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Tema 6: La organización de la empresa. Pág. 1Prof. Dr. Juan J. López García
TEMA 6: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
1. La estructura organizativa: los mecanismos de coordinación y las partes de la organización.
2. La organización como sistema de flujos.3. Los parámetros de diseño organizativo.4. Los factores contingentes.
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA:• Entender los resultados que produce la función directiva de organizar.• Reconocer la importancia de la coordinación en todo grupoorganizado y conocer los diferentes mecanismos de coordinación alternativos.• Saber identificar y conocer las funciones de las diferentespartes de la organización.• Distinguir entre las unidades de línea y las unidades staff.• Conocer y saber elaborar un organigrama.• Saber diferenciar la organización formal de la informal.• Conocer los diferentes flujos que interrelacionan todas las partes de una organización.• Saber definir e interpretar los parámetros que determinan el diseño de los puestos.• Conocer los elementos que caracterizan todo departamento y saber aplicar los diferentes criterios de departamentalización en función de sus ventajas e inconvenientes.• Saber identificar el grado de descentralización de una estructura y determinar su nivel más adecuado en función de sus caracteristicas particulares.• Saber destacar la importancia de tener un comportamientoestratégico y decisional coordinado.• Entender la importancia de aplicar mecanismos de comunicación transversal en estructuras complejas y conocer los diferentes tipos.• Entender que la mejor estructura organizativa depende de las circunstancias particulares de cada organización.• Conocer los factores que influyen en la elección de los parámetros de diseño organizativo.
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MAPA CONCEPTUAL
ORGANIZACIÓN FUNCIÓN DEADMINISTRACION
ADAPTACIÓN MUTUA
DIVISIÓN DELTRABAJOCOORDINACIÓN
SUPERVISIÓN DIRECTA
NORMALIZACIÓN
PROCESOS
HABILIDADES
RESULTADOS
IDEOLOGÍA ESTRUCTURAORGANIZATIVA
FUNCIONAMIENTO
ELEMENTOSCOMPONENTES
PARTE INMATERIAL
IDEOLOGÍA
PARTEMATERIAL
UNIDADES DE LÍNEA
UNIDADESSTAFF
DIRECCIÓN DE LÍNEA
ALTA DIRECCIÓN
DIRECCIÓNINTERMEDIA
NÚCLEO DEOPERACIONES TECNO-
ESTRUCTURA
STAFF DEAPOYO
ORGANIZACIÓNFORMAL
ORGANIGRAMA
FLUJOSREGULADOS
ORGANIZACIÓNINFORMAL
GRUPOS DETRABAJO
UNIDAD DEDECISIÓN
CONSECUENCIA
Tema 6: La organización de la empresa. Pág. 4Prof. Dr. Juan J. López García
MAPA CONCEPTUAL
DISEÑO DEPUESTOS
DEPARTAMENTALIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
VERTICAL
HORIZONTAL
PREPARACIÓN
FORMALIZACIÓN
ADOCTRINAMIENTO
DEPARTAMENTOTIPOLOGÍA
BÁSICOS
FUNCIONES
COMPLEMENTARIOS
MERCADOSNÚMEROS
PRODUCTOS
CLIENTES
CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN
ZONAS GEOGRÁFICAS
TURNOS
PROCESOS
PARÁMETROSDE DISEÑO
ORGANIZATIVO
FORMALES
SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN
Y CONTROL
INFORMALES
DIRECTIVOSINTEGRADORES
GRUPOS DETRABAJO
UNIDAD DEDECISIÓN
PUESTOS DEENLACE
ESTRUCTURAORGANIZATIVA
ESTRUCTURAMATRICIAL
DISPOSITIVOSDE ENLACE
SELECCIÓN DE LOS PARÁMETROS DE
DISEÑO ORGANIZATIVO
FACTORES DECONTINGENCIA
PODER
FACTORES SUBJETIVOSESTRATEGIA
FACTORES OBJETIVOSTECNOLOGÍA
