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Tesis de MasterSistemas de Gestión Estratégica para
los Hospitales AutogestionadosGobernando las Tecnologías de Información
Autor: Víctor Osorio Poblete
Director: Dr. Arturo Romero Gutiérrez
Octubre de 2006
UNIVERSIDAD PONTIFICIA DE SALAMANCA EN MADRIDFacultad de InformáticaMaster en Gestión de la Información y el Conocimiento en Ciencias de la Salud
Master en Gestión de la Información y el Conocimiento en Ciencias de la Salud
Sumario
Introducción
HPAG = Hospitales Autogestionados
CMI = Cuadro de Mando Integral
CMI x HPAG = Matriz de refuerzo
GC = Gobierno Clínico
CMI x GC = Matriz de sinergias
DDWS - Data Warehouse Sectorial
GTI - Gobierno de TI
Función para el éxito globalCMI(HPAG,GC) x GTI(CMI(),DDWS) = HPAG++, GC++, GTI++
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• La Reforma de Salud en Chile
• Ley 19.937, Autoridad Sanitaria y Gestión
• Subsecretaría de Redes Asistenciales
• Hospitales Autogestionados
IntroducciónIntroducción
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Nuevas Tendencias en la gestión hospitalaria
• Usuario: de ente pasivo a eje del sistema
• Exigencias: mayor productividad, eficiencia y calidad
• Necesidad: Coordinación de capital humano, de información y de organización
• Incorporar: Gestión por Procesos
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Gestión por Proceso
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Hospitales Públicos
Situación actual
• Poca autonomía
• Procesos departamentalizados
• Falta de incentivos
• Objetivos por servicios
• Poco participativo
• Oferta por especialidad, no por necesidad de la población
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Hospitales Autogestionados
Hospitales Autogestionados.
• Centrados en el paciente
• Participación
• Desarrollo institucional
• Cultural de RED
• Visión integral de los procesos
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Planes de acción Hospitales Autogestionados
¿Qué se requiere para ser un HAG?
• Políticas y plan de acción de RR.HH.
• Política y plan de acción de Gestión Financiera-Contable y Presupuestaria
• Plan de Gestión Clínica y Administrativa
• Sistemas de Planificación y Control de Gestión
• Política y plan de acción de mejoramiento de los índices de satisfacción usuaria.
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Gestionando la estrategia
Resumen …
• Marco Sanitario: Reforma de Salud
• Marco Legislativo: Ley de Autoridad Sanitaria y Gestión
• Marco de Políticas: Políticas y planes de acción concretos, planes estratégicos.
Necesidad de información para tomar la mejores decisiones.
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Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
BalanceSocial
Elementos de un Cuadro de Mando Integral
Las perspectivas
• Financiera
• Procesos Internos
• Clientes
• Aprendizaje y Crecimiento
• Resultado
• Balance Social
Resultados
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Matriz CMI y Hospitales Autogestionados
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Hospital Autogestionado
CMI
Gobierno Clínico
El Gobierno Clínico o Clinical Governance es una propuesta organizativa que estructura las organizaciones sanitarias sobre el principio de “responsabilidad corporativa por el funcionamiento asistencial”.
Es un modelo que responde a los principios de gestión de las organizaciones del conocimiento y que, por tanto, requiere un alto grado de descentralización y participación de los profesionales en los procesos de toma de decisión.
El Gobierno Clínico se articula sobre los valores y principios que constituyen la buena gestión de las organizaciones.
Elementos principales que componen el Gobierno Clínico:
• Responsabilidad
• Calidad y mejora continua
• Eficacia de la práctica médica
• Información, conocimiento y aprendizaje
• Cultura y estándares
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Al mismo tiempo, en las unidades asistenciales, está ocurriendo algo…
Gobierno Clínico
Ger
enci
alC
línic
oTeórico / Sistema Práctico / Operaciones
Medicina Clínicaa cargo de los profesionales clínicos en el trabajo diario
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Evolución de las organizaciones del Conocimiento
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Consideraciones para la implantación de un Cuadro de Mando Integral
Sistemas de Información para la Gestión
• Encuentro entre la cultura clínica y la cultura de gestión.
