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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA
GESTIÓN DE LA COMPETITIVIDAD
TEMA
MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE
DEL DEPARTAMENTO DE REDES DE TV. CABLE S.A.
AUTOR
AVECILLAS PACHECO LUIS ALBERTO
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. SAMANIEGO MORA CARLOS ALFREDO
2002 – 2003
GUAYAQUIL – ECUADOR
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta
Tesis corresponden exclusivamente al autor”
_________________________
Avecillas Pacheco Luis Alberto
C.I. 0913694774
DEDICATORIA
Este trabajo se lo dedico con mucho cariño a mis queridos padres
Rebeca y Luis.
El autor.
RESUMEN DE LA TESIS
Tema: Mejoramiento de la eficiencia en la atención al cliente del
Departamento de redes de TV. CABLE S.A.
Autor: Luis Alberto Avecillas Pacheco
El ritmo de vida actual y el constante cambio en las preferencias del habitante del siglo XXI ha originado que la Industria del Entretenimiento evolucione y Tv. Cable por ser un player de la misma no es la excepción, siempre en la búsqueda de satisfacer las necesidades de sus clientes, por ende el objetivo de esta tesis es optimizar los recursos propios de la empresa en bien del cliente tanto interno como externo. Mediante la aplicación de la cadena de valor y del diagrama de las 5 fuerzas, donde se analizan: sus fortalezas y debilidades en la primera, y sus amenazas y oportunidades en el siguiente, se ha detectado que el principal problema se encuentra en el eslabón que corresponde a la distribución, específicamente en el tendido de la red. Con estos antecedentes, se ha planteado alternativas de solución que cumplen con los objetivos propuestos en lo relacionado a la satisfacción del cliente y el beneficio económico para la empresa. Si se considera el atractivo del negocio y el posicionamiento competitivo de Tv. Cable, se concluye que esta posición debe ser mantenida y consolidada tomando en consideración la nueva tecnología, los nuevos productos y el cambio fácil de las preferencias y exigencias de los clientes. _______________________ Luis Alberto Avecillas Pacheco C.I. 0913694774 Autor de la Tesis
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1. Introducción
1.2. Misión
1.3. Visión
1.4. Filosofía
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General
1.5.2. Objetivos Específicos
1.6. Localización
1.7. Estructura Organizacional
1.8. Tipos de Servicios que brinda
1.8.1. Aerocable
1.8.2. Cable
1.9. Mercado que atiende
1.10. Participación de mercado
1
1
2
2
2
2
2
3
3
4
4
4
5
5
CAPÍTULO II
CADENA DE VALOR
2.1. Introducción
2.2. Actividades primarias
2.3. Actividades de apoyo
2.4. Cadena de valor de Tv. Cable
2.4.1. Adquirir y desarrollar contenidos
7
8
8
8
9
2.4.2. Almacenamiento
2.4.3. Programación
2.4.4. Mercadotecnia y Ventas
2.4.5. Distribución
2.4.5.1. Tendido de la red
2.4.6. Servicio Post-Venta
2.4.6.1. Centro de atención telefónica
2.5. Análisis Interno
2.5.1. Fortalezas
2.5.2. Debilidades
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11
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13
14
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17
19
19
19
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE TV. CABLE
3.1. Las 5 fuerzas
3.2. Poder del comprador
3.3. Poder del proveedor
3.4. Productos sustitutos
3.5. Competidores potenciales
3.6. Rivalidad entre los competidores
3.7. Análisis Externo
3.7.1. Oportunidades
3.7.2. Amenazas
20
21
21
22
22
22
23
23
23
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS EN TV. CABLE
4.1. Identificación de los problemas
4.1.1. Problema # 1
4.1.2. Problema # 2
4.2. Valoración de los problemas
24
25
25
25
4.3. Estrategia Competitiva
4.4. Diagnóstico
31
33
CAPÍTULO V
SOLUCIÓN AL PROBLEMA PLANTEADO
5.1. Alternativas de solución al problema # 1
5.1.1. Alternativa A
5.1.2. Alternativa B
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36
39
CAPÍTULO VI
CUANTIFICACIÓN ECONÓMICA
6.1. Análisis de la Inversión
6.2. Análisis del Costo y del Ahorro
6.2.1. Alternativa A
6.2.2. Alternativa B
6.3. Análisis del Ahorro vs. Inversión
6.4. Impacto colateral
42
43
43
44
45
46
CAPÍTULO VII
IMPLEMENTACIÓN DE LAS SOLUCIONES
7.1. Introducción
7.2. Programación
7.3. Control
7.3.1. Jefe Técnico
7.3.2. Supervisor Técnico
7.3.3. Técnicos de redes
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47
49
49
49
49
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1. Conclusiones
8.2. Recomendaciones
8.3. Posicionamiento Estratégico a futuro
8.3.1. Diferenciación Horizontal
8.3.2. Diferenciación Vertical
8.3.3. Diferenciación por Customer Care
8.3.4. Publicidad e Imagen
8.3.5. Tying
8.3.6. Fidelización
50
50
51
52
52
52
52
52
53
Anexos
Bibliografía
54
79
CAPÍTULO I
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1. INTRODUCCIÓN
TV. CABLE fue fundada en el año de 1986, fecha en la que inicio la
construcción e instalación de su sistema de cable y aerocable, llegando con sus
redes de distribución a varios sectores de las principales ciudades del país (ver
anexos 1 y 2).
En septiembre de 1987 TV. CABLE abre sus puertas al público para entregar
lo último en tecnología y lo más actualizado en televisión mundial a sus
suscriptores.
La programación ofrecida satisface todos los gustos de un hogar porque hay
variedad en su contenido que abarca lo cultural, familiar, infantil, deportes,
noticias, películas, música y mucho más.
Su crecimiento masivo la ha convertido en la compañía líder a nivel nacional
en su género, permitiendo que sea una empresa moderna y orientada a
maximizar la calidad de su servicio en beneficio de sus clientes.
1.2. MISIÓN
Trabajar para ser la mejor alternativa de entretenimiento, educación y
actualización de datos a través de los servicios ofrecidos que satisfagan
las justas demandas de los clientes.
Presentación de la Empresa 2
1.3. VISIÓN
Mejorar la calidad de vida de los ecuatorianos, brindándoles
programas de entretenimiento, cultura e información a través de redes
digitales de acceso urbano con capacidad de intercambio de información,
de alta confiabilidad y seguridad; y proporcionándoles sofisticada
tecnología que permita el óptimo desarrollo de las actividades.
1.4. FILOSOFÍA
La empresa TV. CABLE esta convencida:
� En que la inversión privada contribuye al desarrollo del Ecuador.
� En la iniciativa privada como fuente de bienestar y progreso de la vida
económica nacional.
� En la conjunción de esfuerzos para alcanzar el bien común,
superando los intereses particulares.
� En el desarrollo y capacidad de su gente.
El éxito de la actividad del mundo actual se basa en una comunicación
eficiente, por ello la demanda está en constante crecimiento.
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. Objetivo general
Ser la mejor opción de entretenimiento a través de la televisión.
1.5.2. Objetivos específicos
� Lograr la excelencia en la calidad de los servicios que ofrece a sus
clientes.
Presentación de la Empresa 3
� Expandir el servicio de televisión por cable, a todos los estratos
sociales de las principales ciudades del Ecuador.
� Desarrollar proyectos a corto plazo, en el área de telecomunicaciones,
tales como: Telefonía mediante cable, acceso a Internet por cable,
transmisión de datos, entre otros.
1.6. LOCALIZACIÓN
TV. CABLE tiene instalaciones propias en 12 ciudades del territorio
ecuatoriano (ver anexo 1).
En la ciudad de Guayaquil, provincia del Guayas tiene oficinas de
recepción de llamadas para servicio al cliente tanto al norte como al sur,
pero donde se encuentra ubicada el Área técnica y sus diferentes
Departamentos es en el norte de la ciudad, específicamente en la Avenida
Juan Tanca Marengo Km. 21/2 (ver anexo 3) frente a IIASA (Concesionaria
de maquinaria Caterpillar).
1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El artículo 32 del Reglamento interno de trabajo de TV. CABLE indica:
La autoridad será ejercida dentro de la Compañía po r el Presidente y el Gerente General a quienes corresponde la representación jurídica y administrativa total de la misma, en sus aspectos d e organización, presupuestación, designación y separación del personal de empleados, supervisión de los movimientos económicos, contables, técnicos, de labor, entre otros (Pág. 4).
Por lo anterior se deduce que la estructura organizacional de TV.
CABLE es una Departamentalización por función empresarial, ya que está
basada en la agrupación de actividades de acuerdo con las funciones que
desarrolla la empresa y al riguroso control desde la cima (ver anexos 4, 5,
6, 7 y 8).
