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Comportamiento organizacional
Unidad 3. Comportamiento grupal
Programa de la asignatura:
Comportamiento organizacional
Unidad 3. Comportamiento grupal
Clave:
090910207
Universidad Abierta y a Distancia de México
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Comportamiento organizacional
Unidad 3. Comportamiento grupal
Pág Contenido
4 Presentación
4 Propósitos
5 Competencia específica
5 Actividad 1. Elaborando conceptos
6 3.1. Grupos de trabajo
6 3.1.1. Concepto y características de los grupos
8 3.1.2. Etapas de formación de un grupo
9 3.1.3. Tipos de grupos
12 3.1.4. Influencia de los grupos en el comportamiento individual
13 3.1.5. Comunicación y toma de decisiones de grupo
14 3.2. Equipos de trabajo
14 3.2.1. Concepto de equipo de trabajo
17 3.2.2. Tipos
18 3.2.3. Empowerment
19 3.2.4. Equipos de alto desempeño
20 Actividad 2. Grupos y equipos de trabajo
21 3.3. Comunicación
21 3.3.1. Concepto y funciones de la comunicación
22 3.3.2. Proceso de comunicación
24 3.3.3. Tipos de comunicación
27 3.3.4. Barreras de la comunicación
28 3.3.5. Técnicas para la toma de decisiones en grupo
30 3.4. Liderazgo, poder y política
31 3.4.1. Concepto de liderazgo
31 3.4.2. Definición de poder
31 3.4.3. Definición e importancia de la política
32 3.5. Conflicto y negociación
33 3.5.1. Concepto de conflicto
33 3.5.2. Concepto de negociación
34 3.5.3. Negociación y solución de conflictos
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34 3.6. Estrés en el trabajo
35 3.6.1. Concepto de estrés
37 3.6.2. Causas
38 3.6.3. Síntomas
40 3.6.4. Relación entre estrés, desempeño y satisfacción en el trabajo
44 3.6.5. Técnicas para el manejo del estrés
45 3.7. Cultura organizacional
48 3.7.1. Concepto de cultura organizacional
49 3.7.2. Características y funciones de la cultura
51 3.7.3. Tipos de culturas
55 3.8. Responsabilidad social en las organizaciones
57 3.8.1. Enfoques sobre la responsabilidad social
58 3.8.2. Grados de implicación de las organizaciones en la responsabilidad social
59 Actividad 3. Participación social
60 Actividad integradora. Maratón
62 Autoevaluación
63 Evidencia de aprendizaje. Comportamiento grupal
63 Cierre de la unidad
64 Fuentes de consulta
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Presentación
“Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es
el progreso; trabajar juntos es el éxito.”
Henry Ford.
En esta unidad estudiarás los temas relacionados
con los grupos o equipos de trabajo y se
mencionarán los elementos del tercer nivel del
comportamiento organizacional: el sistema
organizacional.
Propósitos
En esta unidad:
Diferenciarás las características de grupos y
equipos de trabajo.
Distinguirás las características y el proceso de
comunicación en los grupos y equipos de
trabajo.
Identificarás la relación entre liderazgo,
conflicto y negociación en los grupos y
equipos de trabajo.
Propondrás estrategias para la solución de
conflictos manteniendo la eficiencia
organizacional.
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Competencia específica
Identifica las relaciones en la formación, estructura
y procesos de grupos y equipos de trabajo, para el
logro de una mayor eficiencia organizacional, a
través de la propuesta de estrategias para la
solución de conflictos.
Actividad 1. Elaborando conceptos
1. Durante el desarrollo de esta unidad deberás entrar al Wiki. Elaborando conceptos.
2. Organízate con tus compañeros, formen equipos y entre todos integren un
glosario sobre los conceptos relacionado con el comportamiento organizacional,
revisados en la unidad 1 y en esta unidad.
3. El docente en línea les hará llegar los conceptos que por equipo deberán
integrar. Al concluir esta unidad contarán con un glosario de conceptos y términos
relacionados con el comportamiento organizacional.
4. Consulta la Rúbrica de evaluación para que conozcas como será evaluada tu
aportación.
Da clic en el ícono para descargar la rúbrica de evaluación.
Recuerda que todas las actividades son consideradas en tú promedio final.
Para ingresar al Wiki: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento
Organizacional. Se enlistarán las actividades de la unidad, da clic en Actividad 1. Wiki.
Elaborando conceptos
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3.1. Grupos de trabajo
Se dice que dos cabezas piensan mejor que una,
aunque cada empleado conoce las funciones de su
puesto, también tiene que trabajar con otros individuos
de su misma área o de otras diferentes, por lo que debe
participar en grupos y equipos de trabajo que la
organización conforma para cumplir con las metas y
objetivos organizacionales.
3.1.1 Concepto y características de los grupos
Concepto de grupo
Autor Concepto
Chiavenato
Un grupo está compuesto por dos o más personas interdependientes
que se unen e interactúan para alcanzar determinados objetivos.
Robbins
Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que
son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares.
McDavid
El grupo es un sistema organizado, compuesto por individuos
relacionados de forma tal que cumplen una función, tiene un conjunto
de reglas que determinan el papel de la relación entre sus miembros y
que regulan la función del grupo y de cada uno de estos.
Homans
El grupo es una serie de personas que se comunican entre sí durante
un lapso de tiempo y cuyo número es suficientemente pequeño como
para que cada persona sea capaz de comunicarse con todos los
demás, sin necesidad de intermediarios.
Ma. Eugenia
López Ponce
Un grupo incluye a dos o más personas dentro de un entorno, en el
cual colaboran para alcanzar un fin común. Entre otras actividades un
grupo puede orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o
alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados.
Los grupos se caracterizan por tener una estructura que modela el comportamiento de los
miembros y prever el comportamiento individual y el desempeño grupal.
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Las principales variables estructurales de un grupo son:
1. Liderazgo formal: Cada grupo tiene un líder señalado formalmente por la organización
(se puede llamar gerente, jefe, supervisor, coordinador, líder de proyecto, encargado)
que desempeña una función muy importante en el grupo.
2. La función: Es el conjunto de actividades y comportamientos que se requieren de la
persona que ocupa un puesto determinado en la organización. Es necesario que cada
persona cumpla su función para satisfacer las expectativas de su puesto.
3. El desempeño del papel: El cumplimiento del papel está sujeto a:
a) La identidad de la función, se refiere a las actitudes y los comportamientos de las
personas, que deben ser consistentes del papel asumido.
b) La percepción de la función, se refiere a la visión de la manera en que la persona
debe actuar en determinada situación, y se basa en la interpretación de la manera
como cree que debe comportarse.
c) La expectativa de la función es la manera en que otros piensan que la persona
debe reaccionar y comportarse en determinada situación, de acuerdo con la función
que le ha sido asignada. Se deriva del contrato psicológico (acuerdo tácito entre las
personas y las organizaciones que da lugar expectativas mutuas).
d) El conflicto de funciones se deriva de las contradicciones entre varios papeles que
desempeña una persona y le pueden producir tensión interna y frustración cuyas
reacciones pueden variar: o se adoptan reglamentos y procedimientos
organizacionales o se redefinen las situaciones para hacerlas congruentes,
negociar, posponer las medidas correctivas o renunciar.
4. Las normas: Son las pautas de comportamiento que aceptan y comparten todos los
miembros. Los grupos definen normas para cada situación y éstas son importantes
porque:
a) Facilitan la supervivencia de un grupo, aumentando sus posibilidades de éxito.
b) Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros, porque
anticipan sus acciones y preparan reacciones adecuadas.
c) Reducen los problemas interpersonales embarazosos, al evitar desencuentros entre
las personas.
d) Permiten que sus miembros expresen los valores centrales del grupo y definan su
identidad.
Existen cuatro tipos de normas grupales:
a) Las normas que rigen la apariencia: Modo de vestir, comportamiento, lealtad al
grupo y la organización.
b) Las normas que rigen el desempeño de acuerdo con sus habilidades y
motivación: Ejecución del trabajo y los resultados esperados.
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c) Las normas que rigen la organización social: Normas informales que rigen las
interacciones sociales.
d) Las normas que rigen la asignación de recursos: Distribución de insumos,
tareas, herramientas e instrumentos de trabajo, ganancias, recompensas y
remuneraciones entre los miembros del grupo.
5. El estatus: Es la posición social que las personas atribuyen a un grupo o a los
miembros de éste. Dentro de un grupo social cada miembro tiene funciones, derechos
y rituales que lo diferencian de los demás.
6. El tamaño: Influye en el comportamiento del grupo. Los grupos pequeños realizan
mejor las tareas y los grandes son mejores para la solución de problemas y el
descubrimiento de datos.
7. La composición: Es la combinación de conocimientos y competencias que los
miembros aportan al grupo. Puede ser homogénea o heterogénea. La diversidad reúne
habilidades y competencia muy variadas, lo cual permite al grupo alcanzar más rápido
sus objetivos. Sin embargo, también promueve el conflicto, que bien administrado
estimula la creatividad y mejora la toma de decisiones.
8. La cohesión: Es el grado en que los miembros de un grupo se ven atraídos unos a
otros y están motivados para permanecer en él y así fortalecer sus actividades.
Todo grupo está sujeto a la influencia de condiciones externas como:
3.1.2. Etapas de formación de un grupo
La formación de un grupo es un proceso dinámico que tiene cinco etapas:
1. La etapa de formación: Se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del
propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros una vez que ingresan al
grupo debido a la asignación de un trabajo, analizan el entorno para determinar
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qué tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formación se termina
cuando los miembros comienzan a pensar en sí mismos como parte del grupo.
2. La etapa de la tormenta: Se caracteriza por la existencia de un conflicto
intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta
resistencia a las restricciones que éste impone a las individualidades. Hay un
conflicto respecto a quién controlará el grupo. Cuando esta etapa se completa es
porque existe un liderazgo relativamente claro dentro del grupo.
3. La etapa de normalización: Se caracteriza por la existencia de relaciones muy
estrechas y un nivel alto de cohesión, además de que el grupo presenta un fuerte
sentido de identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura
del grupo y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas que definen el
comportamiento de los miembros.