ENTORNO
TIPOS
EDAD ORGANIZATIVA
TAMAÑO
ENFOQUECONTINGENTE
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6.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVADE LA EMPRESA
ESTRUCTURAORGANIZATIVA
• División del trabajo• Coordinación
“Conjunto de relaciones (comunicación) entre unidades yentre puestos que determinan las responsabilidades ylas tareas de cada unidad y de cada puesto en laconsecución de los objetivos de la empresa”
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
• Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos• COHERENCIA INTERNA
1. ADAPTACIÓN MUTUA
2. SUPERVISIÓN DIRECTA
3 NORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO
4. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS
5. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES
6. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA
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DIRECTIVO
SUBORDINADO SUBORDINADO
• Comunicación informal• El control recae sobre las personas que realizan el trabajo• Da flexibilidad a la ejecución de las tareas• Exige habilidades en las personas que deben coordinarse• Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas muy complejas
1. ADAPTACIÓN MUTUA
2. SUPERVISIÓN DIRECTA
• Autoridad, responsabilidad y comunicación formal• Ordenes y control• Cadena de mando (jerarquía)• Adecuado cuando la empresa crece y acentúa la división del trabajo
DIRECTIVO
SUBORDINADO SUBORDINADO
1
2
3
3. NORMALIZACIÓN
• Permite absorber un gran tamaño y una gran complejidad en la empresa• Se utiliza complementariamente con los anteriores mecanismos
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3.1. NORMALIZAC. DE PROCESOS DE TRABAJO
• Determinación del contenido de trabajo• Se basa en un análisis racional del trabajo• Requiere poca supervisión directa y poca comunicación oral• Adecuado para actividades operativas básicas (repetitivas)
3.2. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS
• Especificación de resultados• Adecuado para los niveles directivos medios y bajos
3.3. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES
• Especificación de la capacitación• Se puede obtener la formación antes y/o durante la permanencia
en la empresa• Adecuado para puestos profesionales
3.4. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA
• Creencias y valores compartidos• Es importante cuando los puestos exigen fuerte lealtad, especialmente
en los niveles directivos• Adecuado en cualquier etapa de la vida de la empresa y para
descentralizar la estructura
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SUPERVISIÓNDIRECTA
NORMALIZACIÓNDE PROCESOS
ADAPTACIÓNMUTUA
NORMALIZACIÓNDE RESULTADOSY HABILIDADES
-+
CICLO DE COORDINACIÓN: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y EVOLUCIÓN ORGANIZATIVA
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NÚCLEO DE OPERACIONES
DIRECCIÓNINTERMEDIATE
CNO
ESTR
UCTU
RAALTA
DIRECCIÓN
STAFF DE APOYO
IDEOLOGÍA oCULTURA EMPRESARIAL
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
NÚCLEO DE OPERACIONES (OPERARIOS)
• EJECUCIÓN tareas básicas: compras, producción y ventas
ALTA DIRECCIÓN (ÁPICE ESTRATÉGICO)
• Presidencia, dirección general, consejeros, staff dirección general, etc.