Presentación de la Empresa 4
1.8. TIPOS DE SERVICIO QUE BRINDA
TV. CABLE ofrece a sus clientes la mejor programación de la
televisión mundial cubriendo las preferencias y gustos de cada uno de
ellos, así como también de cada miembro de su familia (ver anexo 9).
Por la misma razón tiene dos opciones para que sus suscriptores
reciban dicha programación dependiendo de la zona donde residen, la
una es la de cable y la otra es la de aerocable (ver anexo 10).
1.8.1. Aerocable
Como su nombre lo indica es la transmisión y recepción aérea de la
señal de audio y video que se genera en el Head End y que llega a los
suscriptores mediante antenas de Ultra Alta Frecuencia (UHF) y de
Microondas (MW) dependiendo del plan contratado, siempre y cuando
haya línea de vista, ya sea hacia Cerro Azul que es señal UHF o hacia el
edificio El Forum que es señal MW (ver anexo 11).
En esta opción existen varios planes (paquetes de canales) de
diferente precio que pueden ser accesibles a todos y cada uno de los
potenciales suscriptores, además que los que ya son clientes de este
servicio pueden solicitar el plan que mejor se amolde a su economía (ver
anexo 12).
1.8.2. Cable
Como ya se indicó, la señal de audio y video se genera en el Head
End, luego se utiliza transmisores ópticos para enviarla mediante fibra
óptica hasta los Nodos que son los amplificadores que convierten la señal
de luz en radiofrecuencia (RF), después de este proceso la señal viaja por
cable coaxial hasta los distribuidores (TAP) que es donde se conecta el
Presentación de la Empresa 5
cable RG-6 que va al decodificador para que el suscriptor pueda ver la
programación internacional (ver anexo 13).
Así como en Aerocable, en esta opción también hay varios planes
(paquetes de canales) de diferente precio a los que pueden acceder las
personas que se interesen por el servicio (ver anexo 14).
Debido a que la red de cable HFC (Híbrido Fibra Coaxial) abarca casi
toda la ciudad de Guayaquil y parte de la vía a Samborondón, se ha
dividido la zona cableada en cinco grandes sectores que son: El Norte
(ver anexo 15), Los Ceibos (ver anexo 16), Puerto Azul (ver anexo 16), El
Centro (abarca desde la calle Julián Coronel hasta la calle El Oro y desde
la avenida Malecón Simón Bolívar hasta la avenida Tungurahua) y El Sur
(ver anexos 17).
1.9. MERCADO QUE ATIENDE
TV. CABLE es una empresa que brinda su servicio de televisión
pagada a suscriptores de doce ciudades del Ecuador (ver anexo 1). En
Guayaquil su red de cable se extiende aproximadamente sobre el 50% de
la superficie total de la ciudad y el otro 50% lo cubre con señal aérea.
Con todo lo expuesto se puede afirmar que TV. CABLE atiende con
sus planes de programación, considerando el estatus social, a tres
segmentos del mercado que son: la clase alta, media y baja, en un 30%
aproximadamente del total de habitantes de la ciudad (ver anexo 18).
1.10. PARTICIPACIÓN DE MERCADO
El 85% de la participación en el mercado le pertenece a TV. CABLE y
el 15% a la competencia, UNIVISA (empresa de aerocable) y DIRECTV
(empresa satelital).
Presentación de la Empresa 5
Los porcentajes antes mencionados, son para el total de suscriptores
de televisión pagada en la ciudad de Guayaquil (considerando la vía a
Samborondón), este porcentaje se detalla en el siguiente diagrama de
pastel:
TV CABLE85%
UNIVISA11%
DIRECTV4%
Fig. 1.10. PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN GUAYAQUIL
Fuente: Archivo Dpto. Ventas
Presentación de la Empresa 5
CAPÍTULO II
CADENA DE VALOR
2.1. INTRODUCCIÓN
La Cadena de Valor esta compuesta por el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa y proporciona una forma efectiva de determinar los factores controlables para lograr la superioridad competitiva. Así mismo permite identificar las competencias de una empresa que la diferencian del resto y la hacen única en algún aspecto, estas actividades están representadas en la siguiente figura:
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
LOG
ÍST
ICA
IN
TER
NA
OPE
RACI
ON
ES
LOG
ÍST
ICA
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ACTIVIDADES PRIMARIAS
Presentación de la Empresa 5
Cadena de Valor 8
El análisis de la Cadena de Valor permite identificar los factores críticos de éxito que son fundamentales para competir y comprender la forma de desarrollar las competencias únicas que proporcionan la base de un sólido
liderazgo en la industria.
2.2. ACTIVIDADES PRIMARIAS
Son aquellas que están relacionadas directamente con la ejecución del
core (áreas más importantes) del negocio: movimiento físico de materias primas y productos terminados, producción de bienes y servicios,
comercialización, mercadotecnia y servicios de post-venta o atención al cliente.
Las actividades primarias están directamente comprometidas en la
creación de valor para el cliente y varían dependiendo del tipo de empresa, ya sea de elaboración de productos o servicios, que se este analizando.
2.3. ACTIVIDADES DE APOYO
Son aquellas que proporcionan soporte no sólo a las actividades primarias sino entre sí, están compuestas por la estructura gerencial de la empresa, la
gestión de recursos humanos, el desarrollo de tecnología, la administración de recursos financieros, la gestión de aspectos legales, entre otros. Las
actividades de apoyo hacen posible la realización de las actividades primarias y permiten el funcionamiento de la empresa.
2.4. CADENA DE VALOR DE TV. CABLE
Siguiendo los conceptos antes mencionados, la Cadena de Valor de TV.
CABLE, que es una empresa que ofrece entretenimiento, está desarrollada de acuerdo a su actividad.
Cadena de Valor 9
Los eslabones claves de la cadena de valor de TV. CABLE que permiten construir capital intelectual y que constituyen una fuente de generación de
valor económico están conformados de la siguiente manera:
Fig. 2.4. CADENA DE VALOR DE TV. CABLE
Esta cadena de valor es muy similar a la de la Industria del Entretenimiento,
aquí se enuncian las actividades claves que permiten simplificar la búsqueda de
atributos que debe reunir cada proceso central, los mismos que todo player de la
industria debe tener para poder ser exitoso.
El análisis de la situación actual, pondera cada uno de los atributos según su grado de importancia relativa y esto permite comparar cada uno de los
atributos de la empresa TV. CABLE y de sus competidores.
2.4.1. Adquirir y desarrollar contenidos
En este punto se enmarca la compra de señales tales como: HBO,
MOVICITY, CINECANAL, FOX, ESPN y demás; el desarrollo de material para la creación de señales propias y la administración de contratos.
Las señales tanto propias como adquiridas, constituyen un factor clave para el éxito de la compañía, que se ve fortalecida no sólo por la diversidad
de oferta sino por la habilidad de TV. CABLE de identificar las
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enta
Cadena de Valor 10
preferencias de los clientes y brindarles señales que cubran sus expectativas de manera ampliamente satisfactoria.
Personal capacitado para desarrollar contenidos
Diseño del contenido para Cablevisión y Cabledeportes
Compra de receptores de señales satelitales
CO
MP
RA
Y C
REA
CIÓ
N
DE
SEÑ
ALE
S Administración general, asuntos legales, políticas, etc
ACTIVIDADES DESARROLLADAS:
• Administración de contratos de señales internacionales.
• Desarrollo del material para señales propias.
ADQUIRIR
Y
DESARROLLAR CONTENIDOS
Cadena de Valor 10
Fig. 2.4.1. PRIMER ESLABÓN DE LA CADENA
DE VALOR DE TV. CABLE
Sus atributos son: Diversidad en las adquisiciones (74 canales) y
Matching del contenido con la valoración del cliente.
2.4.2. Almacenamiento
Por ser un intangible, en este punto se agrupa tanto al procesamiento de todas las señales adquiridas y de las señales propias como de la clasificación
del contenido de las mismas.
Cadena de Valor 11
El Head End (ver anexo 11) que es donde se procesan todas las señales cuenta con personal altamente calificado.
Administración general, asuntos legales, políticas, etc.
Personal calificado para procesamiento de señales
Clasificación del contenido de las señales
Uso de decodificadores satelitales, demoduladores, codificadores, etc.
PR
OC
ESA
MIE
NT
O Y
CLA
SIFI
CA
CIÓ
N D
E LA
S
SEÑ
ALE
S
ACTIVIDADES DESARROLLADAS:
• Recepción y procesamiento de la señal satelital.
• Clasificación y transmisión de las señales a los abonados.
• Revisión constante de la calidad de la señal transmitida.
