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Unidad 1. Entendiendo la Organización
Alumnos: Cach Huicab Luis Enrique y Witz Coyoc Beyatli Mariyelli
Índice
Introducción............................................................................................................................2
1.1. Diferentes significados del concepto de organización.................................................3
1.2. Por qué existen las organizaciones y la creación de valor...........................................4
1.3. Organizaciones inteligentes.........................................................................................4
1.4. Innovación y cambio....................................................................................................5
1.5. Las organizaciones como agentes de Cambio..............................................................6
1.6. Principios básicos que sustentan las estrategias de cambio planeado en la
organización............................................................................................................................7
1.7. Elementos de la cultura organizacional...........................................................................9
1.9. Clima organizacional e instrumentos para su medición.................................................10
Conclusión............................................................................................................................11
Anexos..................................................................................................................................11
Glosario.............................................................................................................................11
Artículos............................................................................................................................13
Bibliografía...........................................................................................................................18
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Introducción
En este trabajo de investigación, indagaremos y compararemos distintos conceptos sobre lo
que es el Diseño Organizacional, como lo titula la Unidad 1, el cual conoceremos el porque
es importante en una sociedad, para que nos sirve, cuáles son sus elementos, sus principios,
de los cuales se basan distintos autores para poder definir lo que es un Diseño
Organizacional, su lado político, social, cultural, académico.
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1.1. Diferentes significados del concepto de organización.
Para Simón Andrade Espinoza, la organización es "la acción y el efecto de articular,
disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o elementos para la
consecución de un fin concreto".
Según Alexei Guerra Sotillo, la "organización es, a un mismo tiempo, acción y objeto.
Como acción, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de
varias personas, mediante el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada
una de ellas, así como la estructura o maneras en que se relacionarán en la consecución de
un objetivo o meta. Como objeto, la organización supone la realidad resultante de la acción
anterior; esto es, el espacio, ámbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las
personas alcanzan un objetivo preestablecido".
Para Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la "organización consiste en ensamblar y
coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, que son
necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la
organización, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de
trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas
funcionen para alcanzar el máximo éxito".
Según la American Marketing Association (A.M.A.) la organización "cuando es utilizada
como sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a
posiciones y su trabajo es coordinado para realizar planes y alcanzar metas".
El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus definiciones, menciona que la
organización es una "asociación de personas regulada por un conjunto de normas en
función de determinados fines".
Entonces, teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, planteo la
siguiente definición de organización, para cada uno de los siguientes casos: 1)
como entidad y 2) como actividad:
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1. Como entidad:
Una organización es un sistema cuya estructura está diseñada para que los
recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma
coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados
fines.
Por ejemplo: Una organización sin fines de lucro (una ONG) o con fines de lucro (una
empresa).
2. Como actividad:
La organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar
los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y
las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos.
Por ejemplo: La organización de una empresa para que ofrezca productos de valor y sea
competitiva en el mercado o la organización de un evento para el lanzamiento de un
nuevo producto.
1.2. Por qué existen las organizaciones y la creación de valor.
Henry Fayol con su exposición sobre los principios de la administración, ya que pensaba
que pronosticando científicamente y aplicando métodos también científicos se alcanzarían
resultados superiores, Frederick Taylor con su análisis de tiempo, cronometrando los
movimientos de los empleados para aplicar métodos científicos al proceso de trabajo, lo
que posteriormente se denominó Organización Científica del Trabajo, todos ellos incluido
Max Weber con su concepción burocrática sobre la administración en la que planteaba, que
una jerarquía bien definida con conceptos, reglas y normas precisas contribuía al desarrollo
y rendimiento de la organización.
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1.3. Organizaciones inteligentes.
PETER SENGE define una Organización Inteligente como aquella en la que los individuos
son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean. Aquí
las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas
aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo.
DAVIS GAVIN postula que en este tipo de organización existe la capacidad de crear,
adquirir, transferir el conocimiento y modificar actitudes y formas de hacer sobre la base de
un nuevo conocimiento.