4. La etapa de desempeño: La estructura del grupo es plenamente funcional y
aceptada, la energía del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse
unos a otros, a desempeñar el trabajo que se presente. Ésta es la última etapa de
los grupos permanentes de trabajo.
5. La etapa de interrupción: Esta etapa es sólo para los grupos temporales. Los
miembros del grupo se alistan para regresar a sus actividades normales y el grupo
deja de existir; lo cual puede crear diferentes reacciones: algunas son eufóricas, de
complacencia por los logros del grupo y otras pueden ser de incomodidad por la
desaparición de la camaradería y las amistades que se lograron mediante la vida
del grupo de trabajo.
3.1.3. Tipos de grupos
Los grupos pueden ser:
Formales
Informales
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Los grupos formales son conjuntos de trabajo que crea la organización mediante la
asignación de tareas específicas (Chiavenato, 2009). Se crean para lograr los objetivos de
la organización y pueden ser:
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Los grupos informales son aquellos que surgen de forma espontánea como resultado de
las relaciones entre personas (Chiavenato, 2009).
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3.1.4. Influencia de los grupos en el comportamiento individual
Desde el punto de vista de la eficiencia, los
individuos casi siempre tienen ventaja sobre los
grupos. La toma de decisiones en grupo consume
más tiempo que la individual. Sin embargo, cuando
se habla de cantidad de datos, el individuo tarda más
en hacer investigaciones y hablar con otras
personas. En cambio los grupos pueden tener
personas de distintas áreas y especialidades, lo que
reduce el tiempo que tardan en reunir información
Concluyendo, los grupos son menos eficientes que
los individuos en la toma de decisiones. Por ello, vale
la pena preguntarse si lo que se gana en eficacia
compensa lo que se pierde en eficiencia.
Desde el punto de vista de la eficacia, las decisiones
en grupo ofrecen mayor exactitud. Las
investigaciones revelan que, en general, los grupos
toman decisiones de mejor calidad que los
individuos. Si la eficacia se midiera en términos de
rapidez, los individuos serían mejores pero si se
mide en términos de creatividad, los grupos son más
eficaces.
Además, si se mide el grado de aceptación de la
solución escogida, el grupo también lleva la
delantera (Chiavenato, 2009).
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3.1.5. Comunicación y toma de decisiones de grupo
Según Chiavenato, la toma de decisiones en grupo tiene puntos fuertes y débiles.
PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES
Los grupos generan información y
conocimientos más completos, porque
suman los conocimientos y las
competencias de varias personas. La
heterogeneidad produce una mayor riqueza
intelectual.
Consume más tiempo. El grupo debe
discutir hechos, encontrar opciones y
buscar consenso acerca de la decisión, y
eso tarda más.
Los grupos ofrecen puntos de vista mucho
más diversos. La variedad de las
aportaciones da más opciones
enriquecedoras para la toma de decisiones.
El grupo presiona para que haya
conformidad, la cual provoca que los
miembros acepten más rápido las
decisiones del grupo.
Los grupos toman decisiones de mejor
calidad. El desempeño grupal siempre
supera al individual.
Una persona o un subgrupo pueden
dominar la discusión. En general, una
coalición dominante suele definir las
decisiones de grupo. No obstante, si el
equipo está compuesto por miembros poco
capacitados y experimentados, su eficacia
se verá bastante afectada.
Los grupos facilitan que la solución sea
aceptada o se reducen los problemas de
comunicación. Apoyan e incentivan a los
demás a aceptarla.
Puesto que el grupo participa en la toma de
decisión, todos sus integrantes están
conscientes de la situación, por lo general
la puesta en marcha de la solución se
realiza sin tropiezos. Las preguntas, las
objeciones y los obstáculos a los que
normalmente se enfrenta la implantación
de una decisión, con frecuencia
desaparecen, cuando esta última es
resultado de la participación del grupo.
Las decisiones grupales no definen
claramente las responsabilidades. La
responsabilidad es general y compartida, y
es imposible atribuirla a un solo miembro.
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La toma de decisiones en grupo es más común en aquellos que tienen una interacción
directa, frente a frente, utilizando comunicación verbal y no verbal.
Las herramientas para reducir los problemas inherentes a la interacción de los grupos
tradicionales son:
3.2. Equipos de trabajo
Robbins (2009) encontró que:
Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con más eficacia y eficiencia,
recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados.
La administración ha descubierto que los equipos son más flexibles y responsables ante
los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales y otras formas de grupos
permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicar a otra cosa y
desintegrarse. Pero no se deben ignorar las propiedades motivacionales de los equipos (p.
223).
3.2.1. Concepto de equipo de trabajo
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Las principales diferencias en grupos de trabajo y los equipos son las siguientes:
De acuerdo con López (2009), los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo
en equipo son:
Participación El primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el
nivel de participación de sus miembros.
Habilidades
directivas –
liderazgo
Trabajar en equipo requiere de un líder formado suficientemente. En
algunos equipos de trabajo, en función de cada fase de desarrollo puede
suceder que el rol de líder cambie de un participante a otro. Ser proactivo,
conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia
mutua, entender para ser entendido, cooperar para lograr sinergias,
comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y sociales de
todo individuo, son características comunes de los líderes.
Métodos,
técnicas y
soportes
El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que
todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. A
continuación mencionaremos algunas: las metodologías de análisis y
solución de problemas, pensamiento positivo o brainstorming, en técnicas
de presentación en público podemos mencionar las formas de reunirse
como: técnicas oratorias, entrevistas, etc. Y los soportes físicos, como salas
acondicionadas, disposición de pizarras, retro proyectores, computadoras,
son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las
garantías.
Espíritu de
equipo
Cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de
comportamiento histórico y presente que inciden directamente en los
equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin
conocer el espíritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este
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espíritu no tiene por qué estar escrito o formalizado.
Comunicación Los participantes de un equipo de trabajo se comunican
adecuadamente cuando el proceso de comunicación grupal es
conocido y usado, existiendo una verdadera interacción personal. La
importancia del Saber Escuchar es básica. Así como conocer las
distintas culturas (ejemplo: americanos, japoneses, alemanes, latinos)
de trabajo en equipo.
Negociación El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que
siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociación
permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la producción de
sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases,
actitudes y técnicas de obtención de acuerdos se hace necesario.
Producción de
sinergias
Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo
cuando existe una verdadera producción de sinergias, y los
participantes y su entorno así lo perciben. Cada individuo observa
como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del
desempeño de cualquiera de sus miembros, logrando una optimización
de los resultados.
Objetivo/meta
Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus
participantes, éstos deben estar definidos tanto a nivel temporal,
cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para
los miembros del equipo pero conocidos por el líder o asesor.
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3.2.2. Tipos
De acuerdo con Chiavenato (2009), los principales tipos de equipos de trabajo son:
Equipos
funcionales
cruzados
Están constituidos por miembros de varios departamentos o de
diferentes especialidades funcionales. Están sujetos a dos criterios el
del equipo (interno) y el de la organización (externo). Sirven para unir
conocimientos y habilidades de los individuos procedentes de varias
áreas de trabajo para solucionar problemas relacionados con las
operaciones. Los cinco pasos para mejorar su dinámica son:
1. Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros.
2. Definir con claridad el propósito del equipo.
3. Asegurarse de que cada miembro comprenda cómo deberá
funcionar el equipo.
4. Formar equipos en forma intensiva para que cada miembro
aprenda a interactuar eficazmente.
5. Alcanzar resultados excelentes para mantener el ánimo y lograr
que los miembros sientan el efecto de sus esfuerzos.
Equipos
virtuales
Están constituidos por empleados que hacen uso de la tecnología. Los
miembros de los equipos se pueden comunicar con tecnologías
sincronizadas para interactuar en tiempo real (teleconferencia de audio
y video) y con tecnologías asíncronas (correo electrónico,
conversaciones electrónicas, los grupos programados y las páginas de
internet) se pueden y utilizar para interacciones diferidas.
Equipos
autodirigidos
Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y
asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como planear,
programar y evaluar el desempeño.
Fuerzas de
tarea
Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una tarea
específica. Una vez terminada ésta, el equipo se disuelve.
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3.2.3. Empowerment
El concepto de equipo lleva implícito el facultamiento
en la toma de decisiones (empowerment), es decir,
delegar autoridad para otorgar poder, libertad e
información para que el equipo tome decisiones y
participe activamente en la organización.
Los cuatro elementos en los que se basa el facultamiento son:
Poder: Dar importancia a las personas, confiar en ellas, otorgarles libertad y
autonomía de acción.
Motivación: Motivar e incentivar a las personas continuamente significa reconocer
el buen desempeño, recompensar los resultados, permitir que las personas
participen de los resultados de su trabajo y festejar el logro de metas.
Desarrollo: Proporcionar recursos para facilitar la capacitación y el desarrollo
personal y profesional significa adiestrar a las personas continuamente, ofrecerles
información y conocimientos, enseñarles nuevas técnicas y crear y desarrollar
talentos en la organización.
Liderazgo: Significa orientar a las personas, definir objetivos y metas, ampliar
horizontes, evaluar el desempeño y ofrecer retroalimentación.
Chiavenato (2009) señala que para la toma de decisiones funcione mejor, las personas
deben:
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3.2.4 Equipos de alto desempeño
Para formar equipos de alto desempeño, se deben considerar los siguientes aspectos:
Chiavenato (2009) expresa que en general, los equipos que alcanzan un desempeño
excelente tienen perfectamente claros los siguientes aspectos:
1. ¿Quiénes somos? El equipo es capaz de evaluarse en forma objetiva para
conocerse e identificar sus fortalezas y debilidades. (Autoevaluación,
autoconocimiento y valores)
2. ¿Dónde estamos? El equipo sabe analizar su situación actual con realismo.