FUNCIONES• Velar por la unidad de la organización• Relaciones con el entorno• Definición de la estrategia corporativa
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MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN INTERMEDIA)
• Directivos de división, departamento, sección, turno, etc.• Nexo unión del ápice estratégico y el núcleo de operaciones• Resultado de supervisión directa: ANGULO DE CONTROL
NIVELES ORGANIZATIVOS Y ÁNGULO DE CONTROL
NIVELORGANIZATIVO • Escalón jerárquico en una estructura organizativa
ÁNGULO DECONTROL • Nº de subordinados que dependen de un superior
FUNCIONES• Intervenir en la corriente de decisiones ( )• Relaciones fronterizas• Diseño de la estrategia de su unidad
ESTRUCTURAALTA
• Organización con tramos estrechos
NIVELE
S
JERÁRQUIC
OS
• Organización con tramos amplios
ESTRUCTURAPLANA
NIV
ELES
JER
ÁR
QU
ICO
S
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TECNOESTRUCTURA (ANALISTAS)
STAFF DE APOYO
• Cafetería, asesoría, I+D+i, finanzas, RR.HH., comunicación, S.I., etc.• Prestar apoyo a la organización
• Responsables de normalizar procesos, habilidades y resultados
Unidades de línea: cumplimiento de los objetivos de laempresa (supervisión directa)
Unidades staff: asistencia al personal de línea (adaptación mutua)
NÚCLEO DE OPERACIONES
DIRECCIÓNINTERMEDIATE
CNO
ESTR
UCTU
RA ALTADIRECCIÓN
STAFF DE APOYO
IDEOLOGÍA oCULTURA EMPRESARIAL
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
IDEOLOGÍA (PARTE INMATERIAL)
• Cultura de la empresa: tradiciones, creencias, rituales, etc.
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6.2 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS
¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?¿CÓMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA
ORGANIZACIÓN?
LA ORGANIZACIÓN…1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
Representación gráfica: ORGANIGRAMA• División del trabajo• Cadena de mando o jerarquía• Niveles de administración
MECANISMO DECOORDINACIÓN
SUPERVISIÓNDIRECTA
LA ORGANIZACIÓN…2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
Empresa: RED ORDENADA DE FLUJOS1. De trabajo de operaciones2. De información y toma de decisiones3. De información de staff (inteligencia)
MECANISMO DECOORDINACIÓN
NORMALI-ZACIÓN
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
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LA ORGANIZACIÓN…3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL
LA ORGANIZACIÓN…4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO
CENTROS DE PODER NO OFICIALES• Vías de comunicación informales• Relaciones personales y grupales
MECANISMO DECOORDINACIÓN
ADAPTACIÓNMUTUA
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
GRUPOS DE TRABAJO• Relación horizontal• Formales e informales
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
Grupos de trabajo informales
Grupos de trabajo formales
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LA ORGANIZACIÓN…5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN
CONJUNTO COORDINADO DEDECISIONES
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
1
2
3
4
5
6
78
9
Decisiones estratégicas
Decisiones tácticas
Decisiones operativas
EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
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6.3. PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO
PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURAINTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓNFORMALIZACIÓN
PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTODEPARTAMENTALIZACIÓNDISPOSITIVOS DE ENLACE
DESCENTRALIZACIÓNPLANIFICACIÓN Y CONTROL
• Especialización• Formalización• Preparación• Adoctrinamiento
DISEÑO DEPUESTOS
Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa estácaracterizado por un cierto nivel de especialización horizontal
y vertical, formalización, preparación y adoctrinamiento
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ESPECIALIZACIÓN
HORIZONTAL VERTICAL
VENTAJAS INCONVENIENTES
• MAYOR PRODUCTIVIDAD:• Mayor destreza• Menores pérdidas de tiempo• Métodos más eficientes