ALMACENAMIENTO
Cadena de Valor 11
Fig. 2.4.2. SEGUNDO ESLABÓN DE LA CADENA DE VALOR
DE TV. CABLE
Sus atributos son: La calidad de la imagen transmitida y la disponibilidad
de conexión de la señal (cortes esporádicos).
2.4.3. Programación
En este punto se define la agrupación de canales para los diferentes planes que tiene TV. CABLE (ver anexos 12 y 14), los horarios de dicha
programación y la publicidad que se transmite en ciertos canales.
Cadena de Valor 12
Su principal atributo es la secuencia asignable de canales (el cliente pasa de un plan a otro previo pedido).
Administración general, asuntos legales, políticas, etc.
Personal altamente calificado en programación de señales
Diseño de los diferentes planes de programación
Publicidad transmitida en medios de comunicación.
AG
RU
PA
CIÓ
N D
E C
AN
ALE
S
Y L
A P
UB
LIC
IDA
D
PROGRAMACIÓN
ACTIVIDADES DESARROLLADAS:
• Creación de los planes de programación.
• Creación de los spot publicitarios.
Cadena de Valor 12
Fig. 2.4.3. TERCER ESLABÓN DE LA CADENA DE VALOR
DE TV. CABLE
Otros atributos son: La publicidad no invasiva (Ej.: películas sin cortes
comerciales) y el derecho a la revista de la programación (Tv. Guía).
2.4.4. Mercadotecnia y Ventas
En este punto se detecta las necesidades del cliente, se define las
estrategias de marketing (pasos a seguir) y la administración de los puntos de ventas.
Cadena de Valor 13
Esta área representa el nexo con el cliente en base a un profundo conocimiento de sus necesidades y preferencias.
Administración general, asuntos legales, políticas, etc.
Vendedores capacitados, propios y free lance.
Diseño de las estrategias de Marketing.
Marca e imagen muy reconocida en el mercado.
ESTR
ATE
GIA
S
Y
MERCADOTECNIA Y
VENTAS
ACTIVIDADES DESARROLLADAS:
• Diseño de estrategias de marketing.
• Administración de los puntos de ventas.
Cadena de Valor 13
Fig. 2.4.4. CUARTO ESLABÓN DE LA CADENA DE VALOR
DE TV. CABLE
Sus atributos son: Las promociones que se ofrecen, la presencia en el mercado y fuerza de ventas accesible (lugares de masiva concurrencia).
2.4.5. Distribución
Este punto incluye la conexión domiciliaria, la administración de las
transacciones con los clientes tales como: ordenes de ventas, facturación y cobranzas; y el tendido de la red.
Cadena de Valor 14
Sus principales atributos son: El servicio de instalación en un lapso máximo de 48 horas y el servicio técnico (profesionales calificados y
cumplimiento en la prestación del servicio).
Administración general, asuntos legales, políticas, etc.
Técnicos calificados en la prestación del servicio.
No existen manuales de procedimientos operativos.
Uso de vehículos, materiales y equipos.
CO
NEX
IÓN
DO
MIC
ILIA
RIA
DISTRIBUCIÓN
ACTIVIDADES DESARROLLADAS:
• Facturación y cobranza.
• Conexión domiciliaria y mantenimiento del tendido de red.
Cadena de Valor 14
Fig. 2.4.5. QUINTO ESLABÓN DE LA CADENA DE VALOR DE
TV. CABLE
Otro atributo es la facturación con modalidades de recaudación (Pago
fácil en efectivo y débitos automáticos de cuentas bancarias).
2.4.5.1. Tendido de la red
Los técnicos de Redes son los encargados del mantenimiento y de la corrección de los daños que ocurren diariamente en el tendido de la red,
Cadena de Valor 15
para ello cuentan con dos vehículos para cubrir todos los sectores cableados de Guayaquil y de la vía a Samborondón.
Fig. 2.4.5.1. OPERACIONES DEL PROCESO DE LAS VISITAS DE REDES
1
3
2
4
5
6
7
8
9
10
11
12
RETIRAN ORDENES DE VISITAS DEL DÍA EN M – 36. COPIAN ORDENES DE
VISITAS DICTADAS POR BASE
3.
SE TRANSPORTAN AL DOMICILIO DEL CLIENTE.
COLOCAN ESCALERA EN TAP DE DISTRIBUCIÓN.
1 VERIFICAN EL PROBLEMA.
2
SE TRANSPORTAN A BASE POR ORDEN DE PEDIDO DE MATERIAL.
GERENTE TÉCNICO FIRMA ORDEN DE PEDIDO.
SE TRANSPORTAN A BODEGA POR EL ELEMENTO A CAMBIAR.
ENTREGA DE ORDEN Y RECEPCIÓN DEL MATERIAL EN BODEGA.
SE TRANSPORTAN A DIRECCIÓN DEL CLIENTE.
COLOCAN ESCALERA EN POSTE DONDE SE
ENCUENTRA ELEMENTO DAÑADO.
CAMBIAN ELEMENTO DAÑADO.
MONITOREAN CALIDAD DE LA SEÑAL.
CONFIRMAN SEÑAL CON CLIENTE.
LISTA DE ELEMENTOS QUE SE DAÑAN EN LA RED.
• MODULO DE M.B.
• FUENTE DE M.B.
• MODULO DE L.E.
• TAP
• ACOPLADORES
• INSERTORES DE PODER
• CONECTORES
TÉCNICOS DE REDES
Cadena de Valor 16
En el diagrama de operaciones del proceso de las visitas de redes se aprecia claramente que los técnicos de Redes siempre que necesitan cambiar un elemento deben regresar a Base por el mismo, este es uno de los motivos que incide en la demora de los técnicos en la solución de los daños. Aquí se
presenta un problema debido a que no cumplen con la totalidad de las ordenes emitidas a diario y esto hace que se acumulen.
2.4.6. Servicio Post-Venta
En este punto se encuadra el Centro de atención al cliente, la imagen corporativa, las encuestas de satisfacción y el chum rate (tarifa de amigo).
Administración general, asuntos legales, políticas, etc.
Poca capacitación en técnicas de servicio al cliente.
Diseño de encuestas de satisfacción.
Central telefónica, computadoras, vehículos, etc.
CE
NT
RO
DE
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EN
CIÓ
N
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LEF
ON
ICA
SERVICIO POST-VENTA
ACTIVIDADES DESARROLLADAS:
• Atención telefónica las 24 horas y personalizada de 08:00 – 17:00
• Elaboración de encuestas de satisfacción.
Cadena de Valor 16
Fig. 2.4.6. SEXTO ESLABÓN DE LA CADENA DE VALOR DE TV. CABLE
Cadena de Valor 17
A través de esta área se puede lograr la fidelidad de los abonados actuales y la captura de nuevos clientes.
Sus atributos son: Disponibilidad del servicio (sucursales de atención al cliente en varios puntos de la ciudad y atención telefónica las 24 horas del
día) y calidad del servicio (representantes calificados).
2.4.6.1. Centro de atención telefónica
Las operadoras de la cabina de atención telefónica (CAT) son las
encargadas de receptar las llamadas telefónicas de los suscriptores que tienen inconvenientes con el servicio de TV. CABLE.
Si se trata de controles remotos desprogramados, ellas indican a los
clientes como programarlos; y si se trata de decodificadores deshabilitados, entran al sistema y con el número telefónico del cliente lo habilitan.
Cuando las operadoras del CAT no pueden darle solución al cliente
ingresan ordenes de visitas que pueden ser técnicas o de redes, dependiendo del tipo de inconveniente del suscriptor.
Las visitas técnicas se ingresan cuando el daño es interno, Ej.:
decodificador dañado, control remoto dañado, doble imagen en un punto, entre otros; y las visitas de redes se ingresan cuando el daño es externo, Ej.:
varios suscriptores sin señal, tap en mal estado, entre otros.
Aquí se presenta un problema cuando las operadoras del CAT ingresan visitas de redes cuando deberían ingresar visita técnica o viceversa, ya que
una orden de visita mal emitida genera malestar en el suscriptor que ve llegar a los técnicos y estos no le pueden dar solución inmediata a su caso porque no
les compete.