(Análisis de la situación y evaluación del equipo)
3. ¿Hacia dónde nos dirigimos? El equipo define su visión y los objetivos que
pretende alcanzar en términos de salidas y resultados. (Visión, salidas, resultados y
propósitos)
4. ¿Cómo llegaremos ahí? A partir de la definición de objetivos, el equipo diseña
planes estratégicos de actuación. (Objetivos y planes de acción)
5. ¿Qué se espera de nosotros? El equipo demuestra que asume responsabilidades
por medio de reglas básicas y así logra confiabilidad. (Reglas básicas,
responsabilidades y confiabilidad)
6. ¿Qué apoyo necesitamos? El equipo evalúa sus necesidades de capacitación y
desarrollo, y amplía su capacidad de aprendizaje. (Capacitación y desarrollo, y
aprendizaje en equipo)
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7. ¿Qué tan eficaces somos? El equipo cuestiona constantemente sus capacidades
y su habilidad para alcanzar objetivos. Busca marcos de referencia con el llamado
benchmarking o evaluación comparativa, a fin de revisar y mejorar continuamente
los procesos del grupo. (Marcos de referencia, cuestionamiento, revisión de los
procesos del equipo).
8. ¿Qué reconocimiento deseamos? El equipo busca realimentación en forma de
agradecimiento, remuneración, prestaciones y ascensos.
9. ¿Quiénes somos? El equipo de alto desempeño inicia un nuevo ciclo, después de
haber mejorado con el aprendizaje adquirido a lo largo del proceso.
Actividad 2. Grupos y equipos de trabajo
1. Ingresa al Foro. Grupos y equipos de trabajo y responde las siguientes preguntas:
¿En qué tipo de grupos y equipos de trabajo participas actualmente? ¿Cuál es tú
función y los objetivos del grupo? Cuáles son las características del tipo de equipo en
el que participas?
2. Realiza comentarios a cuando menos a dos de tus compañeros(as) para enriquecer
su aprendizaje.
3. Consulta la Rúbrica general de participación en foros, para que conozcas como será
evaluada tu intervención.
Da clic en el ícono para descargar la rúbrica general de participación en foros.
El docente en línea retroalimentará tu aportación para fortalecer tu aprendizaje.
Recuerda que todas las actividades son consideradas en tú promedio final.
Para ingresar al foro: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento. Se
enlistarán las actividades de la unidad, da clic en Actividad 2. Foro. Grupos y equipos de
trabajo.
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3.3. Comunicación
Una de las fuerzas que más inhiben un buen
desempeño del grupo es la falta de una buena
comunicación. La deficiencia de ésta es la causa más
citada de los conflictos interpersonales.
Ningún grupo puede sobrevivir sin comunicarse, sólo
mediante la transmisión de significado de una persona
a otra es posible compartir la información de ideas. Sin
embargo, no basta sólo con transmitirla, sino que
también debe ser entendida para que realmente se dé
un proceso de comunicación.
La comunicación perfecta, en caso de existir, se daría
cuando un pensamiento o idea fuera transmitido de
modo que la imagen mental percibida por el receptor
coincidiera exactamente con la del emisor.
3.3.1. Concepto y funciones de la comunicación
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La comunicación cumple cuatro funciones básicas en una organización:
1. Control. La comunicación controla el comportamiento de los miembros de una
organización. Cuando los individuos siguen normas y procedimientos de trabajo, o
cuando comunican un problema laboral a su supervisor inmediato, provocan que la
comunicación tenga una función de control, al igual que en la comunicación informal
cuando por ejemplo un grupo hostiga a otro.
2. Motivación. La comunicación propicia la motivación al esclarecer a los empleados
lo que han de ser, la eficacia con que lo están llevando a cabo y qué medidas tomar
para mejorar el desempeño en caso de que sea insatisfactorio.
3. Expresión de emociones. La comunicación es un medio para la expresión
emocional de los sentimientos y de satisfacción de ciertas necesidades sociales.
4. Información. Facilita la toma de decisiones individuales y grupales al transmitir
datos que identifican y evalúan cursos de acción alternativos.
3.3.2. Proceso de comunicación
El modelo más utilizado proviene del trabajo de los investigadores Shannon y Weaver, y de
Schramm, quienes describieron un modelo general de comunicación que fuese útil para
todas las situaciones.
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El proceso tiene siete partes:
Fuente Es el emisor o comunicador que inicia la comunicación.
Codificación Para ser transmitido un mensaje primero debe codificarse.
Canal Es el vehículo por medio del cual se transmite el mensaje.
Decodificación Es el proceso que utiliza el receptor para traducir el mensaje
en su mente.
Receptor Es el sujeto al cual se dirige el mensaje. Es el destinatario final
de la comunicación.
Retroalimentación Es el elemento final del proceso de administración. Cuando la
fuente de comunicación decodifica el mensaje y codifica una
respuesta tenemos realimentación o feedback, que es el
proceso que permite verificar si el mensaje ha sido transmitido
con éxito. La comunicación eficaz es la que funciona en doble
vía, del emisor al receptor y de regreso para confirmar la
recepción y el significado del mensaje. La realimentación
puede ser verbal o no verbal.
Ruido Son los factores que pueden distorsionar un mensaje y se
puede presentar en cualquier etapa del proceso de
comunicación.
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3.3.3. Tipos de comunicación
Existen distintos tipos de comunicación:
Existen distintos tipos de comunicación:
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Ejemplos de códigos no lingüísticos visuales:
1. Señal de tránsito "Hombres trabajando"
a) Significante: La señal de tránsito "Hombres trabajando".
b) Significado: El conductor debe tener cuidado y precaución
porque hay hombres trabajando en la calle cerca del lugar
donde está ubicada la señal de tránsito.
2. Semáforo con luz verde
a) Significante: El semáforo con luz verde.
b) Significado: El conductor tiene paso libre y puede avanzar su
vehículo en el cruce en que se encuentre mientras el semáforo
indique el color verde.
3. Hombre levantando una bandera blanca
a) Significante: Un hombre escondido detrás de unas piedras
levantando una bandera blanca.
b) Significado: Darse por vencido o pedirle la paz al enemigo.
4. Foco encendido
a) Significante: Un foco irradiando luz o encendido.
b) Significado: El nacimiento repentino de una buena idea o de la
solución a un problema.
Código no lingüístico gestual
Ejemplos de códigos no lingüísticos auditivos:
1. Campanas de una iglesia
a) Significante: Las campanas de una iglesia.
b) Significado: Anuncian que la misa va a comenzar.
2. Sirena de una ambulancia
a) Significante: La sirena de una ambulancia.
b) Significado: Avisa a los demás para que le abran paso porque hay una persona en
estado grave de salud que necesita ser trasladada urgentemente a un hospital.
3. Alarma de un banco negocio
a) Significante: La alarma de un banco o de un negocio.
b) Significado: Que se está efectuando un robo o que hay peligro de robo.
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Existen dos tipos de comunicación interpersonal
De acuerdo a la dirección de la comunicación o los canales formales, la comunicación
puede clasificarse como muestra el siguiente esquema:
C
O
M
U
N
I
C
A
C
I
Ó
n
Vertical
Descendente
Fluye hacia un nivel superior en el grupo u
organización. De subalternos a gerentes. Sirve para
suministrar retroalimentación a los niveles superiores o
emitir quejas o sugerencias o para preparar informes.
Ascendente
Fluye hacia un nivel superior en el grupo u
organización. De subalternos a gerentes. Sirve para
suministrar retroalimentación a los niveles superiores o
emitir quejas o sugerencias o para preparar informes.
Lateral Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros de un mismo grupo
de trabajo, entre los integrantes de grupos de trabajo del mismo nivel,
entre los de un mismo nivel o entre personal horizontalmente
equivalente.
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3.3.4. Barreras de la comunicación
Chiavenato (2009) define tres tipos de barreras de la comunicación:
Barreras
personales
Son las interferencias que se derivan de las limitaciones, las
emociones y los valores de cada persona. Las barreras más
comunes en situaciones de trabajo son los hábitos deficientes para
escuchar, las percepciones, las emociones, las motivaciones y los
sentimientos. Las barreras personales pueden limitar o distorsionar
la comunicación con otros.
Barreras físicas Son las interferencias que se presentan en el entorno donde ocurre
el proceso de comunicación. Algunos ejemplos son: un
acontecimiento que distraiga, una puerta que se abre durante la
clase, la distancia entre las personas, un canal saturado y
congestionado, paredes que se interponen entre la fuente y el
destinatario, los ruidos de la estática en la línea telefónica, etc.
Barreras
semánticas
Son las limitaciones o distracciones que se derivan de los símbolos
que se utilizan para la comunicación. Las palabras u otros
lenguajes, como los gestos, las señales o los símbolos, pueden
tener diferentes sentidos para las personas involucradas en el
proceso y ello puede distorsionar los significados. Las diferencias
de idioma son un ejemplo de barrera semántica
Algunas barreras organizacionales, interpersonales e individuales son:
1. Filtración: Manipulación que hace el emisor de cierta información para que ésta sea
vista de modo más favorable por el receptor (Robbins, 2009).
2. Percepción selectiva. Consiste en que los receptores ven y oyen de modo
selectivo basándose en sus necesidades, motivaciones, experiencia, educación y
otras características personales. No ve la realidad sino que interpreta lo que ve y a
eso le llama realidad.
3. Sobrecarga de información. Una condición en la cual el flujo de información
sobrepasa la capacidad de procesamiento de una persona (Robbins, 2009).
4. Distorsión. Se presenta cuando el mensaje sufre una alteración, desviación o
modificación que cambia su contenido y significado originales (Chiavenato, 2009).
5. Omisión. Se presenta cuando la fuente o el destinatario omite, cancela o corta por
alguna razón ciertos aspectos o partes importantes de la comunicación, lo cual
provoca que ésta no se complete o que su significado pierda algo de sustancia.
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3.3.5. Técnicas para la toma de decisiones en grupo
Una de las aplicaciones de los conceptos de la
comunicación se encuentra en la toma de decisiones. La
transmisión de información entre los individuos y, en los
grupos, entre sus miembros es la que se emplea para la
toma de decisiones.
La forma más común de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en conjuntos que
interactúan directamente. Estos grupos a menudo se censuran a sí mismos y presionan a
sus integrantes para que haya unanimidad de opinión.
La tormenta de ideas, el grupo nominal y la técnica de
Delphi (Delfos) han sido propuestas como medios de
aminorar muchos de los problemas propios del grupo
tradicional de interacción. El grupo de interacción es bueno
para mejorar la cohesión del grupo, la tormenta de ideas
reduce al mínimo la presión social y la técnica Delphi
minimiza el conflicto interpersonal.