BOB GARRAT, dice que las organizaciones inteligentes crean un clima de trabajo donde
los procesos permiten a todos los miembros aprender de forma consciente de su trabajo.
Esto a su vez lo hace capaz de mover ese aprendizaje adquirido al lugar que sea necesario
de manera tal que pueda ser utilizado por la organización y que este conocimiento pueda
ser transformado constantemente.
Por lo que las organizaciones inteligentes podrían definirse de manera simplista como
aquellas que aprenden. Pero de manera más propia, las organizaciones inteligentes son
aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que son capaces de modificar
sus normas de actuación, escritas o no, con la frecuencia que sea necesaria para satisfacer
las exigencias del medio.
1.4. Innovación y cambio.
Según Machado, F., «la innovación tecnológica es el acto frecuentemente repetido de
aplicar cambios técnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores,
crecimientos, sostenibilidad y competitividad»
Según Pavón, J., e Hidalgo, A. , «El proceso de innovación tecnológica se define como el
conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con
éxito en el mercado de productos manufacturados, o la utilización comercial de nuevos
procesos técnicos».
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Según Perrin, B., «La innovación puede definirse como formas nuevas de hacer las cosas
mejor o de manera diferente, muchas veces por medio de saltos cuánticos, en oposición a
ganancias incrementales».
La capacidad de cambio de una compañía depende de sus recursos (abundantes y de alta
calidad), procesos (patrones de interacción, coordinación y toma de decisiones que usan los
empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) y valores (normas
mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que se condicen con el
rumbo estratégico). En primer lugar, deben considerarse los recursos necesarios para el
éxito, luego, preguntarse si los procesos mediante los cuales los empleados aprendieron a
hacer su trabajo son los adecuados y si se necesitan nuevos procesos.
1.5. Las organizaciones como agentes de Cambio.
La Organizaciones Empresariales, históricamente, han basado su accionar en la defensa de
los intereses de sus afiliados con un marcado énfasis sectorial.
Investigadores de renombre como Meier o Pilgrim han logrado establecer, como hechos
estilizados, que las organizaciones empresariales presentan rasgos comunes y siguen
tendencias que pueden encontrarse con bastante frecuencia.
En general se las ha visto como grupos de presión creados por las empresas para obtener de
ellas el servicio de la representación ante los poderes públicos, en la legítima defensa de sus
intereses económicos.
La evolución de la actividad empresarial ha mostrado que las demandas realizadas por sus
propios miembros han cambiado y qué, en determinado momento, dejó de ser suficiente la
representación de intereses económicos y se hizo imprescindible para las Organizaciones
Empresariales adentrarse en otros temas.
A raíz de los cambios que se producen en la forma de hacer negocios en el mundo, las
estructuras de representación política y de prestación de servicios de las Organizaciones
Empresariales se ven afectadas profundamente y a una velocidad de vértigo.
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En este contexto, es interesante preguntarse por qué muchas de estas entidades siguen
haciendo lo mismo que hasta ahora, a pesar de que sus afiliados son cada vez menos o
pierden representatividad.
No es fácil delinear una forma o un estilo de Organización Empresarial que sea compatible
con el mundo empresarial moderno, sin que ello afecte valores clásicos que cuesta mucho
cambiar. Pero no se puede ir contra la realidad y deben tenerse en cuenta, por lo menos, tres
hechos relevantes.
En primer lugar, el entorno económico cambió profundamente. Vivimos en un mundo
globalizado y no podemos escondernos detrás de una barrera arancelaria para defender a las
empresas locales.
La desregulación de las áreas que fueron consideradas estratégicas por los Estados y los
propios empresarios en otra época, ha cambiado la configuración de los mercados
nacionales, regionales y mundiales Los gobiernos de los países o grupos de países, han
actuado en forma diferente para enfrentar los efectos de la internacionalización, lo cual
quiere decir que los fenómenos no se perciben de la misma forma por todos los agentes
económicos.
Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos de comportamiento
homogéneos en las Organizaciones Empresariales. Podemos definir características comunes
e incluso estrategias comunes, pero no se deben perder de vista las características
específicas de los empresarios de cada región o país.