Cadena de Valor 18
CLIENTE OPERADORAS
DEL CAT REVISORES TÉCNICOS
TÉCNICOS DE REDES
BODEGA GERENTE TÉCNICO
Fig. 2.4.6.1. FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES EN EL SERVICIO AL CLIENTE
INICIO
LLAMA
POR
RECEPTA
LA
DA
SOLU
CIÓN NO
SI
INGRESA
ORDEN DE
VISITA
TÉCNICA
RECEPTA
ORDEN DE
VISITA
DA
SOLU
CIÓN
SI
NO
INGRESA
ORDEN DE
VISTA DE
REDES
RECEPTA
ORDEN DE
DA
SOLU
CIÓN
SI
NO
SOLICITA
MATERIAL
RECEPTA
PEDIDO
INGRESA
PEDIDO
RECEPTA
PEDIDO
FIRMA
PEDIDO
ENTREGA
MATERIAL A
TÉCNICOS
FIN
Cadena de Valor 18
2.5. ANÁLISIS INTERNO
El análisis de fortalezas y debilidades puede realizarse partiendo de la Cadena de Valor de TV. CABLE, la cual identifica el core que compone las
actividades de la empresa, enunciando las actividades claves que se incluyen en cada uno de los procesos de la misma.
El detalle de las actividades permite simplificar la búsqueda de atributos o factores claves de éxito que todo player debe tener para poder ser exitoso y la determinación de los atributos fuertes y débiles focalizará las posibles
vías de creación de valor económico.
2.5.1. Fortalezas
� Fuerza de ventas.
� Marca y presencia en el mercado.
� Promociones.
� Servicio Post-Venta.
� Tecnología para ofrecer Internet por cable-módem.
2.5.2. Debilidades
� Menor cantidad de canales con relación a DIRECTV.
� Nitidez de la señal menor con relación a DIRECTV.
Cadena de Valor 18
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE TV. CABLE
3.1. LAS 5 FUERZAS
El análisis estructural de Porter, también conocido como el modelo de
las cinco fuerzas, considera el entorno competitivo en el cual se
desenvuelve la empresa y en el caso de TV. CABLE este entorno
competitivo puede explicarse en el siguiente diagrama de las 5 fuerzas:
NUEVOS COMPETIDORES:
Regionales, desleales
COMPETIDORES ACTUALES:
Univisa
DirecTv.
SERVICIOS SUSTITUTOS:
Cines
Tv. Abierta
PROVEEDORES:
De Señales
Fibra Óptica
CLIENTES:
Particulares
Cadena de Valor 18
Fig. 3.1. ENTORNO COMPETITIVO DE TV.
CABLE
El análisis competitivo es un proceso que intenta captar los factores
estructurales que definen las perspectivas de rentabilidad de la empresa a
Análisis de la competitividad de TV. CABLE 21
largo plazo, así como identificar la conducta de los competidores más
significativos.
3.2. PODER DEL COMPRADOR
Si el poder de negociación de los consumidores radica en que
compran grandes volúmenes, están organizados o el producto tiene
muchos sustitutos y por ende pueden ejercer acciones tendientes a
procurar mejores servicios y bajas en los precios, entonces para TV.
CABLE y la televisión pagada en general es reducido el poder de
monopsonio de los clientes.
Esto se debe a que el consumidor no influye directamente en los
precios del servicio que brinda TV. CABLE, además que no existen
intermediarios que puedan adquirir en gran volumen el servicio sino que
va directamente desde el Head End (donde se procesa las señales) hasta
el consumidor final.
3.3. PODER DEL PROVEEDOR
Si el poder de negociación de los proveedores se basa en que los
insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos
y por ello pueden imponer sus condiciones de precio, entonces se puede
afirmar que en televisión pagada hay un bajo nivel de concentración de
los proveedores.
Para TV. CABLE el poder que ejercen los proveedores de señales es
mínimo ya que una señal puede ser fácilmente reemplazada por otra del
mismo género.
Sin embargo debido a la gran valoración de algunas señales (como
HBO, FOX, entre otras) por parte del consumidor final, le permiten cierto
poder a los proveedores que suministran dichas señales.
Análisis de la competitividad de TV. CABLE 22
3.4. PRODUCTOS SUSTITUTOS
En la medida que un bien o producto se puede reemplazar por otro,
estimula en mayor medida la competencia y el nivel de sustitución es más
alto.
Si los precios relativos entre productos sustitutos hacen que éstos
terminen siendo competidores con la televisión pagada en la participación
del mercado, entonces la amenaza es mínima para TV. CABLE porque el
valor de las entradas al cine son altas, la programación de la televisión
abierta no es muy buena y la calidad de los videos de alquiler no es
satisfactoria.
Sin embargo, las opciones arriba mencionadas influyen en la decisión
de los potenciales suscriptores de la televisión pagada.
3.5. COMPETIDORES POTENCIALES
La posibilidad de ingreso de nuevos competidores de televisión
pagada es muy baja ya que las empresas regionales (como la de Milagro,
Santa Rosa y otros) no tienen la infraestructura que posee TV. CABLE
para poder expandirse a las ciudades principales del Ecuador.
Además la antigüedad que acredita a TV. CABLE le ha permitido
alcanzar bajos niveles de costos a través del tiempo y que prácticamente
es inalcanzable para un nuevo participante en el corto plazo; es decir, su
estructura de costos constituye una barrera de ingreso para nuevos
players.
3.6. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar
conforme los competidores se van igualando en tamaño y capacidad,
Análisis de la competitividad de TV. CABLE 22
también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de un player
a otro con facilidad.
Partiendo de lo arriba mencionado se puede decir que UNIVISA es un
rival de cuidado para el servicio de aerocable que brinda TV. CABLE,
mientras que DIRECTV. hace lo propio con el servicio de cable.
De todo esto se deduce que TV. CABLE esta en una posición
competitiva entre competencia media y oligopólica; si se considera el
servicio de aerocable, la posición sería oligopólica compartida con
UNIVISA; pero ampliando el mercado de la televisión pagada es decir,
incluyendo a DIRECTV., la posición competitiva sería competencia media.
3.7. ANÁLISIS EXTERNO
La empresa se desenvuelve dentro de un entorno competitivo, bajo
condiciones que sufren cambios constantes y que agregan incertidumbre
a la toma de decisiones. La evaluación del escenario permite definir
oportunidades y amenazas del negocio.
3.7.1. Oportunidades
� Fortalecimiento de la relación con el cliente.
� Diversificación de la cartera de productos y negocios.
3.7.2. Amenazas
� Crecimiento de la Televisión Satelital u otras tecnologías.
� Guerra de precios.
Análisis de la competitividad de TV. CABLE 22
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS EN TV. CABLE
4.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS
Luego de revisar la Cadena de Valor de TV. CABLE, se deduce que
los eslabones donde hay mayor concurrencia de problemas son: En el de
la Distribución y en el del Servicio Post-Venta, para ser más preciso, en
los puntos que corresponden al tendido de la red y al Centro de Atención
telefónica.
Para determinar esto, se ha tomado en consideración los reclamos
que hacen a diario los suscriptores a los diferentes Departamentos de TV.
CABLE, donde las quejas por la demoras en la reparación de los
diferentes daños técnicos en la red de distribución representan un alto
porcentaje (83% aproximadamente).
En el siguiente cuadro, con datos del mes de enero, se analizan los
problemas más relevantes que atañen al servicio al cliente:
MES DE ENERO DEL 2003
PROBLEMA ESLABÓN # DE
QUEJAS
FREC.
REL. %
FREC. REL.
ACUM. %
DEMORA EN LA REPARACIÓN
DE DAÑOS EN LA RED DISTRIBUCIÓN 53 82.81 82.81
MALA ATENCIÓN TELEFÓNICA
DE OPERADORAS DEL CAT
SERVICIO
POST-VENTA 11 17.19 100.00
TOTAL 64 100.00
Fuente: Datos de los Gerentes Técnicos, de Operaciones y de ATC.
Análisis de los problemas en TV. CABLE 25
4.1.1. Problema # 1
� Definición : Demoras en la reparación de daños que se presentan en
la red de distribución.
� Origen : El área administrativa.
� Causa : La falta de materiales hace que los trabajos no se realicen a
tiempo.
� Efecto : La insatisfacción de los clientes, sus quejas y la pérdida de los
mismos.
4.1.2. Problema # 2
� Definición : Mala atención telefónica de las operadoras del CAT.
� Origen : El área de atención al cliente.
� Causa : La falta de capacitación constante del personal.
� Efecto : La insatisfacción de los clientes, sus quejas y la pérdida de los
mismos.
4.2. VALORACIÓN DE LOS PROBLEMAS
En los problemas indicados anteriormente hay un efecto común que
es la insatisfacción del cliente lo que puede generar que el mismo
rescinda el servicio, aunque esto muy pocas veces ocurre ya que TV.
CABLE es la única empresa que tiene su tendido de red en las principales
ciudades del país.
El problema # 1 se lo analiza a continuación por ser el de mayor
porcentaje.
Ya que el cableado que puede ser aéreo (va de poste a poste) o
subterráneo (regeneración urbana por tuberías), esta propenso a sufrir
diferentes daños, la reparación y el mantenimiento esta a cargo del
personal de Redes.