Lluvia de ideas Tormenta (lluvia) de ideas
Es una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad,
fue elaborada por Alex F. Osborn. El propósito de este método es
favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de
nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de
lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas.
Reglas a seguir:
1. No criticar ninguna regla.
2. Mientras más extremosas sean las ideas, mejor.
3. Alentar la cantidad de ideas producidas.
4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.
5. El líder del grupo formula el problema con claridad, de modo
que todos los participantes lo entiendan.
6. Se pide den todas las alternativas la cuales se anotan para
discutirlas y analizarlas más adelante.
Se considera solo un proceso para generar ideas.
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Técnica del
grupo nominal
Técnica del grupo nominal
Limita la discusión o comunicación interpersonal durante el proceso
de la toma de decisiones, aunque los miembros del grupo se
encuentran presente en la reunión, operan en forma independiente.
1. Se formula un problema.
2. Se reúnen los integrantes del grupo, antes de iniciar la
discusión escriben en forma individual sus ideas sobre el
problema.
3. Después inicia la presentación de una idea por parte de cada
miembro, todos toman su turno, yendo alrededor de la mesa,
se expone una sola idea hasta que todas han sido expuestas y
anotadas y principia la discusión.
4. El grupo discute la claridad de las ideas y las evalúa.
5. Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de
manera independiente. La decisión final se toma a partir de la
idea que logre la clasificación global más elevada.
La ventaja de esta técnica es que no limita el pensamiento
independiente de los miembros del grupo.
Técnica Delphi
Técnica Delphi (Delfos)
Se parece a la técnica de grupo nominal pero con la diferencia que
no se requiere la presencia física de los participantes. Nunca se
permite que se reúnan.
1. Se formula el problema y se pide a los integrantes del grupo
aportar posibles soluciones mediante una serie de cuestionarios
diseñados cuidadosamente.
2. Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e
independiente.
3. Los resultados se recopilan, transcriben y reproducen en una
oficina central.
4. Cada miembro recibe una copia de los resultados.
5. Después de ver los resultados, se pide de nuevo la solución a los
miembros. Los resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a
modificaciones en la postura inicial.
6. Se repiten el cuarto y quinto pasos hasta alcanzar el consenso.
Esta técnica aísla a los integrantes de la influencia de otros. Puede emplearse en la toma de decisiones entre grupos geográficamente dispersos. Su desventaja es que es lenta en extremo por lo que no se puede aplicar cuando se requieren decisiones rápidas, además de que no permite aprovechar la riqueza de opciones que se logran con la presencia de los miembros del grupo.
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3.4. Liderazgo, poder y política
La importancia del estudio del liderazgo radica en
que las empresas requieren cada vez más de
personas que dirijan correctamente, para llevarlas al
éxito y a la competitividad, a través de la fuerza, vigor
y dirección.
El liderazgo se considera como un poder personal para influir en los demás y lograr
determinadas metas, es decir, la capacidad para controlar las decisiones y acciones de
otras personas, mientras que la autoridad se refiere a las facultades que se poseen gracias
al puesto que ocupa dentro de la organización. Cuando el poder se convierte en acción
entonces se está haciendo política.
3.4.1. Concepto de liderazgo
El liderazgo es el proceso de influir a apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo
para alcanzar ciertos objetivos (Newstrom, 2007).
Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el
establecimiento de metas (Robbins, 2009).
Influencia interpersonal ejercida en una situación mediante la comunicación humana a fin
de conseguir un objetivo determinado. Es el proceso consistente en influir en el
comportamiento de las personas y dirigido hacia determinadas metas (Chiavenato, 2009).
Actualmente las empresas buscan que sus administradores y gerentes se conviertan en
líderes, ya que el puesto no es sinónimo de liderazgo.
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3.4.2. Definición de poder
El poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de
modo que éste actúe de acuerdo con los deseos de A (Robbins, 2009).
En una organización, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de
otras personas aun cuando éstas se resistan (Chiavenato, 2009).
El poder es la capacidad para influir en otras personas y acontecimientos (Newstrom,
2007).
Queda claro que la influencia que ejerce el líder sobre otras
personas, es gracias al poder. El cual varía de un puesto y nivel
jerárquico a otro, un gerente tiene mayor poder que un jefe de
área.
Lo importante es que el líder lo capitalice de forma tal que
obtenga los resultados que espera la organización.
3.4.3. Definición e importancia de la política
La política organizacional se refiere a conductas intencionales que se utilizan para
aumentar o proteger la influencia y el interés de una persona, pero al mismo tiempo se
debe inspirar confianza en los demás. La destreza política consta de cuatro dimensiones
clave:
Ser socialmente astuto (percibir y entender con exactitud lo que ocurre en las
interacciones sociales).
Tener influencia interpersonal (adaptar sus conductas para suscitar con mayor
eficacia en otros la respuesta deseada).
Crear redes útiles (desarrollar contactos para que sean aliados y seguidores
útiles).
Expresar sinceridad (mostrar intenciones honestas y auténticas en sus
interacciones con los demás de tal manera que éstos confíen en usted).
Estas conductas, cuando se expresan profesionalmente, pueden ayudar a lograr una
promoción bien merecida, vender a la alta dirección los méritos de una propuesta que
ampliará los propios recursos y responsabilidades o ganar visibilidad personal (Newstrom,
2007).
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Chiavenato (2009) menciona que Robbins subraya que los comportamientos políticos
pueden ser de varios tipos:
1. Retener información clave para que no llegue a las personas de mayor jerarquía, a
fin de conservar poder en la toma de decisiones.
2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores.
3. Divulgar rumores.
4. Difundir información confidencial acerca de actividades de la organización para
proyectar una imagen de importancia.
5. Intercambiar favores con otras personas de la organización para beneficio
recíproco.
6. Cabildear para que una decisión sea aceptada en la organización.
El comportamiento político puede ir de lo legítimo a lo ilegítimo, es decir, de la política
cotidiana como factor positivo a la violación de las reglas por ejemplo: el “juego sucio”,
sabotaje, denuncia de colegas, protestas simbólicas, como factor negativo (Chiavenato,
2009).
Robbins (2009) define el comportamiento político en las organizaciones como aquellas
actividades que requieren ser parte del papel formal de alguien en la organización, pero
que influyen o tratan de influir en la distribución de las ventajas y desventajas al interior de
ésta.
3.5. Conflicto y negociación
Diariamente las personas se enfrentan a diferentes conflictos, en sus interacciones, las
personas, los grupos y las organizaciones.
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3.5.1. Concepto de conflicto
Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto
negativo, o está por hacerlo, algo a que la primera le preocupa (Robbins, 2009).
El conflicto es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por
lograr o los métodos que se usarán para lograr esas metas. (Newstrom, 2007).
3.5.2. Concepto de negociación
La negociación es el proceso mediante el cual dos o más partes intercambian activos y
acuerdan una tasa de intercambio (Chiavenato, 2009).
Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de
acuerdo en la tasa de cambio para cada quien (Robbins, 2009).
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3.5.3. Negociación y solución de conflictos
El proceso de negociación consta de cinco etapas:
3.6. Estrés en el trabajo
La globalización, la competencia y los avances
tecnológicos han provocado que la dinámica de las
organizaciones cambie constantemente, obligándolas a
tomar medidas internas con las que puedan responder a
estos cambios, dando origen a una mayor complejidad en
el trabajo: incremento de las cargas de trabajo y las
responsabilidades asignadas a las personas.
Todos estos cambios han hecho del estrés un problema
que se ha incrementado en las organizaciones. Los
trabajadores se sienten presionados, se quejan y se
desentienden de sus obligaciones desarrollando problemas
emocionales o físicos como resultado del estrés,
afectando su comportamiento en el trabajo.
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Estos problemas pueden ser temporales o permanentes de ahí la importancia de
desarrollar habilidades productivas de manejo del estrés.
3.6.1. Concepto de estrés
El concepto de estrés (del inglés stress, presión, tensión, esfuerzo) está estrechamente
relacionado con el cúmulo de trastornos y de aflicciones en las personas de ciertos sucesos
que se presentan en la organización y en el entorno (Chiavenato, 2009).
El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se ve confrontando con una
oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea y cuyo resultado
se percibe como incierto e importante (Robbins, 2009).
El estrés es el término general que se aplica a las presiones que las personas sienten en la
vida (Newstrom, 2007).
Las personas reaccionan de diferentes forma al estrés, lo que para un trabajador es
desafiante para otro produce altos niveles de intensidad.
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Chiavenato (2009) menciona, siguiendo a Hans Selye, que la reacción del organismo ante
el estrés consta de tres fases:
1. Alarma: Esta fase se presenta cuando la persona percibe una amenaza externa:
física o psicológica. Los cambios fisiológicos comienzan en esta fase.
2. Resistencia: La persona se hace resistente a las presiones creadas por la amenaza
inicial, aun cuando persiste la causa del estrés, los síntomas fisiológicos
desaparecen. Todo esto debido al aumento de los niveles de hormonas que secreta
la glándula pituitaria o las suprarrenales.
3. Agotamiento: Cuando la causa del estrés persiste por mucho tiempo, la actividad
de la glándula pituitaria y de las suprarrenales disminuye y la persona no logra
adaptarse al estrés continuo, reapareciendo los cambios fisiológicos de la fase de
alarma. Y si el estrés persiste, la persona empieza a sufrir fatiga, hasta un estado de
agotamiento que puede conducir a un daño físico grave, que incluso puede provocar
la muerte por infarto u otro padecimiento cardiaco.
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3.6.2. Causas
Los factores que causan el estrés son:
1. Factores ambientales o extraorganizacionales
2. Factores organizacionales
3. Factores grupales
4. Factores individuales
1. Los factores extraorganizacionales son los elementos externos y ambientales que
afectan a las organizaciones y a las personas:
El vertiginoso cambio en los estilos de vida y el trabajo de las personas.
El efecto de la familia en el comportamiento de las personas.
El efecto de los medios de comunicación, como la televisión, las novelas y la radio,
tienen sobre las personas.
Las variables sociológicas (raza, sexo y clase social) pueden convertirse en factores
de estrés porque generan diferencias de creencias, valores, oportunidades y
percepciones.