• Comparten datos, información, conocimiento y sabiduría
• Productos y servicios de información eficaces, rigurosos, dinámicos, fiables y sostenibles
EJEMPLOS
• CMBD: Conjunto Mínimo Básico de Datos (registro estandarizado de casos)
• Sistemas de Clasificación de Enfermedades (vg. CIE-9-MC) (Qué procesos)
• GRD: Grupos Relacionados de Diagnóstico (Grupos isoconsumo)
• Sistemas de gestión de la demanda y la demora para atención (CRM)
• Costes analíticos
• Mediciones de efectividad, resultados, satisfacción
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Fuentes de Información e Integración de Sistemas
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Proyecto País Proyecto País
• Meta: Los hospitales de tipo 1 (51) estén
funcionando como autogestionados en red
el 1 de enero de 2009
Propuesta:
• Solución corporativa para el tratamiento y análisis de los datos.
• Data Warehouse (DW) sectorial
Proyecto País
DATA WAREHOUSESECTORIAL
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Proyecto País
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Información, conocimiento y aprendizaje
En el siguiente diagrama se representa el diseño de un Sistema de Gestión del Conocimiento en un ambiente TQM, que permitiría, por ejemplo, a través de un Blog , exteriorizar el conocimiento tácito del los profesionales sanitarios, avanzar hacia el proceso de combinación y posteriormente incorporarlos al ciclo PDCA en su cuadrante de planificación(recoger datos, valorar datos, identificar problemas, etc.)
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Gobernando las Tecnologías de Información
• Gestión adecuada de recursos tecnológicos
• Mínimo costo y con máxima rentabilidad
• Visualizar al área de TI como parte integral del negocio.
• Socio estratégico
Gobernabilidad de TI“El Gobierno de TI no es un proceso o actividad aislada, sino que es parte del Gobierno Corporativo y es por lo tanto responsabilidad de los ejecutivos y de los socios”
Capacidad para controlar formulación e implementación de la estrategia de TI …
para alcanzar ventajas competitivas para la organización…” IT Governance Institute
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Gobernando las Tecnologías de InformaciónAlineación Estratégica
Para lograrlo, las organizaciones TI deben en primer lugar alinear la estrategia de TI con la estrategia de negocio.
• Cuestionarse y preguntarse
• ¿Qué tan buenos son nuestros Sistema de Información para hacerse cargo de las necesidades actuales del negocio?
• ¿Serán nuestros Sistemas de Información capaces de hacerse cargo de nuestras necesidades de negocio futuras?
• ¿Qué misión, objetivos, estrategias y arquitectura de sistemas son necesarias para hacernos cargo de los desafíos futuros de nuestro negocio?
• ¿Estamos obteniendo valor real de las inversiones que realizamos en TI?
• ¿Cómo desea funcionar el negocio en el futuro?
• ¿Qué están demandando de nosotros nuestros clientes y proveedores?
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Gestionando la estrategia de TI a través del Cuadro de Mando Integral
La TI no sólo permite registrar u obtener información para el Balanced Scorecard del negocio
Como función crítica, requiere la definición de un Balanced Scorecard propio
La definición de objetivos claros y de indicadores adecuados que reflejen el impacto de los objetivos de TI en el negocio constituye un desafío
El desafío debe ser resuelto en forma conjunta entre los niveles de gobierno de la empresa.
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Metodología Propuesta – Howard Rohm
Análisis de la situación actualMISIÓN y VISIÓN
Cómo estamosCuál es nuestra razón de ser
Hacia dónde vamos
Desarrollo de la ESTRATEGIA GENERAL
Descomposición en OBJETIVOS
Creación del MAPA ESTRATEGICO
Definición de las METRICAS
Identificación y diseño deINICIATIVAS
Cuadro de Mando Integral
Definimos la estrategia generalDel negocio que nos permitirá
alcanzar nuestra visión
Descomponemos las estrategia en Objetivos de más corto plazo y con
Metas concretas
Analizamos las relaciones causa-efecto, encadenamos las
diferentes objetivos entre si.
En función del mapa se van Definiendo los indicadores que
Permitan monitorizar los objetivos
Se define cuales serán las nuevas iniciativas que permitirán alcanzar los
objetivos y mejorar los indicadores
El CMI resume cada una de las Etapas, y permite compartir la
Información de gestión
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CMI(HPAG,GC) x GTI(CMI(),DDWS) = HPAG++, GC++, GTI++
Gestión de la Información y el Conocimiento en las Ciencias de la Salud
Fórmula para el Éxito Global