Análisis de los problemas en TV. CABLE 26
Los daños son generales o particulares, los primeros implican a 3 o
más clientes teniendo prioridad sobre los particulares. En el siguiente
cuadro se enumeran los diferentes daños que ocurren en la red:
SEMANA DEL 20 AL 26 DE ENERO DEL 2003
DAÑOS # DE
ORDENES
FREC. REL.
%
FREC. REL.
ACUM. %
NIVELES BAJOS Y/O ALTOS 35 45.45 45.45
DOBLE IMAGEN EN CANALES LOCALES 17 22.08 67.53
AMPLIFICADOR QUEMADO 5 6.49 74.03
FUENTE ALARMADA 5 6.49 80.52
TAP DAÑADO 5 6.49 87.01
CONECTORES SULFATADOS 2 2.60 89.61
OTROS 8 10.39 100.00
TOTAL 77 100.00
Fuente: Archivo del Subdepartamento de Redes.
0
5
10
15
20
25
30
35
NIVELES BAJOS Y/O ALTOS
DOBLE IMAGEN EN CANALESLOCALES
AMPLIFICADOR QUEMADO
FUENTE ALARMADA
TAP DAÑADO
CONECTORES SULFATADOS
OTROS
Fig. 4.2.a. PRINCIPALES DAÑOS EN LA RED DE DISTRIBU CIÓN
Análisis de los problemas en TV. CABLE 27
Estos daños técnicos que producen malestar en los abonados deben
ser corregidos de forma ágil y oportuna, pero esto no se esta cumpliendo
por diversas cuestiones tanto logísticas como operacionales. En el
siguiente cuadro se analizan las causas:
MES DE ENERO DEL 2003
CAUSAS ORDENES
PENDIENTES
FREC.
REL. %
FREC. REL.
ACUM. %
POR FALTA DE MATERIALES EN LOS CARROS 35 66.04 66.04
POR CORREGIR DAÑOS GENERALES 10 18.87 84.91
POR ORDENES MAL EMITIDAS 8 15.09 100.00
TOTAL 53 100.00
Fuente: Datos del Supervisor de Redes.
35
66,04
10
18,87
8
15,09
0 20 40 60 80 100 120
# DE ORDENES
FREC. REL. %
POR FALTA DE MATERIALES EN LOS CARROS POR CORREGIR DAÑOS GENERALES
POR ORDENES MAL EMITIDAS
Fig. 4.2.b. ORDENES NO REALIZADAS A TIEMPO
En el problema # 1 que es la demora en la reparación de los daños
que se presentan en la red, esta involucrado el personal del
Subdepartamento de Redes que pertenece al Departamento Técnico.
Este Subdepartamento consta de un Jefe Técnico, un Supervisor y
nueve técnicos, los mismos que cuentan con dos vehículos para cubrir
todos los sectores cableados tanto de Guayaquil como de la vía a
Análisis de los problemas en TV. CABLE 28
Samborondón. Los técnicos de Redes laboran en grupos de tres personas
por vehículo, en dos jornadas diarias de lunes a domingo :
HORARIO DE REDES
HORA LUNES MARTES MIRCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO
08:00-15:00 A A A A A C C
08:00-17:00 B B B B B
15:00-22:00 C C C C C A A
* HORARIO ROTATIVO POR SEMANA
Los daños que usualmente ocurren en la red de distribución los que
generan mayor costo de movilizar al personal técnico son: amplificador
quemado, tap dañado, conectores sulfatados y otros (ver Fig. 4.2.a.). Esto
se debe a que el personal técnico se demora entre dos y tres horas
cuando se trata de cambiar un elemento dañado porque no cuenta con el
mismo y debe regresar a bodega a solicitar dicho elemento, creando
malestar en el cliente que no obtiene un servicio eficaz (ver Fig. 4.2.c.).
Para analizar el costo que implica movilizar al personal de Redes, se
debe considerar los costos directos, costos indirectos, gastos generales,
depreciación, entre otros.
El salario básico unificado de los técnicos de redes es de $ 240.00
mensuales cada uno, además hacen 84 horas extraordinarias en total los
fines de semana, como son nueve entonces:
Análisis de los problemas en TV. CABLE 28
COSTO ANUAL DE MANO DE OBRA DIRECTA
# DE TECNICOS
SALARIO BASICO
UNIFICADO x 12 meses
HORAS EXTRAS x 52 sem.
CO
MP
ON
EN
TE
S
ALA
RIA
L
13° SUELDO
14° SUELDO
VA
CA
CIO
NE
S
FONDO DE
RESERVA
TOTAL ANUAL
9 25920 8736 1728 2888 1089 1444 2888 44693
Análisis de los problemas en TV. CABLE 29
Fig. 4.2.c. PROCEDIMIENTO ACTUAL PARA REPARAR DAÑOS DE LA RED
Análisis de los problemas en TV. CABLE 30
En el cuadro anterior se indica que el costo total anual de mano de
obra por los nueve técnicos es de $ 44693.00, a este valor hay que
agregarle los $ 4.00 de combustible diario por vehículo por turno que
entrega el Jefe de Mantenimiento, al año es:
COSTO ANUAL DE COMBUSTIBLE LUNES A VIERNES
(3 GRUPOS) SABADO Y DOMINGO
(2 GRUPOS) TOTAL
SEMANAL TOTAL ANUAL
60 16 76 3952
El costo total anual de combustible es $ 3952.00, sumándole a este
valor el costo de mano de obra directa que es $ 44693.00, se puede decir
que el costo anual de movilizar al personal de Redes es $ 48645.00, este
costo es sin considerar los costos indirectos, gastos generales,
depreciación, entre otros rubros.
Si el costo anual total para movilizar al personal de Redes es $
48645.00, entonces el costo de la hora por movilizar un grupo (tres
personas) es:
COSTO DE MOVILIZAR AL PERSONAL DE
REDES POR HORA COSTO TOTAL ANUAL
(9 TECNICOS) COSTO MENSUAL
(9 TECNICOS) COSTO DIARIO (9 TECNICOS)
COSTO HORA (1 GRUPO)
48645 4053,75 135,125 5,630208
Tomando como ejemplo la Fig. 4.2.c. donde se indica los pasos que
siguen los técnicos de Redes para la solución de un daño técnico
(considerando la dirección más lejana desde base), se tiene que esa labor
la realizan en tres horas.
Análisis de los problemas en TV. CABLE 30
El costo de la hora por movilizar un grupo de técnicos de Redes es $
5.63, como en el ejemplo se demoran tres horas en cambiar un elemento
Análisis de los problemas en TV. CABLE 31
dañado en la red de distribución, el costo total por reparar un daño técnico
es $ 16.89 (considerando la distancia del lugar donde ocurrió el percance
con relación a Base).
4.3. ESTRATEGIA COMPETITIVA
Para analizar la estrategia competitiva de TV. CABLE, primero hay
que tener claro que significa el término estrategia, palabra derivada del
vocablo griego strategos que significa general.
A nivel administrativo la estrategia se define como la determinación
de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de
los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento. Es decir que en la estrategia están inmersos los puntos
terminales (propósito, misión, metas y objetivos) como los medios para
alcanzarlos (políticas y planes).
En fin estrategia es todo lo que se hace para incrementar y sostener el
valor económico de los stakeholders (accionistas, empleados y clientes)
en el futuro, el mismo que puede crecer y ser sostenido si la estrategia
esta fundamentada en las ventajas competitivas dentro del mercado.
Fig. 4.3.a. SECUENCIA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva consiste en diseñar la forma como la
empresa va a competir en la industria, cuales serán sus metas u objetivos
y que acciones se requieren para alcanzar las mismas.
La Fig. 4.3.b. integra los aspectos esenciales de la estrategia
competitiva, donde los rayos de la rueda representan las políticas que
deben conectarse entre sí o de lo contrario dicha rueda no girará y no se
Estrategia Ventaja Competitiva Valor Económico
Análisis de los problemas en TV. CABLE 32
obtendrán los resultados esperados, es decir no se creará valor para la
compañía.
Fig. 4.3.b. ELEMENTOS ESENCIALES DE LA ESTRATEGIA C OMPETITIVA
La combinación de estos factores con los valores personales y
necesidades de los ejecutivos determinarán los límites internos de la
estrategia competitiva. La definición de la estrategia competitiva de una
empresa debe realizarse en función de su posicionamiento en el mercado
en el que se desenvuelve.