2. Factores organizacionales son las fuerzas relacionadas con la organización en sí:
Políticas y estrategias de la organización, como las presiones competitivas, reglas
burocráticas, tecnología avanzada, recorte de personal, remuneración variable
basada en méritos, rotación de puestos, etc.
El diseño y la estructura de la organización, la centralización y la formalidad, los
conflictos entre el personal de producción y el de apoyo a la alta dirección, la
especialización, la ambigüedad de las funciones, las cultura organizacional
restrictiva, etc.
Los procesos organizacionales, como los controles, la comunicación descendente,
una escasa retroalimentación sobre el desempeño, procesos de decisión
centralizados, poca participación en las decisiones, sistemas punitivos de
evaluación, etc.
Las condiciones de trabajo, por ejemplo, una ambiente desagradable, con aire
contaminado, condiciones laborales peligrosas, iluminación precaria, etc.
Sobrecarga de trabajo y los límites de tiempo.
El conflicto y la ambigüedad de roles.
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3. Factores grupales, la influencia del grupo en el comportamiento de las personas
también es una posible fuente de estrés y se pueden clasificar en dos subconjuntos:
Falta de cohesión del grupo. El deseo de pertenencia y las prácticas gregarias
cumplen una función muy importante en el comportamiento de las personas.
Cuando el grupo rechaza a una persona debido a la forma en que están diseñadas
sus tareas o porque el supervisor prohíbe o limita sus relaciones, la falta de
cohesión puede producir mucho estrés.
Falta de apoyo social. El apoyo de uno o varios miembros de un grupo
cohesionado influye mucho en las personas, porque les permite compartir sus
problemas y alegrías y recibir colaboración o apoyo de los demás. La falta de apoyo
social es un factor de estrés.
4. Factores individuales. Las diferencias en rasgos de personalidad también pueden
producir estrés. Características como el autoritarismo, la rigidez, la emotividad, la
extraversión, la espontaneidad, la tolerancia a la incertidumbre, la ansiedad y la
necesidad de realización son factores determinantes de la tensión. Al igual que las
diferencias entre los valores y las prácticas éticas de la empresa, la ética y los valores
de los empleados, así como la frustración.
3.6.3. Síntomas
Cuando la tensión es muy elevada los trabajadores desarrollan diversos síntomas de estrés
que perjudican su desempeño laboral y salud e incluso amenazan su habilidad para
manejar el ambiente.
Los síntomas pueden ser:
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Una vez que conocemos las causas y los síntomas del estrés es conveniente considerar los
posibles costos organizacionales que pueden provocar la insatisfacción y el estrés.
Chiavenato (2009) menciona que Wagner y Hollenbeck identificaron los siguientes:
COSTO DESCRIPCIÓN
Asistencia
médica
El estrés tiene repercusiones en la salud de los trabajadores y en
algunas empresas estos costos corren por cuenta de la misma
organización.
Ausentismo y
rotación
Al provocar problemas de salud el estrés, impide a los trabajadores
realizar sus actividades y asistir a su empleo, lo cual afecta no sólo
al trabajador enfermo, sino a todos sus compañeros que tienen
relación con él por el trabajo, puede impedirse la realización del
trabajo o retrasar entregas, descontrol de sus compañeros, etc.
Cuando el estrés y la insatisfacción es muy fuerte puede provocar la
renuncia o el abandono del empleo y con ello aumentar la rotación
de personal de la empresa con los consiguientes costos por la
pérdida de elementos en los cuales la empresa ya ha invertido en su
capacitación e incluso una posible baja de la productividad del
personal que continua trabajando en la empresa.
Poco
compromiso
con la
organización
El compromiso es la medida en que las personas se identifican con
la empresa que las emplea, con la insatisfacción y el estrés éste se
puede ver mermado. Con el adelgazamiento de las empresas, la
reingeniería y los recortes de personal se disminuye la lealtad de las
personas hacia la organización.
Violencia en el
centro de
trabajo
El estrés y la insatisfacción pueden provocar violencia en el trabajo,
para lo cual las empresas buscan alternativas para mejorar el
ambiente laboral a través de la capacitación en temas como
delegación del poder, resolución de conflictos y refuerzo positivo. A
la vez que buscan mayor comunicación para conocer el sentir de los
empleados.
Bajo
rendimiento
Las consecuencias del estrés puede en un momento dado provocar
un bajo rendimiento de los empleados, la apatía por su trabajo o su
desinterés o simplemente su ausentismo disminuye el rendimiento y
el desempeño laboral, causando grandes costos y pérdidas para las
organizaciones.
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3.6.4. Relación entre estrés, desempeño y satisfacción en el trabajo
Los estudios mejor documentados sobre este tema es la relación de U invertida:
Robbins (1987) explica que:
Pero un exceso de estrés impone exigencias imposibles o restricciones exageradas, lo cual
da por resultado un desempeño menos satisfactorio. El patrón de U invertida también
describe la reacción al estrés con el tiempo, lo mismo que los cambios en su intensidad. Es
decir, incluso los grados moderados pueden tener una influencia negativa en el rendimiento
a largo plazo, conforme la intensidad constante del estrés empieza a hacer mella en el
sujeto y a agotar sus recursos de energía. El atleta puede servirse de los efectos positivos
del estrés para lograr un mejor rendimiento en todos los partidos dominicales durante el
otoño.
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El gerente de ventas hace lo mismo para dar una buena presentación en la reunión anual.
Pero pueden aminorar el desempeño los niveles moderados de estrés que se experimentan
constantemente en largos períodos, como se advierte en el personal de las salas de
urgencias en los grandes hospitales urbanos. Ello explica por qué ese personal se somete
a rotación y por qué es difícil encontrar a personas que hayan pasado la mayor parte de su
vida profesional en tal ambiente. En efecto, si lo hicieran se expondrían a „desgastar su
carrera profesional‟. La hipótesis de la U invertida es moderada al menos por dos
importantes factores de contingencia: el tipo de trabajo y la personalidad del individuo (pp.
393-394).
Tipo de trabajo
Los trabajos difieren tanto que un nivel de estrés afectará positivamente al rendimiento en
un trabajo y negativamente en otro. Los trabajos productores de mucha tensión son
aquellos donde el sujeto tiene poco control sobre su trabajo, están sujetos a terribles
presiones de tiempo, afrontan situaciones físicas peligrosas o implican graves
responsabilidades para los recursos financieros o humanos. Los gerentes caen dentro de
esta categoría, lo mismo que las secretarias, supervisores, meseros, inspectores y técnicos
clínicos de laboratorio. En cambio, entre los empleos donde el estrés es bajo se cuentan al
agricultor, la sirvienta, el que negocia acciones y los profesores universitarios.
En la práctica médica, al observar la incidencia de las enfermedades derivadas del estrés,
es evidente la asociación entre algunas profesiones en particular y el grado de estrés que
en forma genérica presentan grupos de trabajadores de determinado gremio u ocupación
con características laborales comunes, entre los que están:
Grado de
estrés
Profesiones
Trabajo
apresurado
Obreros en líneas de producción mecanizadas
Cirujanos
Artesanos
Peligro
constante
Policías, mineros, soldados, bomberos
Boxeadores y toreros
Alpinistas, buzos y paracaidistas
Riesgo vital Personal de aeronavegación civil y choferes urbanos y de
transporte foráneo
Confinamiento Trabajadores petroleros en plataformas marinas
Marinos
Vigilantes, guardias, custodios, celadores
Personal de centros nucleares o de investigación
Médicos y enfermeras
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Sin embargo, hacen falta estudios formales que permitan establecer con mayor precisión
las variables participantes y correlaciones correspondientes.
Personalidad
Cada día se dispone de más investigaciones que apoyan la hipótesis de que el efecto del
estrés sobre la conducta del empleado depende del tipo de su personalidad. El interés se
ha centrado en lo que se ha dado en llamar personalidad de tipo A y de tipo B.
“La personalidad de tipo A se caracteriza por una sensación constante de urgencias
temporal y por excesivo impulso competitivo. El individuo que la tiene está “en una lucha
agresiva, crónica e incesante por lograr cada vez más en menos tiempo; si es necesario,
lucha contra los esfuerzos contrarios de otras cosas o personas” (Robbins, 1987 p. 394).
En la cultura norteamericana, tales características gozan de aprecio y guardan una
correlación positiva con la ambición y con la obtención de bienes materiales. Los que tienen
la personalidad de tipo A:
1. Se mueven continuamente, caminan mucho y comen rápidamente.
2. Les impacienta la lentitud con que ocurren casi todos los acontecimientos.
3. Intentan pensar o hacer dos o más cosas al mismo tiempo.
4. No saben qué hacer con el tiempo libre.
5. Están obsesionados con los números, miden el éxito en función de lo que consiguen
de cada cosa.
Por el contrario, la personalidad de tipo B presenta rasgos muy diferentes. Estos individuos
“rara vez sienten el deseo de obtener un número tan creciente de cosas o de participar en
una serie interminable de eventos en un tiempo cada vez menor” (Robbins, 1987 p. 394).
Alta
responsabilidad
Rectores
Médicos
Políticos
Riesgo
económico
Gerentes
Contadores
Ejecutivos financieros
Agentes de bolsa de valores
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Los que tienen personalidad de tipo B:
1. Nunca experimentan la urgencia temporal con su impaciencia concomitante.
2. No sienten la necesidad de exhibir o hablar de sus logros a menos que así lo
requiera la situación.
3. Juegan por diversión y relajación, en vez de mostrar su superioridad a toda costa.
4. Pueden relajarse sin experimentar sentimientos de culpabilidad.
La evidencia liga estos dos tipos de la personalidad o diferentes conductas y resultados del
desempeño según los requerimientos del trabajo. La dicotomía tipo A-tipo B nos ofrece una
idea de la repercusión que las características de la personalidad tienen en la relación entre
estrés y desempeño. Cuando un gran dinamismo es el único determinante principal del
éxito en el trabajo, los individuos con la personalidad de tipo A obtendrán grandes logros.
En los trabajos donde se requiere originalidad, reflexión y mucho esmero, los que tienen
una personalidad de tipo B progresarán más.
Implicaciones para el desempeño y la satisfacción
“El modelo de las características del trabajo demuestra que, para los empleados con una
fuerte necesidad de crecimiento, los trabajos que ofrecen mucha variedad, identidad,
significación, autonomía y retroalimentación culminarán en un alto rendimiento y
satisfacción. El enriquecimiento del trabajo, los equipos de trabajo autónomos y los círculos
de calidad son tres opciones de rediseño que destacan en tales características.
