pequeña y mediana empresa a través
de un amplio catálogo de servicios y con
eventos como la Semana Regional PyME
Noreste. Este último, es un esfuerzo en-
tre la iniciativa privada y los gobiernos
estatal y federal para reunir en un solo
lugar soluciones para las empresas.
Elevar la competitividad del estado
Nuevo León sólo será posible mediante
el incremento en la inversión en innova-
ción y desarrollo de nuevas tecnologías
en las empresas, sin importar el tamaño
de éstas. En CAINTRA continuaremos
haciendo sinergias para lograr que Nue-
vo León sea reconocido como la capital
del desarrollo y la innovación.
La innovación como motor de crecimiento
Eugenio Clariond RangelPresidente
presidencia@caintra.org.mx
AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2011 TRANSFORMA 5
MENSAJE EMPRESARIAL
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 20116
En una economía donde las MI-
PyMEs emplean a más del 70
por ciento de los trabajadores
del país y representan el 99 por ciento
de los negocios, es fundamental desa-
rrollar estas empresas, puesto que se
convierten en la parte más importante
del sistema económico y su impulso sig-
nifica el crecimiento de México.
Desafortunadamente, muchas MI-
PyMEs enfrentan una serie de inhibi-
dores que no les permiten sobrevivir
más de dos años. Entre otros, pueden
enumerarse la falta de financiamiento
o desconocimiento de las opciones para
acceder a él, la carencia de asesoría en
temas especializados, las dificultades
para entrar en el comercio exterior y el
hecho de que no se encuentran integra-
das a las cadenas de valor.
Para ello, CAINTRA enfoca sus es-
fuerzos en apoyar a las MiPyMEs a su-
perar estas dificultades mediante di-
ferentes acciones de representación,
gestión y con un amplio catálogo de
servicios, este último orientado a elimi-
nar sus problemas. Por esta razón, una
vez al año se lleva a cabo uno de los
eventos con mayor impacto en el de-
sarrollo de las empresas: la Semana
Regional PyME Monterrey, de la que se
han realizado ya siete ediciones y su
convocatoria y naturaleza la han conso-
lidado como uno de los mejores even-
tos para los emprendedores y las micro,
pequeñas y medianas empresas de la
industria, comercio y servicios.
A través de sus tres grandes áreas
-Formación empresarial, Encuentro
de Negocios y Exposición-, la Semana
PyME convoca a la transformación y
emprendimiento de las empresas de la
región noreste de México. Es el even-
to que conjunta las soluciones que las
micro, pequeñas y medianas empresas
buscan para crecer, puesto que la oferta
de expositores y programas de capaci-
tación cubre todas estas necesidades en
un solo lugar.
La meta de esta octava edición es
atraer a 12 mil 500 visitantes a la ex-
posición y los eventos de capacitación.
También nos hemos propuesto elevar la
calidad de los expositores al congregar
a reconocidos especialistas en temas de
capital humano, administración de ne-
gocios y seguridad empresarial, entre
otros temas.
Así, la 8a Semana Regional PyME
Noreste Monterrey 2011 representa el
esfuerzo y compromiso de la iniciativa
privada y de los gobiernos estatal y fe-
deral por impulsar el desarrollo, creci-
miento y fortalecimiento de las micro,
pequeñas y medianas empresas.
Esperamos que sean parte de este
evento, ¡CAINTRA invita!
Es tiempo de transformar tu negocio
Eduardo Coronado QuintanillaPresidente
Comisión PyME CAINTRA
ESTRATEGIAS
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 20118
Es común escuchar a las empresas
demandar: “Queremos produ-
cir sin tantos errores, queremos
expandir nuestro mercado, necesitamos
bajar nuestros costos”. Ante tal pronun-
ciamiento, una petición sería: “Bien, por
favor, muéstrame tu plan estratégico de
innovación y mejora continua del tri-
mestre en curso”, a lo que generalmente
responden: “No tenemos o tenemos uno
pero no se ha seguido”.
Compartimos los siguientes pasos
que tienen como objetivo mejorar el
margen de utilidad de tu empresa.
Realiza una campaña de innovación
Solicita a tu personal y al consejo di-
rectivo una propuesta de innovación por
persona.
Debes establecer el objetivo de la a.
propuesta. Por ejemplo, deberá
estar enfocada a su área de tra-
bajo, o a un área específica como
producción, almacenamiento, dis-
tribución o ventas.
Delimitar el presupuesto que se b.
requeriría para llevar a cabo dicha
innovación.
Implementa un plan de mejora
continua
Solicita a tu personal y al consejo di-
rectivo que en forma individual detecten
el área de mayor incidencia de errores
en su departamento. Por ejemplo, pérdi-
da de tornillos, desabasto de tóner para
la impresora, falla en el sistema opera-
tivo para la captura de pedidos, errores
de comunicación al subir una minuta a
las carpetas compartidas, etc.
Aclara que no se deberá erogar a.
presupuesto, sólo deberán pre-
sentar el documento en donde se
explique a detalle cómo realizarán
dicha mejora.
Establece las bases sobre las que b.
deberá presentarse dicho docu-
mento. Te recomendamos que in-
cluya:
• Qué. Objetivo y explicación de
qué se hará.
Producir máspara vender más
Emmanuel PugaGreat Plan Consultoresepuga@great-plan.com
AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2011 TRANSFORMA 9
• Porqué. Explicación y funda-
mentos de porqué se emprenderá
dicha acción.
• Quién. Responsable, es de-
cir, quiénes deberán estar invo-
lucrados en el desarrollo de la
mejora.
• Dónde. Lugar físico o virtual
dónde se ejecutará la mejora al
proceso.
• Cuándo. Fechas límites para
que sea ejecutada la mejora.
• Cómo. Especificaciones so-
bre cómo deberá ser ejecutada la
mejora.
Haz un análisis sobre las propues-
tas y publica las que serán ejecu-
tadas
Revisa a detalle las propuestas de
innovación y mejora que fueron di-
señadas por el personal y dirección.
Analiza la factibilidad de implemen-
tación y las que sean electas deberán
ser publicadas como ganadoras de la
convocatoria.
Asegúrate de agradecer al resto del
personal por sus propuestas y explíca-
les cómo pueden mejorar su propuesta
para que pueda ser electa en la siguien-
te convocatoria.
En general, al hablar de márgenes
de utilidad, no centres tu atención en
la reducción de costos por parte de tus
proveedores, ya que si suprimes su
margen de ganancia podrían ofrecer un
mal servicio. Concéntrate en el correcto
aprovechamiento de todos y cada uno
de los recursos con los que cuenta y
contará la compañía, esto con la finali-
dad de avanzar hacia ser una empresa
de clase mundial.
MERCADOTECNIA
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 201110
Lograr que una pequeña
empresa crezca requie-
re de tiempo. No puede
saltarse pasos para empezar a
ganar millones de pesos; se ne-
cesita un enfoque sostenible y
marketing integral para construir
clientes potenciales y concluir en
un resultado favorable.
