06. Planificacion Estrategica Caso Practico

BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. DE C.V.

1

Caso Prctico de Planeacin Estratgica (UPIICSA)Caso Prctico de Planeacin Estratgica (UPIICSA)..........................................................1

Introduccin .............................................................................................................................2Antecedentes Histricos de Bici Motors del Centro.............................................................3

Organigrama de Bicla Motors ..........................................................................................................5Departamento de Ventas ..................................................................................................................6Funciones de Cada Depa ..................................................................................................................7Objetivo Genital ...............................................................................................................................9Estrategias Del Objetivo Genital......................................................................................................9

Estrategias del Objetivo Tctico ..............................................................................................9Polticas de la Empresa ..................................................................................................................10Misin.............................................................................................................................................11Misin.............................................................................................................................................12Modelo conceptual de plantacin estratgica.................................................................................13Justificacin....................................................................................................................................14Microescenario ...............................................................................................................................16Macroescenario ..............................................................................................................................18Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI).......................................................................20Matriz de Evaluacin de factores Externos (MEFE) .....................................................................21Aplicacin de la Matriz DOFA ......................................................................................................23Matriz del Perfil Competitivo ........................................................................................................24Matriz de Posicin Estratgica.......................................................................................................25Matriz del Grupo consultor de Boston ...........................................................................................27Control Estratgico.........................................................................................................................28Principios........................................................................................................................................29De los Estndares ...........................................................................................................................30Clasificacin de los medios de control...........................................................................................30Relaciones internas entre las reas funcionales de la empresa.......................................................33Modelo de Generara Estratgica ...................................................................................................35Trabajos de Ingeniera Industrial de UPIICSA del IPN.................................................................36

Trabajos de Ingeniera Industrial de la UPIICSA (Ciencias Bsicas)....................................38Trabajos Publicados de Neumtica en Ingeniera Industrial ..................................................39

Anexo 1: Datos Acerca del autor ...................................................................................................40Bibliografa: ...............................................................................................................................40

.


2

Introduccin

La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fueintroducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de1950. En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente lasque desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal, denominadossistemas de planeacin a largo plazo. Desde entonces, la planeacin estratgicaformal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas lascompaas importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y unnmero cada vez mayor de empresas pequeas esta siguiendo este ejemplo.

Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo deconocimiento de este tema. El propsito de este trabajo de investigacinrealizados por estudiantes de UPIICSA de ingeniera industrial es recopilar laesencia de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguajesencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientosfundamentales acerca de la planeacin estratgica, los cuales todo directos acualquier nivel debera conocer.

La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto delconcepto como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en unnmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en losnegocios. La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable conel proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender sunaturaleza y realizacin. Adems, a excepcin de algunas empresas, cuyoejemplos sern tratados en este libro, cualquier compaa que no cuenta conalgn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone aun desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionadosde sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidosacerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos msignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para susempresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficientepara convencerse que debera utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles atodas estas personas un entendimiento razonable claro, concreto, pragmtico ycompleto de la planeacin estratgica en s, de cmo organizar su realizacin yde cmo implantarla.


3

Antecedentes Histricos de Bici Motors del Centro

BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V.

BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V., ubicada en cruces nm. 44; locales 4y 5 secc. A; y locales 3, 4 y 11 secc. C, colonia centro. Nace en 1980, comoresultado de la iniciativa, lucha y entusiasmo por parte del seor Padilla; el cualtuvo la idea de emprender y crear un pequeo negocio.

El seor Padilla vio culminados sus esfuerzos, al dar el banderazo de salida a ungran negocio dedicado principalmente, a la comercializacin de refacciones parabicicletas y motocicletas; as como a la venta de bicicletas armadas.

Con el paso del tiempo el sueo creci, y dejando de ser un simple local paso aconvertirse en una empresa Comercializadora importante en su ramo; fueadquiriendo ms variedad en sus mercancas; gracias a sus nuevosproveedores, hasta contar con una gran gama de refacciones tanto de bicicletascomo de motocicletas; as como la adquisicin de bicicletas armadas de la masalta calidad y de grandes marcas reconocidas en el mercado.

En el ao de 1995 el Sr. Padilla, toma una gran decisin, y decide vender laempresa. Despus de que esta noticia se dio a conocer, tres de los trabajadoresde confianza de la entonces ya constituida compaa; el seor Vctor CarrilloGarca, Ral Rodrguez Ferrer y Javier Ferrer Sotomayor, se interesan en laoferta, y tras una platica entre estos y el Sr. Padilla, la venta se realiza. Por loque desde ese ao y hasta la fecha; los antes mencionados trabajadores, sonaccionistas de la empresa; y ellos mismos fungen como autoridad mxima dentrode la organizacin.

BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V., cuenta con 46 empleados distribuidosen cuatro departamentos: informtica, finanzas, recursos humanos y ventas,siendo este ultimo uno de los ms importantes pues es aqu donde se realiza laactividad principal de la empresa.


4

Da con da, dichos departamentos han laborado conjuntamente hasta lograrobtener un gran prestigio dentro de la rama de empresas comercializadoras; debicicletas y refacciones.

Actualmente BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V., cuenta con una solasucursal. Su mercado, que ha sido bien identificado, ha ido creciendo con eltranscurso del tiempo, lo que ha provocado, que se tengan clientes prestigiadosy diariamente existan personas interesadas en adquirir alguno de los artculosque se venden dentro de la empresa, ya sea por la accesibilidad de los precios, ola calidad de los productos; que son factores que caracterizan a la empresa

La empresa no solo a crecido en lo fsico o en lo econmico; si no que tambinha podido adquirir prestigio. Dicho prestigio se basa principalmente en suexperiencia y compromiso con sus clientes, compromiso que se ve reflejado enla calidad de sus productos y servicios; as como en la calidad humana de todosu personal.

BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V. cuenta hoy en da con una grandiversidad de proveedores reconocidos entre los que destacan: BENOTTO,MAGISTRONI, MERCURIO, SHIMANO, TURBO, etc., tambin cabe destacar elnombre de algunos de nuestros principales clientes: TORNEBICI S.A. de C.V.,HINOJOSA SALINAS S.A. de C.V., etc. Quienes han sido fieles a travs de losltimos aos, gracias a la diversidad y disponibilidad de los artculos que seofrecen en la empresa.

Algunos de artculos que ofrece son: Refacciones: tijeras, llantas, cuadros debicicletas, cmaras, juego frenos delanteros y traseros, rines, limpia rayos,pedales, rayos, asientos, pinturas, etc., de las mejores marcas, que ya fueronmencionadas con anterioridad.

Cabe destacar que BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V. no solo tiene confinalidad la obtencin de utilidades, si no que tambin busca proporcionar a susempleados la seguridad necesaria para que realicen sus actividades dentro dela empresa, proporcionndole las prestaciones que seala la Ley Federal delTrabajo e incentivos para que sigan esforzando da tras da y as lograr al mismotiempo una satisfaccin tanto para ellos mismos, como para los clientes; lograr elobjetivo general de la empresa.


Organigrama de Bicla Motors

P

GERENTEGENERAL

JEFEDE

VENTAS

JEFE DERECURSOSHUMANOS

JEFEDE

INFORMATICA

JEFEDE

FINANZAS

AGENTEDE

VENTAS

SUPERVISORDE

ALMACN

SUBJEFEDE

CONTRATACIN

SUBJEFEDE

NMINA

SUBJEFEDE

CONTABILIDAD

SUBJEFEDE

FACTURACIN5

ROPUESTA


6

Departamento de Ventas

PROPUESTA

JEFEDE

VENTAS

SUPERVISORDE

ALMACEN

AGENTEDE

VENTAS


7

Funciones de Cada Depa

GERENTE GENERAL

Llevar el control de la empresa, para que esta misma, se encuentre en equilibrioy no llegue a sufrir perdidas dentro el ejercicio del ao, apoyndose con los jefesde los departamentos con que cuenta la empresa BICI MOTOS DEL CENTROS.A. de C.V.

JEFE DE VENTAS

Coordinar y sincronizar, las actividades y tiempos destinados para la realizacinde los fines u objetivos que persigue el departamento y lograr el objetivo de laempresa.

JEFE DE FINANZAS

Controlar la contabilidad, la administracin de recursos financieros, viabilidad deproyectos y pago de servicios.

JEFE DE RECURSOS HUMANOS

Pago de la nmina, control de asistencia, reclutamiento y seleccin de personal

AGENTE DE VENTAS

Atender a los clientes y tomar el pedido de lo que solicita, surtir el pedido,realizar la nota correspondiente, empacar los artculos vendidos.

SUPERVISOR DE ALMACEN

Llevar el control de los artculos que entran y salen del almacn, y la existenciade stos, elaborar las notas de requisicin de artculos que hacen falta dentrodel almacn.