“El ambiente físico del trabajo donde labora el sujeto puede entorpecer la productividad.
Una ambiente mal diseñado o incómodo contribuye a la fatiga y retarda la comunicación. Al
empleado fatigado le será difícil alcanzar altos niveles de desempeño. De modo análogo,
un área de trabajo que no esté bien diseñada puede reducir las interacciones de índole
formal e informal.
“El estrés puede ejercer una influencia positiva o negativa en el rendimiento. Su
repercusión en la satisfacción suele ser negativa exclusivamente. Los bajos niveles de
estrés intensifican la alerta y la capacidad de reaccionar. Ello se refleja en un ritmo más
intenso y rápido de trabajo. Pero cuando durante largo tiempo se conservan niveles
moderados de estrés o cuando éste es fuerte, lo más seguro es que se deteriore el
desempeño” (Robbins, 1987, p.396).
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Unidad 3. Comportamiento grupal
3.6.5. Técnicas para el manejo del estrés
Existen varios enfoques para enfrentar el estrés que implican actividades de colaboración
entre los empleados y la administración, incluyendo apoyo social (red de actividades,
interacciones y relaciones útiles que satisfacen necesidades importantes de los
empleados).
Hay 4 tipos de apoyos:
Instrumental (apoyo de tareas)
Informativo
De evaluación y
Emocional
El apoyo puede provenir de supervisores, colegas, amigos o familiares.
Existen tres opciones para controlar la tensión:
Prevenirla o controlarla
Escapar
Aprender a adaptarse a ella (manejar sus síntomas)
Con los que se busca reducir o eliminar los tensores. Algunos empleados escapan
buscando un nuevo empleo o un cambio de puesto, pensionándose o jubilándose.
También existen varios enfoques para enfrentar el estrés, que implican actividades de
colaboración entre los empleados y la administración e incluyen apoyo social (red de
actividades, interacciones y relaciones útiles que satisfacen necesidades importantes de los
empleados. Existen cuatro tipos de apoyos: instrumental (apoyo de tareas), informativo, de
evaluación y emocional. Este apoyo puede provenir de supervisores, colegas, amigos o
familiares), actividades de relajación (implica un pensamiento interno tranquilo y
concentrado para que el cuerpo descanse física y emocionalmente) y programas de
bienestar personal (incluyen centros de detección de enfermedades, educación para la
salud y acondicionamiento físico).
El método más eficaz para manejar el estrés es eliminar o modificar el factor estresante que
causa problemas. Existen sugerencias o alternativas a nivel individual y organizacional:
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Comportamiento organizacional
Unidad 3. Comportamiento grupal
Individuales:
Implementación de técnicas de
administración del tiempo
Descansar lo suficiente
apropiado
Practicar ejercicio físico Alimentarse de manera
saludable
Practicar la visualización Capacitación para relajarse
Aumento de la red social de
apoyo
Organizacionales:
Mejor selección de personal y
colocación en el trabajo
Más involucramiento del
empleado
Capacitación y entrenamiento de
habilidades
Meditación
Planteamiento realista de metas Biorrealimentación
Rediseño de trabajos Participación en la toma de
decisiones
Enriquecimiento del trabajo Oportunidad para hablar sobre
el trabajo
Rotación de puestos Asesoría al trabajador
Análisis de puestos
Mejor comunicación
organizacional
Asesoría al gerente
Establecimiento de programas
de bienestar corporativo
3.7. Cultura organizacional
“Cada sociedad o nación tiene una cultura que influye en el comportamiento de las
personas y las organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y
costumbres, códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se
transmiten de una generación a otra” (Chiavenato, 2009, p. 120).
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Unidad 3. Comportamiento grupal
Gracias a la educación y la socialización, las personas van interiorizando la cultura, que
está influenciada por factores económicos, políticos y legales.
Con el propósito de analizar las dimensiones culturales de 50 países, Hofstede realizó una
investigación con el fin de observar cómo influyen los valores básicos de cada país en el
comportamiento organizacional. Para ello, empleó cinco dimensiones:
La distancia del
poder
Se refiere a la actitud ante la autoridad. Relaciones jerárquicas entre
jefes y subordinados.
La aversión a la
incertidumbre
Se refiere al deseo de estabilidad. En los países donde es elevada
existen leyes estrictas y procedimientos que obligan a las personas a
respetarlas y a desarrollar un fuerte nacionalismo; en los negocios hay
reglas y procedimientos formales diseñados para proporcionar
seguridad y estabilidad en la carrera. Los gerentes suelen tomar
decisiones de poco riesgo y los trabajadores muestran poca iniciativa,
mientras que el empleo es estable y vitalicio. En los países con niveles
bajos el nacionalismo es menos pronunciado, las actividades de las
organizaciones están mucho menos estructuradas y son menos
formales; los gerentes corren más riesgos y existe una gran movilidad
en el trabajo.
El
individualismo
en comparación
con el
colectivismo
Se refiere al dominio de una de las dos tendencias en la sociedad. El
individualismo muestra la tendencia de las personas a concentrarse en
sí mismas y en sus familias y a pasar por alto las necesidades de la
sociedad. La democracia, la iniciativa individual, la competencia y la
adquisición son características de estos países; las relaciones de las
personas en las organizaciones no tienen que ver con las emociones
sino con el aspecto económico. En países donde predomina el
colectivismo, existe dependencia emocional y el sentido de pertenencia
a la organización así como creencia en las decisiones grupales. La
sociedad concede gran valor a la armonía, la toma de decisiones en
grupo, la admisión y ascenso está basada en el paternalismo mientras
las culturas individualistas hacen hincapié en el respeto personal, la
autonomía y la independencia así como a las competencias o
capacidades personales.
Masculinidad en
comparación
con feminidad
Se refiere al predominio de lo masculino (seguridad en uno mismo, el
materialismo y la falta de interés por los demás. El desempeño y la
independencia son prioritarios) sobre lo femenino (interés por los
demás, las relaciones y la calidad de vida. Conceden valor a la
igualdad de sexos y comparten el poder en aras de la calidad de vida
en el trabajo y la interdependencia) en una sociedad.
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Comportamiento organizacional
Unidad 3. Comportamiento grupal
Chiavenato (2009) explica que Trompenaar realizó otra investigación donde identificó cinco
dimensiones culturales:
Universalidad contra
particularidad
Los universalistas hacen hincapié en las reglas formales y
estrictas (trabajo duro, respeto a los contratos y apego de los
trabajadores a las reglas y reglamentos de la organización) y
se guían por ellas. Los particularistas se enfocan más en las
relaciones personales y en una mayor confianza entre las
personas.
Individualismo contra
colectivismo
El individualismo se concentra en las personas como
individuos (remuneración por desempeño personal, toma de
decisiones individual y esquemas tradicionales de trabajo), y
el colectivismo las ve como miembros de grupos sociales
(reparto de utilidades, solución grupal de problemas, toma de
decisiones en grupo y grupos autodirigidos).
Neutralidad contra
afectividad
Se refiere a la orientación emocional de las relaciones. En la
neutralidad el contacto físico se limita a amigos y familiares y
las emociones no se expresan abiertamente ni afecta el
trabajo. En la afectividad el contacto físico es más abierto y
libre, con fuerte expresividad y lenguaje corporal, las
emociones se expresan en forma natural y abierta.
Relaciones específicas
contra relaciones
difusas
En las relaciones específicas las personas son directas,
abiertas y extrovertidas; enfrentan las situaciones y separan
el trabajo de la vida privada, se mueven en un amplio
espacio público y un espacio privado pequeño que solo
comparten con algunos amigos y familiares. Las relaciones
difusas son indirectas, las personas son más cerradas e
introvertidas, evitan la confrontación abierta y mezclan la vida
privada con la laboral. Los espacios público y privado tienen
tamaño similar, las personas respetan los títulos de la
persona, su edad y sus conexiones.
Realización personal
contra atribución
Se refiere a la legitimación del poder y el estatus. En una
cultura caracterizada por la realización personal, los
individuos basan su estatus en sus propias competencias y
logros, así como en su desempeño de las funciones. En una
cultura de atribución el estatus se deriva de quién es la
persona, se basa en la edad, el sexo, la escolaridad o las
conexiones sociales, y merece respeto por su edad o su
antigüedad en la empresa.
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Comportamiento organizacional
Unidad 3. Comportamiento grupal
3.7.1 Concepto de cultura organizacional
Las organizaciones se caracterizan por tener culturas
corporativas específicas, las cuales son importantes
cuando las personas quieren formar parte de una
empresa, trabajar en ella, participar en sus
actividades y desarrollar una carrera.
La cultura organizacional no es algo palpable, los
aspectos visibles y superficiales de las
organizaciones que se derivan de su cultura casi
siempre son elementos físicos y concretos como el
tipo de edificio, los colores utilizados, los espacios, la
disposición de las oficinas y los escritorios, los
métodos y procedimientos de trabajo, las tecnologías
utilizadas, los títulos y las descripciones de los
puestos y las políticas de administración de personal.
Los aspectos invisibles y profundos son las manifestaciones psicológicas y sociológicas
como pautas de influencia y de poder, percepciones y actitudes de las personas,
sentimientos y normas grupales, valores y expectativas, normas de interacciones formales,
relaciones afectivas.
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Unidad 3. Comportamiento grupal
3.7.2. Características y funciones de la cultura
La cultura organizacional es una compleja mezcla de supuestos, creencias,
comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en conjunto, reflejan el
modo particular de funcionar de la organización. Tiene seis características:
Regularidad de los
comportamientos
observados
Las interacciones entre los miembros se caracterizan por el
lenguaje común, terminología propia y rituales relativos a las
conductas y diferencias.
Normas Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y
lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.
Valores dominantes Son los principios que defiende la organización y que espera que
sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo
ausentismo y elevada eficiencias.
Filosofía Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben
recibir los empleados o los clientes.
Reglas Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de
la organización. Los nuevos miembros deben aprenderlas para
ser aceptados en el grupo.
Clima organizacional La sensación que transmite el local, la forma en que interactúan
las personas, el trato a los clientes y proveedores, etc.