Muchas de las compañías
con éxito cuentan con perso-
nal altamente especializado en
marketing para administrar ope-
raciones diarias. Sin embargo,
la mayoría de las pequeñas y
medianas empresas no pueden
permitirse este tipo de perso-
nal. Pero no se asuste, con un
enfoque adecuado puede con-
vertirse en ese departamento
especializado.
Lo más importante para su
negocio digital es su sitio web.
Preste mucha atención en su
página principal como si fuera
la entrada de su oficina. Debe
atraer a los clientes y conver-
tirlos en usuarios únicos. ¿Qué
es lo primero que ven sus ojos?,
¿es fácil de encontrar los pro-
ductos o servicios que ofrece?,
¿los colores y las imágenes son
estéticamente agradables?, ¿el
menú le dice claramente a dón-
de lo llevarán?, ¿los clientes po-
drán ponerse en contacto con su
empresa?
Una vez que determine las
áreas de su sitio que necesi-
tan mejorar, desarrolle un plan
para comenzar a implementar
las modificaciones. No tiene que
hacer todo a la vez, poco a poco
usted llegará a sentirse orgullo-
so de lo que está proyectando
digitalmente.
Un gran sitio web no le hace
ningún bien a menos que usted
pueda obtener información del
tráfico que fluye en él. Son pocos
y simples los pasos para que la
gente llegue a su página: cuánto
más influencia en la generación
de tráfico, mejores serán sus
probabilidades de convertir al
público en clientes. Como apoyo
a este último paso, la publicidad
es esencial. Adwords de Google
y los anuncios de Facebook son
recursos que podrían ayudarle
para comenzar a trabajar su pu-
blicidad.
Leyó bien, es hora de saltar
al mundo social. Más del 75 por
ciento de los consumidores utili-
zan redes sociales como un for-
mato de aprendizaje sobre pro-
ductos y servicios… A menos que
su mercado no esté claramente
haciendo uso de estos medios
de comunicación, no puede per-
derse la oportunidad de entrar a
esta realidad. Los medios socia-
les son para que la compañía se
convierta en una parte de la co-
munidad; concéntrese en cons-
truir simpatía y experiencia para
que después los clientes lleguen
a su sitio web.
Por otro lado, las campañas
por medio de artículos y correos
electrónicos son una manera fá-
cil de conducir tráfico a su sitio.
El contenido sobre su negocio
lo puede moldear en un artículo
de 300 a 600 palabras para dis-
tribuirlo en sitios gratuitos o en
los mismos correos. Los correos
deben ser interesantes, desde el
asunto, título, diseño y conteni-
do. Es importante ser personal,
pensar en su público objetivo.
Como autor, usted consegui-
rá una credibilidad inmediata,
exposición y un posicionamien-
to en los motores de búsqueda
también.
Muchas de estas estrategias
de marketing sugieren el uso de
una gran variedad de recursos.
A medida que su empresa crece,
comenzará a experimentar un
caos multisistemático. Organice
un plan de marketing objetivo
para seleccionar correctamente
las herramientas que lo pue-
den ayudar a impulsar su com-
pañía. Comience a construir su
realidad hoy para ver resultados
mañana.
Estrategias de marketing online
StaffRevista Transformarevista@caintra.org.mx
La presente edición de la
Semana PyME representa
una nueva oportunidad
para reflexionar sobre las pers-
pectivas que enfrentan estas
empresas en el entorno actual
de la economía local y de la glo-
balización, y sobre el papel que
pueden desempeñar las políticas
públicas para apoyar su desarro-
llo e inserción en el proceso de
crecimiento.
Han quedado muy lejos los
tiempos en que enormes plan-
tas industriales transformaban
materias primas en productos
finales, por medio de largos y
complejos procesos. Actualmen-
te, en una gran variedad de ra-
mas de la actividad económica,
diversas etapas de estos proce-
sos son contratadas y subcon-
tratadas con otras empresas;
también son contratados diver-
sos servicios requeridos por la
operación cotidiana de las pro-
pias empresas, o servicios que
no constituyen un componente
central del negocio.
Si bien lo anterior es una
práctica que algunas de las eco-
nomías más maduras adoptaron
en los últimos decenios, hay
muchos países, incluidos algu-
nos de los más desarrollados y
las economías emergentes, en
los que existe aún mucho mar-
gen para que las pequeñas y
medianas empresas se adhie-
ran a las llamadas cadenas de
suministros; tienen a su favor
la flexibilidad de los procesos
que requiere la elaboración de
determinados productos y la
prestación de ciertos servicios,
como también su facilidad para
incorporar nuevos procesos pro-
ductivos, adoptar innovaciones y
especializarse.
Un rasgo adicional de la eco-
nomía actual es el peso cada
vez mayor que adquieren las
actividades intensivas en cono-
cimiento, las cuales deben ser
desarrolladas por profesionales,
principalmente en el campo de
los servicios para las grandes
empresas. Tales actividades in-
cluyen, por ejemplo, las de di-
seño de productos y procesos,
la implementación de solucio-
nes a necesidades específicas
de trasmisión, almacenamiento
y análisis de información; de
protección al medio ambiente y
asesoría legal y contable, entre
muchas otras. Todas estas acti-
vidades son susceptibles de ser
llevadas a cabo por pequeñas y
medianas empresas que cuenten
con un puñado de profesionales
bien capacitados.
Pero el éxito de este tipo de
empresas depende crucialmente
de su madurez, profesionalismo
y modernización. Su permanen-
cia en las cadenas productivas o
su expulsión de éstas depende
básicamente de que cumplan los
términos de sus contratos. Es
en este campo donde las políti-
cas públicas pueden desempe-
ñar un papel muy importante,
apoyando la capacitación de su
personal, favoreciendo la incor-
poración de técnicas gerenciales
eficaces y eficientes, facilitando
su expansión hasta un tamaño
crítico que les permita competir
en los mercados locales nacio-
nales y globales.
El Gobierno de Nuevo León
está comprometido con las pe-
queñas y medianas empresas del
estado. La Semana PyME servirá
para difundir los apoyos, progra-
mas, herramientas y actividades
estratégicas a disposición de las
empresas pequeñas y medianas,
orientados a impulsar su creci-
miento; facilitará la vinculación
de estas últimas con los organis-
mos de apoyo públicos, privados
y del sector académico; promo-
verá el aprovechamiento de las
oportunidades comerciales y el
enlazamiento con las empresas
grandes; fungirá como un espa-
cio para que conozcan el progra-
ma de formación empresarial,
como también los servicios de
asesoría, consultoría e infor-
mación que las ayudan a apro-
vechar mejor las opciones que
les ofrece el entorno y superar
los obstáculos a su expansión.
Todos estos elementos contri-
buirán significativamente a que
las PyMEs se desarrollen y cons-
tituyan un pilar fundamental del
crecimiento económico de Nue-
vo León.