HUMANIZACIÓN DEL PUESTO:1. AMPLIACIÓN HORIZONTAL2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
• Problemas de coordinación• Desequilibrio en cargas de trabajo• Problemas de motivación
SOLUCIÓN
• Nº de tareas diferentesdesarrolladas en el puesto
• Menor número de tareas diferentesen el puesto implica puestos másespecializados en su dimensiónhorizontal
• Mayor número de tareas diferentesen el puesto implica puestos menosespecializados en su dimensiónhorizontal
• Libertad de actuación sobre lastareas del puesto
• Menor libertad en la manera de realizarlas tareas del puesto implica puestosmás especializados en su dimensiónvertical
• Mayor libertad en la manera de realizarlas tareas del puesto implica puestosmenos especializados en sudimensión vertical
ESPECIALIZACIÓNY PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
• Mayor especialización horizontalen el núcleo de operaciones
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FORMALIZACIÓN
• Uso de reglas y procedimientos en la organización• Normalización de procesos
• Un comportamiento previsible y óptimo del individuo• Aumentar la eficiencia• Mecanismo de seguridad de los empleados• Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes
VENTAJAS
• Reducción de las relaciones personales• Rechazo automático a ideas innovadoras• Mala atención a los clientes• Menor motivación del trabajador
PROBLEMAS
• Controlar el comportamiento del individuo en elpuesto de trabajo
OBJETIVO
FORMALIZACIÓNY PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
• Mayor formalización en el núcleode operaciones
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PREPARACIÓN
• Obtención de los conocimientos relacionados al puesto• Normalización de habilidades
MAYOR PREPARACIÓN MENOR FORMALIZACIÓN
PREPARACIÓNY PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
• Es fundamental en cualquier puesto profesionalde la estructura organizativa
ADOCTRINAMIENTO
• Parámetro de socialización de los trabajadores:• Inculca la cultura de la empresa• Manera de hacer las cosas en la empresa• Estilo de adopción de decisiones en la empresa
• Normalización de la ideología
ADOCTRINAMIENTOY PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
• Es fundamental en aquellos puestos queexigen fuerte lealtad
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DEPARTAMENTALIZACIÓN
• Agrupación de puestos en unidades organizativas
• Facilita la coordinación DENTRO de las unidadesVENTAJA
• Dificulta la coordinación ENTRE unidadesINCONVENIENTE
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
BÁSICOS • Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos
1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS
COMPLEMENTARIOS • Se aplican sólo en los niveles inferiores
DEP
AR
TAM
ENTO DIRECTIVO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPOS5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS
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1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
• Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad
• Método de agrupación lógico• Estimula la especialización funcional• Facilita el desarrollo profesional de los especialistas• Facilita la capacitación del personal
VENTAJAS
• Problemas de coordinación entre las funciones• Formación de culturas departamentales• Difícil evaluar la contribución de cada función• Cuellos de botella (saturación de la dirección
general)
INCONVENIENTES
Luis RodríguezDirector organización
Rosa GarcíaDirección general
Esteban LópezDirector producción
Matilde SanchoDirectora RR.HH.
Carmen RubioDirectora comercial
Manuel SánchezDirector financiero
Osvaldo GiménezDirector I+D+i
Ramiro CastroSección confección
Pedro IbáñezSección etiquetado
Fernando PérezSección inspección
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• Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):• Poseen sus propios objetivos• Operan en un entorno propio• Elaboran sus propios planes estratégicos
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO
Rosa GarcíaDirección general
Luis RodríguezMarketing corporativo
Carmen RubioRR.HH.