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Estas características varían de una empresa a otra dependiendo del tipo de organización
de la cual se trate.
Las funciones de la cultura organizacional son:
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Unidad 3. Comportamiento grupal
3.7.3. Tipos de culturas
Chiavenato (2009,) menciona que Likert definió cuatro perfiles organizacionales, basados
en las variables del proceso de decisión, el sistema de comunicaciones, las relaciones
interpersonales y el sistema de recompensas y sanciones.
Proceso de
decisión
Sistema de
comunicaciones
Relaciones
interpersonales
Sistema de
recompensas y
sanciones
Sistema 1.
Autoritario coercitivo
Un sistema
administrativo
autocrático, fuerte,
coercitivo y muy
arbitrario que
controla en forma
muy rígida todo lo
que ocurre dentro
de la organización.
Es el más duro y
cerrado. Se da en
industrias con
procesos
productivos intensos
y tecnología
rudimentaria como
la construcción o la
producción masiva.
Totalmente
centralizado
en la cúpula
de la
organización
o alta
gerencia.
Precario y
vertical, se
transmiten
órdenes de
arriba hacia
abajo. No se
pide a las
personas que
generen
información.
Se consideran
perjudiciales para
el trabajo. No hay
organización
informal. Los
puestos están
diseñados de
manera que
aíslan a las
personas y evitan
que se relacionen
entre sí.
Hace hincapié
en las
sanciones y las
medidas
disciplinarias,
lo que genera
un ambiente
de temor y
desconfianza.
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Sistema 2.
Autoritario
benevolente
Es una versión
atenuada del
sistema 1. Es más
condescendiente y
menos rígido que el
anterior. Se da en
empresas
industriales que
utilizan tecnología
más moderna y
mano de obra
especializada.
Centralizado
en la cúpula,
aunque
permite
cierta
delegación
en
decisiones
de poca
importancia y
de carácter
rutinario y
repetitivo,
aunque
siempre
requieren
autorización.
Relativamente
precario.
Comunicaciones
verticales y
descendentes,
aunque la cúpula
también puede
recibir
comunicaciones
que provengan
de la base.
Tolera que las
personas se
relacionen en un
clima de relava
condescendencia.
Hay poca
interacción
humana, y una
organización
informal
incipiente.
Hace hincapié
en las
sanciones y las
medidas
disciplinarias,
pero con
menos
arbitrariedad.
Se ofrecen
algunas
recompensas
materiales y
salariales.
Sistema 3.
Consultivo
Se inclina hacia el
lado participativo.
Se aleja de la
arbitrariedad
organizacional. Se
da en empresas de
servicios, como
bancos e
instituciones
financieras, y en
ciertas áreas
administrativas de
empresas
industriales más
avanzadas.
Tipo
consultivo y
participativo.
Toma en
cuenta la
opinión de
las personas
para definir
las políticas
y directrices
de la
organización.
Ciertas
decisiones
específicas
son
delegadas
para luego
someterlas a
aprobación.
Verticales
(descendentes y
ascendentes) y
Horizontales
(entre iguales).
Sistemas
internos de
comunicación y
facilitan el flujo
de información.
Existe un alto
grado de
confianza en las
personas aunque
no total, ni
definitivo. Se
crean condiciones
relativamente
favorables para
una organización
informal sólida y
positiva.
Hace hincapié
en las
recompensas
materiales y
simbólicas,
aun cuando
impone
sanciones y
castigos
eventualmente.
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Unidad 3. Comportamiento grupal
Sistema 4.
Participativo
Es un sistema
democrático y
abierto. Se da en
agencias de
publicidad,
despachos de
consultoría y en
negocios que
utilizan tecnología
moderna y tienen
personal altamente
especializado y
capacitado.
Totalmente
delegado a
la base. La
directiva sólo
toma
decisiones
en
situaciones
de
emergencia,
pero se
sujeta a la
ratificación
explícita de
los grupos
involucrados.
Los datos fluyen
en todas
direcciones y la
organización
invierte en
sistemas de
información porque
son básicos para
su flexibilidad y
eficiencia.
El trabajo se
realiza en
equipos y en
grupos
espontáneos
para incentivas
las relaciones y
la confianza
mutua entre
personas.
Hace hincapié
en las
recompensas,
sobre todo,
simbólicas y
sociales, pero
sin omitir las
salariales y
materiales.
Rara vez
existen
sanciones y
los equipos
involucrados
son los que
deciden
imponerlas.
Likert concluyó que los sistemas 1 y 2 utilizan la forma individual de administración, es decir
el modelo de interacción de persona a persona con vinculación entre superior y
subordinado.
Los sistemas 3 y 4 emplean el modelo de organización grupal, aunque en el 4, la
organización grupal se superpone, es decir cada grupo de trabajo está vinculado con el
resto de la empresa a través de personas que pertenecen a más de un grupo (eslabones
de la vinculación superpuesta). El sistema 4 también aplica principios de las relaciones de
apoyo. La administración fija las metas de alto desempeño para sí misma y todos los
asociados y ofrece los medios adecuados para alcanzarlas. Al lograr las metas de
eficiencia y productividad también se satisfacen los objetivos individuales de los asociados.
Likert evaluó también el comportamiento humano. Chiavenato (2009) expresa siguiendo a
este autor “Existen variables causales, como el estilo de administración, las estrategias, la
estructura organizacional y la tecnología utilizada, que producen estímulos que influye en
las personas. Los elementos del comportamiento, como las competencias individuales, las
actitudes, la lealtad, las comunicaciones, la interacción y la toma de decisiones, son las
variables implicadas. Así, las variables causales provocan estímulos que actúan en las
personas (variables implicadas) y provocan respuesta que son las variables de resultados.
Las variables implicadas dependen en gran medida de las causales y tiene una marcada
influencia en las variables del resultado final.
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Unidad 3. Comportamiento grupal
El error común de calcular la eficiencia de la organización sólo en términos de productividad
o de producción física no toma en cuenta las variables implicadas” (p. 129).
Culturas conservadoras y culturas adaptables
Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan ideas, valores,
costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo, a pesar de los cambios y
transformaciones del entorno. Las distingue su rigidez y conservadurismo. En cambio otras,
son flexibles tienen una cultura adaptable que revisan constantemente. Sin embargo, los
cambios constantes pueden llevarlas a perder sus características que las distinguen como
instituciones sociales. Son organizaciones con culturas adaptables, que se caracterizan por
su maleabilidad y flexibilidad.
“El cambio y la adaptación garantizan la actualización y la modernización; mientras que la
estabilidad preserva la identidad de la organización. Una organización sobrevive y crece en
la medida en que pueda combinar la estabilidad con la adaptación y el cambio”
(Chiavenato, 2009, p. 129).
Culturas tradicionales y culturas participativas
Las empresas que asumen culturas tradicionales y conservadoras se asemejan al modelo
burocrático, ya que tienen un estilo tradicional y autocrático. Mientras que las empresas con
culturas flexibles y adaptables se caracterizan por aspectos del modelo adhocrático de
estilo participativo, que se basa en la innovación, pero carece de sistema productivo. Estos
dos estilos reflejan aspectos típicos de las organizaciones.
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Unidad 3. Comportamiento grupal
Características:
Cultura tradicional Cultura participativa
Autocrática e impositiva Participativa y liberal
Centralizada Descentralizada
Muchos niveles jerárquicos de mando Pocos niveles jerárquicos
Poca amplitud de mando Gran amplitud de mando
Formal Informal
Conservadurismo y mantenimiento del
statu quo
Creatividad e innovación
Cambios lentos y progresivos Cambios rápidos y radicales
Horizonte de planeación a largo plazo Horizonte a corto plazo
Enfoque en las ganancias a corto plazo Enfoque en las ganancias a largo plazo
Enfoque en el control de los gastos Enfoque en la calidad y el servicio
Recompensas basadas en la antigüedad Recompensas basadas en el desempeño
3.8. Responsabilidad social en las organizaciones
Inicialmente las organizaciones sólo veían asuntos internos. Posteriormente, empezaron a
mirar hacia su entorno exterior. Actualmente la atención que las organizaciones prestan a la
responsabilidad social va en aumento y cada vez será mayor.
Es un compromiso administrativo que aceptan los directivos para actuar en bien de la
sociedad y de la organización simultáneamente. Una organización que asume su
responsabilidad social es aquella que cumple las siguientes obligaciones:
Incluye objetivos sociales en sus procesos de planeación.
Aplica en sus programas sociales normas comparables a las de otras
organizaciones.
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Comportamiento organizacional
Unidad 3. Comportamiento grupal
Presenta informes a los miembros de la organización y a sus grupos de interés
sobre los avances de su responsabilidad social.
Experimenta con distintos enfoques para medir su desempeño social.
Trata de medir los costos de los programas sociales y el rendimiento de las
inversiones en programas sociales.
Davis presenta un modelo de responsabilidad social corporativa basado en cinco supuestos
para aclarar por qué y de qué manera las organizaciones deben asumir la obligación de
realizar acciones que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad y de la organización:
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Unidad 3. Comportamiento grupal
3.8.1. Enfoques sobre la responsabilidad social
La existencia de las organizaciones producen alguna
repercusión en el medio ambiente en el que se desarrollan,
que puede ser positiva si las actividades y decisiones de la
empresa benefician al entorno o negativas si causa problemas
o perjuicios al ambiente.
Este creciente interés de las empresas por la responsabilidad social es el resultado de los
movimientos ecologistas y de defensa del consumidor, que se enfocan en la relación entre
las organizaciones y la sociedad. Así han surgido dos posiciones antagónicas, de las
cuales una favorece a la responsabilidad social.
1. Posición contraria a la responsabilidad social de las organizaciones. Es el
modelo de los accionistas, cuya única preocupación es el incremento de las
ganancias para satisfacer a los propietarios y accionistas de la empresa. “En opinión
de los partidarios de esta posición, la empresa sólo debe tratar de aumentar al
máximo posible sus ganancias y sujetarse a las reglas de la sociedad. La
organización lucrativa beneficia a la sociedad cuando crea empleos, paga salarios
justos que mejoran la vida de los trabajadores y mejora las condiciones de trabajo,
además de que contribuye al bienestar público porque paga impuestos y ofrece
productos y servicios a los clientes. La organización que concentra sus recursos en
sus propias actividades y no en acciones sociales utiliza sus activos con más
eficiencia y eficacia y aumenta su competitividad” (Chiavenato, 2009, p. 49).