Mensaje delGobernador
Lic. Rodrigo Medina de la Cruz
Gobernador Constitucional del Estado de Nuevo León
Es un gran privilegio tener
la oportunidad de diri-
girme a los pequeños y
medianos industriales de Nuevo
León en ocasión de la Semana
Pyme 2011, para expresarles
que el Gobierno que encabeza
el Lic. Rodrigo Medina de la Cruz
está plenamente consciente de
la gran importancia de este sec-
tor en la economía y el desarro-
llo de Nuevo León y México.
Las Pymes representan el
60% del Producto Interno Bruto
Nacional y dan empleo al 72%
de los trabajadores registrados
en el IMSS, por ello el Gobierno
del Estado tiene la responsabili-
dad de brindar todo tipo de faci-
lidades y estímulos para contri-
buir a su sano desarrollo.
Nuestra estrategia de de-
sarrollo económico está basada
principalmente en la mejora re-
gulatoria, el apoyo integral a las
Pymes y en la promoción al de-
sarrollo tecnológico y a la com-
petitividad, a través del modelo
de la “Triple Hélice”, en el que
existe una muy estrecha colabo-
ración entre gobierno, empresa
y academia.
El esfuerzo coordinado en-
tre autoridades estatales y fe-
derales en materia regulatoria,
permitirá tentativamente para
finales de año, que en solo unos
días, los emprendedores puedan
crear una nueva empresa desde
la comodidad de su casa u ofi-
cina a través de una computa-
dora, incluyendo el nombre, tipo
de sociedad, constitución ante
notario, permiso de uso de sue-
lo, e inscripciones en las diferen-
tes instancias.
Para el apoyo integral a las
Pymes, el Gobernador del Es-
tado instruyó a la Secretaría de
Desarrollo Económico para que
se creara el “Centro Integral de
Desarrollo Empresarial” que po-
siblemente inicie operaciones en
Cintermex en octubre próximo
con la colaboración de la CAIN-
TRA. Contará con información
económica y comercial para los
nuevos emprendedores, y un
observatorio tecnológico con las
tendencias mundiales para nue-
vas ideas de negocios que pro-
veerá el ITESM
Otros servicios son los de
“Apertura Rápida de Empresas” y
“Estrategias de Despegue”, don-
de asesores de la UDEM a través
de seminarios, dan formación
en viabilidad de empresas. Asi-
mismo, también se trabaja en la
creación del “Fondo Nuevo León
de Financiamiento” en colabora-
ción con NAFIN, para que todas
las Pymes que cuenten con pro-
yectos viables y rentables, ten-
gan acceso a recursos aun sin
contar con garantías propias que
exige la banca comercial.
En relación con la competitivi-
dad, el Estado cuenta con di-
versos fondos como el Pyme,
Fonlin, Fomix y Estímulos a la
Innovación, mismos que con
aportaciones federales y estata-
les alcanzan un monto anual de
600 millones de pesos, a fondo
perdido, a los cuales CAINTRA
tienen acceso mediante sus
programas como “Desarrollo
a Proveedores”, “Empresario a
Empresario”, “Lean Six Sigma” y
“Acceso al Mercado Global”.
Y de relevante importancia
es la formación del “Microsoft
Innovation Center” que creará
“Software Especializado” para
las Pymes, además del acceso al
uso de las más modernas tecno-
logías de la información.
Felicidades por su participa-
ción entusiasta en la 8ª. Sema-
na Regional Pyme.
Jorge Arrambide Garza
Secretario de Desarrollo Económico del Estado de Nuevo León
Mensaje delSecretario
PyMEs
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 201114
El crecimiento sostenido
de México no se enten-
dería sin el soporte de
las micro, pequeñas y medianas
empresas. Éstas constituyen
cerca del 80 por ciento del em-
pleo que se genera y son res-
ponsables también del 52 por
ciento del PIB, según datos de la
Secretaría de Economía.
Los retos para las PyMEs
mexicanas son muchos, en es-
pecial si se quiere que puedan
mantenerse activas y produc-
tivas en un mercado cada vez
más competido y globalizado, y
así revertir la tendencia que in-
dica que el 80 por ciento cierra
durante su primer año de ope-
ración por falta de liderazgo o
problemas internos.
La forma de administrarlas tiene
que dirigir su estrategia hacia la
adopción de una cultura interna-
cional de negocios que le per-
mita una visión de crecimiento
a largo plazo y la obtención de
mayores ventajas competitivas.
Pero, ¿qué se requiere para
adoptar esta nueva cultura de
negocios?
Un plan de negocio bien 1.
estructurado con una visión
internacional.
Alta capacidad directiva 2.
de quien está al frente de la
PyME.
Adecuado control de gas-3.
tos y costos; un extremo
cuidado de la liquidez y del
capital neto de trabajo.
Manuales de proceso.4.
Inversión en talento e 5.
innovación.
Descripción de líneas de 6.
autoridad, responsabilidades
y tareas que debe realizar
cada jefe o colaborador.
Detección, explotación 7.
y difusión de sus ventajas
competitivas.
Filosofía de calidad en los 8.
procesos productivos.
Estrategias efectivas 9.
para hacer de su empresa
una marca.
Facultar a su personal.10.
El financiamiento es un tema que
debe tratarse por separado. Cito
un extracto de un artículo re-
dactado por Ramón Lecuona, in-
vestigador de la UNAM: “No hay
forma de que un país que dedi-
ca apenas un poco más de una
décima de punto porcentual del
PIB a financiar la formación del
capital de sus PyMEs pueda as-
pirar a modernizar ampliamente
su economía, ni a elevar el valor
agregado de sus exportaciones,
ni aumentar su competitividad.
Es indispensable un esfuerzo
profesional y más robusto, con
el fin de ampliar el crédito para
inversión en las PyMEs”.
En el marco de los 10 gran-
des retos para las PyMEs mexi-
canas, se hace necesario apoyar
al pequeño y mediano empresa-
rio para sortear los obstáculos
más comunes y evitar el debili-
tamiento de su organización.
10 grandes retos para las PyMEs en México
Onésimo Reyna ÁlvarezDCH Méxicooreyna@dchmexico.com.mx
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 201116
Éste es definitivamente un apa-
sionante tema: a algunas perso-
nas les causa tanta emoción y a
la vez tanto miedo, así como renuencia
a otras.
Son tantas las creencias alrede-
dor, tan poderosas y que nos anclan a
nuestros resultados actuales. Puede ser
por ejemplo, pensar que lo primero y
más importante es vender y llegar a mi
meta de ventas. Eso es lo que traigo re-
flejado en la cara, probablemente llena
de escasez, y mi prospecto o cliente lo
nota.
Una reflexión que vale la pena ha-
cer es precisamente acerca de lo que
pensamos sobre el dinero. ¿Qué pien-
so sobre el dinero?, ¿qué pienso sobre
mis aspiraciones personales? Esos pen-
samientos que difícilmente externo a
otros, son precisamente lo que podría
estar dictando mi realidad actual res-
pecto a mis ventas en el negocio.
Las ventas en forma simple
Ezequiel Tomás García MoralesCoach de Negociostomasgarcia@actioncoach.com
VENTAS
AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2011 TRANSFORMA 17
Una vez que logro limpiar este espacio
personal entonces puedo ir con toda la
posibilidad de éxito a ejecutar mi plan
de acción.
¿Qué debe tener mi plan de acción
en el área de ventas? Empezar a pre-
guntarme lo que debemos hacer para
llegar al objetivo. Definir (poner por
escrito) dónde está el negocio en estos
momentos, luego cuál es la meta de
ventas. Con esto empezamos a enten-
der qué queremos hacer, qué queremos
lograr y qué vamos a hacer. Esto nos
ayudará a definir el recurso humano y
sus herramientas para poder alcanzar
la meta.
Una vez que hemos revisado y defi-
nido los puntos anteriores, lo más sen-
cillo será el cómo le vamos a hacer para
lograr no sólo subsistir, sino alcanzar
metas realmente retadoras consideran-
do estrategias claras, simples y fáciles
de entender.
Es urgente tener nuestro proceso de
ventas medido para saber qué estamos
haciendo bien, qué debe mejorarse o
qué debemos cambiar.
No es seguro que sí lleguemos a la
meta. Lo que sí asegura no llegar es
precisamente no participar, no hacer la
tarea, no hacer el seguimiento, no en-
trenar, etc.
La consigna del departamento de
ventas, o del vendedor, o del dueño del
negocio que se convierte en el princi-
pal vendedor, es entrenar, entrenar y
después, volver a entrenar de la mis-
ma forma en que los atletas lo hacen.
Mientras el atleta quiera competir, éste
es precisamente su deber. Mientras tú
quieras estar en tu negocio y competir,
requieres emular al atleta deportivo en
este sentido.
Las ventas, así como los negocios
son simples, somos nosotros los se-
res humanos los que complicamos los
procesos.
PyMEs
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 201120
Las MiPyMEs representan el 99.8
por ciento de las empresas en
México y la diferencia la marcan
aquéllas que logran hacer que las cosas
sucedan, que ante situaciones adversas
permanecen en el mercado como acto-
ras, no como espectadoras. Estas em-
presas reaccionan al darse cuenta de
que el éxito lo tiene el competidor que
ya se llevó a sus clientes por falta de
atención y entendimiento de lo que és-
tos quieren y, sobre todo, por no aten-
derlos con oportunidad y con detalles
diferenciadores que ofrezcan valores
agregados y efecto sorpresa para ga-
rantizar la lealtad.
¿De qué dependen las realidades?
De la actitud proactiva del líder, que
toma el control del rumbo de su em-
presa y la iniciativa en el desarrollo de
acciones marcadas por la audacia y
creatividad para generar mejoras, ha-
ciendo prevalecer la libertad de elección
sobre las circunstancias del mercado. Y
no sólo asume la iniciativa, sino la res-
ponsabilidad de hacer que las cosas su-
cedan; decidir en cada momento lo que
se quiere hacer y cómo va a hacerse.
Para trabajar en estos aspectos, es
fundamental preguntar al cliente qué es
lo que quiere, necesita o desea obtener
de nuestro negocio, y con base en eso,
implementar acciones como:
Darle más de lo que espera; ase-•gurarse de saber qué posiciona-
miento tenemos ante el mercado
actual, potencial y futuro.
Lograr que la cartera de clientes •conozca todos nuestros productos
y servicios; provocar la prueba o
degustación.
Hacer trajes a la medida y capa-•citar al personal para que logre la
venta.
Convertir al proveedor en aliado •para realizar compras con oportu-
nidad.
Relacionarse y vender.•Prospectar nuevos clientes.•Modernizarse y agregar nuevas •tecnologías.
Desarrollar la marca.•Capitalizar el nicho de mercado.•Simplificar los procesos para agili-•zar la capacidad de respuesta.
Dejar de vender con base en el •precio.
Aunque hay más acciones para generar
resultados, lo más importante es la ac-
titud; estar consciente de que de seguir
haciendo lo mismo va a ser muy difícil
obtener resultados diferentes.
¿Cómo hacer que las cosas sucedan en las PyMEs?
Maribell Zavala PonceMERKAL maribell@merkal.com.mx
INNOVACIóN
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 201122
¿Qué es wow? Es la expre-
sión que generalmente ha-
cemos al recibir algo que no
esperábamos. Es recibir un servi-
cio que te sorprende y supera tus
expectativas.
Por ejemplo, al estar cenando
en un restaurante, llega el mesero
y dice, “El chef me ha comentado
que ustedes son la pareja más her-
mosa de la noche y les envía este
postre. Cortesía de la casa”. Con
sólo una frase y un postre, el res-
taurante ha encontrado unos clien-
tes que recordarán y comentarán
esa noche por mucho tiempo.
El valor de un producto WOW
es incuantificable, porque convier-
te un producto ordinario y transac-
cional en algo extraordinario y per-
sonal. Lo mejor es que tu empresa
pueda generar el factor WOW hoy
mismo, incluso sin invertir un
peso.
Como ejemplo está el caso del
restaurante de comida rápida que
ofrecía: “Si no te sonreímos, te lle-
vas un pan de elote gratis”. Esto se
convierte en una doble buena nue-
va para el cliente, porque ya sabe
que recibirá un trato muy amiga-
ble o de lo contrario obtendrá un
premio.
Una cosa que hay que enten-
der es que el factor WOW no debe
ser una inspiración del momento,
una genialidad o un chispazo; debe
ser un sistema de trabajo. Tu em-
presa debe trabajar continuamen-
te en la creación e implementación
de diferenciadores de alto impacto.
Esto no siempre es fácil, pero sí es
obligatorio si quieres destacar de
los miles de competidores que en
este momento son iguales a ti.
La metodología del factor
WOW se reduce a siete pasos muy
sencillos de aprender:
Ideas: Generar muchas ▪ideas; alguna de ellas será
buena.
Relevancia: Asegurarnos ▪que las ideas sean relevantes
para nuestro mercado.
Branding: ▪ Comunicar bien
nuestra idea y nuestra marca.
Dream Team: ▪ Tener al equi-
po de trabajo que nos ayudará
a implementar las ideas.
Acción: Ninguna idea es ▪buena si no se ejecuta.
Enfoque: Es mejor trabajar ▪en una idea que en 10, el im-
pacto será mucho mayor.
Reality Check: ▪ Revisar que
las estrategias que estamos
implementando funcionen.
*Si quieres conocer más del factor
WOW visita www.factorwow.org y
descarga el libro gratuito.
Roberto Carlos GómezKakumen, Fábrica de Ideasalfaro@kakumen.com
Factor WOW : Cómo llevar tu empresa a la innovación sustentable
PRODUCTIVIDAD
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 201124
Somos una cultura a la que edu-
can para reprimir las emociones.
Nos enseñan que los hombres
no lloran y las mujeres deben sufrir con
abnegación y en silencio las calamida-
des de la vida.
El no saber reconocer lo que senti-
mos y la incapacidad para ponerle un
nombre a la emoción tiene como con-
secuencia que no podamos manejarla o
controlarla.
Las organizaciones no están exentas
de esta realidad. No entenderlo puede
ser causa de bajo desempeño laboral o
incumplimiento de objetivos. Propone-
mos seis puntos para comenzar a ma-
nejar las emociones a nuestro favor en
las organizaciones.
Entender que las emociones no 1.
son buenas ni malas, simplemen-
te existen. Acostumbraba decir a
mi hijo pequeño que el miedo era
malo. Cierto día, a los siete años de
edad me dijo que el miedo también
podía ser bueno pues te alerta ante
posibles peligros; me dio una gran
lección.
Reconocer que somos seres car-2.
gados emocionalmente. Nos guste
o no, las emociones están presen-
tes en todos los ámbitos de nuestra
vida. Incluso, son el principal mo-
tor de nuestro actuar diario.
Las emociones están presentes 3.
en las organizaciones y en los equi-
pos de trabajo. Frases como “deja
Manejo gerencial de las emociones en la organización
Mirthala Peña AldapeInteger Consultoresamartinez@integer.com.mx
AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2011 TRANSFORMA 25
fuera del trabajo tus preocupacio-
nes personales” no son válidas. No
son Jeckyll y Hyde los que llegan a
trabajar. Las emociones no son un
artículo “quita y pon”.
Aceptar que tenemos que mane-4.
jar gerencialmente las emociones.
No se trata de jugar al psicólogo o
tomar actitudes paternalistas. Sim-
plemente, tenemos que entender
el sentir de nuestros colaboradores
en lo individual y como equipo, y
dirigirlos hacia donde convenga.
Muchos de los problemas de des-
empeño no son porque la gente no
sepa hacer las cosas, sino por sen-
timientos y emociones negativas
que le estorban al colaborador para
alcanzar su máximo potencial.
Identificar las emociones y lla-5.
marlas por su nombre. Entender
que hay situaciones que generan
emociones negativas y otras que
generan emociones positivas. Por
ejemplo, un proyecto con retraso
genera sentimientos como frustra-
ción, estrés, desconfianza, ira. Por
otro lado, la obtención de un pre-
mio de calidad genera entusiasmo,
orgullo, certidumbre y seguridad.
Dialogar. Abrir los espacios para 6.
que el colaborador externe lo que
siente, atender este sentir y, en la
medida de las posibilidades, dar
una respuesta. La escucha por sí
misma es ya una herramienta ma-
ravillosa.
Diseñar el estado de ánimo en 7.
el que quiero mantener al equipo.
Prever el impacto de las acciones y
comunicados y preparar el contex-
to emocional. El estado de ánimo
del equipo no debe ser algo casual
porque el líder no sabe o no quiere
atender la parte emocional.
Tomar conciencia del peso que 8.
tienen las emociones en la orga-
nización para lograr encauzarlas
en vez de que éstas nos domi-
nen, suele llevar a los equipos de
trabajo a desempeños superiores.
EL NO SABER RECONOCER LO QUE SENTIMOS Y LA INCAPACIDAD PARA PONERLE UN NOMBRE A LA EMOCIÓN TIENE COMO CONSECUENCIA QUE NO PODAMOS MANEJARLA O CONTROLARLA”.
PROYECTOS
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 201126
¿Qué ha creadosu compañía últimamente?
Ernst & Young Mancerawww.ey.com/mx
“El pensamiento emprendedor no es
opcional. Aquéllos que permane-
cen quietos se quedan atrás, y el
liderazgo del mercado cambia constan-
temente. Por esta razón, es importan-
te que todas las compañías –incluso las
grandes corporaciones establecidas- cul-
tiven la innovación a través del espíritu
emprendedor interno”. María Pinelli, Di-
rectora de las Américas de Mercados de
Crecimiento Estratégico, Ernst & Young
¿Cómo pueden las compañías avi-
var el fuego de la innovación al sacarle
provecho a la creatividad de su perso-
nal actual? ¿Cuáles son algunas de las
estrategias eficaces para fomentar una
cultura de innovación desde adentro?
Para responder estas preguntas,
Ernst & Young llevó a cabo una serie de
encuestas globales a líderes de nego-
cios, así como entrevistas con altos aca-
démicos, autoridades de diferentes in-
dustrias y con los ganadores y finalistas
del programa Entrepreneur of The Year.
Derivado de esto, se identificaron seis
estrategias corporativas que son la base
de los esfuerzos más exitosos del espíri-
tu “intraemprendedor” (término utiliza-
do para referirse a aquellas personas o
grupos de personas que exploran ideas
de alto riesgo y altas recompensas, con
la seguridad y el apoyo de una gran es-
tructura corporativa bien establecida):
Establecer una estructura for-1.
mal para el espíritu emprendedor
interno.
Solicitar ideas a los colaboradores.2.
Diversificar la fuerza laboral.3.
Diseñar trayectorias profesionales 4.
para sus intraemprendedores.
Explorar las iniciativas del gobier-5.
no para la innovación.
Estar preparado para las dificul-6.
tades del espíritu emprendedor
interno.
Si bien estos lineamientos no son una
garantía para lograr el éxito, sí ofre-
cen un mapa que libera la obstrucción
AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2011 TRANSFORMA 27
organizacional y crea un entorno
de apoyo para el proceso creativo.
Además, estas estrategias logran
una meta clave: la institucionali-
zación del espíritu emprendedor
interno, con lo que se convierte en
una parte inseparable de las ope-
raciones de la compañía.
Sin embargo, para que esto se
logre es necesario que existan dos
factores indispensables:
El estímulo y apoyo de la a.
alta dirección.
La seguridad de que, in-b.
cluso si las ideas fallan, el
intraemprendedor no será
despedido ni “castigado” de
alguna manera.
Ejemplo de ello son dos grandes
inventos convertidos en leyenda:
Post-It® Note, de 3M en la década
de los 70 y el Sony Play Station®.
Lo que éstas y otras ideas revolu-
cionarias tienen en común es que
sus creadores se vieron favoreci-
dos por trabajar en un entorno cor-
porativo que alentó la creatividad
al permitirles seguir sus propios
proyectos.
Las grandes compañías esta-
blecidas a menudo están compues-
tas de estructuras institucionales
jerárquicas que pueden reprimir el
espíritu emprendedor y limitar su
crecimiento. En el estudio citado,
casi la mitad de los encuestados
mencionó que cada vez fue más
difícil generar ideas innovadoras a
medida que sus empresas crecie-
ron y se volvieron más complejas.
Las corporaciones emprende-
doras que consideran que el espíri-
tu emprendedor interno es funda-
mental, podrían ver que tienen lo
mejor de dos mundos: los recursos
financieros y de mercadotecnia ne-
cesarios y un amplio acervo interno
de talento disponible para aportar
ideas emprendedoras. Al unir es-
tos dos elementos, las compañías
estarán en condiciones de benefi-
ciarse de todo tipo de innovaciones
(de productos, procesos, servicios
y maneras de desarrollar y hacer
crecer sus negocios). Al mismo
tiempo, un entorno de apoyo im-
pulsa el compromiso y lealtad de
los colaboradores con la compañía,
ya que su creatividad es reconoci-
da y recompensada.
*Si desea conocer más información
sobre este tema consulte http://
www.ey.com/mx
NEGOCIOS
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 201130
El plan de negocios es un do-
cumento que determina hacia
dónde se dirige la empresa y el
camino para lograrlo. Parte de un análi-
sis de cómo sacar el mejor beneficio de
la organización, su entorno y la satis-
facción precisa de las necesidades del
cliente.
Por su relevancia y por el alinea-
miento incluyente de recursos, el plan
de negocios, se convierte en rector para
la toma de decisiones y para la vida dia-
ria en la organización.
Algunos de los beneficios que se ob-
tienen al realizar un plan de negocios
son:
Una visión y misión compartidas.▪Involucramiento de todos los par-▪ticipantes, con aportes de cono-
cimiento y compromiso para con
los derroteros empresariales.
Priorización de las estrategias y ▪acciones que resultan claves para
el exitoso desenvolvimiento de la
empresa.
Una herramienta de cambio, don-▪de los recursos se invierten en
aquellas iniciativas de más alto
impacto.
Métricas e indicadores claves de ▪desempeño, que facilitan la ges-
tión empresarial.
Un desempeño superior al de em-▪presas que no hacen planeación.
Permite mantener el rumbo ▪de la empresa, más allá de lo
coyuntural.
Una carta de presentación de la ▪empresa ante posibles inversio-
nistas o prestamistas.
¿Por dónde comenzar?
Defina el propósito del plan de 1.
negocio.
¿Quién es su audiencia objetivo?2.
¿Qué desea que hagan las per-3.
sonas que recibirán su plan de
negocio?
Defina qué información deberá 4.
proveer a los usuarios del plan
de negocio.
Defina los componentes de su 5.
plan de negocio.
Consiga un mentor, 6. coach o ase-
sor que lo guíe en este proceso.
El plan de negocios no es producto de
una mente brillante que trabaja en so-
litario y de manera aislada. Es un ejer-
cicio que requiere habilidades y conoci-
mientos de diversas disciplinas, donde
la teoría se equilibre con la practicidad,
el análisis con la acción y la reflexión en
solitario converge con la retroalimenta-
ción grupal.
Elabora tu plan de negocios
Nelson Enrique Oviedo ArbeláezBridge2b Consulting Partnernoviedo@bridge2b.org
PRODUCTIVIDAD
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 201132
Tomando como punto de
partida que ya cumplimos
con tener definidos proce-
sos, una planeación estratégica
y una organización, así como un
modelo administrativo de gestión
y control, abordaremos el tema de
la productividad desde la visión del
desarrollo humano como potencia-
dor de los resultados individuales y
de la empresa.
Asumamos que una organiza-
ción es un sistema social diseña-
do para lograr metas y objetivos
gestionando el talento, el recurso
humano y otros recursos. Por otro
lado, productividad -en su concep-
ción más simple- significa obtener
más con menos. No se trata, aun-
que pareciera, de deshacernos de
la gente, al contrario, se trata de
hacer que nuestros colaboradores
sean realmente productivos y con-
tagiar así a nuestros proveedores y
clientes.
Partiendo de aquí, enunciaré lo
que, en mi experiencia, debemos
fomentar para generar producti-
vidad en la organización, en cin-
co pasos estratégicos.
Compromiso: Acciones com-1.
prometidas como el motor del
individuo, de la dinámica del
equipo y de la empresa, ali-
neadas a cumplir los objetivos
hacia el cliente y de rentabi-
lidad del negocio. Esto es un
círculo virtuoso, puesto que al
cumplir con los compromisos
se genera confianza.
Responsabilidad: Asumir y 2.
hacerse cargo de los resulta-
dos y actuar proactivamente
y/o en consecuencia. Recor-
demos que el resultado es
información que nos permite
reflexionar y tener un desem-
peño cada vez mejor.
Actitud: Permitir la apertu-3.
ra al aprendizaje continuo y
manejar las circunstancias en
lugar de que éstas nos mane-
jen. Siempre ver el cómo sí.
Colaboración: Alinear todos 4.
los intereses individuales y de
equipo hacia un propósito co-
mún, tan grande que sea su-
ficiente para todos. Es nece-
sario hacer sinergias, donde
el resultado sea mayor que la
suma de los esfuerzos indivi-
duales.
Servicio: Es como la cereza 5.
del pastel. Se trata de alinear
esfuerzos y acciones para
garantizar el cumplimiento de
los objetivos y, de esa forma,
exceder las expectativas. No
se trata de ayudar, sino de
generar apoyo en todas direc-
ciones para el beneficio de la
empresa, sus proveedores y
clientes.
Sin embargo, lograr todo lo ante-
rior definitivamente requiere de un
trabajo y soporte desde la direc-
ción general de la empresa.
Cinco pasos para la productividad organizacional
Modesto Aldrete MontemayorCentro de Eficiencia Empresarialmodesto.aldrete@cee-is.com
REDES SOCIALES
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 201134
La llegada de los medios
digitales y de las redes
sociales ha transforma-
do las vías en que corre la co-
municación, pero, sobre todo,
ha cambiado la forma de hacer
marketing. De hecho, actual-
mente el objetivo es alinear la
comunicación a través de un
sitio de internet, utilizando ade-
más, las redes sociales.
Sin embargo, en ocasiones,
cuando llegamos a una empresa
nos encontramos con dos esce-
narios probables:
Las cosas se atoran en a.
sistemas.
Los clientes normalmente b.
no quieren un rediseño,
pues ya invirtieron en su
sitio de internet.
La esencia de este negocio no
tiene que ver con invertir más
dinero en tecnología, sino en
crear mensajes poderosos y
contenidos que den consistencia
y coherencia a los objetivos que
persigue la compañía. Existen
nuevas herramientas, pero no
un verdadero entendimiento del
negocio. De hecho, aún al día de
hoy, “internet es de todos y de
nadie”, hasta que alguien decide
tomar el control, diseñar una es-
trategia y ejecutarla.
Es claro que tener un sitio
en internet no es suficiente, es
decir, se crea el espacio, la em-
presa crece y el sitio se queda
sin evolucionar y sin comunicar
las nuevas políticas o cambios
que ha vivido la compañía; no
se toma en cuenta la promoción
de los nuevos productos o servi-
cios, en pocas palabras, el sitio
se queda estancado u obsoleto.
Aquí algunos tips útiles en el
mercado de la comunicación en
línea:
Define para qué quieres 1.
usar internet: dar a cono-
cer a la empresa, proveer
información, levantar pedi-
dos, etcétera.
Identifica a tus audien-2.
cias: prospectos, clientes,
instituciones.
Escribe una lista con los te-3.
mas que quieres dar a co-
nocer: empresa, servicios,
ubicación geográfica.
Construye una tabla donde 4.
identifiques para cada au-
diencia los temas que vas
a tratar.
Identifica los temas que 5.
requieren actualización o
interacción. Si no puedes
actualizarlos, elimínalos.
Redacta un borrador de 6.
cada audiencia y organíza-
los de acuerdo con su na-
turaleza. Con eso defines
el esquema o mapa de tu
sitio.
Utiliza las redes socia-7.
les para los temas que
requieren actualización
constante.
En definitiva, la esencia es ser
comunicadores, ya que éste no
es un tema de tecnología, sino
de transmisión de la información
a bajo costo.
Cómo hacer un sitio de internet
Hildebrando ValladaresRelevantushildebrando@calixe.com
EMPRESAS FAMILIARES
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 201136
En toda familia empresaria exis-
ten cuatro áreas que deben
desarrollarse o consolidarse.
A mayor éxito -medido por el resulta-
do financiero, la armonía familiar y la
longevidad del proyecto empresarial de
la familia- debe ser mayor y mejor el
trabajo planeado, organizado y ejecuta-
do que se realice en cada una de estas
áreas.
Desarrollo, integración y compro-
miso de la familia
Es la familia el lugar por excelencia
para nutrir a la siguiente generación,
de donde idealmente emergerán los si-
guientes líderes, quienes deben apren-
der a soñar, trabajar y decidir juntos,
entre ellos, con y para la empresa o
grupo empresarial.
Profesionalización
Dependiendo del tamaño y estado
actual y al lugar a donde desee llevar a
su proyecto empresarial, requerirá tra-
bajar en este pilar a detalle, con visión,
constancia y disciplina.
Las empresas medianas deben pensar
aquí en la profesionalización de las es-
tructuras de gobierno para la familia, el
concilio familiar y el consejo de admi-
nistración para la empresa.
Crecimiento
Recordemos que las familias crecen
más rápido que las empresas, lo que
nos obliga (si queremos ser exitosos)
a pensar constantemente en formas in-
novadoras de crecimiento para la em-
presa actual o la creación de proyectos
empresariales que hagan sinergia con
las ventajas competitivas que se tienen
actualmente.
Sucesión
Es el tema que más preocupa y
sin embargo el que menos ocupa a los
empresarios. Pocos son quienes han
realizado una planeación con años de
anticipación, que incluya una selección
adecuada y el desarrollo de quien o
quienes liderearán la empresa o grupo
empresarial. Trabajar en este pilar pro-
porcionará o no continuidad al sueño
empresarial.
Cuatro pilares para el éxito de su familia empresaria
Sol Elvira Pérez Torres LaraSunity Consultoressolelvira@sunity.net
U N I V E R S I D A D A U T Ó N O M A D E N U E V O L E Ó N
Arranca UANL el programa Universidad para los Mayores
La Máxima Casa de Estudios confirmó su sentido social al abrir un programa educativo para personas de más de 55 años.
El pasado lunes, de la misma forma que lo hicieron alrededor de 136 mil jóvenes, un grupo de 28 personas de más de 55 años de edad regresó a las aulas para conformar la primera generación de la Universidad para los Mayores.
Con este nuevo programa la Universidad AutónomaAutónoma de Nuevo León se propone preparar a los adultos mayores de Nuevo León en cono-cimientos para vivir un envejecimiento exitoso.
En la ceremonia de arranque de este proyecto el alumno Francisco Díaz Martínez, de 66 años de edad, expresó los beneficios de estudiar a su edad. “Al estar con la mente activa mantendremos un cuerpo sano, lo que beneficiará en nuestra economía familiar, disminuyendo el gasto en atención médica”, dijo.
ParaPara ingresar a la Universidad de los M a y o r e s , q u e t e n d r á c o m o s e d e temporal la Capilla Alfonsina, el aspirante debe saber leer y escribir, así como tener conocimientos sobre aritmética el-emental. Igualmente tendrá que llenar una solicitud de registro y acudir a una entrevista.
El costo por semestre incluye una cuota escolar y una interna, las cuales pueden ser cubiertas a través de una beca.
TECNOLOGÍA
Redes socialespara el negocio
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 201138
Muchos de nosotros hacemos uso de sitios como Twitter y Facebook para
promover nuestros negocios. El uso de redes empresariales es la san-
gre vital de la economía; mediante la combinación de herramientas
sofisticadas en línea, los profesionales pueden obtener beneficios reales de su
inversión. Aquí las mejores redes para satisfacer sus necesidades:
BiznikUna comunidad de emprende-
dores y pequeñas empresas
dedicadas a ayudar a los de-
más a tener éxito.
Fast PitchRed global de empre-
sas donde los profe-
sionales pueden co-
mercializar su negocio
y hacer conexiones.
RYzEUna comunidad de redes empresa-
riales que permite a los usuarios a
organizarse por intereses, ubicación
y compañeros de trabajo actuales o
pasados.
UPsPRingEs un lugar para conectarse, hacer
preguntas, dar respuestas y aprender
acerca de las personas y empresas de
su comunidad. Administre sus contactos
profesionales mientras ve lo que dicen
de usted y su compañía.
XingRed que ayuda dar un nuevo im-
pulso a su carrera profesional
gracias al contacto directo con re-
clutadores, colaboradores y opor-
tunidades de trabajo.
LinkEdinMás de 100 millones de usuarios en más
de 200 países navegan por esta red que
consiste en presentarse y colaborar con
otros profesionales.
SERVICIOS CAINTRA
A raíz de las disposiciones
fiscales publicadas en sep-
tiembre del año pasado,
que obligaron a los contribuyentes
a utilizar factura electrónica, se han
presentado diversos problemas en
torno a tres aspectos clave: emi-
sión, validación de comprobantes
e integración entre las empresas
obligadas a utilizar facturas elec-
trónicas y las que no lo están.
Respecto a la emisión, los es-
fuerzos se han centrado en encon-
trar una aplicación que permita
cumplir fiscal y comercialmente,
sin que represente un gasto exce-
sivo para la empresa. Lamentable-
mente, a finales del año pasado se
realizaron compras de pánico en
cuanto a sistemas de facturación
se refiere, y muchos de ellos no
pudieron responder a las necesi-
dades de las empresas, convirtién-
dose en un gasto inútil por varias
razones: no sirven para la emisión
de todo tipo de comprobantes, no
realizan determinadas retenciones
de impuestos, no contemplan la
utilización de adendas, o bien, no
se pueden integrar a sistemas de
administración. En suma, por di-
versos problemas, que la novedad
y rapidez con la que se atendió el
tema no pudieron se previstos por
todos los negocios.
Por otra parte, las empresas con-
centraron todos sus esfuerzos en
cumplir cabalmente con la obliga-
ción de emitir facturas electrónicas,
olvidando otra adicional implícita
en el tema: el proceso electrónico
de recepción de los archivos de la
factura y su respectiva validación
ante el Servicio de Administración
Tributaria (SAT), a fin de compro-
bar su autenticidad y estar en con-
diciones de realizar legalmente las
deducciones de dichos gastos.