Manuel SánchezCompras
Osvaldo GiménezFinanciero y control de gestión
Antonio PérezAsuntos jurídicos
Rosa LafuerzaAdministración y sistemas
Eduardo SánchezD. división alimentación
Matilde SanchoD. división cuidado hogar y personal
Esteban LópezD. división helados y congelados
D. producción
D. finanzas
D. RR.HH.
D. marketing
D. zona A
D. zona B
GRUPO EMPRESARIALEstrategia corporativa
Organización del grupo
UNIDAD DE NEGOCIOEstrategia de negocio
Organización del negocio
ÁREA FUNCIONALEstrategia funcional
Organización de función
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• Propio de empresas grandes y diversificadas• Cada departamento es responsable de una línea de productos
2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
VENTAJAS
• Se concentra la atención en líneas de productos• Rápida respuesta a los mercados de productos• Mejor conocimiento de la aportación de cada línea• Propicia la innovación dentro de cada unidad
PRINCIPALINCONVENIENTE • La alta dirección pierde control sobre las filiales
2.2. DEPARTAMENT. POR ÁREAS GEOGRÁFICAS
• Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente• Cada departamento es responsable de una zona geográfica
VENTAJAS
• Se concentra la atención en los mercados geográficos• Rápida respuesta a los mercados geográficos• Mejor conocimiento de la aportación de cada zona• Propicia la innovación dentro de cada unidad
PRINCIPALINCONVENIENTE • La alta dirección pierde control sobre las filiales
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VENTAJAS
• Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes• Rápida respuesta a los mercados de clientes• Mejor conocimiento de aportación de cada tipo de cliente• Propicia la innovación dentro de cada unidad
• Propio de empresas grandes y diversificadas• Cada departamento es responsable de un tipo de cliente
2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE
3. DEPARTAMENT. EN BASE A NÚMEROS SIMPLES
• Agrupación de puestos en función del número de individuos• Niveles bajos de la organización (baja preparación)• Agricultura y construcción
4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO
• Agrupación puestos por turnos• Niveles bajos de la organización• Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.
• La alta dirección pierde control sobre las filialesPRINCIPALINCONVENIENTE
PRINCIPALVENTAJA • Extender la jornada laboral
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5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS
• Suele afectar al área de producción• Asignar fases del proceso a departamentos
VENTAJA • Especialización tecnológica y humana
INCONVENIENTE • Problemas de coordinación
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DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
• Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura
DESCENTRALIZACIÓN DELEGACIÓN
Consecuencia: filosofía organización proceso
• Decisiones delegar/concentrar• Fijación de políticas• Selección/capacitación personal• Controles adecuados
MUCHA DELEGACIÓNDE AUTORIDAD
ESTRUCTURADESCENTRALIZADA
POCA DELEGACIÓNDE AUTORIDAD
ESTRUCTURACENTRALIZADA
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FACTORES QUE INFLUYEN EN ELGRADO DE DESCENTRALIZACIÓN
Favorecen la centralización Favorecen la descentralización
• El entorno es sencillo y estable
• Estrategias adecuadas a E. Estables
• Decisiones importantes
• Dirección intermedia poco capacitada
• Estilos de dirección autocráticos
• Empresas de menor dimensión y
escasa diversificación
• Crecimiento al amparo de fundadores
• Ritmos de crecimiento lentos
• Dificultad para ejercer control
• La empresa se enfrenta a una crisis
• El entorno es complejo e incierto
• Estrategias competitivas flexibles
• Decisiones tratan aspectos cotidianos
• Dirección intermedia capacitada
• Estilos de dirección democráticos
• Empresas de mayor dimensión y mayor
diversificación
• Preferente crecimiento externo
• Ritmos de crecimiento rápidos
• Mecanismos de control efectivos
• La cultura empresarial favorece la
implicación de los directivos
REGLASGENERALES
• Se suelen delegar las decisiones de índole tácticau operativa
• No es normal (ni aconsejable) delegar decisionesestratégicas
• Producción• Ventas• Personal, a excepción de convenios colectivos, salarios
y evaluación de puestos• Compras, dependiendo de su importancia estratégica
FUNCIONESQUE SESUELEN
DELEGAR
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• Descarga a la alta dirección• Fomenta la adopción de decisiones• Adaptación a condiciones cambiantes• Rapidez en la toma de decisiones• Fomenta la capacitación de la dirección• Facilita la diversificación
MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA
VENTAJAS
INCONVENIENTES• Pérdida de control del poder descentralizado• Dificulta la aplicación de políticas uniformes• Supone inversiones en capacitación • Multiplicidad de costes de unidades
descentralizadas
CONTROL, COORDINACIÓN Y COSTE
GR
AD
O D
E C
EN
TRA
LIZA
CIÓ
N
GR
AD
O D
E D
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NTR
ALIZA
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LIZA
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N-
DE
SC
EN
TALI
ZAC
IÓN
Y M
EC
AN
ISM
OS
DE
CO
OR
DIN
AC
IÓN
AUTORIDAD NO DELEGADASupervisión directa
Normalización de procesos
Normalización de resultados
Normalización de habilidades
Normalización de la ideología
Adaptación mutuaAUTORIDAD DELEGADA
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SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
• Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias)PLANIFICACIÓNDE ACCIONES
CONTROL DELRENDIMIENTO
• Control del cumplimiento de puestos y/o unidades
ESTRATEGIA A UN NIVELESTRUCTURA SIMPLE
PRODUCCIÓN ADMÓN
ESTRATEGIA A DOS NIVELESVENTAS COMPRAS
EMPRENDEDOR
ESTRUCTURA FUNCIONALDIRECCIÓNGENERALESTRATEGIA CORPORATIVA
COMPRAS PRODUCCIÓN RR.HH. COMERCIAL FINANCIERO
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA FUNCIONALESTRATEGIA A TRES NIVELES
ESTRUCTURA DIVISIONALDIRECCIÓN GENERAL
MARKETING CORPORATIVO
CONTROL DE GESTIÓN
FILIAL 1 FILIAL 2 FILIAL 3
PRODUCCIÓN ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA DE NEGOCIOFINANZAS
MARKETING
RR.HH.