1.6. Principios básicos que sustentan las estrategias de cambio planeado en la organización.
a. La Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de
trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b. La mayoría de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean las
condiciones para ello y se les capacita para ello.
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c. El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la
organización.
d. La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la misma
y su no dependencia respecto al agente.
e. La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente y
organización).
f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organización
debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la misma
ayuda del agente, a través del proceso mismo de cambio planificado. Debe aprender a
cambiar cambiando.
g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en los
programas de cambio:
• Superación de problemas concretos
• Aumento de efectividad organizativa
• Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes, etc.) o de
procesos (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar una combinación de los
tres tipos).
h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:
• Definir con claridad el sistema receptor.
• Crear una relación de confianza entre el agente y el sistema receptor.
• Clarificar expectativas mutuas.
• Aceptar en toda su implicación lo imprescindible que es contar con información
válida que posea la organización acerca de si misma, sobre todo la información acerca de
las áreas y puntos posibles de cambios.
• La organización debe tener lo más claro posible que es lo que pretende lograr con el
programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el mismo. (Objetivos)
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• Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervención del agente, lo más
importante no es cambiar la organización, sino generar la información válida que se
requiera, y la confianza mutua.
1.7. Elementos de la cultura organizacional.
1. Cambio de la cultura: implica una modificación de un estado, una condición o
situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o
aspectos más o menos significativos
2. Cambio: es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan.
3. Clima organizacional: es la percepción individual que tienen cada uno de los
integrantes acerca de las características o cualidades de su organización.
4. Competitividad: es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con
la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una
actitud y una aptitud.
5. Comunicación: elemento clave para el cambio de cultura y la creación y
fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia
organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.
6. Conjunto de valores y creencias esenciales: los valores son afirmaciones acerca de lo
que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre
una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas,
cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.
7. Control: número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar
el comportamiento de los empleados.
8. Cultura Académica: este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son
sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. La organización
les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades.
9. Cultura de las Fortalezas: su preocupación es la supervivencia para la seguridad en
su puesto de trabajo.
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10. Cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,
hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos
existentes en todas las organizaciones.
1.8 Clima organizacional e instrumentos para su medición.
Para Gibson y colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por captar la
esencia, ambiente, orden y patrón de una organización o subunidad. Esto implica que los
integrantes de una organización den sus opiniones con respecto a los diversos atributos y
elementos de la organización.
Medir la percepción del clima significa determinar el grado en que un determinado atributo
organizacional es percibido y no el grado en que ese atributo percibido satisface o agrada.
Son continuos diferentes que hay que mantener en la medida de lo posible separados.
Dentro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con Brunet (2004), se puede
identificar tres posturas: medida múltiple de los atributos organizacionales, medida
perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de los atributos
organizacionales.
De acuerdo con Martín y colbs., (2002:331-348) el analizar y diagnosticar el clima
organizacional posibilita:
• “Evaluar las fuentes de conflicto de estrés o de insatisfacción que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
• Diseñar un proceso de intervención, presentando una especial atención a aquellos
elementos problemáticos que requieren un tratamiento específico.”
De acuerdo con el modelo o definición del clima por parte de Gairín (1996:294) se pueden
tomar las siguientes acciones para mejorar las organizaciones:
“a) Pueden ser la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de
funcionamiento de la organización.
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b) Puede ser las percepciones que los miembros de la organización tienen sobre los diversos
aspectos de la misma tanto si la tomamos en consideración título individual o como visión
compartida entre el conjunto de los miembros de la organización.
Conclusión
Para las pequeñas y medianas empresas, la organización también es importante, porque al
mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus
elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de
preocupación, sin embargo, con una adecuada organización el panorama cambia,
repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organización
es requisito indispensable, porque se necesita coordinar todos los elementos que intervienen
en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la
calificación de sus trabajadores y empleados, etc.
AnexosGlosarioÉnfasis: Fuerza en la articulación o en la entonación con la que se quiere destacar un
aspecto de lo que se dice
Vértigo: es una sensación ilusoria o alucinatoria de movimiento de los objetos que nos
rodean o de nuestro propio cuerpo, por lo común, una sensación de giro.