En ese contexto, y ante la ne-
cesidad de una solución a esta pro-
blemática, CAINTRA ha desarro-
llado un servicio electrónico para
solventar no solamente la obliga-
Factura electrónica Una solución integral
Juan Pablo Jáuregui BeovideDepartamento de Servicios Legales CAINTRAjuanjauregui@caintra.org.mx
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 201140
ción de emisión de facturas, sino
ofrecer aplicaciones inteligentes
que sumen valor y satisfagan las
necesidades y dificultades antes
descritas.
A ese respecto, se ponen a
disposición de nuestra membresía
dos aplicaciones para la emisión de
facturas electrónicas; una a través
de una plataforma web y la otra
mediante una plataforma local.
Con ellas, los usuarios podrán ob-
tener desarrollos a un bajo costo,
que les permitan:
Realizar cualquier tipo de ▪comprobante
Utilizar adendas▪Hacer las retenciones existen-▪tes para las diversas indus-
trias y servicios
Integrarse al sistema actual ▪de administración
En cuanto a la recepción y vali-
dación de los archivos electróni-
cos que entreguen a su empresa,
CAINTRA ofrece una solución para
la validación del archivo denomina-
do XML, que permite automatizar el
proceso y ahorrar tiempo y dinero,
además de facilitarle el desarrollo
de adendas para sus proveedores,
incluso un portal web para captu-
rar y verificar los archivos.
Con esto último, satisfacemos
la necesidad de integrar la rela-
ción entre cliente y proveedor,
ofreciendo una aplicación que no
solo valida los archivos recibidos,
sino que permite una solución de
calidad y a bajo costo para que
aquellos proveedores que aún no
cuentan con una aplicación para
emitir facturas puedan hacerlo
con una de las nuestras. Al mismo
tiempo, las empresas compradores
automatizan su proceso de recep-
ción y cumplen fiscalmente con los
requisitos necesarios para realizar
las deducciones de sus gastos. Con
ello, se cierra el círculo entre emi-
sión y recepción previsto en la le-
gislación fiscal.
Para recibir mayor información
y servicios sobre este tema, con-
tacte a alguno de los ejecutivos de
CAINTRA o póngase en contacto
con el área legal.
AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2011 TRANSFORMA 41
CAINTRA EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIóN
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 201142
Critican a CRE esquema de gas
Por primera vez en 42 años, la
Junta Local de Conciliación y Ar-
bitraje abrió oficinas alternas a las ubi-
cadas en el Centro de Monterrey, que
permitirán la descentralización de los
trámites y pleitos entre empresarios y
sus empleados.
La iniciativa que permitió este mo-
vimiento fue planteada meses atrás
por la Cámara de la Industria de la
Transformación (CAINTRA), cuyos afi-
liados gastaban una gran cantidad de
recursos en el traslado de personal.
El edificio que alberga la oficina de
la Junta Local de Conciliación y Arbitra-
je, ubicado a un costado del Departa-
mento de Bomberos de Santa Catari-
na, fue donado por IRPAC-CAINTRA.
Periódico: EL PORVENIR
El Ejecutivo y representantes del sector in-
dustrial están en pugna por la aplicación
de una nueva tarifa de transporte de gas para
un gasoducto en Tamaulipas que surte a Mon-
terrey, pues desde enero pasado aumentó en
11.6 por ciento los costos de transporte del hi-
drocarburo.
Mientras la Comisión Reguladora de Energía
(CRE) considera que el nuevo esquema de cál-
culo tarifario distribuye en forma pareja el cos-
to de la infraestructura, industriales afiliados
a la Concamin y a la CAINTRA de Nuevo León
están en contra porque pierden competitividad
con el incremento.
CAINTRA estimó que el esquema, aplicado
a un ducto que no garantiza ya el abasto, les
implica a los industriales un sobrecosto de 800
millones de pesos al año.
Abren oficina de la Junta de ConciliaciónPeriódico: MILENIO DIARIO
En un análisis económico correspondiente al mes de julio, la Cámara de la Industria de Trans-
formación (CAINTRA), señaló que este avance demuestra que el “freno” que se registró en
abril del 2011 sólo fue temporal.
Precisó que dicho repunte se atribuye a un ramo manufacturero más sólido y fuerte y que se
expandió hasta en un 6.85 por ciento anual.
“Comparados contra el mes anterior, la actividad industrial y la manufactura se expandieron
un 1.12 y 1.01 por ciento, respectivamente, incrementos que no se observaban desde principios
de año.
Retoma industria regia dinamismo
Periódico: EL NORTE
LIBROS
AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2011 TRANSFORMA 43
LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Autor: Ricardo Fernández García
Año: 2010
Cualquier fallo en una operación industrial puede tener efectos simultá-
neos sobre la calidad del producto, la seguridad y la salud de los trabaja-
dores y el medio ambiente. De igual manera, determinadas prácticas que
permiten aumentar la productividad o la calidad, pueden repercutir en
estos factores y viceversa.
El mercado nos está exigiendo productos de calidad a bajos precios,
con variedad, cantidad y disponibilidad en el momento y lugar oportuno o
quedarnos fuera. Es momento de transformar nuestras empresas en com-
petidoras globales de excelencia.
LA DIRECCIÓN DE VENTAS EN LA PYMEAutor: Félix Lareki Garmendia
Año: 2009
Con un carácter práctico, el libro da respuestas a múlti-
ples preguntas que diariamente se hacen las PyMEs den-
tro del mundo: directores comerciales, jefes de ventas y
vendedores que tienen la necesidad de ser más eficaces
tanto en su gestión comercial como en el entorno profe-
sional más amplio en el que se desenvuelve su actividad. Aporta un autodiag-
nóstico sencillo para ser aplicado en PyMEs.
CÓMO CREAR Y HACER FUNCIONAR UNA EMPRESAAutor: María de los Ángeles Gil Estallo
Año: 2010
Hoy, la creación de empresas es un objetivo para muchas
personas. Crear una empresa supone tener aptitudes,
habilidades, capacidades y actitudes que vamos desarro-
llando a lo largo de nuestros días y que sorprendentemente nos llevan a ser
nuestro propio jefe.
El objetivo de este libro es plantear metodológicamente todas las varia-
bles para crear, poner en marcha y para que sobreviva una empresa.
APRENDER A INNOVAR EN UNA PYMEAutor: Luis Berastain Díez
Año: 2009
Aprender a Innovar en una
PyME habla de innovación
en un sentido mucho más
amplio, como una estra-
tegia necesaria para com-
petir hoy en día, especialmente contra los grandes
operadores empresariales que ponen en dificultades
a las pequeñas empresas, con muchos menos recur-
sos.
A través de ejemplos reales de PyMEs innova-
doras, propone técnicas y herramientas que ayuda-
rán a encontrar las vías para que la empresa pueda
innovar.