Metas
Definir c
om
o la e
mpre
sa
com
petirá
Obje
tivo
s de c
reci
mie
nto
,
renta
bili
dad, m
ark
et
share
,
otr
os
Mer
cad
os
Met
a
Mar
ketin
g
Ventas
Distribución
Pro
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Man
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Co
mp
ras
Investigación y
Desarrollo
Fin
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Co
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ol
Lín
eas
de
Pro
du
cto
s
Análisis de los problemas en TV. CABLE 32
Aplicando este marco teórico al caso de TV. CABLE, se establece que
el negocio de la televisión pagada se encuentra en una situación de débil
competencia media, cercana al oligopolio.
Análisis de los problemas en TV. CABLE 33
En este contexto TV. CABLE tiene un posicionamiento competitivo
muy fuerte (alto valor percibido) que lo diferencia del resto de sus
competidores en la industria de la televisión pagada, principalmente
porque TV. CABLE ha logrado construir una marca que constituye su
ventaja competitiva, que está respaldada por haber sido la primera
empresa en ingresar al mundo de la televisión por cable en el país.
Si se considera el atractivo del negocio y el posicionamiento
competitivo de TV. CABLE, se concluye que esta posición debe ser
mantenida y consolidada, sobre todo si se toma en cuenta que la nueva
tecnología, los nuevos productos y el cambio fácil de las preferencias y
exigencias de los clientes, están llevando a una transformación rápida y
constante de los negocios.
Adicionalmente, debe analizarse la reacción de la competencia frente
a las acciones estratégicas ya que esto puede modificar o no el impacto
en la creación de valor para la compañía.
Este análisis implica diagnosticar y conocer los componentes que se
indican a continuación: Metas futuras ¿Qué impulsa al competidor?,
Estrategia actual ¿Qué está haciendo el competidor?, Suposiciones,
Capacidades (fuerzas y debilidades).
4.4. DIAGNÓSTICO
Si se analiza las causas que generan la demora en la reparación de
los daños que se suscitan en la Red de distribución (problema # 1), se
tiene que la falta de materiales en los carros (causa # 1) que representa el
66% y las ordenes mal emitidas (causa # 3) que representa el 15%,
pueden ser corregidas, lo que mejoraría el desempeño del personal de
Redes en un alto porcentaje ya que los mismos realizarían su trabajo en
un tiempo menor al tiempo que utilizan en la actualidad.
Análisis de los problemas en TV. CABLE 34
El problema # 1 se puede solucionar en un 81% de forma práctica, es
decir que si en cada vehículo el personal de Redes tuviese el material
necesario para arreglar los imprevistos y además si el personal de
atención al cliente coordinase con los mismos, las visitas se harían a
tiempo de forma ágil y oportuna, satisfaciendo al cliente al brindarle un
servicio de calidad.
Fig. 4.4. DIAGRAMA DE MEDIO Y FINES
Los daños generales (causa # 2) que representan el 19 %, no se los
puede planificar porque son aquellos que ocurren de un momento a otro,
normalmente por condiciones atmosféricas ( Ej.: amplificador quemado
por la lluvia), por accidentes (Ej.: cable arrancado por poste caído) o por
agentes externos (Ej.: fuente alarmada por corte de energía en el sector),
los mismos que son dictados vía radio teniendo prioridad sobre cualquier
Técnicos acuden en el tiempo pautado donde el cliente.
Técnicos reparan de forma ágil y oportuna los daños en la red.
Optimizar la atención y mejorar el servicio al
cliente.
Personal de atención al cliente coordina con técnicos la hora de la visita al cliente.
Personal de atención al cliente le da una hora aproximada de llegada de técnicos al cliente.
Análisis de los problemas en TV. CABLE 34
otra actividad que el personal de Redes este realizando en ese momento
porque un daño general (que casi siempre es de no señal) como su
nombre lo indica perjudica a varios suscriptores.
La mala atención telefónica de las operadoras del CAT (problema # 2)
se puede solucionar capacitando a dicho personal con seminarios de
atención al cliente y de relaciones humanas.
Análisis de los problemas en TV. CABLE 34
CAPÍTULO V
SOLUCÓN AL PROBLEMA PLANTEADO
5.1. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA # 1
Para hacer el análisis de las alternativas de solución para el problema
# 1 que es el de mayor porcentaje (83%), se debe considerar la causa
principal del mismo y el efecto que produce:
� Causa : La falta de materiales en los carros hace que los trabajos no se
realicen a tiempo.
� Efecto : La insatisfacción del cliente, sus quejas y la pérdida del mismo.
Para este problema se plantearán alternativas de solución que
beneficiaran al cliente y disminuirán el costo de movilizar al personal de
redes hacia los diversos daños que se suscitan en la red de distribución.
5.1.1. Alternativa A
Análisis de los problemas en TV. CABLE 34
Se debe abastecer a los dos vehículos de Redes con todos los
materiales necesarios para reducir el tiempo que toma cambiar elementos
dañados en la red de distribución (ver Fig. 5.1.) y poder brindar un servicio
eficiente al cliente.
Para poder implementar esto, es necesario desarrollar un manual de
procedimientos para los técnicos de Redes (ver anexo 19), así como
también el Supervisor debe entregar un reporte diario de los elementos
Solución al problema planteado 37
cambiados (ver anexo 20) al Jefe Técnico para que este pida la reposición
respectiva a Bodega.
Así mismo esta propuesta influiría en el ahorro de combustible ya que
el personal no tendría necesidad de regresar a Base para retirar los
pedidos de materiales para luego volver donde el cliente (ver Fig. 4.2.c.).
Además de abastecer a los vehículos con el material necesario,
también se debe mejorar el horario de Redes actual (ver Pág. 28), para
eliminar las horas extraordinarias, a continuación una propuesta:
HORARIO DE REDES HORA LUNES MARTES MIRCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO
08:00-15:00 A A A A D** D** D**
08:00-17:00 D** B B B B
15:00-22:00 C C C C C B A
* HORARIO ROTATIVO POR SEMANA
** El grupo D estará como apoyo un día a la semana de los tres días que no se les considera en el horario.
Los nueve técnicos de redes estarán distribuidos de la siguiente
manera: grupos A, B y D constarán de dos personas; y el grupo C de tres
personas, es decir que en lugar de haber solo tres grupos de tres
personas como en el horario actual que genera el sobretiempo de fines de
semana, se propone un horario con cuatro grupos con la distribución ya
mencionada que eliminaría el sobretiempo de fines de semana y a la vez
disminuiría el costo actual de movilizar al personal (ver Pág. 30).
Solución al problema planteado 37
COSTO ANUAL DE MANO DE OBRA DIRECTA
# DE TECNICOS
SALARIO BASICO
UNIFICADO x 12 meses
HORAS EXTRAS x 52 sem.
CO
MP
ON
EN
TE
S
ALA
RIA
L
13° SUELDO
14° SUELDO
VA
CA
CIO
NE
S
FONDO DE
RESERVA
TOTAL ANUAL
9 25920 0 1728 2160 1089 1080 2160 34137
Solución al problema planteado 38
Solución al problema planteado 38
Fig. 5.1. PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA
REPARAR DAÑOS DE LA RED
Solución al problema planteado 39
El costo total anual de mano de obra de los 9 técnicos de Redes es $
34137.00, si a este valor le sumamos el costo total anual de combustible
que es $ 3952.00, entonces el costo anual de movilizar al personal de
Redes es $ 38089.00 esto es sin considerar los costos indirectos, gastos
generales, depreciación, entre otros rubros.
5.1.2. Alternativa B
En esta alternativa también se propone abastecer los vehículos de
Redes con los elementos necesarios para disminuir el tiempo actual (ver
Fig. 4.2.c.) que les toma a los técnicos cambiar un elemento en la Red
(ver Fig. 5.1.).
La implementación de esta propuesta conlleva a desarrollar un
manual de procedimientos que deben cumplir los técnicos (ver anexo 19),
de igual forma el Supervisor debe realizar un reporte diario de los
elementos cambiados en la red (ver anexo 20) y entregarlo al Jefe
Técnico para que este solicite la reposición de los mismos a Bodega.
Además se propone contratar otro técnico para incrementar a diez el
personal técnico de Redes con la finalidad de mejorar la cobertura de los
sectores cableados tanto de Guayaquil como de la vía a Samborondón.
Al incrementar el personal de Redes a diez técnicos se puede crear
otro grupo de trabajo para el segundo turno, con lo que mejoraría
significativamente la atención al cliente y evitaría la acumulación de
ordenes de visitas de un día para otro.
También se eliminarán las horas suplementarias de los días ordinarios
y las horas extraordinarias de los fines de semana que esta generando el
horario de Redes actual (ver Pág. 28), con lo expuesto se propone el
siguiente horario:
Solución al problema planteado 40
HORARIO DE REDES HORA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO
07:00-15:00 A A A A A E**
07:00-15:00 B B B B E** B
15:00-22:00 E** C C C C C
15:00-22:00 D D D D D E**
* HORARIO ROTATIVO POR SEMANA
** El grupo E estará como apoyo un día a la semana de los tres días que no se les considera en el horario.
Donde los diez técnicos de redes estarían distribuidos en cinco grupos
de dos personas cada grupo y de lunes a viernes habría dos grupos en
cada turno, disminuyendo drásticamente las ordenes de visitas
pendientes (ver Fig. 4.2.b.), así como también se eliminaría totalmente los
sobretiempos, si el salario básico unificado de los técnicos de redes es de
$ 240.00 se obtiene el siguiente costo:
COSTO ANUAL DE MANO DE OBRA DIRECTA
# DE TECNICOS
SALARIO BASICO
UNIFICADO x 12 meses
HORAS EXTRAS x 52 sem.
CO
MP
ON
EN
TE
S
ALA
RIA
L
13° SUELDO
14° SUELDO
VA
CA
CIO
NE
S
FONDO DE
RESERVA
TOTAL ANUAL
10 28800 0 1920 2400 1210 1200 2400 37930
El costo total anual de mano de obra de los 10 técnicos es $ 37930.00
valor al cual hay que sumarle el costo total anual de combustible, que en
este caso se propondrá que se entregue de lunes a viernes $ 3.00 por
grupo y para sábado y domingo $ 4.00 por grupo, entonces:
Solución al problema planteado 40
COSTO ANUAL DE COMBUSTIBLE
LUNES A VIERNES (4 GRUPOS)
SABADO Y DOMINGO (2 GRUPOS)
TOTAL SEMANAL TOTAL ANUAL
60 16 76 3952
Solución al problema planteado 40
El costo total anual de combustible es $ 3952.00, sumándole el costo
total anual de mano de obra directa $ 37930.00, el costo total anual de
movilizar al personal de Redes sería $ 41882.00, este costo es sin
considerar los costos indirectos, gastos generales, depreciación, entre
otros rubros.
De igual forma el costo de la hora para movilizar a un grupo (2
personas) de Redes será:
COSTO DE MOVILIZAR AL PERSONAL DE
REDES POR HORA COSTO TOTAL ANUAL
(10 TECNICOS) COSTO MENSUAL
(10 TECNICOS) COSTO DIARIO (10 TECNICOS)
COSTO HORA (1 GRUPO)
41882 3490,166667 116,3388889 2,908472222
Si utilizamos como ejemplo el tiempo total empleado por los técnicos
de redes para la solución de un daño (ver Fig. 5.1.) que es de una hora
con treinta minutos aproximadamente y el costo de la hora por movilizar a
un grupo (dos personas) es de $ 2.91, entonces el costo total por la
reparación de un daño técnico será $ 4.36 (sin considerar el valor
monetario del elemento cambiado) que es menor al costo actual (ver
Págs. 30 y 31), además que el suscriptor ve solucionado su problema en
un tiempo menor.
Solución al problema planteado 40
Solución al problema planteado 40
CAPÍTULO VI
CUANTIFICACIÓN ECONÓMICA
6.1. ANÁLISIS DE LA INVERSIÓN
Implementar las soluciones planteadas para el problema # 1, demoras
en la reparación de daños que se presentan en la red, requiere una
inversión mínima ya que en TV. CABLE existen los recursos y hay que
optimizarlos.
Los elementos (amplificadores, taps, acopladores, insertores de
poder, conectores, uniones, entre otros) que se necesitan para abastecer
a los vehículos de Redes para la labor diaria de los técnicos, se
encuentran in stock en la Bodega de Materiales de la empresa.
La inversión radicaría en papelería y en tinta de impresora, porque de
la elaboración de los informes de los elementos dañados cambiados en la
red para su posterior reposición estaría a cargo del Supervisor, así mismo
de la elaboración del pedido de dichos materiales estaría a cargo del Jefe
de Redes.
Solución al problema planteado 40
DESCRIPCIÓN INVERSIÓN MENSUAL
($) INVERSIÓN ANUAL
($)
Block de Reportes 6 72
300 hojas A-4 2 24
Cartucho de tinta 25 300
TOTAL 33 396
Cuantificación económica 43
6.2. ANÁLISIS DEL COSTO Y DEL AHORRO
Para el problema # 1 se han planteado dos alternativas de solución y
en este punto se analizarán sus costos y el ahorro que se obtendrá con
las mismas.
6.2.1. Alternativa A
Esta propuesta está diseñada para disminuir el costo total anual de
movilizar al personal de Redes, la misma que generará un ahorro gracias
a la optimización de los recursos propios de la empresa:
CUANTIFICACIÓN ECONOMICA DE AHORRO AL AÑO
COSTO TOTAL ACTUAL
COSTO TOTAL PROPUESTO
AHORRO $
48645 38089 10556
El ahorro anual de $ 10556.00 es parcial, ya que a este valor hay que
restarle el valor anual de la inversión que es $ 396.00, entonces el valor
total anual ahorrado implementando esta alternativa será $ 10160.00.
De la misma forma el costo de la hora por técnico de Redes para
movilizarlo a cambiar un elemento dañado disminuirá relativamente:
COSTO-HORA ACTUAL
COSTO-HORA PROPUESTO
AHORRO $
AHORRO %
1,88 1,47 0,41 21,7%
La elaboración de un nuevo horario disminuiría en un 21.7% el costo-
hora de movilizar al personal de redes, si consideramos que un grupo de
tres técnicos se demora una hora en cambiar un elemento dañado en la
Cuantificación económica 44
red (ver Fig. 5.1.), el costo de repararlo sería $ 4.41, es decir que al tener
los elementos necesarios en los vehículos el costo de emplear a los
técnicos disminuiría en un 73.9%.
6.2.2. Alternativa B
Esta alternativa también plantea optimizar los recursos propios de la
empresa y además mejorar la cobertura de las visitas que se originan en
la tarde formando un segundo grupo en el segundo turno de lunes a
viernes, esta propuesta también generará un ahorro, ya que al contratar
otro técnico se eliminaría las horas de sobretiempo tanto de lunes a
viernes como de los fines de semana:
CUANTIFICACIÓN ECONOMICA DE AHORRO AL AÑO
COSTO TOTAL ACTUAL
COSTO TOTAL PROPUESTO
AHORRO $
48645 41882 6763
El ahorro anual de $ 6763.00 es parcial porque hay que restarle los $
396.00 que es el valor anual de la inversión, es decir que al implementar
esta alternativa el valor total anual ahorrado real será $ 6367.00.
Así mismo el costo-hora por técnico de redes para movilizarlo a
cambiar un elemento en la red tendrá una disminución relativa:
COSTO-HORA ACTUAL
COSTO-HORA PROPUESTO
AHORRO $
AHORRO %
1,88 1,45 0,42 22,5%
La contratación de un técnico más y la elaboración de un nuevo
horario disminuirá en un 22.5% el costo-hora de movilizar al personal de
Cuantificación económica 45
redes, además se evitará considerablemente la acumulación de ordenes
de visitas pendientes.
Así mismo si consideramos que un grupo de dos técnicos se demora
una hora en cambiar un elemento dañado en la red, el costo de repararlo
(sin considerar el valor del elemento) sería $ 2.90, valor muy inferior con
relación al sistema actual.
6.3. ANÁLISIS DEL AHORRO VS. INVERSIÓN
Tanto la alternativa A como la alternativa B optimizan los recursos
propios de la empresa lo que genera un ahorro con respecto a la situación
actual, por ende la inversión es mínima, alrededor de $ 396.00 al año.
CUANTIFICACIÓN DEL AHORRO NETO ANUAL
AHORRO ANUAL INVERSIÓN ANUAL AHORRO NETO
ALTERNATIVA A 10556 396 10160
ALTERNATIVA B 6763 396 6367
Ya que para ambas alternativas el ahorro mensual es superior a la
inversión anual, entonces la recuperación (en sentido figurado) de dicha
inversión sería en menos de un mes.
INVERSIÓN ANUAL AHORRO MENSUAL AHORRO
MENSUAL NETO
ALTERNATIVA A 396 879,67 846,67
ALTERNATIVA B 396 563,58 530,58
Aunque la alternativa A genera mayor ahorro no mejora
significativamente la cobertura de las visitas del día, mientras que la
Cuantificación económica 45
alternativa B si mejora la cobertura y esto beneficiará tanto al cliente como
a la empresa.
6.4. IMPACTO COLATERAL
El hecho de que las dos alternativas generan un ahorro, permitirá a la
Gerencia tomar decisiones para mejorar el servicio que brinda la empresa
y que beneficien directamente al cliente:
� Comprar nuevas señales para aumentar el número de canales y por
ende mejorar los planes que se brinda al cliente.
� Disminuir el precio de los diferentes planes, esto permitiría que el
suscriptor acceda a un plan de canales superior y los que no lo son
quieran contratar el servicio.
� Mejorar los paquetes promocionales, entre otras ventajas para el
cliente.
Cuantificación económica 45
CAPÍTULO VII
IMPLEMENTACIÓN DE LAS SOLUCIONES
7.1. INTRODUCCIÓN
Previo a la ejecución de cualquiera de las alternativas que se
implementen, se debe contar con la aceptación del Gerente Técnico y la
aprobación de la Gerencia General de la empresa, con mayor razón la
alternativa B que implica aumentar la nomina de los técnicos de Redes,
luego de esto poner en marcha cualquiera de estas soluciones.
Además es preciso presentar claramente el estudio referente al
análisis del costo que actualmente se genera en la distribución del
personal de Redes y el ahorro que conlleva optimizar los recursos propios
de la empresa al disminuir los costos en las soluciones planteadas.
7.2. PROGRAMACIÓN
Lograr el objetivo propuesto con la implementación de cualquiera de
las alternativas de solución planteadas, conlleva la elaboración de un
programa de actividades (ver Fig. 7.2.):
� Presentación de las soluciones propuestas.
� Análisis de la Dirección.
� Aprobación de Gerencia General.
� Implementación de la alternativa aprobada.
� Evaluación previa.
� Aplicación del plan propuesto.
� Puesta en marcha.
Implementación de las soluciones 48
Fig. 7.2. PROGRAMACIÓN (DIAGRAMA DE GANTT)
Implementación de las soluciones 48
7.3. CONTROL
La investigación desarrollada una vez que se entregue a la Gerencia
de la empresa TV. CABLE debe ser sometida a un control diario tanto del
Supervisor técnico como del Jefe técnico, para asegurar el progreso hacia
el objetivo trazado en la implementación de cualquiera de las dos
alternativas.
Para todo lo expuesto habrá que definir ciertos lineamientos que
deben seguir el Jefe técnico, Supervisor y técnicos de Redes; y de esa
forma puedan cumplir a cabalidad con el desarrollo de la solución
aprobada.
7.3.1. Jefe Técnico
� Hacer los pedidos diarios de elementos al Jefe de Bodega.
� Medir los resultados.
7.3.2. Supervisor Técnico
� Hacer los informes diarios de elementos dañados.
� Elaborar los horarios semanales del personal.
7.3.3. Técnicos de Redes
� Llenar los reportes diarios de los elementos cambiados en la red.
� Revisar cada jornada que los vehículos tengan todos los elementos
necesarios.
Implementación de las soluciones 48
Implementación de las soluciones 48
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1. CONCLUSIONES
EL Ecuador al haber adoptado al dólar como moneda oficial se ha
convertido en un mercado muy atractivo para las industrias de países
vecinos que lo están invadiendo con diversidad de productos y a precios
relativamente más bajos que los productos nacionales.
En el caso de TV. CABLE el mantener su mercado e incrementarlo lo
obliga a satisfacer las necesidades de sus suscriptores en el menor
tiempo posible.
En el presente estudio se detectó que los problemas de TV. CABLE
son de índole operacional en lo que concierne a la atención al cliente,
cuando hay que reparar daños en la red de distribución.
Con estos antecedentes, se ha planteado alternativas de solución que
cumplen con los objetivos propuestos en lo relacionado a la satisfacción
del cliente y en el beneficio económico, reflejado en un ahorro, para la
empresa.
8.2. RECOMENDACIONES
Concluido este estudio investigativo se recomienda:
� Poner en práctica las soluciones propuestas.
� Planificar mantenimientos preventivos para la red de distribución.
Conclusiones y Recomendaciones 51
� Controlar periódicamente el cumplimiento del esquema propuesto.
� Abastecer diariamente a los vehículos de los materiales necesarios.
� Capacitar constantemente al personal tanto a nivel técnico como a
nivel de interrelaciones con el cliente.
8.3. POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO A FUTURO
Conociendo el posicionamiento competitivo actual de TV. CABLE
deben identificarse los escenarios donde pueda desenvolverse en el
futuro, valorando su probabilidad de ocurrencia e impacto en la creación
de valor.
Es importante considerar que no hay que abarcar todas las
estrategias y acciones relacionadas a la competitividad ya que las
empresas que no practican una estrategia definida (empresas indecisas)
tratan de desempeñarse bien en todos los ámbitos y terminan por no ser
excelentes en nada.
Aplicando lo anterior, una estrategia definida es la de diferenciación
donde la empresa se concentra en alcanzar un desempeño superior en
una área especifica en beneficio del cliente y que este lo perciba como un
todo, es decir perseguir el liderazgo en servicios, en calidad, en
tecnología.
En este contexto TV. CABLE tiene un posicionamiento competitivo
muy fuerte que lo diferencia del resto de sus competidores en la industria
de televisión pagada, principalmente porque ha logrado construir una
marca que constituye su ventaja competitiva.
Por lo atractivo del negocio esta posición debe ser mantenida y
consolidada mediante una estrategia de diferenciación y ofensiva para
lograr el fortalecimiento de su situación competitiva.
Conclusiones y Recomendaciones 52
8.3.1. Diferenciación Horizontal
� Aumentar la cantidad de canales ofrecidos, para igualar la cantidad
ofrecida por la televisión satelital.
� Brindar una programación exclusiva, como la transmisión de eventos
artísticos, partidos de fútbol, entre otros.
� Mantener canales exclusivos para targets poco considerados como el
público infantil, extranjeros radicados en el país, entre otros.
8.3.2. Diferenciación Vertical
� Sistemas de calidad asegurada, en lo referente a la nitidez de la
imagen y a la ausencia de cortes de la señal.
� Calidad, rapidez y seguridad en el servicio técnico, tanto para la
instalación como para la reparación de la Red.
8.3.3. Diferenciación por Customer Care
� Internet como medio para realizar pedidos y consultas.
� Remodelación de las sucursales para mejorar la atención del cliente.
8.3.4. Publicidad e Imagen
� Presencia en el mercado a través del patrocinio de equipos deportivos
y eventos masivos.
� Brindar el servicio gratuito a instituciones públicas (Ej. Hospitales)
para fortalecer su imagen de estar cerca de la comunidad social en la
que desarrolla sus negocios.
8.3.5. Tying
� Armar mayor variedad de paquetes de canales con precios que
resulten atractivos para el consumidor (Ej. Descuento por cantidad).
Conclusiones y Recomendaciones 52
� Paquetes de canales “ármelo usted mismo”.
� Pay per view.
8.3.6. Fidelización
� Promociones para los abonados como paquetes premium y eventos
especiales.
� Sorteos y obsequio de entradas a recitales, cine, eventos deportivos y
otros.
Conclusiones y Recomendaciones 52
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Chum rate : Precio del servicio dependiendo de las circunstancias y del cliente.
Core : Área más importante de la empresa.
Customer Care : Aprecio al cliente.
Free lance : Persona que trabaja para una empresa sin contrato u obligación
especial.
Head end : Lugar donde se procesa la señal de audio y video que se recepta de
los satélites.
In stock : en existencia.
Conclusiones y Recomendaciones 52
Marketing: Identificación de la marca.
Market share: Participación de mercado.
Matching: Selección de canales de acuerdo al
presupuesto del cliente.
Monopsonio: Monopolio de demanda por parte
de un solo comprador.
Pay per view: Pago por ver.
Player: Empresa que se dedica al negocio de
la televisión pagada.
Spot: Sitio en la programación donde se
coloca la publicidad.
Stake Holders: Grupo de personas que de
alguna manera invierten su dinero.
Targets: Personas a las que va dirigido un
bien o servicio.
Tying: Relación que se establece con el
cliente.
Conclusiones y Recomendaciones 52
BIBLIOGRAFÍA
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primera edición, Mc. Graw-Hill Interamericana Editores, México, 1999.
LeFort Emilio, Spanish Dictionary, Sexta edición, Follett Publishing Company,
Estados Unidos, 1957.
Porter Michael, Estrategia Competitiva, Primera edición, Vigésima octava
reimpresión, Compañía Editorial Continental, México, 2001.
Porter Michael, Ventaja Competitiva, Primera edición, Vigésima reimpresión,
Compañía Editorial Continental, México, 2001.
Seldon Arthur y Pennance F.G., Diccionario de Economía, Cuarta edición,
Primera reimpresión, Grupo Editorial Galo Ordóñez, Ecuador, 1997.
www.tvcable.com.ec
www.2gratisweb.com/tercero/
www.joseacontreras.net/direstr/
www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/