Arancelaria: Del arancel o relacionado con él
Decenios: Una década es una colección de diez elementos. Cuando se aplica a años se
refiere, exclusivamente, a las decenas de un siglo.
Coyuntura: Combinación de factores y circunstancias que caracterizan una situación en
un momento determinado.
Colegialidad: Capacidad o actitud para colegiarse los individuos de una profesión o clase.
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Misión: Trabajo, función o encargo que una persona debe cumplir.
Visión: refieren de manera general al planteo de objetivos que una persona o grupo
pueden intentar alcanzar.
Curva de aprendizaje: describe el grado de éxito obtenido durante el aprendizaje en el
transcurso del tiempo. Es un diagrama en que el eje horizontal representa el tiempo
transcurrido y el eje vertical el número de éxitos alcanzados en ese tiempo
Mejora continua: El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende
mejorar los productos, servicios y procesos. Postula que es una actitud general que debe
ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora
Innovacion: es un cambio que suponde una novedad.
Empowerment: es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de
conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo
Experiencia: Conocimiento de algo, o habilidad para ello, que se adquiere al haberlo
realizado, vivido, sentido o sufrido una o más veces.
Head Hunter: es el contacto entre los prospectos y la compañía, por lo que se asegura de
que sus elecciones concuerden perfectamente con las expectativas de la misma, a la vez
que se encarga de que el candidato se sienta motivado para aceptar la oferta.
Outscoring: u vocablo equivalente es subcontratación, el contrato que
una empresa realiza a otra para que ésta lleve a cabo determinadas tareas que,
originalmente, estaban en manos de la primera.
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ArtículosArticulo 1
Una empresa saludable es competitivaUna comunicación en cascada: coherente, oportuna y en tiempo real, servirá para mantener al equipo alineado.
Una compañía funciona con elementos tradicionales, principios básicos que mantienen su vigencia. Tales son los casos de la estrategia, el marketing, las finanzas y la tecnología, componentes que conforman la parte inteligente de la empresa, el lado saludable, la parte coherente de la organización.
Patrick Lenconi en su libro Y tú… ¿trabajas en una empresa sana o tóxica?, argumenta que la gran mayoría de las compañías tienen la suficiente inteligencia, experiencia y conocimiento para alcanzar el éxito. De lo que adolecen es de salud organizacional.
El que una compañía sea saludable trae muchas ventajas. Un ejemplo de éstas se constata en el ámbito financiero. El ser saludable posibilita el ahorro, el ser insanos trae consigo una pérdida de recursos y tiempo, un descenso en la productividad, el aumento de la rotación de empleados y la disminución de clientes.
Para una empresa goce de una buena salud organizacional, es necesario que domine cuatro disciplinas:
Disciplina 1: crear un equipo de liderazgo cohesivo
La empresa debe contar con un equipo unificado de liderazgo a fin de tener la posibilidad de convertirse en una organización sana. Patrick Lencioni asegura que entre más pequeño sea el grupo se obtienen mejores resultados: “los miembros suelen dedicar gran parte de su tiempo a hacer preguntas y a buscar claridad, porque saben que tendrán la oportunidad de compartir sus ideas cuando sea necesario”.
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Para lograr conformarlo es necesario gestar cinco escenarios que permitan la unión de los integrantes:
1. Crear confianza: el equipo de trabajo tiene que ser capaz de liberarse de su orgullo y sacrificarlo por el bien común, el autor explica que esto se consigue cuando “se llega a un punto en el que los miembros se sienten totalmente cómodos siendo transparentes y honestos, y se desnudan ante los demás”.
2. Dominar el conflicto: el miedo al conflicto es algo muy común por lo que el dirigente del equipo debe provocarlo, de una manera saludable, en las reuniones para evitar “conversaciones destructivas en los pasillos que inevitablemente se producirían si los desacuerdos no salen a la superficie”.
3. Lograr el compromiso: Patrick confirma la importancia de que los integrantes del grupo opinen, interroguen y comprendan el argumento que hay detrás de una decisión. De esta manera establecerán un compromiso con dicha resolución.
4. Asumir la responsabilidad: todos los miembros del equipo deberán hacerse responsables de las decisiones tomadas en las reuniones, y, de ser necesario, redirigir a aquellos que estén desviándose del objetivo.
5. Concentrarse en los resultados: “el objetivo último de aumentar la confianza, el conflicto, el compromiso y la responsabilidad no es otro que obtener resultados” manifiesta Lencioni. Los equipos que funciones se mantienen siempre al pendiente de sus integrantes y a su vez de que éstos cumplan sus objetivos.
Disciplina 2: crear claridad
El equipo de liderazgo de la empresa sana debe estar alineado, esto es, que para todos los integrantes los conceptos deben ser claros y no dar lugar a la confusión ni al desorden. Seis respuestas a igual número de preguntas pueden eliminar el desacuerdo en las ideas:
La primera cuestión es ¿por qué existimos?, aquí deben identificar el propósito y razón que tienen como empresa para poder encaminarla hacia el logro de sus metas, por más ambiciosas que éstas resulten. Dando respuesta a la segunda pregunta ¿cómo nos comportamos? se conseguirán la claridad y alineación organizacional a través de los valores fundamentales de la empresa.
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La tercera interrogante ¿Qué hacemos? nos indica que “la respuesta no es más que una descripción de los que hace la compañía”. Es recomendable definirlo en una sola frase que resulte entendible para cualquiera. El cuatro cuestionamiento, ¿cómo vamos a triunfar?, da pie para poder definir la estrategia que la empresa va a emplear para lograr el éxito.
La pregunta cinco ¿qué es lo más importante en este momento? ayudará a la organización a identificar y establecer sus objetivos. Por último, responder la pregunta ¿qué tiene que hacer cada uno? proporcionará las herramientas necesarias para saber que tan calificado está el personal y si cumplen o no con sus funciones.
Disciplina 3: “sobrecomunicar” la claridad
“Una vez que el equipo de liderazgo haya conseguido la cohesión de comportamiento y creado claridad en torno a las respuestas de las preguntas fundamentales, tiene que comunicar las respuestas a los empleados de una forma clara, entusiasta y, sobre todo, repetida” ratifica Patrick Lencioni.
Según el texto, la manera más eficaz de transmitir la información es a través de la comunicación en cascada, modalidad que tiene tres características: coherencia en el mensaje de un líder a otro, oportunidad de la comunicación y comunicación directa en tiempo real.
El autor asegura que esta es la forma de comunicación más importante en las organizaciones saludables.
Disciplina 4: reforzar la claridad
Es casi imposible que los líderes de una empresa sana estén recordando con frecuencia la razón de ser de la compañía, sin embargo, no deben dejar de reforzar su estructura, “asegurese de que las respuestas a las seis preguntas fundamentales se impregnen totalmente en el tejido de la organización, los directivos deben hacer todo lo posible por reforzarlas estructuralmente” avala el autor. La dificultad en este proceso es que puede generar una burocratizarla. El texto confirma que los mejores sistemas suelen ser los más simples y menos sofisticados.
El objetivo es proporcionar a la empresa una estructura para vincular sus operaciones, su cultura y su gestión, aunque los líderes no estén allí para recordárselo a los empleados, ratifica Lencioni.
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“El impacto de la salud de la organización va más allá de los límites de la propia empresa, extendiéndose a los clientes y vendedores. Todos van a trabajar con claridad, esperanza y anticipación, y regresan a casa con una gran sensación de cumplimiento del deber. Pocas actividades son más dignas de nuestro tiempo que las de fomentar y preservar la salud de nuestra empresa” acredita Patrick.
Y tú... ¿Trabajas en una empresa sana o tóxica?
Los suscriptores de El Economista pueden acceder a una síntesis de este libro elaborada por Leader Summaries, empresa especializada en resúmenes de libros empresariales. Visite: www.leadersummaries.com
Articulo 2
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Bibliografía
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2005, Pág. 448.
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