2. Posición a favor de la responsabilidad social de las organizaciones. El modelo
de los grupos de interés subraya que la mayor responsabilidad de la organización
es garantizar la supervivencia a largo plazo satisfaciendo los intereses de los
múltiples grupos de interés. Es decir, no busca sólo el maximizar ganancias y
beneficiar únicamente a los propietarios y accionistas. “En opinión de los defensores
de esta posición, la organización debe estar atenta a los problemas de la comunidad
y hacer un esfuerzo de responsabilidad social. Ser socialmente responsable tiene
un costo, pero es legítimo que las organizaciones lo trasladen a los consumidores
en forma de aumentos de precios” (Chiavenato, 2009, p. 50).
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Unidad 3. Comportamiento grupal
Asimismo, considera que las empresas deben contribuir a resolver problemas
sociales aunque no tengan relación con los mismos con el fin de obtener un bien
común.
3.8.2. Grados de implicación de las organizaciones en la responsabilidad social
De este segundo enfoque que señala que las organizaciones deben involucrarse en
actividades y obras sociales, se identifican tres grados de participación:
1. El enfoque de la obligación social y legal: Señala que el objetivo principal de las
organizaciones es la obtención de ganancias para beneficio de los accionistas, por
lo que su participación con la sociedad se limita a lo que señala la ley sin realizar
esfuerzo adicional alguno.
2. El enfoque de la responsabilidad social: Expresa que además de la obtención de
ganancias, las empresas tienen ciertas responsabilidades sociales. Las decisiones
empresariales incluyen el beneficio social, por lo que canalizan recursos de la
organización se destinan a proyectos de bienestar social, sin que se produzca daño
económico para la organización. Así como se busca obtener ganancias también
emprender programas de acción y participación social. Proyectan una imagen
políticamente correcta, en general su adaptación es reactiva, porque actúan para
proponer soluciones a problemas que ya existen.
3. Enfoque de la sensibilidad social: Las organizaciones no sólo tienen metas
económicas y sociales, sino también prevén los problemas de la comunidad y
actúan para evitarlos, tiene una actitud proactiva utilizando el poder que les ha sido
otorgado para mejorar la sociedad y utilizando sus recursos en perjuicio de la
maximización de ganancias. Las organizaciones con sensibilidad social procuran
participar en la comunidad y alientan a sus miembros a hacer lo mismo mediante
campañas de concientización social, sobre todo, en situaciones de emergencia.
Cada organización establece su filosofía de responsabilidad social y la forma de reaccionar
a las necesidades sociales, en forma reactiva o proactiva. La responsabilidad social avanza
en dirección a la protección activa y la promoción humana, de acuerdo con un sistema
definido y explícito de valores éticos.
“Así, algunos de los nuevos atributos que deben tener las empresas son las relaciones
transparentes con la sociedad, la responsabilidad frente a generaciones futuras, la
autorregulación de la conducta, la comprensión de las dimensiones sociales de los actos
económicos (producción, generación de la renta, consumo y acumulación), la selección de
agentes y de grupos de interés que integran las cadenas productivas y la administración de
los efectos internos y externos de sus actividades” (Chiavenato, 2009, p. 52).
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Comportamiento organizacional
Unidad 3. Comportamiento grupal
Actividad 3. Participación social
1. Ahora ingresa al foro Participación social y responde las siguientes preguntas:
¿Qué beneficios obtienen las empresas de participación social? ¿Existe la
participación social de las empresas en México? Argumenta.
2. Investiga en la web un video o presentación de una empresa de participación social de origen nacional. Proporciona a través del foro la liga para compartir con tus compañeros(as). Argumenta tu elección.
2. Realiza comentarios a cuando menos a dos de tus compañeros(as) para enriquecer
su aprendizaje acerca de las características de la participación social de la empresa
que eligieron.
3. Consulta la Rúbrica general de participación en foros, para que conozcas como
será evaluada tu intervención.
Da clic en el ícono para descargar la rúbrica general de participación en foros.
El docente en línea retroalimentará tu aportación para fortalecer tu aprendizaje.
Recuerda que todas las actividades son consideradas en tú promedio final.
Para ingresar al foro: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento. Se
enlistarán las actividades de la unidad, da clic en Actividad 3. Foro. Participación social.
Actividad integradora. Maratón
Participa en una carrera contra la ignorancia, responde a las preguntas acerca del
Comportamiento organizacional.
1. Se define como dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se
reúnen para lograr objetivos particulares.
a) Equipo
b) Equipo de alto desempeño
c) Grupo
d) Conjunto
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Comportamiento organizacional
Unidad 3. Comportamiento grupal
2. Las etapas de formación de un grupo son
a) liderazgo formal, función, normas, estatus,
tamaño.
b) Formación, tormenta normalización,
desempeño, interrupción.
c) Mando, tarea, temporal, primario, de interés.
d) Inicio, crecimiento, desarrollo, decencia,
renovación
3. Son conjuntos de trabajo que crea la organización de tareas específicas
a) Grupos virtuales
b) Grupos informales
c) Grupos formales
d) Grupos funcionales cruzados
4. Son aquellos grupos de naturaleza social que surgen de forma espontánea como
resultado de las relaciones entre personas.
a) Grupos virtuales
b) Grupos informales
c) Grupos formales
d) Grupos funcionales cruzados
5. Proceso de influir a apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo para alcanzar
ciertos objetivos.
a) Liderazgo
b)Poder
c) Política
d) Conflicto
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Comportamiento organizacional
Unidad 3. Comportamiento grupal
6. Selecciona la opción que contiene la clasificación correcta de las siguientes oraciones,
considerando si la característica pertenece al grupo de trabajo (con una G) o describe al
equipo de trabajo (con un E):
1. Tiene un solo líder muy fuerte.
2. Tiene una responsabilidad individualizada
3. Tiene funciones de liderazgo que son compartidas.
4. El propósito del grupo es el mismo que el de la organización
5. Tiene responsabilidad individual y colectiva
6. Tiene un propósito específico
7. Crea productos colectivos
8. Genera productos individualizados
9. Fomenta reuniones abiertas y constantes dirigidas a la resolución de problemas.
10. Promueve reuniones eficientes
11. Mide la eficacia con indicadores indirectos
12. Mide de manera directa, por medio de la evaluación de los productos del trabajo
colectivo.
13. Discute, decide y hace trabajo.
14. Discute, decide y delega.
a) 1G, 2G, 3G, 4G, 5E, 6E, 7E, 8G, 9E, 10G, 11G, 12E, 13E, 14G.
b) 1G, 2E, 3G, 4E, 5G, 6E, 7G, 8E, 9G, 10E, 11G, 12E, 13G, 14E.
c) 1G, 2G, 3E, 4E, 5G, 6G, 7E, 8E, 9G, 10G, 11E, 12E, 13G, 14G.
d) 1E, 2E, 3G, 4E, 5G, 6G, 7G, 8E, 9G, 10E, 11E, 12G, 13G, 14E.
Autoevaluación
Realiza la siguiente actividad
1. Revisa todas las preguntas y respuestas que se te presentan.
2. Selecciona la opción que consideres es correcta.
3. Al finalizar, da clic en el botón "verificar respuestas" para conocer tu
retroalimentación.
Para realizar la Autoevaluación: En la ruta (parte superior izquierda del aula) da clic en
Comportamiento. Se enlistarán las actividades de la unidad, da clic en la
Autoevaluación
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Unidad 3. Comportamiento grupal
Evidencia de aprendizaje. Comportamiento grupal
1. Descarga en el aula virtual el documento Caso Unidad 3.Comportamiento grupal
y responde las preguntas.
2. Elabora un mapa conceptual con los conceptos más significativos que estudiaste
en esta unidad.
3. Investiga en la web un caso de éxito donde se observe que la empresa u
organización toma en cuenta el comportamiento grupal. Argumenta.
4. Consulta la Rúbrica y Escala de evaluación, para que conozcas como será
evaluada tu aportación.
Da clic en el ícono para descargar la escala de evaluación.
Da clic en el ícono para descargar la rúbrica de evaluación.
5. Guarda tú trabajo como CO_U3_EV_XXYZ,en formato Word 97-2003, y
retroalimente. Sustituye las XX por las dos primeras letras de tú primer nombre, la
Y por la inicial de tú apellido paterno y la Z por la inicial de tú apellido materno.
6. Consulta en el aula virtual la escala de evaluación para esta evidencia de
aprendizaje.
Para ingresar al Portafolio de evidencias: En la ruta (parte superior izquierda del aula)
da clic en Comportamiento. Se enlistarán las actividades de la unidad, da clic
en Evidencia de aprendizaje. Comportamiento grupal.
Cierre de la unidad
Haz concluido la tercera unidad, en la cual:
Revisaste los elementos de grupos y equipos de trabajo, por lo que ahora puedes
diferenciarlos.
Analizaste los componentes que intervienen en el comportamiento grupal de las
empresas como el liderazgo, poder, política, la comunicación, el conflicto y la
negociación, el estrés y la cultura organizacional.
Revisaste la importancia de la responsabilidad social en las organizaciones.
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Comportamiento organizacional
Unidad 3. Comportamiento grupal
Fuentes de consulta
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158-200, 276-322, 352-378). México: Mc Graw Hill.
Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 282-
409, 448-515, 548-581). México: Pearson-Prentice Hall.
Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 169-331, 437-
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Dubrin, A. (2008) Relaciones Humanas (9a. ed., pp. 38-146, 281-306). México:
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Jones, G. (2008). Teoría Organizacional (5a. ed., pp. 393-418). México: Pearson-
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Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (11a. ed., pp. 595-636).
México: Pearson-Prentice Hall.
Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de
Ventajas Competitivas (pp. 107-170, 229-245). Lambayeque, Perú: Escuela de
Economía de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo.
López, M. (2009). Asignatura Comportamiento Organizacional. (Recopilación de
apuntes). Campeche, México: Instituto Tecnológico Superior de Calkiní en el
Estado de Campeche.