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PIRÁMIDE ORGANIZATIVA
NIV
EL D
E C
ON
CR
EC
IÓN
+
-
ME
CA
NIS
MO
S D
E C
ON
TRO
L
DECISIONES ESTRATÉGICASObjetivos estratégicos
Planes estratégicos
DECISIONES TÁCTICASObjetivos tácticos
Planes tácticos
DECISIONES OPERATIVASObjetivos operativos
Planes operativosPE
RÍO
DO
DE
PLA
NIF
ICA
CIÓ
NN
IVE
L D
E G
LOB
ALI
DA
D
+
-
Tema 6: La organización de la empresa. Pág. 30Prof. Dr. Juan J. López García
• Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales enestructuras complejas
• Se incorporan a la estructura formal
DISPOSITIVOS DE ENLACE
• Puestos de enlace
• Directivos integradores
• Grupos de trabajo
• Estructura matricial (TEMA 7)
• Contacto directo entre puestos
carácter informal carácter formal
PUESTOS DE ENLACE
• Puestos de coordinación lateral• Carecen de autoridad formal• Evitan los largos canales ascendentes
de comunicación
Tema 6: La organización de la empresa. Pág. 31Prof. Dr. Juan J. López García
DIRECTIVO INTEGRADOR
compras fabricación marketing
Direccióngeneral
DIRECTOR PROYECTO
• Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios delproyecto
• Debe emplear habilidades de negociación• Se superpone a la estructura funcional
2. MA
NTIE
NE
N U
NA
INTE
RA
CC
IÓN4.
CIE
RTO
PE
RIO
DO
DE
TIE
MP
O 1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS
3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS
GRUPOS DE TRABAJO
Tema 6: La organización de la empresa. Pág. 32Prof. Dr. Juan J. López García
TIPOS
GRUPOS FORMALES1. Departamentos2. Grupos de trabajo temporales3. Comités
GRUPOS INFORMALES
CEN
TRAL
IZAC
IÓN
-DES
CEN
TRAL
IZAC
IÓN
Y D
ISP
OS
ITIV
OS
DE
EN
LAC
E
A MAYOR GRADO DEDESCENTRALIZACIÓN
MAYOR USO DEDISPOSITIVOS DE ENLACE
Tema 6: La organización de la empresa. Pág. 33Prof. Dr. Juan J. López García
6.4. LOS FACTORES CONTINGENTES
• No hay una forma óptima de organizar todo tipo de empresas
EspecializaciónFormalización
Preparación y adoctrinamientoDepartamentalizaciónDispositivos de enlace
DescentralizaciónPlanificación y control
TECNOLOGÍA ESTRATEGIA
TAMAÑO ENTORNO
EDAD PODER
FACTORES QUE DEFINEN EL DISEÑOORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA