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Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Mercadotecnia y Publicidad
Influencia de la planeación estratégica de mercadotecnia en la competitividad de las fábricas de vestuario guatemaltecas en las exportaciones hacia Estados Unidos
Marco Tulio Chang Chavarría
Guatemala, septiembre de 2004
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN
1.1 Marco Contextual 1.1.1 Situación actual de las fábricas de vestuario
guatemaltecas 1.1.2 Importancia y relevancia para el país 1.1.3 Antecedentes de la industria en Guatemala 1.1.4 Antecedentes de investigaciones anteriores
1.2 Marco Teórico
1.2.1 Planeación estratégica de mercadotecnia a. Análisis situacional b. Objetivos de mercadotecnia c. Posicionamiento d. Mercado meta y demanda de mercado e. Estrategia de la mezcla de mercadotecnia
1.2.2 Competitividad a. Ventajas competitivas b. Participación de mercado c. Calidad de los productos d. Reducción de costos
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Objetivos 2.1.1 General 2.1.2 Específicos
2.2 Variables de estudio
2.2.1 Definición conceptual 2.2.2 Definición operacional 2.2.3 Indicadores
2.3 Alcances y Límites 2.4 Aporte
III. MÉTODO
3.1 Sujetos 3.1.1 Muestra
3.2 Instrumentos 3.3 Diseño y metododología estadística 3.4 Procedimiento
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.1 Sujeto A 4.2 Sujeto B
1 2 2 4 6 7 7 7 8 8 9 9 14 15 16 17 17 20 20 20 20 20 21 22 22 24 24 25 26 26
27 28 50 53 60 65 66 69
4.3 Sujeto C V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS VI. CONCLUSIONES VII. RECOMENDACIONES VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Guía para la elaboración de la Planeación Estratégica de Mercadotecnia para la industria de confección
ANEXOS Cuestionarios Indicadores de competitividad Índice de fábricas por categoría
I. INTRODUCCIÓN La industria manufacturera de confección o maquila de vestuario como generalmente
se le conoce, es una de las principales fuentes de trabajo y divisas para Guatemala.
De acuerdo al directorio de la industria textil de Vestex (2003), este sector está
compuesto por 224 fábricas de vestuario, con capacidad instalada de 76,684
máquinas y genera una mano de obra directa de 97,074 trabajadores.
La mayor parte de la industria textil y de vestuario se encuentra localizada en la región
metropolitana y, en los departamentos de Chimaltenango y Escuintla. (Vestex 2003)
Centro América, derivado de su estratégica ubicación geográfica, es uno de los
mayores exportadores de vestuario a Estados Unidos, sin embargo, Guatemala ha
perdido terreno en dicho sector comparado con otros países centroamericanos, esto es
preocupante, principalmente porque se acerca la fecha para el desmantelamiento total
de las cuotas de importación en el año 2005, lo que representa una inigualable
oportunidad para Guatemala de fortalecer esta industria.
Ante tal situación, es de vital importancia el desarrollo de una planeación estratégica
de mercadotecnia para las fábricas de vestuario guatemaltecas, y considerar la
influencia que tiene en la competitividad de las mismas, de modo de captar un mayor
número de pedidos y aumentar, consecuentemente, el ingreso de divisas y fuentes de
trabajo.
Hasta la fecha, se ha denotado la falta de atención del sector de confección de
vestuario en el mejoramiento de la capacitación de operarios y mandos medios, lo cual
podría dejar a Guatemala fuera de un proceso de transformación de la industria a nivel
mundial, sobre todo, ahora que se negocia un Tratado de Libre Comercio con Estados
Unidos.
El presente trabajo de tesis pretende determinar de qué forma influye la planeación
estratégica de mercadotecnia en la competitividad de la industria manufacturera de
confección guatemalteca, al identificar los principales indicadores competitivos sobre
los cuáles tiene una incidencia directa.
1.1 MARCO CONTEXTUAL
1.1.1 Situación actual de las fábricas de vestuario guatemaltecas
La industria de vestuario y textiles de Guatemala está organizada dentro de la comisión
VESTEX, de la Asociación Gremial de Exportadores de Productos no Tradicionales
(AGEXPRONT), con la cual se promueve el sector por medio de asistencia técnica,
capacitación, información, mercadeo, promoción de exportaciones y relaciones a nivel
internacional y gobierno.
El sector está compuesto por 224 fábricas de vestuario, con una capacidad instalada
de 76,684 máquinas y una mano de obra de 97,074 trabajadores. (Vestex 2003)
Existen alrededor de 36 empresas textileras, produciendo anualmente 135 millones de
libras, de las cuales el 54.4% corresponde a tejido plano y el 45.5% de tejido de punto.
La industria cuenta con 260 empresas proveedoras de servicios y accesorios.
De acuerdo al directorio de Vestex 2003, la mayor parte de la industria textil y de
vestuario se encuentra localizada en la región metropolitana y en el área circunvecina,
distante a no más de 30 kilómetros de la ciudad capital.
La integración del clúster del vestuario y textiles permite el desarrollo del sector;
estableciendo bases sólidas para el aumento de la calidad, e impulsando la producción
de "paquete completo". El "paquete completo" permite, a su vez, el fortalecimiento y
desarrollo, no sólo de la industria del vestuario, sino que también de todas sus
industrias relacionadas, como lo son: servicios y accesorios y empresas textileras.
1.1.2 Importancia y relevancia para el país
La Industria de Vestuario y textiles ha sido de gran importancia para Guatemala
durante los últimos años. Según información proporcionada por Vestex, durante el año
2001 se exportó US$1,437.68 millones de dólares en valor F.O.B y US$460 millones
de dólares en ingreso de divisas por concepto de confección. A junio del 2002 la
Industria había exportado US$794.82 millones de dólares en valor F.O.B. y 117.8
millones en ingreso de divisas. Además de las ventajas económicas que ofrece esta
industria para el país, las fábricas de vestuario generan 97,074 empleos directos.
Derivado de lo anterior y de todos los factores externos que afectan tanto positiva
como negativamente, resulta de vital importancia reforzar esta industria por medio de
una planeación adecuada de modo de mejorar su competitividad en las exportaciones,
con el objetivo de captar una porción representativa de los pedidos internacionales que
se hacen a la región. (Ver anexo 4)
La planeación estratégica de mercadotecnia se debe de elaborar de forma que se
consideren todos los factores tanto internos como externos, que de una u otra forma
afectan al sector, tanto políticas, condiciones y regulaciones propias del país, como las
cuotas, aranceles, y demás regulaciones impuestas por los países importadores a
Guatemala.
Si se logra implementar una planeación adecuada y realista al sector y en sí a todo el
clúster textil, los resultados favorables serían palpables para la mayor parte de la
población, ya que ésta generaría mayores empleos que los actuales, mejores
condiciones de vida y un aumento considerable en el ingreso de divisas al país.
Por otra parte, si se deja de hacer toda esta planeación, Guatemala podría verse
afectada con una pérdida de participación en el futuro inmediato. Según John-Peter
Moll, Oficial en Jefe de la Unidad de Textiles de la Oficina de Desarrollo Industrial de la
Organización de Naciones Unidas, Guatemala debe buscar expandir sus mercados de
exportación y la capacitación a toda la mano de obra.
Es por esto, la importancia de la presente investigación para todos los sectores
involucrados directa e indirectamente, ya que podría proveerles de una herramienta útil
para el mejoramiento de la industria.
1.1.3 Antecedentes de la industria en Guatemala
Guatemala es un participante relativamente nuevo en el mercado mundial de textiles y
prendas de vestir. Sus exportaciones en esta industria se iniciaron a mediados de la
década de los años 80, y despegaron a principios de los años 90. En un período
relativamente corto, la región centroamericana ha alcanzado exportaciones de textiles
y prendas de vestir por un valor de US$4,700 millones al año. Más del 90% de la
producción total de textiles y prendas de vestir de Guatemala se exporta a Estados
Unidos. El 10% restante se distribuye en la región y se exporta a Europa. Aunque
existe una creciente producción de textiles en Guatemala, las exportaciones están
dominadas por las prendas de vestir.
El mayor exportador de Centro América es Honduras, que en 1997 exportó prendas de
vestir al mercado estadounidense por un valor de US$1,659 millones, seguido por El
Salvador (US$1,052 millones), Guatemala (US$952 millones), Costa Rica (US$840
millones) y Nicaragua (US$182 millones). (Ver anexo 4)
La globalización de las actividades de abastecimiento de Estados Unidos se ha
intensificado durante las décadas de los años 80 y los años 90, como respuesta a una
fuerte presión de un mercado detallista muy competitivo. El principal impulsor de este
crecimiento ha sido la presión de costos, que ha hecho que las operaciones que
requieren mucha mano de obra se trasladen a países con bajos costos en este campo.
Sin embargo, la mayor presión de costos ha ido acompañada por un incremento en la
demanda de mayor variedad, menores tamaños mínimos de tanda, calidad más alta,
entrega más rápida y otros servicios adicionales. Esto ha significado una presión
adicional para ofrecer más flexibilidad.
México, Centro América y el Caribe son las regiones que más han ganado participación
de mercado como fuente de abastecimiento de Estados Unidos. Esto puede explicarse
por el favorable acceso al mercado que disfruta la región, sus bajos costos de mano de
obra y su ubicación geográfica. Empezando con el acceso al mercado, México ha
disfrutado de la condición de miembro pleno del NAFTA desde 1994. Aunque su
situación no es tan favorable como la de México, Centro América y el Caribe también
disfrutan de un acceso favorable al mercado estadounidense mediante la Iniciativa de
la Cuenca del Caribe (ICC), que permite la reducción de los derechos de importación
de derechos sobre el valor agregado, cuando las prendas se han confeccionado en el
exterior pero contienen componentes estadounidenses. Además, los países disfrutan
de beneficios especiales dentro del programa de cuotas de Estados Unidos.
México, Centro América y el Caribe tienen ubicaciones geográficas privilegiadas en
relación con sus competidores del Sudeste Asiático, y ofrecen grandes ventajas
logísticas para exportar a los Estados Unidos. La proximidad al mercado
estadounidense ayuda a reducir los tiempos de respuesta en la cadena de
abastecimiento, lo que hace de la región un centro natural de abastecimiento para un
mercado que exige tiempos de entrega más breves y flexibles. Además, estar en zonas
de tiempo similares permite más facilidad en la coordinación de las operaciones.
Finalmente, los bajos costos de mano de obra hacen de Centroamérica una fuente
atractiva de producción para las operaciones que requieren mucha mano de obra, tales
como la industria de vestuario.
La industria de prendas de vestir de Guatemala está haciendo la transición de vender
capacidad de producción a vender paquetes completos, que incluyen servicios de
abastecimiento y diseños básicos. Esto representa un importante cambio conceptual
para la industria, al pasar los factores que impulsan la competencia de bajos costos de
mano de obra a una mezcla de servicios compleja. Un elemento crucial para esta
transición son las industrias relacionadas y de apoyo tales como textiles, accesorios,
diseño y logística.
El análisis sobre este sector permite afirmar que la industria centroamericana del
vestuario y los textiles presenta condiciones favorables para evolucionar hacia un
clúster de alta competitividad mundial.
1.1.4 Antecedentes de investigaciones anteriores
Entre otros, algunos de los autores que han escrito e investigado acerca del tema, se
mencionan a continuación:
Woc (2002) en su tesis titulada “Aplicaciones estratégicas de la mezcla de
mercadotecnia en la industria textil de Guatemala”; describió la forma en que se aplica
los conceptos de producto, precio, plaza y promoción en la industria textil
guatemalteca.
El objetivo principal de su trabajo fue establecer de qué manera es manejada la mezcla
de mercadotecnia dentro de la industria textil guatemalteca.
Luego del estudio de campo, se llegó a las siguientes conclusiones: El 74% de las
empresas textiles miembros de la gremial de exportadores de Guatemala, no cuentan
con un departamento de mercadeo. Estas empresas cuentan con un departamento de
ventas, el cual desarrolla la comercialización de sus productos en base a
conocimientos adquiridos por experiencias previas; como también por el
involucramiento del propietario. Muchas veces el gerente de ventas es ingeniero
industrial, el cual cuenta con conocimientos básicos de administración y mercadeo. Las
empresas miembros de la gremial de exportadores de Guatemala, en un 21%
contratan servicios externos de mercadeo para desarrollar sus actividades comerciales.
Reyes (2002) en su tesis titulada “Alianzas estratégicas”: una fórmula para mejorar la
competitividad de la empresa guatemalteca para enfrentar la globalización” concluye
que las alianzas estratégicas, son una forma para mejorar la competitividad de las
empresas para permitirles no sólo subsistir, sino también sobresalir en un mercado
global.
1.2 MARCO TEÓRICO
1.2.1 Planeación Estratégica de Mercadotecnia
Planeación estratégica “es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico
entre las metas y capacidades de la industria y sus oportunidades de mercadotecnia
cambiantes. Consiste en el desarrollo de una misión clara, de objetivos de apoyo de la
industria, de una cartera de negocios sólida y de la coordinación de las estrategias
funcionales.” Kotler (1998: 38)
Planeación mercadológica “es el proceso mediante el cual una organización establece
sus prioridades a largo plazo en relación con sus productos y mercados, para ampliar
el valor de toda la compañía.” Guiltinan (1998: 15)
Después de terminar la planeación estratégica de la organización en su conjunto, la
gerencia puede iniciar la planeación de cada división funcional de gran importancia; por
ejemplo, mercadotecnia, producción, entre otros. La planeación de la mercadotecnia
como la de cualquier división funcional, debe guiarse por la misión y objetivos de la
organización en general o de la unidad estratégica de negocios.
El proceso de la planeación estratégica de mercadot ecnia.
Según McDaniel (1986), el proceso de planeación estratégica de mercadotecnia consta
de cinco etapas: a) realización de un análisis de la situación; b) formular los objetivos
de mercadotecnia; c) determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial; d)
selección de los mercados meta y medir la demanda del mercado; e) diseño de una
mezcla estratégica de mercadotecnia.
a. Análisis situacional
El primer paso en la planeación estratégica de mercadotecnia es entender los
ambientes interno y externo de la organización, y su plan estratégico. El análisis
situacional comienza por la evaluación completa de la situación de la compañía. Se
deben analizar sus mercados y el ambiente de mercadotecnia, con el fin de encontrar
oportunidades atractivas y de evitar las amenazas externas. Además debe analizar
puntos fuertes y débiles de la compañía, así como las acciones de mercadotecnia
actuales y futuras.
Por otra parte, se debe proporcionar información acerca del mercado, el desempeño
del producto, la competencia y la distribución.
b. Objetivos de mercadotecnia
Algunas empresas desarrollan sus enunciados de misión sustentándolas en sus
valores corporativos, siendo de la mayor importancia la forma en que éstos son
definidos, pues constituyen la forma en que la empresa se percibe a sí misma y a
quienes la integran y rodean, dando con ello forma a su filosofía y visión sobre su
función en el ámbito de la industria textil.
Koontz y Weihrich (1998: 129), también dicen que los objetivos “son los fines que se
persiguen por medio de una actividad de una y otra índole. Representan no sólo el
punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la
organización, integración de personal, la dirección y el control.”
c. Posicionamiento
Una vez que se ha decidido a cuáles segmentos del mercado se va a ingresar, se debe
decidir que posición se quiere ocupar en esos segmentos. El posicionamiento del
producto es la forma en la cual los consumidores definen el producto en lo que
concierne a sus atributos importantes, el lugar que ocupa el producto en la mente de
los consumidores en relación con los productos de la competencia. (Kotler, 1998)
Estrategias de posicionamiento
Existen varias estrategias de posicionamiento que se pueden aplicar: se puede aplicar
una estrategia de posicionamiento conforme los atributos específicos del producto,
conforme a las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen, a las
ocasiones de utilización, de acuerdo a las clases de usuarios, directamente contra un
competidor, para diferentes clases de productos, o bien, una mezcla de todos los
anteriores.
d. Mercado Meta y Demanda del Mercado
El objeto de identificar el mercado meta es posicionar un producto o servicio dentro del
mercado del mismo, de tal manera que el nombre cuente con una ventaja competitiva.
Los productos alcanzan una ventaja competitiva cuando ofrecen atributos importantes
y únicos para el consumidor. Por consiguiente, para crear una ventaja competitiva, la
firma debe comprender primero qué es lo importante para los clientes y consumidores.
Además, la empresa debe determinar el grado de homogeneidad de las preferencias
relevantes dentro de un mercado específico.
Por su parte, la demanda de mercado es un estimado del potencial máximo, que suele
basarse en dos factores: el número de compradores potenciales y la tasa de compra.
Para un mercado determinado, el potencial del mercado total indica el total en dinero o
en volumen de unidades que éste podría comprar. La tasa de compra representa el
número de veces o la frecuencia con que éste realiza la compra. (Madden, 1998)
e. Estrategia de la Mezcla de Mercadotecnia
El precio sólo es uno de los instrumentos de la mezcla de mercadotecnia que utiliza
una compañía para lograr sus objetivos de mercadotecnia. Las determinaciones
concernientes al precio de deben coordinar con el diseño del producto, la distribución y
las decisiones de promoción, para formar un programa de mercadotecnia coherente y
efectivo.
Las decisiones que se toman para algunas otras variables de la mezcla de
mercadotecnia pueden afectar las decisiones de la fijación de precios. Sin embargo, se
debe recordar que los consumidores buscan productos que proporcionen el mejor valor
en términos de los beneficios que reciben a cambio del precio que pagan.
Mezcla de mercadotecnia es el término con que se describe la combinación de cuatro
elementos que constituyen el núcleo esencial del sistema de mercadotecnia de una
organización. Esos cuatro elementos son las ofertas de productos, la estructura de
precios, las actividades promocionales, y el sistema de distribución.
Los cuatro "elementos" de la mezcla están interrelacionados, las decisiones que se
adoptan en un área repercuten en las acciones de las otras y contienen infinidad de
variables.
Estrategia de Producto
El producto se puede definir como la razón de ser de una empresa. Conceptualmente
puede referirse a un bien tangible, pero su definición engloba a todos los bienes y
servicios que se ofrecen en el mercado. Producto es el que permite justificar la
presencia de todo agente económico en un mercado. Toda empresa necesita vender
para seguir en la brega comercial. El bien o servicio que se ofrece le permitirá obtener
rentabilidad, cubrir necesidades mercantiles y crecer en el tiempo y en el espacio.
Las estrategias de producto se desarrollan basados básicamente en el ciclo de vida del
mismo, el cual puede estar en: introducción, crecimiento, madurez o decadencia. Las
estrategias de producto, tanto como del resto de la mezcla de mercadotecnia deben
ser coherentes a los objetivos de mercadotecnia de la fábrica.
Estrategias de Precios
Las estrategias de determinación de precios por lo común cambian a medida que los
productos avanzan a lo largo de su ciclo de vida. La determinación de precios implica
una dinámica muy compleja. Es importante destacar, que una empresa no fija solo un
precio, sino una estructura de determinación de precios. Por lo general, la compañía
puede decidir la estrategia de precios basada en tres enfoques: basado en el costo,
basado en el comprador y el enfoque basado en la competencia.
El estudio del factor precio es esencial para el desarrollo y la expansión de un producto
o servicio a la permanencia mercantil. Si consideramos a la calidad total, la
reingeniería, la especialización y la productividad como bases sólidas del crecimiento y
expansión de los negocios del siglo XXI, el precio vendría a ser su efecto inmediato. Un
precio óptimo se alcanza en la medida que los criterios de productividad y calidad total
sean alcanzados en su plenitud.
Siendo la calidad total producir cada día mejor, al más bajo costo posible y generar
mayores utilidades. Las empresas a nivel mundial aplican este modelo a todos los
ámbitos de su radio de acción.
Estrategias de Distribución
Existen dos formas de analizar las actividades mediante las cuales se hacen llegar
bienes y servicios al mercado. La primera toma el enfoque de empuje y atracción como
base para entender las relaciones verticales entre los miembros del canal de
distribución. La segunda, toma el enfoque de procesos como base para entender las
relaciones horizontales entre ellos.
Conceptualmente, se puede definir un canal de distribución como el conjunto de
intermediarios relacionados entre sí que cubren la distancia entre proveedor y cliente,
añadiendo valor a la transacción en términos de lugar, tiempo y posesión. (Moller,
2001)
Esta visión tradicional encaja perfectamente en el enfoque de 'empuje' que visualiza la
distribución como una manera de llevar productos y servicios desde el lugar donde se
generan hasta el lugar donde el cliente o usuario final puede adquirirlos. El enfoque se
centra en estas actividades pero sin perder de vista aquellas que sirven de 'atracción'
de clientes, como la publicidad o la promoción de ventas. La idea básica es que la
participación de mercado de una empresa resulta del balance que logre para hacer
coincidir clientes y satisfactores en el punto de venta.
Promoción
Según Burnett (1996: 5), “Promoción es la función de mercadeo relacionada con la
comunicación persuasiva, hacia audiencias objetivo, de los componentes del programa
de mercadeo para facilitar el intercambio entre el fabricante y el consumidor, y ayuda a
satisfacer los objetivos de ambos”.
Promoción es un instrumento utilizado para informar, persuadir y recordar a los clientes
actuales y potenciales sobre la organización y/o productos. Tiene como finalidad influir
en el comportamiento, los sentimientos y las creencias de quienes reciben la
información y/o el mensaje. Es utilizada por las empresas para establecer una
comunicación con sus clientes. En las unidades de información es dar a conocer al
público los cambios y mejoras en los servicios. Comprende la publicidad y las
relaciones públicas.
Planeación estratégica promocional
A medida que se trata de la planeación estratégica promocional, se observa una vez
más las interrelaciones entre los principales elementos de la mezcla de mercadotecnia.
Hay que coordinar las actividades promocionales con las concernientes a la planeación
del producto, la fijación de precios y la distribución.
Junto con su enfoque estratégico de la planeación de mercadotecnia, una compañía ha
de concretar todas sus actividades promocionales como un subsistema completo
dentro del sistema total de la mercadotecnia. Esto significa coordinar las actividades de
la fuerza de ventas, los programas de publicidad y otros esfuerzos promocionales. Por
desgracia, en la actualidad esas actividades se hallan todavía fragmentadas dentro de
muchas empresas: con frecuencia están en conflicto los agentes de publicidad y los
gerentes de ventas.
Mezcla de Productos
“Una mezcla de productos se compone de todas las líneas de productos y los artículos
que ofrece una industria en particular. La mezcla de productos de una organización
tiene cuatro dimensiones importantes: ancho, largo, profundidad y compatibilidad.”
Kotler (1998: 51).
El ancho de la mezcla de productos se refiere al número de diferentes líneas de
productos que tiene la compañía. El largo de la mezcla de productos al número total de
artículos que ofrece la compañía. La profundidad al número de versiones que ofrece de
cada producto en la línea, y por último, la compatibilidad de la mezcla de productos se
a lo estrechamente relacionadas que están las diferentes líneas de productos en
cuanto a empleo final, requerimientos de producción, canales de distribución o alguna
otra forma.
Estrategia de la Mezcla de Productos
Una estrategia corporativa basada en el establecimiento de un producto general y un
tamaño de mercado por alcanzar genera una organización con una dirección básica.
Dado el tamaño del mercado, una empresa puede optar por retirarse del negocio o
retirar los productos que no se ajusten a la estrategia, y en su lugar dedicar sus
recursos a aquellos productos y negocios que sí lo están.
Una estrategia de mezcla de productos ayuda a las empresas a solucionar el problema
del establecimiento por prioridades. Específicamente, una estrategia de mezcla de
productos es un plan que determina:
• Los objetivos que se pueden establecer para cada producto o negocio, de modo de
garantizar que a través de éstos se cumplan los objetivos organizacionales.
• Cómo debe ser la prioridad de los diferentes productos o servicios con el fin de
asignar los recursos escasos.
Misión y Objetivos
Según Koontz y Weihrich (1998: 127), la misión “es la identificación de la función o
tarea básica de una empresa o institución o una parte de ésta.”
Algunas empresas desarrollan sus enunciados de misión sustentándolas en sus
valores corporativos, siendo de la mayor importancia la forma en que éstos son
definidos pues constituyen la forma en que la empresa se percibe a sí misma y a
quienes la integran y rodean, dando con ello forma a su filosofía y visión sobre su
función en el ámbito de la industria textil.
Por otro lado, Koontz y Weihrich (1998: 129), también dicen que los objetivos “son los
fines que se persiguen por medio de una actividad de una y otra índole. Representan
no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue
mediante la organización, integración de personal, la dirección y el control.”
Cartera de Negocios
Según Kotler (1998: 41), cartera de negocios “es el conjunto de negocios y productos
que constituyen la compañía.” La cual debe ser desarrollada basándose en la
definición de la misión y de los objetivos de la compañía.
La cartera óptima es la que ajusta mejor los puntos fuertes y los débiles de la
compañía a las oportunidades en el ambiente. La compañía debe: 1) analizar su
cartera de negocios actual y decidir cuáles negocios deben recibir más, menos o
ninguna inversión, y 2) desarrollar estrategias de crecimiento para añadirle a esa
cartera más productos o más negocios.
1.2.2 Competitividad
En el presente estudio, se entiende la competitividad como la capacidad de una
empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener
sistemáticamente unas ventajas competitivas que le permitan disfrutar y sostener en el
tiempo una posición destacada en el entorno socioeconómico en que actúa. Por otra
parte, es posible definir la competitividad tanto para una empresa, una industria y un
país.
En el ámbito de la empresa, se entiende la competitividad como "la capacidad para
suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y eficientemente que sus
competidores" (Enright, Michael; Francés, Antonio y Saavedra, Edith, 1994: 65-66) o
bien como "la capacidad de innovación a fin de lograr la generación de productos o
servicios diferentes, cambiarlos y mejorarlos, y para captar mercados cada vez más
dinámicos, mantenerse en ellos y ampliarlos en términos absolutos y relativos"
(Informe final de la Comisión Presidencial para la competitividad industrial, Octubre,
1991).
La competitividad de una industria es "la capacidad que tienen las empresas
nacionales de un sector particular para alcanzar un éxito sostenido contra (o en
comparación con) sus competidores foráneos, sin protecciones o subsidios" (Enright,
Michael; Francés, Antonio y Saavedra, Edith, 1994: 66) y en el ámbito del país será "la
capacidad para colocar su producción de bienes y servicios en los mercados
nacionales e internacionales bajo condiciones leales de competencia y traducirlo en
bienestar para su población" (INFORME FINAL DE LA COMISIÓN PRESIDENCIAL
PARA LA COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL, 1991, Octubre).
La competitividad como fenómeno integral, comienza con la adopción de un modelo de
acción e inicia un proceso de mejoramiento continuo que incrementa progresivamente
la calidad de los recursos (humanos, financieros, materias primas) la calidad de los
procesos (tecnológicos, administrativos, gerenciales) y la calidad del productos (bienes
y servicios). Una industria competitiva, busca producir bienes y servicios en
condiciones de precio, calidad y seguridad de suministros que aseguren la colocación
de la producción en los mercados internacionales.
a. Ventajas Competitivas
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una fábrica como un todo,
radica en las muchas actividades discretas que desempeña una fábrica en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas
actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las fábricas y crear una
base para la diferenciación. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de
fuentes tan disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un
proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior.
La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el
abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de
pedidos responsable o un diseño de producto superior.
Estrategias Competitivas
“La Estrategia Competitiva consiste en buscar la dotación de recursos, absolutos o
relativos para alcanzar el grado de competitividad óptimo, estableciendo objetivos y
políticas para lograr esos objetivos.” Porter (1995: 11).
Esquemáticamente se pueden señalar los pasos siguientes, para plantear el
mecanismo de logro:
1. Definir cómo va a competir la empresa.
2. Cuáles serían los objetivos o metas para alcanzar su competitividad.
3. Establecer cuáles son sus fortalezas y debilidades frente a otras empresas.
4. Cuáles son sus oportunidades y riesgos frente a otras empresas.
Los objetivos que se buscan exigen una propuesta de acción ágil, y flexible en vista de
que se necesita la eficiencia en la productividad, la aceptabilidad de la organización y
el equipamiento; el conocimiento dentro del mercado y el manejo de información al día,
la capacidad para combinar ventajas estáticas con ventajas dinámicas derivadas del
dominio tecnológico y de la experiencia con los clientes, la elaboración constante de la
calificación del personal y el desarrollo de una red de proveedores competentes y
confiables. La competitividad se logra tratando las empresas de romper con sus viejos
esquemas, innovando y dominando la tecnología, y una sana rivalidad; pero también
se necesitan políticas claras y concretas con el fin de que el país aprenda sus ventajas
competitivas en beneficio de sus pobladores.
b. Participación de mercado
Un objetivo que prácticamente todas las empresas se proponen a largo plazo es la
supervivencia. Y al mismo tiempo suelen tener como objetivo fundamental la
optimización de las utilidades. Luchan por conseguir un nivel satisfactorio en este
aspecto, es decir, un rendimiento adecuado para los dueños y directivos o para los
accionistas. A menudo las metas se establecen en función de la participación del
mercado.
La participación de mercado es según McDaniel (1993) la porción del total del mercado
que atiende una empresa en particular, de acuerdo a sus capacidades y naturaleza del
producto o productos que ofrece.
c. Calidad de los productos
Según Adam y Evert (1987: 609), la calidad del producto “es el grado en el cual el
producto cumple con las especificaciones de diseño.” Cuando hay un paralelismo muy
cercano entre las características del diseño y las del producto se tiene un alto grado de
calidad. Cuando existen discrepancias importantes, se tendrá una baja calidad. La
calidad del producto puede estar en cualquier sitio de un rango continuo que va desde
muy baja hasta muy alta.
La calidad del producto tiene dos dimensiones, nivel y consistencia. Al desarrollar un
producto, se debe elegir primero el nivel de calidad que respalde la posición del
producto en el mercado meta. Aquí, la calidad del producto significa calidad de
desempeño, es decir, la habilidad de un producto para llevar a cabo sus funciones.
Incluye durabilidad total del producto, confiabilidad, precisión y otros atributos.
Además del nivel, la calidad también significa elevados niveles de consistencia, esto
significa apego a la calidad, es decir, un producto sin defectos en la entrega de un nivel
de desempeño que es el objetivo.
Actualmente, muchas fábricas han convertido la calidad en una poderosa arma
estratégica. Obtienen una ventaja sobre sus competidores al satisfacer de modo
constante las necesidades y preferencias de calidad de sus clientes y obtener
utilidades. De hecho, en la actualidad la calidad se ha convertido en una necesidad
competitiva; en los años venideros, sólo prosperarán las fábricas que ofrezcan mejor
calidad.
d. Reducción de costos
Los costos determinan el nivel de precios que la fábrica puede cobrar por sus
productos. La fábrica quiere cobrar un precio que cubra todos sus costos de
producción, distribución y venta de las prendas y que al mismo tiempo deje un margen
de utilidades justo por su esfuerzo y su riesgo. Muchas fábricas trabajan para
convertirse en las productoras de costos más bajos en la industria. Las fábricas con
bajos costos pueden determinar precios más bajos, lo que da como resultado más
ventas y mayores utilidades.
Sin embargo, los costos exceden generalmente, el rango permisible. Unos costos
excesivos requieren acciones correctivas porque ponen en peligro las metas en
utilidades. Con unos costos altos la administración de la fábrica enfrenta un dilema. Si
no aumenta el precio de venta seguramente disminuirán las utilidades pero si se
aumenta pasará lo propio con el volumen de ventas y se pondrá en peligro la
existencia misma de la organización. En consecuencia, cuando se detectan costos
altos la administración debe iniciar la búsqueda de acciones que permitan su
reducción.
Economías de escala
Según Folland (1997: 89), economías de escala es la “situación en la cual el costo
promedio de una compañía en el largo plazo disminuye con el aumento de producción.
Se genera una economía de escala cuando bajan los costos unitarios al crecer la
producción.” Muchos procesos industriales disfrutan de economías de escala; es decir,
tienden a tener menores costos medios de producción conforme aumenta la cantidad
producida. Una vez que un país comienza a producir y a exportar un producto
determinado, las economías de escala le permitirán tener una importante ventaja
competitiva en costos y tecnología frente a otros países.
Las ventajas de utilizar economías de escala para ser competitivo a nivel de precios
son fundamentales para las estrategias de los líderes de los costos bajos. Además, a
menudo los costos fijos son demasiado elevados en las empresas con alta tecnología,
en donde las inversiones en investigación y desarrollo son muy altas, y en donde la
producción ha sido automatizada. Particularmente, en los mercados globales, los
costos de mano de obra y materiales han descendido en relación con los costos fijos.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Durante los últimos años debido a problemas tanto internos como externos, ha existido
emigración de fábricas de vestuario guatemaltecas a otros países de Centro América,
según la comisión de Vestex, durante los años 1995 al 2001 se retiraron del país más
de 50 fábricas, en búsqueda de un mejor entorno para desarrollar sus actividades
productivas y comerciales. Esto ha generado la pérdida de empleos en la industria
textil, incrementando como consecuencia la tasa de desempleo a nivel nacional.
Por otra parte, las fábricas que decidieron hacer frente a esta crisis en el país, han
experimentado una reducción en el porcentaje de utilización de su capacidad instalada,
debido a la reducción de pedidos extranjeros al país, desperdiciando así su gran
capacidad de producción y las economías a escala.
Los analistas coinciden en que parte de dicha problemática se debe a las políticas
gubernamentales erróneas que influyen negativa y directamente a la industria en el
ámbito interno, por otro lado, en el ámbito externo, la recesión económica que ha vivido
los Estados Unidos de Norteamérica ha perjudicado directamente el sector, ya que
más del 90% de la producción nacional tiene como destino final dicho país.
De no tomar las medidas necesarias para revertir ésta crisis en la industria textil, el
país empezará a sufrir una pérdida masiva de empleos, además de una disminución en
el ingreso de divisas por la exportación de las prendas a EE.UU. ya que a la fecha
Guatemala ha perdido competitividad en el sector textil derivado de las mejores
condiciones que ofrecen otros países centroamericanos para el desarrollo de esta
industria.
Las políticas gubernamentales deben adecuarse para fomentar el fortalecimiento de la
industria textil, además de realizarse una planeación adecuada del sector a través de
gremiales y cooperativas pertinentes. Por otro lado, debido a que no se puede influir ni
tomar decisiones sobre factores externos se debe considerar la búsqueda de nuevos
mercados de exportación para los productos textiles.
Ante dicha situación, la presente investigación pretende contestar a la siguiente
pregunta:
¿Cómo influye la planeación estratégica de mercadotecnia en la competitividad de
fábricas de vestuario guatemaltecas en las exportaciones hacia Estados Unidos?
2.1 OBJETIVOS
2.1.1 General
• Determinar cómo influye la planeación estratégica de mercadotecnia en la
competitividad de las fábricas de vestuario guatemaltecas en las exportaciones
hacia Estados Unidos.
2.1.2 Específicos
• Determinar las fortalezas y oportunidades que tienen las fábricas de vestuario
guatemaltecas.
• Analizar el posicionamiento de la industria manufacturera de confección
guatemalteca en el mercado internacional.
• Identificar aspectos que se deban mejorar de la mezcla de mercadotecnia en la
industria de vestuario guatemalteca.
• Identificar las diferencias de indicadores competitivos entre las fábricas que se rigen
bajo una planeación estratégica de mercadotecnia y las que no lo hacen.
2.2 Variables de Estudio:
• Planeación Estratégica de Mercadotecnia
• Competitividad
2.2.1 Definición Conceptual
Planeación estratégica de mercadotecnia
Según Kotler (1998: 38) “es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico
entre las metas y capacidades de la industria y sus oportunidades de mercadotecnia
cambiantes. Consiste en el desarrollo de una misión clara, de objetivos de apoyo de la
industria, de una cartera de negocios sólida y de la coordinación de las estrategias
funcionales.”
Competitividad
“Es la capacidad que tienen las empresas nacionales de un sector particular para
alcanzar un éxito sostenido contra (o en comparación con) sus competidores foráneos,
sin protecciones o subsidios" (Enright, Michael; Antonio Francés y Edith Scott
Saavedra, 1994: 66)
2.2.2 Definición Operacional
Planeación estratégica de mercadotecnia
Es el proceso de determinar las prioridades de la industria, en cuanto a sus productos
y mercados, considerando su capacidad y oportunidades de mercadotecnia, a través
del desarrollo de una misión clara, de objetivos a largo plazo y de la coordinación de
las estrategias funcionales.
Competitividad
Es la capacidad de la industria, de desarrollar ventajas y estrategias que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el mercado, desarrollando
productos de calidad superior a bajos costos.
2.2.3 Indicadores
Planeación Estratégica de Mercadotecnia
- Análisis Situacional (FODA)
- Posicionamiento
- Mezcla de mercadotecnia
- Misión
- Objetivos de mercadotecnia
Competitividad
La posición relativa de una empresa respecto a otras, es medida por:
- Ventajas competitivas
- Participación de mercado
- Calidad de los productos
- Reducción de costos
2.3 Alcances y Límites
La presente investigación estudia la situación actual de las fábricas de confección de
vestuario guatemaltecas, de acuerdo al directorio de la industria textil de Vestex (2004),
con el fin de analizar los aspectos específicos en los cuales influye la planeación
estratégica de mercadotecnia en la competitividad de las fábricas de vestuario en las
exportaciones al mercado estadounidense.
Se hizo uso de información secundaria acerca de términos relacionados al tema que
permitiera alcanzar los objetivos de la investigación. Además se solicitó la ayuda de
expertos en la industria que se estudió.
Para este estudio se investigaron a las fábricas ubicadas en los departamentos de
Guatemala, Escuintla y Chimaltenango, dentro de éstas fueron seleccionadas un
número determinado de fábricas, haciendo uso de un método estadístico para la
selección de muestras.
2.4 Aporte
A través de la presente investigación se busca aportar un diseño práctico de la
planeación estratégica de mercadotecnia aplicado a la industria de confección
guatemalteca.
Luego de concluir de acuerdo a los resultados de la investigación, se propone una guía
para la elaboración de la planeación estratégica de mercadotecnia aplicable a la
industria de confección de vestuario guatemalteca, de forma que, aquellas empresas
que aún no cuentan con una, puedan emplear dicha guía para adaptarla y desarrollarla
de acuerdo a sus necesidades y objetivos.
Es importante destacar que dicha guía representa únicamente una visión general de la
planeación estratégica de mercadotecnia, en la cual se ofrecen algunos ejemplos
aplicados a la industria de vestuario guatemalteca. Sin embargo, todos aquellos
interesados en aplicarla, deberán hacer los cambios y modificaciones pertinentes para
sus diferentes necesidades.
Por otra parte, el presente estudio podría servir de consulta para futuros estudiantes u
otras personas interesadas en el tema. Adicionalmente se le podrían encontrar
aplicaciones a otras industrias del sector económico guatemalteco.
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
SUJETO A. Según el directorio de Vestex (2004), la industria manufacturera de
confección guatemalteca está compuesta por 224 fábricas, dentro de cada una se
entrevistó a los Gerentes Generales, Administrativos o de Mercadeo de las fábricas
seleccionadas, de acuerdo a la muestra elegida. (ver anexo 4) Los cuales conforman
el sujeto idóneo para responder al cuestionario de investigación.
SUJETO B. Adicionalmente se entrevistó a tres expertos en el tema de la industria,
Presidente de la Comisión de Vestuarios y Textiles de Guatemala, Vestex, Lic.
Alejandro Ceballos, presidente de la Gremial de exportadores de Productos no
Tradicionales, Agexpront; Marcio Cuevas y al coordinador del clúster de vestuario del
Programa Nacional de Competitividad (PRONACOM).
SUJETO C. Compuesto por los clientes y/o agentes de la industria de confección cuyas
oficinas se encuentran ubicadas en Guatemala. De acuerdo al directorio Vestex (2003)
están compuestos por cuarenta empresas. Se entrevistaron a los Gerentes Generales
y/o de Mercadeo de todas éstas empresas.
3.1.1 Muestra
Sujeto A. Para la determinación de la muestra se utilizó la fórmula estadística para el
cálculo de muestras con poblaciones finitas:
N Z²²²² p q
n = ————————
(N-1) E²²²² + Z²²²² p q
En donde:
N = Población (224 fábricas)
Z = Nivel de confianza (95%) Valor de Z = 1.96
P = Probabilidad a favor (50%) = 0.5
Q = Probabilidad en contra (50%) = 0.5
E = Error de muestreo (5%) = 0.05
Entonces:
224 (1.96)² (0.5)(0.5) 215.13
n = ————————————— = ———— = 141.73 ≈ 142 Gerentes
(224-1) (0.05)² + 1.96² (0.5)(0.5) 1.5179
Sujeto B. Se realizó una entrevista con los expertos anteriormente mencionados.
Sujeto C. Se realizó un censo con la población que conforma este sujeto.
3.2 Instrumentos
Para recabar la información que permita el logro de los objetivos, se diseñó como
instrumento de investigación para el sujeto A, un cuestionario de 20 preguntas, de las
cuales cuatro son abiertas, siete de selección múltiple y nueve dicotómicas, elaboradas
con base en las variables e indicadores. Se realizaron entrevistas personales ya que
ésta permite diseñar un formato para controlar sesgos en las respuestas e incrementar
la confiabilidad de los datos.
Para el sujeto B se elaboró una guía de 13 preguntas abiertas, utilizando un método de
recolección estructurado-no directo, a través de una entrevista de profundidad, para
dar al entrevistado la oportunidad de extenderse en cada una de ellas, con el fin de
obtener la mayor cantidad de información que cada uno de ellos pueda aportar al
estudio.
Con el sujeto C se llevará a cabo una encuesta de 7 preguntas de respuesta múltiple.
3.3 Diseño y Metodología Estadística
La presente investigación es de tipo descriptiva, ya que explica los hechos como son,
sin manipular las variables. Según Chávez (1996: 22) una investigación descriptiva
“explora la realidad actual, para describirla o recoger datos que le permitan predecir
acontecimientos a corto, mediano o largo plazo. Las relaciones entre las variables
están dadas y sólo se trata de detectar el grado de relación, para dar base a una
interpretación o a una proyección estadística”.
La investigación de campo se realizó a través de entrevistas personales y de
profundidad, haciendo uso de un cuestionario y una guía previamente elaborados.
Una vez realizada la investigación de campo, se procedió a la tabulación de datos
haciendo uso de cuadros de distribución simple y relativa de las respuestas de cada
pregunta. Por último, se presentan los resultados por medio de tablas y gráficas de
barras.
3.4 Procedimiento
• Se determinaron y definieron los sujetos idóneos de estudio que ayuden a alcanzar
los objetivos.
• Se desarrolló un cuestionario elaborado en base a las variables y elementos de
estudio, dicho cuestionario se validó en tres fábricas de vestuario de las que
conforman el universo de la investigación,
• Validado el cuestionario y hechas las correcciones pertinentes, se procedió a
realizar el trabajo de campo, a través de entrevistas estructuradas y de profundidad,
de acuerdo al número de muestras determinadas anteriormente.
• Se tabularon, analizaron e interpretaron los datos recolectados, de forma separada
dependiendo si tenían o no una planeación estratégica de mercadotecnia, para su
mejor compresión y posterior presentación.
• Se procedió a redactar las conclusiones y recomendaciones de acuerdo a los
resultados obtenidos.
Sí32%
No68%
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
SUJETO A
PREGUNTA No. 1 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Ventaja competitiva ¿Cuentan con una planeación estratégica de mercadotecnia?
Sí83%
No17%
Base: 142 gerentes Número de respuestas: 142 El 68% de los gerentes encuestados respondió que en la fábrica para la cual trabaja no
cuenta con una planeación estratégica de mercadotecnia. Lo que denota la falta de planeación en las fábricas de confección de vestuario.
PREGUNTA No. 2 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Misión
¿Tienen una misión definida?
CON PLANEACIÓN
Sí33%
No67%
Sí83%
No17%
Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46
El 83% de las fábricas que tienen planeación estratégica de mercadotecnia, tienen una misión definida.
SIN PLANEACIÓN
Base: 96 gerentes Número de respuestas: 96
Únicamente el 33% de las fábricas sin planeación tienen una misión definida. PREGUNTA No. 3 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Objetivos
¿Tienen objetivos a corto y largo plazo?
CON PLANEACIÓN
Sí67%
No33%
Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46
El 83% de las fábricas con planeación tienen objetivos a corto y largo plazo.
SIN PLANEACIÓN Base: 96 gerentes Número de respuestas: 96
Por otro lado, el 67% de las fábricas que no tienen planeación cuentan con objetivos a corto y largo plazo.
PREGUNTA No. 4 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Objetivos
¿Cuáles son los objetivos a corto y largo plazo?
CON PLANEACIÓN
3 3 %
2 2 %
2 0 %
1 7 %
8 %
0 % 5 % 1 0 % 1 5 % 2 0 % 2 5 % 3 0 % 3 5 %
In n o v a c ió n
In c re m e n toC a p a c id a dIn s ta la d a
M e jo ra m ie n toc a lid a d
D e s a r ro llo d em e rc a d o
O tro s
Base: 46 Gerentes Número de respuestas: 46
El 33% de los entrevistados de las fábricas con planeación expresó que su principal objetivo es la innovación.
SIN PLANEACIÓN
Base: 46 Gerentes Número de respuestas: 46
Para el 36% de las fábricas sin planeación su principal objetivo es el aumento en la capacidad instalada.
PREGUNTA No. 5 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Objetivos
¿Quién es el responsable de verificar que se cumplan los objetivos?
CON PLANEACIÓN
Base: 46 gerentes Número de respuestas: 74
36 %
2 7%
22 %
8 %
7 %
0 % 5% 10 % 1 5% 2 0% 25 % 3 0% 35 % 4 0%
Inc rem en to C a pac idad Ins ta lada
M e jo ram ien to ca lidad
Innovac ión
D esa rro llo de m ercado
O tros
42%
22%
16%
15%
5%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
G te. G eneral
G te. Ventas
O tros
G te. M ercadeo
G te. F inanciero
59%
15%
16%
9%
1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Gte. General
Gte.Financiero
Gte. Ventas
Gte.Mercadeo
Otros
Sí46%
No54%
Sí29%
No71%
En el 42% de los casos el Gerente General es el principal responsable de verificar que se cumplan los objetivos en las fábricas con planeación. Es importante destacar que
entre “otros” el más mencionado fue el gerente de producción.
SIN PLANEACIÓN
Base: 96 gerentes Número de respuestas: 116
En el 59% de las fábricas sin planeación el Gerente General es el principal responsable de verificar que se cumplan los objetivos.
PREGUNTA No. 6 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Mezcla de mercadotecnia
¿Hacen evaluaciones periódicas de su competencia?
CON PLANEACIÓN
Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46
El 46% de las fábricas con planeación hacen evaluaciones periódicas de la competencia.
SIN PLANEACIÓN
Base: 96 gerentes Número de respuestas: 96
Por su parte, únicamente el 29% de las fábricas sin planeación hacen evaluaciones periódicas de la competencia.
PREGUNTA No. 7 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Competencia
¿Quién se encarga de hacer las evaluaciones de la competencia?
CON PLANEACIÓN
Base: 21 gerentes Número de respuestas: 21 Las evaluaciones de la competencia las realizan en un 62% los gerentes de ventas en
las fábricas con planeación.
62%
32%
4%
1%
1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Gte. Ventas
Gte. Mercadeo
Gte. General
Otros
Gte. Financiero
61%
26%
7%
4%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%Calida
dPos
icion
amien
toCosto
s Bajo
sExper
iencia
Otros
SIN PLANEACIÓN
Base: 28 gerentes Número de respuetas: 28
En las fábricas sin planeación el gerente general es el encargado de hacer las evaluaciones de la competencia con 46%. Seguido por el Gte. de ventas con 21%.
PREGUNTA No. 8 Variable: Competitividad Indicador: Ventajas competitivas
¿Cuáles son sus principales fortalezas para competir en la industria de la confección guatemalteca?
CON PLANEACIÓN
Base: 46 gerentes Número de respuestas: 111
Las fábricas con planeación consideran la calidad como su fortaleza en un 61%.
SIN PLANEACIÓN
46%
21%
18%
11%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Gte. General
Gte. Ventas
Otros
Gte. Mercadeo
Gte. Financiero
17%
10%
1%
Exper
iencia
Costo
sPos
icion
amien
to
Base: 96 gerentes Número de respuestas: 212
Las fábricas sin planeación en un 53% consideran que la calidad es su principal fortaleza, entre “otros” el aspecto con mayor mención fue el cumplimiento en tiempos
de entrega. PREGUNTA No. 9 Variable: Competitividad Indicador: Ventajas competitivas
¿Cuáles son sus debilidades frente a sus competidores?
CON PLANEACIÓN
Base: 46 gerentes Número de respuestas: 78 Para las empresas con planeación su principal debilidad es el recurso humano con 28%, seguido por la tecnificación con 26% y la capacidad instalada con 22%
SIN PLANEACIÓN
28%
26%
22%
13%
11%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
RecursosHumanos
Tecnificación
CapacidadInstalada
Otros
Costos
26%
18%
13%
2%
RecursosHumanos
CapacidadInstalada
Costos
Otros
1%
27%
37%
24%
11%
0% 10% 20% 30% 40%
0 - 50,000
50,001 -100,000
100,001 -150,000
150,001 -200,000
200,001 omás
3%
70%
17%
9%
1%
0 - 50,000
50,001 -100,000
100,001 -150,000
150,001 -200,000
200,001 omás
Base: 96 gerentes Número de respuestas: 143
Para las empresas sin planeación su principal debilidad es la tecnificación con 41%, seguido por el recurso humano con 26%.
PREGUNTA No. 10 Variable: Competitividad Indicador: Participación de mercado
¿Cuál es el promedio mensual de producción en prendas terminadas?
CON PLANEACIÓN
Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46 El 72% de las fábricas con planeación producen mensualmente más de 100,000 prendas.
SIN PLANEACIÓN
1%
1%
3%
19%
76%
0% 20% 40% 60% 80%
0% - 20%
21% - 40%
41% - 60%
61% - 80%
81% - 100%
1%
1%
18%
42%
38%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
0% - 20%
21% - 40%
41% - 60%
61% - 80%
81% - 100%
Base: 96 gerentes Número de respuestas: 96
De las fábricas sin planeación, únicamente el 27% produce más de 100,000 prendas mensuales.
PREGUNTA No. 11 Variable: Competitividad Indicador: Reducción de costos
¿En qué porcentaje hacen uso de su capacidad instalada?
CON PLANEACIÓN
Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46 El 76% de las fábricas con planeación hacen uso de su capacidad instalada en un 81%
o más.
SIN PLANEACIÓN
76%
21%
2%
1%
0% 20% 40% 60% 80%
Inspección
Planes demuestreo
Gráficos decontrol
Otros
69%
26%
4%
1%
0% 20% 40% 60% 80%
Inspección
Planes demuestreo
Gráficos decontrol
Otros
Base: 96 gerentes Número de respuestas: 96
Únicamente 38% de las fábricas sin planeación hacen uso de un 81% o más de su capacidad instalada, mientras que el 42% indicó hacer uso de entre 61% a 80% de
ésta. PREGUNTA No. 12
Variable: Competitividad Indicador: Calidad de los productos
¿Qué método emplean en su proceso de control de calidad?
CON PLANEACIÓN
Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46 Las fábricas con planeación utilizan el método de inspección para su control de calidad en un 76% de los casos, seguido por planes
de muestreo con 21%. SIN PLANEACIÓN
Base: 96 gerentes Número de respuestas: 96 Las fábricas sin planeación en un 69% utilizan el método de inspección para su control
de calidad. Seguido por planes de muestreo con 26%. PREGUNTA No. 13 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Precio
¿En qué criterio se basan para la determinación de los precios de las prendas?
CON PLANEACIÓN
Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46
Las empresas con planeación establecen sus precios con base en los costos en un 42% de los casos, seguido por los márgenes esperados con 24%
SIN PLANEACIÓN
42%
24%
18%
15%
1%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Costos
Margenesesperados
Competencia
Otros
Ninguno
49%
25%
18%
4%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Costos
Competencia
Otros
Ninguno
Margenesesperados
Base: 96 gerentes Número de respuestas: 96 El 49% de las fábricas sin planeación establecen sus precios con base en los costos,
seguido por un 25% que los establece con base en la competencia. PREGUNTA No. 14 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Precio
¿Quién se encarga de establecer los precios?
CON PLANEACIÓN Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46
En el 61% de las empresas con planeación el gerente general es el principal encargado de establecer los precios.
SIN PLANEACIÓN
61%
22%
11%
4%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Gte. General
Gte. Mercadeo
Gte. Ventas
Otro
Gte. Financiero
54%
22%
12%
10%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Gte. General
Otro
Gte. Mercadeo
Gte. Ventas
Gte. Financiero
Base: 96 respuestas Número de respuestas: 96
En las empresas sin planeación el gerente general es el principal encargado de establecer los precios en el 54% de los casos. Entre “otros” es importante destacar que
es el cliente quien establece el precio (22%). PREGUNTA No. 15 Variable: Competitividad Indicador: Ventajas competitivas
¿Conoce en qué consiste el servicio de paquete completo?
SI NO PORCENTAJE
Con planeación 46 0 100%
Sin planeación 96 0 100%
Base: 142 gerentes Número de respuestas: 142
Tanto en las empresas con planeación como sin planeación existe pleno conocimiento del concepto de paquete completo.
Sí80%
No20%
Sí48%
No52%
PREGUNTA No. 16 Variable: Competitividad Indicador: Ventajas competitivas
¿Están en capacidad de ofrecer el servicio de paquete completo?
CON PLANEACIÓN Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46
El 80% de las fábricas con planeación están en capacidad de ofrecer el servicio de paquete completo.
SIN PLANEACIÓN
Base: 96 gerentes Número de respuestas: 96
Sí98%
No2%
Sí81%
No19%
Mientras que únicamente el 48% de las empresas sin planeación estratégica están en capacidad de ofrecer este servicio.
PREGUNTA No. 17 Variable: Competitividad Indicador: Reducción de costos
¿Han tomado algunas medidas para reducir los costos de fabricación y operación?
CON PLANEACIÓN
Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46
El 98% de las fábricas con planeación han tomado algunas medidas para reducir los costos de operación y fabricación.
SIN PLANEACIÓN
Base: 96 gerentes Número de respuestas: 96
El 81% de las fábricas sin planeación han tomado algunas medidas para reducir los costos de operación y fabricación
PREGUNTA No. 18 Variable: Competitividad Indicador: Reducción de costos
¿Cuáles han sido las medidas que han tomado para reducir costos?
CON PLANEACIÓN
Base: 46 gerentes Número de respuestas: 60
El 32% de las empresas con planeación buscan reducir sus costos a través de la tecnificación, seguido por el control de calidad (28%) y costos de materia prima (27%)
SIN PLANEACIÓN
Base: 96 gerentes Número de respuestas: 153
El 29% de las empresas sin planeación reducen sus costos a través de la compra de materia prima y el 27% por medio de la reducción de personal.
32%
28%
27%
10%
3%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Tecnificación
Control decalidad
Costos demateria prima
Reducción depersonal
Otros
29%
27%
16%
16%
12%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Costos demateria prima
Reducción depersonal
Tecnificación
Control decalidad
Otros
PREGUNTA No. 19 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Promoción
¿Qué medios utilizan para contactar a clientes potenciales?
CON PLANEACIÓN Base: 46 gerentes Número de respuestas: 69
El 43% de las fábricas con planeación utiliza las ferias como medio para contactar clientes potenciales, seguido por la venta directa e Internet con 23% cada uno.
SIN PLANEACIÓN
Base: 96 gerentes Número de respuestas: 150
Para las fábricas sin planeación, la venta directa es el principal medio para contactar clientes potenciales con 32%, seguido por Internet con 31%.
PREGUNTA No. 20 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia
32%
31%
19%
17%
1%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Venta Directa
Internet
Ferias
Otros
Telemarketing
43%
23%
23%
10%
1%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Ferias
Internet
Venta directa
Otros
Telemarketing
Sí65%
No35%
Sí26%
No74%
Indicador: Promoción
¿Realizan actividades encaminadas a promover sus productos y servicios?
CON PLANEACIÓN
Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46
El 65% de las fábricas con planeación realizan actividades encaminadas a promover sus productos.
SIN PLANEACIÓN
Base: 96 gerentes Número de respuestas: 96 Por su parte, únicamente el 26% de las fábricas sin planeación utilizan alguna actividad
promocional. PREGUNTA No. 21 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Promoción
Sí93%
No7%
¿Qué tipo de actividades promocionales realizan?
CON PLANEACIÓN Base: 30 gerentes Número de respuestas: 54
La venta directa es el principal medio de promoción utilizado por las fábricas con planeación con 33%, seguido por Internet y ferias con 30% cada una.
SIN PLANEACIÓN
Base: 25 gerentes Número de respuestas: 50
El 48% de las fábricas sin planeación utilizan la venta directa como medio de promoción, seguido por la participación en ferias con 36%.
PREGUNTA No. 22 Variable: Competitividad Indicador: Ventaja Competitiva
48%
36%
11%
4%
1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Venta Directa
Ferias
Publicidad
Internet
Otros
33%
30%
30%
6%
1%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Venta Directa
Internet
Ferias
Otros
Telemarketing
Sí70%
No30%
¿Se les da capacitación a los operarios y supervisores?
CON PLANEACIÓN
Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46 El 93% de las empresas con planeación indicó dar capacitación a sus operarios y supervisores.
SIN PLANEACIÓN
Base: 96 gerentes Número de respuestas: 96
Únicamente el 70% de las fábricas sin planeación capacita a sus operarios y supervisores.
RESUMEN ENTREVISTA SUJETO B
1. De acuerdo a su experiencia, ¿cuáles son las for talezas y debilidades de la
industria de confección?
Según los expertos entrevistados, las fortalezas más importantes de la maquila de
ropa son su mano de obra y su respuesta rápida (Quick Response). Por otro lado,
consideran que las debilidades de dicha industria son los impuestos, salarios y los
lentos procesos aduanales.
2. ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas de la i ndustria de confección?
Las mayores oportunidades para la industria de la maquila de ropa son el Tratado
de Libre Comercio con Estados Unidos, el Cafta y la promoción comercial a través
de Vestex, además del desmantelamiento de las cuotas de exportación en el 2005.
Sin embargo, las mayores amenazas la representan los países asiáticos como
China, Vietnam, Corea, entre otros, los cuales poseen una mano de obra más
numerosa y barata.
3. ¿Qué factores considera importantes para mejorar la competitividad de la
industria de la confección?
Los factores que se deberían mejorar para mejorar la competitividad son los
trámites aduanales, desarrollar una ventaja competitiva a través de la respuesta
rápida y ofrecer un paquete completo.
4. ¿Cuáles han sido los principales cambios que ha sufrido la industria de la
confección en los últimos 5 años?
Los acontecimientos más importantes de los últimos años serían el surgimiento de
México y Canadá como clientes potenciales, la mayor parte de clientes se han
trasladado al Cafta. La falta de apoyo gubernamental para la industria y la
emigración de fábricas guatemaltecas hacia otros países centroamericanos.
5. ¿Cómo considera que se podrían optimizar los rec ursos de las fábricas?
Implementando áreas de capacitación. Mejorando e invirtiendo en aspectos de
desarrollo e innovación. A través de una planificación adecuada en cuanto a su
capacidad y las necesidades de sus clientes.
6. A su criterio, ¿cuáles son las ventajas competit ivas con que cuenta la
industria manufacturera de confección guatemalteca?
La respuesta rápida, Guatemala posee la industria de confección mejor organizada
de Centroamérica.
7. ¿Cómo cree que afectará la industria manufacture ra de confección si se
llegara a dar un TLC con Estados Unidos?
Se denotaría un mayor crecimiento en la producción, se debería dar una integración
regional para atraer mayores y mejores pedidos al área centroamericana.
Incremento en la inversión extranjera en el país lo cual generaría más empleos en
esta industria. Dejaría al descubierto las deficiencias en los trámites aduanales.
8. ¿Considera que la industria de la confección gua temalteca está preparada para
el desmantelamiento de las cuotas de exportación en el 2005? ¿Porque?
Todos los expertos están optimistas en que Guatemala está lista para el
desmantelamiento de las cuotas de exportación, debido a que la Comisión de
Vestuario y Textiles ha estado trabajando en pro de ello, sin embargo, a su vez
representa una amenaza, ya que paises con mayor potencial de mano de obra
podrían tomar ventaja de ello.
9. ¿Qué aspectos se deben de mejorar para ese enton ces?
Guatemala debe mejorar en su respuesta rápida, ya que esto le puede proporcionar
una ventaja importante sobre los paises asiáticos. Además, deberán adaptarse a
las nuevas necesidades y expectativas de los clientes norteamericanos.
10. ¿Considera que los esfuerzos de mercadeo actual es son suficientes para
desarrollar un crecimiento sostenido en la industri a de confección? ¿Porque?
Guatemala posee la industria de confección mejor organizada de centroamerica, la
cual desarrolla el Apparel Sourcing Show en la cual participan clientes, agentes y
proveedores de todas partes del mundo, existe suficiente promoción comercial, en
países como Estados Unidos, Canada y Europa. Sin embargo, se debe trabajar aún
más para atraer a nuevos clientes y nuevos mercados para desarrollar un
crecimiento sostenido en la industria.
11. ¿Existen programas de capacitación para los ope rarios y supervisores?
¿Cuáles?
Vestex ofrece una serie de cursos y talleres para las diferentes áreas y
especialidades de las fabricas de confección, que van desde los operarios hasta los
gerentes de las diferentes áreas, estos cursos se ofrecen semanalmente en
diferentes lugares.
12. ¿Qué otros mercados potenciales, además de Est ados Unidos, tienen las
prendas maquiladas en Guatemala?
Los principales mercados potenciales son Canada y Europa.
13. A su criterio, ¿cuál es el posicionamiento que tiene la industria de confección
guatemalteca en el ámbito internacional?
Los clientes norteamericanos ven a Guatemala como un centro de negocios para
esta industria. Evalúan las opciones que tienen en Guatemala antes que otros
países más desarrollados, debido a que se ha desarrollado una imagen de buena
calidad y respuesta rapida.
SUJETO C
PREGUNTA No. 1
Variable: Competitividad Indicador: Ventaja Competitiva Base: 36 gerentes Número de respuestas: 228
¿Qué factores evalúa de una fábrica de confección antes de empezar a trabajar con ella?
Los precios fue el aspecto con mayor mención (16%), seguido muy de cerca por la organización, cumplimiento de leyes y capacidad de producción (14%).
PREGUNTA No. 2
Variable: Competitividad Indicador: Ventaja Competitiva Base: 36 gerentes Número de respuestas: 216
16%
14%
14%
13%
12%
10%
6%
6%
5%
4%
0% 5% 10% 15% 20%
Precios
Cumplimiento de leyes
Capacidad de producción
Organización
Calidad
Mano de obra
Situación Financiera
Ubicación
Paquete Completo
Referencias
27%
21%
20%
18%
8%
6%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Calidad
Precios
Puntualidad
Capacidad
Capacitación
Paquete Completo
Numere en orden de importancia los aspectos de una fábrica de confección
De acuerdo a la opinión de los clientes, la calidad es considerado el factor más importante de un fábrica de confección (27%), seguido por precios (21%) y puntualidad (20%).
PREGUNTA No. 3
Variable: Competitividad Indicador: Estrategia Competitiva Base: 36 gerentes Número de respuestas: 95
28%
24%
19%
10%
10%
9%
1%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Costos
Puntualidad
Planeación
Otros
Capacitación
Calidad
Logística
¿Qué aspectos considera que se deben mejorar en la industria de la confección para
hacerla más competitiva?
De acuerdo a los clientes y agentes de las maquilas de ropa, los costos es el aspecto que más se debe mejorar para mejorar la competitividad de las mismas. Seguido por la
puntualidad en la entrega de las ordenes (24%). Entre otros el más mencionado fue organización.
PREGUNTA No. 4
Variable: Competitividad Indicador: Calidad Base: 36 gerentes Número de respuestas: 216
De los siguientes aspectos, ¿Qué calificativos le daría a la industria de la confección?
61%
2 5%
24%
1 4%
1 4%
1 %
38 %
74 %
7 5%
61%
84 %
6 3%
1 %
1 %
1 %
2 5%
2%
3 6%
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 10 0%
C a lid ad
Ins ta lac io nes
C ap ac id ad
P rec ios
P un tua lid ad
Innovac ión
B uen o R egu la r M a lo
Los aspectos mejor calificados por los entrevistados son la calidad con un 61% que lo considera bueno. Por el contrario, la innovación es el aspecto en el cual el 36% de los
entrevistados lo considera malo y los precios 25%.
PREGUNTA No. 5
Variable: Competitividad Indicador: Ventaja Competitiva Base: 36 gerentes Número de respuestas: 103
¿Cuál es el nombre de la fabrica de ropa con la que prefiere trabajar?
FABRICA No. MENCIONES PORCENTAJE
Shin Won 4 4% Koramsa 3 3%
Shin Chon 3 3% Estofel 3 3%
Kwang Lim 3 3% Sae 3 3%
La fábrica Shin Wong obtuvo un 4% de las menciones, Koramsa, Shin Chon, Estofel, Kwang Lim y Sae Internacional con 3%, sin embargo, ninguna fábrica tuvo una
participación significativa.
PREGUNTA No. 6
Variable: Competitividad Indicador: Ventaja Competitiva Base: 36 gerentes Número de respuestas: 218
¿Porqué razones prefiere trabajar con éstas fábricas?
17%
15%
12%
11%
11%
8%
8%
6%
6%
4%
2%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Precios
Capacidad
Calidad
Organización
Cumplimiento de leyes
Mano de Obra
Paquete Completo
Otros
Situación Financiera
Ubicación
Referencias
Los encuestados expresaron que la principal razón por la cual eligen trabajar con una fábrica es el precio (17%), otro aspecto que consideran es la capacidad instalada de
producción con 15%.
PREGUNTA No. 7
Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Promoción Base: 36 gerentes Número de respuestas: 68
¿A través de qué medio se entera de los servicios que ofrecen las fábricas de confección?
El medio por el cual los clientes y agentes se enteran de los servicios de las fábricas son un 40% a través de referencias, seguido por las ferias o exposiciones con 26%. Entre otros se mencionaron experiencia en la industria y amistad con propietarios.
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
A través del presente estudio, se logró determinar que la planeación estratégica de
mercadotecnia influye positivamente en la competitividad de las fábricas de confección
guatemaltecas. De acuerdo a los resultados del estudio, las fábricas que tienen
planeación estratégica de mercadotecnia, mostraron ser más eficientes en aspectos de
participación de mercado y ventajas competitivas.
Según Guiltinan (1998:15), planeación estratégica de mercadotecnia “es el proceso
mediante el cual una organización establece sus prioridades a largo plazo en relación
con sus productos y mercados, para ampliar el valor de toda la compañía.”
De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación, únicamente el 32% de las
fábricas tienen una planeación estratégica de mercadotecnia. Esto contrasta con la
41%
26%
19%
14%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Referencias
Ferias oexposiciones
Otros
Revistas
percepción de los clientes de las fábricas quienes consideran que éste aspecto
ayudaría a mejorar la competitividad de las mismas.
Conforme los resultados del estudio, la principal fortaleza de las fábricas con
planeación como de las fábricas sin planeación, es la calidad de las prendas. Por su
parte, los expertos consideran que la fortaleza más importante es la respuesta rápida.
La principal debilidad indicada por las fábricas con planeación es la tecnificación,
mientras que para las fábricas sin planeación es el recurso humano. Los clientes y los
expertos no coinciden en este aspecto, ya que según ellos, la principal debilidad es el
alto costo de la mano de obra.
Por otra parte, las oportunidades de la industria de acuerdo a los expertos, son la
eliminación de las cuotas de exportación y Tratado de Libre Comercio. Sin embargo,
las mayores amenazas la representan los países asiáticos como China, Vietnam y
Corea, los cuales poseen una mano de obra más barata.
El posicionamiento del producto es la forma en la cual los consumidores definen el
producto en lo que concierne a sus atributos importantes, es entonces, el lugar que
ocupa el producto en la mente de los consumidores en relación con los productos de la
competencia. (Kotler, 1998). Los expertos entrevistados coinciden en que la industria
de vestuario nacional está posicionada como una productora de buena calidad y
consideran a Guatemala como un centro regional de negocios. Sin embargo, los
clientes tienen posicionada a la industria de vestuario guatemalteca como productos de
precios altos. Las fábricas con planeación consideran que su posicionamiento es una
de sus principales fortalezas, mientras que solamente el 1% de las fábricas sin
planeación consideran este aspecto como su fortaleza.
Con relación a la mezcla de mercadotecnia de las maquiladoras de ropa, Kotler (1998)
dice que un producto es cualquier cosa que se pueda ofrecer al mercado, para su
adquisición, empleo o consumo, que permita satisfacer un deseo o necesidad.
El 80% de las fábricas con planeación están en capacidad de ofrecer el servicio de
paquete completo, mientras que más de la mitad de las fábricas sin planeación no
están en capacidad de ofrecer este servicio.
Según McDaniel, (1993:324) “precio es la suma de todos los valores que intercambian
los consumidores por los beneficios de tener el producto o el servicio o de utilizarlos”.
En cuanto al precio, los clientes en general tienen una imagen de precios altos en las
maquiladoras guatemaltecas, debido a que los países asiáticos cuentan con mano de
obra más barata y numerosa. Por otra parte, la estrategia que utilizan las fábricas con
planeación para determinar sus precios es basada en los costos de producción,
seguido por los márgenes esperados. Por su parte, las fábricas sin planeación
establecen sus precios en primer lugar basados en los costos y luego en los precios de
la competencia.
Plaza es el conjunto de elementos que intervienen en el proceso de poner un producto
o servicio a disposición del consumidor final, para su utilización o consumo, Kotler
(1998). En este aspecto, los expertos entrevistados consideran que la posición
geográfica de Guatemala, es una de las principales ventajas de la industria de
confección nacional. Por otro lado, los clientes generalmente no analizan la ubicación
geográfica de la fábrica antes de establecer una relación comercial con ésta.
Para Burnett (1996:5) promoción “es la función de marketing relacionada con la
comunicación persuasiva, hacia audiencias objetivo, de los componentes del programa
de marketing para facilitar el intercambio entre el fabricante y el consumidor, y ayudar a
satisfacer los objetivos de ambos.
Según Caballeros (2004) Guatemala, a través de Vestex, cuenta con la industria de
confección mejor organizada de Centroamérica. Dicha organización apoya a las
maquiladoras de ropa en cuanto a capacitación y promoción comercial, a través del
Apparel Sourcing Show en el cual participan clientes, agentes, proveedores y
maquiladores de ropa de todas partes del mundo. Por medio de éste evento las
fábricas de confección pueden ofrecer sus servicios a diferentes clientes y agentes.
El 65% de las fábricas con planeación realizan actividades encaminadas a promover
sus productos y servicios. Sin embargo, el 74% de las fábricas sin planeación, no
utilizan ningún medio de promoción comercial, a excepción de aquellas que cuentan
con marcas propias en el mercado local. Las estrategias promocionales más usadas
tanto en las fábricas de vestuario con planeación como sin planeación, son las
llamadas “Push” como la participación en ferias, internet, entre otras.
Según Kotler (1998:39) misión “es una declaración del propósito de la organización, lo
que quiere lograr en el ambiente más vasto”.
En cuanto a la misión, el 83% de las fábricas con planeación tienen una misión
definida, mientras que únicamente el 33% de las fábricas sin planeación han elaborado
la propia.
Los objetivos son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra
índole. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que
se persigue mediante la organización, integración de personal, la dirección y control.
Koontz (1998).
El 83% de las fábricas con planeación y el 67% de las fábricas sin planeación cuentan
con objetivos a corto y largo plazo. El principal objetivo para las fábricas con
planeación es la innovación, mientras que para las fábricas sin planeación, es el
incremento de la capacidad instalada. Tanto para las fábricas con planeación como
para las fábricas sin planeación, el gerente general es el principal responsable de
verificar que se cumplan los objetivos.
Enright (1998) coincide en que la competitividad “es la capacidad de una empresa u
organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener sistemáticamente unas
ventajas competitivas que le permitan disfrutar y sostener en el tiempo una posición
destacada en el entorno socioeconómico en que actúa”.
Los agentes de maquilas encuestados expresaron que los costos es el aspecto en el
que más se debe trabajar de la industria de confección para efectos de mejorar su
competitividad. Por su parte, los expertos coinciden en que los factores que se
deberían mejorar para alcanzar un mayor grado de competitividad son los trámites
aduanales y enfocarse en desarrollar una ventaja competitiva.
La ventaja competitiva consiste en buscar la dotación de recursos, absolutos o relativos
para alcanzar el grado de competitividad óptimo, estableciendo objetivos y políticas
para lograr esos objetivos. Porter (1995).
Los expertos entrevistados coinciden en que las fábricas de confección deben mejorar
en aspectos de respuesta rápida y ofrecer el servicio de paquete completo como una
ventaja competitiva. Sin embargo, los clientes y agentes no consideran a éste último
como un factor prioritario a mejorar, sino el precio para atraer pedidos más
voluminosos.
Tanto las fábricas con planeación como las fábricas sin planeación, consideran que la
calidad es su ventaja más importante frente a sus competidores tanto nacionales como
extranjeros.
La participación de mercado es según McDaniel (1993) “es la porción del total del
mercado que atiende una empresa en particular, de acuerdo a sus capacidades y
naturaleza del producto o productos que ofrece”. Centroamérica como región, produce
el 16.10% del total de vestuario que importa Estados Unidos. Por su parte Guatemala,
produce el 24.01% del total que exporta Centroamérica hacia EEUU, lo que representa
el 2.85% del total que importa dicho país.
Las fábricas con planeación mostraron tener una producción mensual superior a las
fábricas que no tienen una planeación estratégica de mercadotecnia. Ya que el 72% de
las fábricas con planeación producen más de 100,000 prendas mensuales, mientras
que únicamente el 27% de las fábricas sin planeación producen más de dicha
cantidad.
Según Adam y Evert (1987: 609), la calidad del producto “es el grado en el cual el
producto cumple con las especificaciones de diseño.”
De acuerdo a los resultados obtenidos con los clientes y agentes de maquiladoras de
ropa, éstos consideran que las prendas producidas en Guatemala, son de buena
calidad. Por su parte, los maquiladores de vestuario consideran que la calidad de las
prendas que producen es su principal fortaleza.
La reducción de costos consiste en optimizar los recursos materiales para efectos de
incrementar la producción o por el contrario mantener los niveles de producción con
una disminución en los costos. McBride (1991)
En general, tanto las fábricas con planeación como las fábricas sin planeación,
indicaron haber tomado medidas para reducir los costos de operación. Sin embargo,
las fábricas con planeación optan principalmente por la tecnificación como una medida
para reducir sus costos, mientras que las fábricas sin planeación, optan por disminuir
los costos de materias primas.
VI. CONCLUSIONES
• La planeación estratégica de mercadotecnia influye positivamente en la
competitividad de las fábricas de confección guatemaltecas.
• Las fábricas que tienen planeación estratégica de mercadotecnia, mostraron ser
más eficientes en aspectos de participación de mercado y ventajas competitivas,
tales como el servicio de paquete completo.
• Las principales fortalezas que tienen las fábricas de confección guatemaltecas, son
su posicionamiento en el mercado internacional, la calidad de las prendas y su
respuesta rápida.
• La eliminación de las cuotas de exportación en el año 2005 y el posible tratado de
libre comercio con Estados Unidos son las principales oportunidades de la industria
de confección guatemalteca.
• El posicionamiento que tienen los expertos de la industria de confección
guatemalteca es de buena calidad
• El posicionamiento que tienen los clientes y agentes sobre la industria de vestuario
nacional es el de producción de prendas con precios altos.
• Los aspectos que se deben mejorar en la industria de confección de vestuario son
principalmente la respuesta rápida y los costos de producción. Los expertos opinan
que se debe desarrollar una ventaja competitiva como el paquete completo con el
objetivo de mejorar la competitividad de la industria.
• Las principales diferencias entre las fábricas que se rigen bajo una planeación
estratégica de mercadotecnia y las que no lo hacen, radican en que las empresas
con planeación producen mayor cantidad de prendas, utilizan en mayor porcentaje
su capacidad instalada y ofrecen servicios diferenciales como paquete completo.
VII. RECOMENDACIONES
• Se recomienda a las fábricas de confección elaborar una planificación estratégica
de mercadotecnia que les permita mantener un ajuste estratégico entre sus
objetivos de mercadotecnia, capacidades y oportunidades derivadas de la
globalización de la industria.
• Apegarse a estándares de calidad internacionales para los controles de calidad,
para desarrollar ventajas competitivas que permitan darle un valor agregado a las
prendas para no tener que competir en precios con los países asiáticos.
• Desarrollar alianzas estratégicas y fortalecer las relaciones con sus clientes para
aprovechar las oportunidades que brinda la eliminación de las cuotas de
exportación y el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos.
• Posicionarse en el mercado internacional como una industria de respuesta rápida,
simplificando sus canales de distribución aprovechando las ventajas que le brinda la
posición geográfica con respecto a Estados Unidos.
• Optimizar el uso de capacidad instalada esforzándose en conseguir pedidos más
voluminosos, que le permita reducir sus costos unitarios de producción.
• Invertir en tecnología actualizada que les permita reducir los tiempos de producción
para cumplir con las fechas estipuladas de entrega y disminuir la cantidad errores
en producción. Con respecto a los costos se recomienda el uso de las zonas
francas en el país y la utilización de los beneficios fiscales bajo el renglón 2989.
• Participar en programas de capacitación enfocadas en el área de logística, paquete
completo, procesos de automatización, optimización y reducción de costos, de
modo de desarrollar sistemas competitivos que les permita mejorar en aspectos
débiles de la organización.
GLOSARIO Agente : Una persona o empresa autorizada a realizar negocios para otra y/o en nombre de otra empresa o persona. En el contexto de la industria de la confección, las empresas de marcas con frecuencia trabajan a través de agentes quienes son los que efectúan los pedidos con los distintos proveedores en la producción de confecciones. CAFTA: Central American Free Trade Agreement (Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Centroamérica)
Certificación: Para certificar que algo (en este contexto generalmente se trata de un producto, lugar de trabajo o empresa) cumple con cierto estándar. En este contexto, la certificación es generalmente con respecto a las condiciones o procedimientos bajo los cuales se fabrica un producto, o el cumplimiento de ciertos estándares laborales. Código de conducta : Un conjunto de estándares, normas o guías de comportamiento ético. En el contexto de condiciones de trabajo en la industria de la confección, los códigos de conducta (que a veces son nombrados como códigos de prácticas laborales, cartas, y guías) han sido elaborados para indicar, por ejemplo, los estándares laborales o el lenguaje sobre su aplicación que las empresas sostienen que cumplen en los lugares de trabajo donde se fabrican las prendas de vestir que comercializan. Comercialización: Una función de mercadeo que cubre la selección y compra de mercadería para su reventa, determinación de precios, marketing, publicidad, exhibición y la tarea misma de vender. Cuando este término se refiere a una empresas, se trata de una empresa que generalmente no tiene tiendas de su propiedad (los comercializadores que tienen tiendas son llamados tiendas minoristas). Fabricantes : En el contexto de la industria de la confección, se trata de empresas que se encargan principalmente del diseño, corte, costura y terminado de la tela para hacer y también empaquetar prendas de vestir. Sus clientes pueden ser tiendas minoristas, comercializadores, empresas de marcas o sus intermediarios (agentes, casas compradoras o importadores). Los fabricantes son similares a los proveedores. Los grandes fabricantes con frecuencia contratan la producción afuera a muchos subcontratistas, localmente y en el extranjero. Algunos fabricantes están integrados verticalmente, lo cual significa que producen los textiles que utilizan para hacer prendas de vestir, o aún tienen tiendas de venta minorista. Paquete Completo: Proporcionar a los clientes soluciones integrales que incluyan el desarrollo conjunto de productos innovadores, con moda o desempeño técnico superior, a lo largo de la cadena; velocidad, flexibilidad, exactitud y seguridad de suministro; “proceso vertical virtual” para eliminar redundancias; uso de tecnologías de información que soporte un proceso uniforme de pronóstico de la demanda, resurtido de inventarios, logística y comunicaciones; embarques directos a tiendas y al consumidor final, entre otros. Producción de prendas de vestir : La producción de confecciones, que es distinta de la producción de textiles o de hilados, se refiere a los procesos que se dan luego de que se ha producido una pieza de tela. Tradicionalmente, la industria textil de la confección se ha estructurado horizontalmente con la manufactura de tela y la manufactura de ropa como algo separado y distinto. La secuencia del flujo comienza con los productores de fibra (textiles) y los campesinos que proveen la materia prima para las plantas de fabricación de hilo, que a su vez venden el hilo a plantas de tejido y hilado. La tela manufacturada es entonces vendida a una fábrica de terminado y luego vendida al fabricante de ropa. La frase “de la oveja a la tienda” es usada para referirse a producción de ropa cuando se incluye la fase textil o de hilado de la producción.
Proveedores : Empresas que se encargan principalmente del corte, hechura, terminado y empaquetado de las prendas de vestir. No diseñan y a veces son llamados vendedores. De otra manera, su función es la misma que los fabricantes. Mientras que estas tareas pueden ser las mismas asignadas a un subcontratista, generalmente el término proveedor se reserva para empresas en el primer nivel de la cadena de subcontratación, más abajo se convierte en subcontratista (o subcontratista). Raramente se usa el término contratista, que se refiere básicamente a la misma función que el proveedor. Tejido de Punto: Se llama así a una clase de tejido de algodón, lana, seda o fibras sintéticas, hecho a mano con agujas o ganchillo o fabricado a máquina que se caracteriza por su flexibilidad, elasticidad y facilidad de adaptación al cuerpo. El uso masivo del tejido de punto, elaborado mediante los más diversos sistemas, es una característica primordial del siglo XX, empezando su carrera ascendente a partir de la confección de un nuevo tipo de ropa interior femenina y masculina y también de la generalización de las prácticas del deporte. En las primeras dos décadas del siglo la progresiva utilización del jersey introduce además las técnicas de elaboración artesanales que después pasaran a ser tejidas a maquina. Textil : Cualquier ropa o mercancía producida mediante procesos de tejido. Este término puede referirse también a materiales, tales como fibra o hilo, usados en tejidos.
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Burnett, John (1996) Promoción. Conceptos y Estrategias. Primera Edición. Comisión de Vestuario y Textiles (Vestex) (2004). Banca en línea. Industria de confección guatemalteca. [En red] Disponible en: http://www.vestex.com.gt Chávez, Juan José (1996). Elaboración de Proyectos de Investigación. Segunda Edición. Guatemala. Guiltinan, Joseph (1998) Gerencia de Marketing. Sexta Edición. Heibing, R. y Cooper, S. (1992). Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia, (1a. ed) México: McGraw-Hill Interamericana de México, S.A. de C.V. INCAE (1999). Centroamérica en el Siglo XXI. Una agenda para la competitividad y el desarrollo sostenible. Costa Rica Koontz, Weihrich (1998). Administración. Una perspectiva global. 11a. Edición. McGraw Hill. Kotler, Phillip (1998). Fundamentos de Mercadotecnia. México Lamb, Hair, McDaniel (1998). Marketing. Cuarta Edición. Editorial International Thompson Editores, México. Lambing, J. (1995). Marketing Estratégico, (3a. ed) España: McGraw Hill. Interamericana de España, S.A. McDaniel, Carl (1986) Curso de Mercadotecnia. Segunda Edición. Ortega Reyes, Juan Pablo (2002) Alianzas estratégicas: una fórmula para mejorar la competitividad de la empresa guatemalteca para enfrentar la globalización. Universidad Rafael Landivar
Porter, Michael E. (1995), Estrategia Competitiva. Edición extraordinaria.
Pronacom(2003), Banca en línea. Qué es Competitividad. Programa Nacional de Competitividad. [En red]. Disponible en: www.pronacom.com Samuelson, Nordhaus (1993) Economía. Decimocuarta edición. McGraw Hill México. Stanton, William; Walker, Bruce y Etael, Michael. (1992). Fundamentos de Marketing. México: Mc. Graw -HILL /Interamericana de México. Vestex (2004). Apparel & Textile Industry Directory. Guatemala
Woc Bolaños, Simón Enrique (2002) Aplicaciones estratégicas de la mezcla de mercadotecnia en la industria textil de Guatemala. Tesis Inédita. Universidad Rafael Landivar.
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGI CA DE
MERCADOTECNIA PARA LA INDUSTRIA DE CONFECCIÓN
La planeación de la mercadotecnia debe guiarse por la misión y objetivos de la
organización en general o de la unidad estratégica de negocios.
El proceso de planeación estratégica de la mercadotecnia consta de cinco etapas: 1)
definición de la misión del negocio; 2) formular los objetivos de mercadotecnia; 3)
realización de un análisis de la situación; 4) diseño de una mezcla estratégica de
mercadotecnia; 5) implementación evaluación y control.
I. Misión del negocio
- La misión es un enunciado en el cual se indica el objetivo general de la fábrica en el
largo plazo, puede abarcar aspectos sociales, económicos, financieros, ecológicos,
morales entre otros.
- Definir su negocio ya sea en términos de los beneficios que sus clientes desean o
bien en términos de sus productos y servicios.
Por ejemplo: “Ser la fábrica de confección de ropa líder en calidad y respuesta rápida
en la industria centroamericana…
II. Objetivos
Explique sus objetivos de mercadeo; como puede ser aumentar el reconocimiento de
sus productos y servicios entre los clientes y agentes.
Incluya un itinerario para indicar qué tiempo le tomará alcanzar sus objetivos.
- Traducir la misión de la empresa en términos operativos respecto de los objetivos.
Los objetivos deben de ser los escalones en el corto plazo, que le ayuden a
alcanzar su misión en el largo plazo. Ejemplo: iniciar relaciones comerciales con
(…mercado potencial) para el final del próximo semestre.
- Los objetivos formulados por la empresa deben estar formalmente expresados,
conducir lógicamente a objetivos de mercadotecnia expresados con claridad. Estos
pueden estar basados en las ventas, las utilidades o en los clientes.
- Los objetivos de mercadotecnia de la empresa deben estar ordenados
jerárquicamente, ser tan específicos como para medir el avance hacia su
cumplimiento. Deben ser razonables a la luz de los recursos de la empresa y
especificar un calendario
- ¿La meta principal de la empresa es llevar al máximo la satisfacción del cliente o
producir tanto como sea posible?
III. Análisis situacional (análisis FODA)
Provea información acerca de la posición en que se encuentra, el mercado meta y el
ambiente competitivo. También, identifique los asuntos críticos que su compañía
enfrenta. Describa la posición actual o futura del negocio.
- Desarrollar una ventaja estratégica a tomar en cuenta. Esta puede ser en factores
de tiempo, producto, calidad, entre otros.
- Identificar una o más ventajas diferenciales en el análisis FODA, éstas ventajas
deben ser sostenibles frente a la competencia. Como por ejemplo: mayor capacidad
instalada, recurso humano capacitado, etcétera.
A. Fortalezas y debilidades internas
En este apartado, se deben incluir todo aquellos factores controlables por fábrica,
como por ejemplo:
- Historia de la industria, incluyendo sus ventas, utilidades y filosofía empresarial.
- Naturaleza de la industria y su situación actual.
- Recursos de la industria (financieros, humanos, tiempo, experiencia, activos,
habilidades)?
- Identificar políticas que impiden el cumplimiento de los objetivos de la industria
respecto de la organización, asignación de recursos, operaciones, contratación,
capacitación, etcétera.
B. Oportunidades y amenazas externas
Se incluyen todos los factores ajenos a la empresa, sobre los cuales no se puede
influir, entre otros están:
- Aspectos sociales; tendencias y estilos de vida importantes que influirán en la
industria. Acciones que ha tomado la empresa en respuesta a estas tendencias.
- Demográficas: acciones que se han tomado como respuesta a las tendencias de la
sociedad, ¿La industria revaluó sus productos tradicionales y amplió la gama de
ofertas especializadas para responder a estos cambios?
- Económicos; tendencias importantes en la situación fiscal y las fuentes de ingreso
que afectarán a la industria ¿Qué acciones se han tomado para enfrentar estas
tendencias?
- Políticas, legales y financieras: leyes que se estén proponiendo en el ámbito
internacional, federal, estatal y local capaces de afectar la estrategia y las tácticas
de mercadotecnia ¿Qué cambios políticos en cada nivel gubernamental tienen
lugar? ¿Qué acciones ha tomado la empresa para responder a estos cambios? En
este inciso se deben considerar hechos como el desmantelamiento de las cuotas
de exportación y el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos.
- Competencia: países que compiten directamente con la industria ofreciendo
productos y/o beneficios similares. ¿Qué países compiten con la empresa
indirectamente al asegurar el tiempo, dinero, energía o compromiso de sus clientes
más importantes? ¿Qué nuevas tendencias podrían surgir en la competencia?
¿Qué beneficios ofrecen los competidores que la empresa no?
- Tecnológicos: cambios tecnológicos importantes que afecten a la industria.
- Ecológicos: perspectiva de costo y disponibilidad de los recursos naturales y la
energía requeridos por la compañía. ¿Son los productos, servicios y operaciones de
la empresa amables con el ambiente?
IV. Estrategia de mercadotecnia
A. Estrategia para el mercado meta
- Definir grupos homogéneos o heterogéneos de los miembros de cada mercado en
sus características geográficas, sociodemográficas y de comportamiento. Podrían
segmentarse el mercado de acuerdo al tipo de prenda que demanda, ubicación
geográfica, tipo de puntos de venta.
- Dimensiones, tasa de crecimiento y tendencias nacionales y regionales de cada
uno de los segmentos del mercado de la empresa.
- Segmentos del mercado deben ser mensurables y accesibles a los esfuerzos de
distribución y comunicación.
- Identificar las necesidades y satisfactores en evolución que buscan los mercados
meta. Por ejemplo: paquete completo, ISO 2001, entre otros.
- Beneficios que ofrece la empresa a cada segmento. ¿Cómo se comparan estos
beneficios con los que ofrecen los competidores?
- Posicionar la empresa con un producto o ventaja distintiva. (Respuesta Rápida)
- Clasificar los mercados meta actuales a la empresa y sus competidores respecto a
su reputación, calidad y precio. ¿Cuál es la imagen de la empresa en los
segmentos específicos del mercado que trata de servir?
- ¿Trata la empresa de dirigir sus productos sólo a grupos específicos de personas o
a todo el mundo? Identificar mercados potenciales alternos, como Canadá, Unión
Europea, entre otros.
- Identificar compradores de los productos fabricados por la empresa.
- Tratar de ampliarse, subcontratar o cambiar el enfoque de sus mercados meta
seleccionados. De ser asi, especificar mercados y cuán vigorosamente.
Subcontratos con bordadoras, serigrafías, salas de corte, etcétera.
B. Mezcla de mercadotecnia
Este es el plan que se usa para alcanzar los objetivos de mercadeo. Cubre los cuatro
puntos principales del mercadeo.
Producto: Describa el producto o servicio en detalle. Incluya los beneficios y
rasgos distintivos del producto.
Precio: Describa su estrategia de precio y políticas de pago.
Promoción: Describa las herramientas de promoción que utilizará para lograr los
objetivos de mercadeo.
Posición: Describa aspectos relevantes de la logística de los productos.
Expresar claramente los objetivos y funciones de cada elemento de la mezcla de
mercadotecnia.
1. Producto
• Determinar las principales ofertas de producto/servicio de la empresa. ¿Se
complementan o hay una duplicación innecesaria?
• Describir las características y los beneficios de cada oferta de producto.
• Detallar en qué punto se hallan la empresa y cada uno de sus productos más
importantes en cuanto al ciclo de vida. Podría detallarse por tipo de tela o
usuario (hombre, niño, mujer, niña, bebé)
• Identificar presiones que existan entre los diversos mercados objetivo para
incrementar o reducir la gama y calidad de los productos
• Numerar las principales debilidades en cada área de producto. Quejas más
importantes. ¿Qué es lo que sale mal con mayor frecuencia? Tiempos de
entrega, calidad, insumos, etc.
• Garantías que se ofrecen con el producto. Control de calidad ¿Hay otras
formas de garantizar la satisfacción del cliente?
• ¿Ofrece el producto un buen valor para los clientes y agentes?
• ¿Cómo se maneja el servicio a clientes? ¿Cómo se determina la calidad del
servicio?
2. Plaza/distribución
• Definir los canales que deben utilizarse en la distribución de las ofertas de
producto
• Analizar el tipo de instalaciones que deben emplearse para la distribución
física. Definir dónde deben estar localizadas las plantas de producción y
cuáles deben ser sus principales características.
• ¿Es bueno el acceso a las instalaciones? Definir las instalaciones que
necesitan atención prioritaria en estas áreas.
• Escoger detenidamente el sitio de las instalaciones.
• Disponibilidad de los productos para los usuarios (estación del año).
3. Promoción
• Establecer presupuestos promocionales y medir la efectividad de las
promociones.
a) Publicidad
• Definir medios de comunicación que se utilizarán. Escoger el tipo de
medios que alcancen mejor a sus mercados meta. Ferias, revistas
especializadas, otros.
• Elegir el tipo de medios más efectivos en costos y que contribuyan
efectivamente a la imagen de la empresa.
b) Relaciones públicas
• Desarrollar un programa específico de relaciones públicas y publicidad.
c) Ventas personales
• Si es posible utilizar la mercadotecnia de base de datos o directa para
remplazar o complementar al personal de ventas. Si en caso existiera.
d) Promoción de ventas
• Definir el propósito específico de cada actividad de promoción de ventas,
por qué se ofrece y que trata de alcanzar.
• Identificar las categorías de promoción de ventas que se utilizarán.
4. Precio
• Niveles de precio y precios específicos que deben emplearse. En base a los
costos, en base a la competencia, a márgenes esperados, etc.
• Definir mecanismos que tiene la empresa para verificar que los precios que
se cobran, para que éstos sean aceptables para los clientes. Se realiza
investigación de mercados entre otras fábricas.
• Si cambia el precio, ¿cómo cambiará el número de consumidores? ¿Se
incrementará o reducirá el ingreso total?
• Detallar el método que se emplea para establecer un precio: la tasa actual,
precios orientados a la demanda o precios con base en costos.
• ¿Se han mantenido los incrementos de precio al paso de los incrementos de
costos, la inflación y los niveles de la competencia?
• Definir métodos de pago se emplean. ¿Es en el mejor interés de la empresa
el uso de estos métodos?
V. Implementación, evaluación y control
En esta sección, describirá qué hará, cuándo empezará o estará completado y quién
realizará las tareas.
Describa las metas numéricas y que métodos utilizarán para medir los resultados, al
implementar el plan de mercadeo. Incluya el límite de cuál es el tiempo para realizar las
metas. Por ejemplo, aumento de las ventas en un 10% en un periodo de 12 meses.
- Detallar la estructura de la organización de mercadotecnia para poner en marcha el
plan respectivo.
- Definir las actividades específicas que deben realizarse. Especificar quién es el
responsable de estas actividades.
- Mencionar el calendario de puesta en marcha. ¿Qué otra investigación de mercado
se necesita?
- Evaluar la influencia financiera de este plan en el estado de resultados anual.
Comparar el ingreso proyectado con los ingresos esperados si el plan no se lleva a
la práctica.
- Definir normas de desempeño. Procedimientos de vigilancia (auditoria) que se
pondrán en vigor y cuándo.
- Desarrollar estrategias centrales de mercadotecnia para alcanzar los objetivos. ¿Se
alcanzan los objetivos y son adecuados?
- Presupuestar recursos suficientes para alcanzar los objetivos de mercadotecnia.
ANEXOS
ANEXO 1
SUJETO A Nombre de la fábrica: ___________________________________________.
Nombre entrevistado: ___________________________________________.
Puesto que desempeña: _________________________________________.
Capital de la fábrica: ____________________. Fecha: _________________.
1. ¿Cuentan con una planeación estratégica de mercadotecnia? Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3
2. ¿Tienen una misión y definida? Pedir que la muestren Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3
3. ¿Tienen objetivos a corto y largo plazo?
Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3
Si no, continuar en pregunta 5. 4. ¿Cuáles son los objetivos a corto y largo plazo? _________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 5. ¿Quién es el responsable de verificar que se cumplan los objetivos? Gerente General _____1 Gerente Financiero _____2
Gerente de Ventas _____3 Gerente de Mercadeo _____4
Otro _____5 (Especifique)______________________________
6. ¿Hacen evaluaciones periódicas de la competencia?
Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3
7. ¿Quién se encarga de realizar las evaluaciones de la competencia? Gerente General _____1 Gerente Financiero _____2
Gerente de Ventas _____3 Gerente de Mercadeo _____4
Otro _____5 (Especifique)______________________________
8. ¿Cuáles son sus principales fortalezas para competir en la industria de la confección? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 9. ¿Cuáles son sus debilidades frente a sus competidores? _______________________________________________________________________________________________________________________________________-________________________________________________________ . 10. ¿Cuánto es el promedio mensual de producción en prendas terminadas?
0 - 5,000 _____1 5,001 - 10,000 _____2 10,001 – 15,000 ____3
15,001 - 20,000 _____4 20,001 - o más _____5
11. ¿En qué porcentaje hacen uso de la capacidad instalada de la fábrica? 0% - 20% ______1 21% - 40% ______2 41% - 60% ______3
61% - 80% ______4 81% - 100% ______5 12. ¿Qué método emplean como parte de su proceso de control de calidad?
Inspección _____1 Planes de muestreo _____2
Gráficos de control _____3 Otro_____4
Especifique: _________________________________________
13. ¿En qué criterio se basan para la determinación de los precios de las prendas? En base a la competencia _____1 En base a costos _____2
En base márgenes esperados _____3 Ninguno _____4
Otro _____5 (Especifique)_________________________________
14. ¿Quién o quienes se encargan de establecer los precios? Gerente General _____1 Gerente Financiero _____2
Gerente de Ventas _____3 Gerente de Mercadeo _____4
Otro _____5 (Especifique)______________________________
15.¿Conoce en qué consiste el concepto de Paquete Completo? Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3
Si no, continuar en pregunta 8. 16. ¿Están en capacidad de ofrecer el servicio de Paquete Completo? Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3
17. ¿Han tomado algunas medidas para reducir los costos de fabricación y operación? Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3
18. ¿Cuáles han sido las medidas que han tomado para reducir costos?
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 19. ¿Qué medios utilizan para contactar a clientes potenciales? Ferias _____1 Internet _____2 Venta Directa _____3
Telemarketing _____4 Otros _____5 Especifique : __________
20. ¿Realizan actividades encaminadas a promover sus productos y servicios? Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3
Si no, continuar en pregunta 17. 21. ¿Qué tipo de actividades promocionales realizan? Ferias _____1 Internet _____2 Venta Directa _____3
Publicidad _____4 Otros _____5 Especifique : ________________ 22. ¿Se les da capacitación a los operarios y supervisores? Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3
ANEXO 2
Entrevista SUJETO B
Nombre de organización o compañía: __________________________________ Nombre entrevistado: _______________________________________________ Puesto que desempeña: _____________________ Fecha: ______________ 1. De acuerdo a su experiencia, ¿cuáles son las fortalezas y debilidades de la industria de confección? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 2. ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas de la industria de confección? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 3. ¿Qué factores considera importantes para mejorar la competitividad de la industria de la confección?
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 4. ¿Cuáles han sido los principales cambios que ha sufrido la industria de la confección en los últimos 5 años? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 5. ¿Cómo considera que se podrían optimizar los recursos de las fábricas? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 6. A su criterio, ¿cuáles son las ventajas competitivas con que cuenta la industria manufacturera de confección guatemalteca? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 7. ¿Cómo cree que afectará la industria manufacturera de confección si se llegara a dar un TLC con Estados Unidos? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 8. ¿Considera que la industria de la confección guatemalteca está preparada para el desmantelamiento de las cuotas de exportación en el 2005? ¿Porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 9. ¿Qué aspectos se deben de mejorar para ese entonces? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ .
10. ¿Considera que los esfuerzos de mercadeo actuales son suficientes para desarrollar un crecimiento sostenido en la industria de confección? ¿Porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 11. ¿Existen programas de capacitación para los operarios y supervisores? ¿Cuáles? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 12. ¿Qué otros mercados potenciales, además de Estados Unidos, tienen las prendas maquiladas en Guatemala? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 14. A su criterio, ¿cuál es el posicionamiento que tiene la industria de confección
guatemalteca en el ámbito internacional? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ .
ANEXO 3
Encuesta SUJETO C
Nombre de compañía: ______________________________________________ Nombre entrevistado: _______________________________________________ Puesto que desempeña: _______________________ Fecha: ______________ Instrucciones: marque con una x en los espacios de la(s) respuesta(s) a la pregunta
que se le plantea.
1. ¿Qué factores evalúa de una fábrica de confección antes de empezar a trabajar con
ella?
Capacidad de producción _____1 Cumplimiento de leyes laborales _____2
Precios _____3 Servicio de Paquete Completo _____4
Mano de obra calificada _____5 Ubicación _____6
Situación financiera _____7 Referencias _____8
Calidad de las prendas _____9 Organización _____10
Otros (especifique) _______________________________________________11
2. Numere en orden de importancia los siguientes aspectos de una fábrica de
vestuario. Siendo 1 el más importante y 6 el menos importante.
Tiempo de entrega _____1 Calidad de las prendas _____ 2
Capacidad de producción _____3 Paquete Completo _____4
Precios _____5 Capacitación de Operarios _____6
3. ¿Qué aspectos considera que se deben mejorar en la industria de confección para
hacerla más competitiva?
Capacitación mano de obra _____1 Reducción de costos _____2
Calidad de los productos _____3 Tiempo de entrega _____4
Sistemas de distribución _____5 Planeación estratégica _____6
Otros (especifique) ________________________________________________7
4. De los siguientes aspectos, ¿qué calificativos le daría a la industria de la confección
guatemalteca? Marque con una x
Bueno(a) Regular Malo(a)
Precios _______ _______ _______
Calidad de las prendas _______ _______ _______
Tiempos de entrega _______ _______ _______
Capacidad instalada _______ _______ _______
Innovación _______ _______ _______
Instalaciones _______ _______ _______
5. ¿Podría mencionarme el nombre de tres fábricas con las que prefiere trabajar?
______________________________1 _____________________________2
______________________________3
6. ¿Porqué razones prefiere trabajar con éstas fabricas?
Capacidad de producción _____1 Cumplimiento de leyes laborales _____2
Precios _____3 Servicio de Paquete Completo _____4
Mano de obra calificada _____5 Ubicación _____6
Situación financiera _____7 Referencias _____8
Calidad de las prendas _____9 Organización _____10
Miembros de Vestex _____11
Otros (especifique) _______________________________________________12
7. ¿A través de qué medio se entera de los servicios que ofrecen las fábricas de
confección?
Ferias o exposiciones _____ Revistas especializadas _____
Referencias _____ Otros _____
ANEXO 4
EXPORTACIÓN DE VESTUARIO HACIA ESTADOS UNIDOS (Datos en millones, hasta Diciembre de 2001)
PARTICIPACIÓN DE MERCADO En las exportaciones a Estados Unidos en US$ a Diciembre de 2001
0.66 374.7 0.59 95.7 NICARAGUA
1.33 748.7 2.17 350.0 COSTA RICA
2.84 1,604.0 2.41 388.1 GUATEMALA
2.85 1,612.0 4.49 723.8 EL SALVADOR
4.15 2,344.2 6.34 1,020.7 HONDURAS
11.87 6,704.7 16.10 2,593.3 C.A.
16.61 9,376.5 22.17 3,570.1 CBI
100 56,491.9 100 16,103.6 EL MUNDO
Porcentaje Participación
US$ Porcentaje de Partipación
Metros Cuadrados
PAÍS
2.85%
4.15%
0.66%
2.84%
1.33%
0 1 2 3 4 5
Guatemala
El Salvador
Hornduras
Nicaragua
Costa Rica
Fuente: Sistemas de Desarrollo Internacional
EMPLEO DIRECTO GENERADO (En miles de personas)
Fuente: Apparel & Textil Industry
CAPACIDAD INSTALADA (En miles de unidades)
41,471 38,94544,940
53,537
64,464 66,753
75,348
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 Feb-02
70
54
61.8
66.870.5
77.47
93.3
86.5 93.45
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Feb-02
Fuente: Apparel & Textile Industry
ANEXO 5
ÍNDICE DE FÁBRICAS POR CATEGORÍA
239 Prendas de algodón y fibra sintética / Ropa de bebé C & B Industrias C Site Guatemala, S.A. Cambridge Industrial, S.A. Caribean Parity Manufacturer, S.A. Chong Wong Guatemala, S.A. Confecciones con estilo, S.A. D.H.S Guatemala, S.A. Diseños Joshua Empresa Industrial Doble B, S.A. Estrada Mata Textiles, S.A. Han Soll Guatemala, S.A. Jubilee Modas, S.A. Motrico, S.A. Multitex, S.A. Pasco Tex, S.A. Polar Industrial, S.A. Sae A Internacional, S.A. 336 Prendas de algodón y fibra sintética / Vestido s G & V, S.A. H.H. Modas, S.A. Han Kang, S.A. Hyuntex, S.A. Il Chul Modas, S.A. Industria Mundial de Vestir (Mundivest) Industrias Brandy Industrias La Constancia, S.A. J.C. King, S.A. Modas Dae Kyung, S.A. Modas Industries, S.A. Modas Jindo, S.A. Modas Min, S.A. Nam Hae, S.A. Shin Chon, S.A. Star Fashion, S.A. Yo Han Modas, S.A.
338 Prendas de Algodón / Playera de Punto (Hombre-N iño) Beautex Guatemala, S.A. Berit Guatemala, S.A. Chong Won Guatemala, S.A. Cimatextiles, S.A. Coco Sk, S.A. Cosmotex, S.A. Crisde C-tex Central America, S.A. D.H.S. Guatemala, S.A. Estofel, S.A. Fabrica Navarra, S.A. Feliz Tex, S.A. Giant Trading, S.A. In Kyung Apparel Guatemala Industria de modas Gooryong, S.A. K.B.S. Internacional, S.A. Kwang Lim, S.A. Manufacturas del Caribe, S.A. Modas Ji Hye, S.A. Modas Villa, S.A. Pasco Tex, S.A. Polar Industrial, S.A. Shalom Internacional, S.A. Suzy Tex, S.A. Wong Jong Tex, S.A. Yoo Rim Textiles, S.A. Young Jin Guatemala, S.A. 340 Prendas de Algodón / Camisa Tejida (Hombre-Niño ) Bon Max Guatemala, S.A. Bonica, S.A. C.S.S. de Guatemala, S.A. Fastex, S.A. Reforma Textil, S.A. 341 Prendas de Algodón / Blusas de tejido plano (Da ma-Niña) B & L Corporación, S.A. Dong Hwa, S.A. Hosanna, S.A. Hyung Dong Industria, S.A. Modas Dure, S.A. Modas Primavera, S.A. Sam Bridge, S.A. Sam Hee Corporación S.A.
342 Prendas de Algodón / Faldas
Berit Guatemala, S.A. Chung Yang Modas, S.A. Dong Bang Fashions, S.A. Inmapre Je Il Fashion, S.A. Mi Rim, S.A. Proyectos y Recursos, S.A. S.H. Internacional, S.A. Santa Verda, S.A. Sesi, S.A. Sewon, S.A. Textiles Panamericanos, S.A. 347 Prendas de Algodón / Pantalones, Shorts (Hombre -Niño) Knitville, S.A. Modas Carisma, S.A. Modas Dae Yang, S.A. Modas Doo Sol, S.A. Modas Gloria Apparel, S.A. Modas Sang San, S.A. 348 Prendas de Algodón / Pantalones, Shorts (Dama-N iña) Aldem, S.A. Alianza Fashion, S.A. Amica, S.A. Automatización Industrial de Guatemala, S.A. Bon Max Guatemala, S.A. CYM, S.A. Eternal, S.A. H.G. Modas JMB Internacional, S.A. Mias Fashion Guatemala, S.A. Modas Familia, S.A. Oxford, S.A. Rotex, S.A. Sam Star, S.A. 435 Prendas de Lana / Sacos (Dama-Niña) GyL, S.A. Industrias IMP de Guatemala, S.A. Grand Pine, S.A. Sam Fashion, S.A. Veintiuno Internacional, S.A.
633 Prendas de fibra sintética / Sacos para traje ( Hombre-Niño) Bordasa, S.A. Mi Kwang Internacional, S.A. Wold Fama, S.A. 635 Prendas de fibra sintética / Sacos (Damas-Niñas ) Bonaparel, S.A. C.K.S. Modas, S.A. Creaciones La Fe, S.A. Fashion Victoria, S.A. Tecnoline, S.A Textiles Fenix 639 Prendas de fibra sintética / Playeras y blusas de punto (Dama-Niña) Confecciones J.K. S.A. Dong Nam, S.A. Giant Trading, S.A. Han Shin Modas, S.A. Han Soll Guatemala, S.A. Hemoga, S.A. Hermotex, S.A. Hwa Il Industrial, S.A. Industria Textil Choishin, S.A.} Moda Colegial, S.A. Modas Carisma, S.A. Modas Montaña, S.A. Uni Too de Guatemala, S.A. Yoo Rim Textiles, S.A. 641 Prendas de fibra sintética / Playeras y blusas de tejido plano (Dama-Niña) Creacione Nicte Gallery Apparel Services Industrias Nisham Manufacturera Grosjean, S.A. Modas Angel Textil, S.A. Nam Yang, S.A. New Pantex, S.A. Qualitex, S.A. San Pedro Diseños, S.A. Yo Han Modas, S.A. Fuente: Apparel and Textile Industry. Directory. (Vestex 2004)