8

SUBJEFE DE CONTRATACIN.

Realizar el reclutamiento y seleccin del personal para ocupar la vacante que sellegar a desocupar y contratar a la persona idnea para el puesto adecuado o elque se solicita.

SUBJEFE DE NMINA

Llevar el control de la nmina de todos los empleados que laboran dentro de laempresa para tener un control de las percepciones y deducciones de losempleados.

SUBJEFE DE CONTABILIDAD

Llevar el control de los movimientos que se realizan dentro de la empresa, yasean tanto ingresos como egresos que tiene la empresa, registrndolos en loslibros contables de la misma.

SUBJEFE DE FACTURACIN

Tener en orden las facturas de las ventas que se realicen dentro de un periododeterminado, y de igual forma, archivarlas para consultar posteriormente antecualquier aclaracin.


9

Objetivo Genital

Incrementar las utilidades en un 10% para el ao 2004 con respecto al ao anterior,optimizando los recursos con que cuenta la empresa.

Estrategias Del Objetivo GenitalReducir el costo de los servicios que utiliza la empresa para el funcionamiento delas mismasTener precios accesibles para atraer a clientes y tener mayores ventasCapacitar a los empleados para que realicen una eficiente y rpida atencin alclienteAdquirir los productos con anticipacin y cuando se encuentren en un precio bajopara dar precios bajos a los clientes.

Objetivo TcticoConseguir incrementar las ventas en el primer trimestre del 5% en cuanto al trimestrepasado.

Estrategias del Objetivo Tctico

Tener una atencin al cliente ms rpida y eficiente.

Tomar los pedidos a la menor brevedad posible

Que los empleados tengan presente en donde se ubican los artculos para realizar elpedido en el menor tiempo posible.

Los clientes podrn tener un descuento de acuerdo con las compras que realicen.


10

Polticas de la Empresa

Los empleados tendrn una tolerancia de 20 minutos despusde su horario de entrada.

Los empleados tendrn derecho a faltar siempre y cuando sejustifique el motivo de su falta, en caso contrario se le descontarel da que falte.

Los pedidos que se hayan realizado y que se encuentranalmacenados solo podrn estar en el lugar por un lapso no mayora cinco das despus de la fecha en que se realizo el pedido.

Los clientes podrn realizar el pago de la mercanca vendidaen efectivo, en cheque o en deposito, segn la opcin mas viablepara el cliente.

En dado caso que los clientes no tengan en que trasportar sumercanca , la empresa cuenta con transporte que realice el viaje.


11

Misin

COMPONENTES

1.- A que se dedica la empresa Comercializadora

2.- Productos y/o servicios Bicicletas infantiles, de montaa, de carrera Refacciones de bicicletas y motocicletas

3.- Mercado al que concurre Venta directa a mayoristas y minoristas

4.- Compromiso social Mejora del medio ambiente Transporte

5.- Compromiso econmico Obtener utilidad para la empresa

6.- creencia y valores Honestidad Calidad Puntualidad Formalidad

7.- Cul es su visn Apertura de nuevas instalaciones Principales comercializadoras


12

8.- Redactar misin

BICI MOTOS DEL CENTRO SA de CV. Comercializadora de bicicletasinfantiles, de montaa y de carrera, as como las refacciones y accesorios delas mismas y de motocicletas, realiza la venta directa de sus artculos, amayoristas y minoristas con el fin de contribuir a la mejora del medio ambientey proporcionar una alternativa de medio de transporte y as mismo obteneruna utilidad para la misma.

Pretende brindar un buen servicio a sus clientes al trabajar con honestidad,calidad, puntualidad y formalidad para as lograr la apertura de nuevasinstalaciones y ser una de las principales comercializadoras del mercado

Misin

BICI MOTOS DEL CENTRO SA de CV. Comercializadora debicicletas infantiles, de montaa y de carrera, as como lasrefacciones y accesorios de las mismas y de motocicletas, realizala venta directa de sus artculos a mayoristas y minoristas con elfin de contribuir a la mejora del medio ambiente y proporcionaruna alternativa de medio de transporte y as mismo obtener unautilidad para la misma.

Pretende brindar un buen servicio a sus clientes al trabajar conhonestidad, calidad, puntualidad y formalidad para as lograr laapertura de nuevas instalaciones y ser una de las principalescomercializadoras del mercado


Modelo conceptual de plantacin estratgica

MODELO TO POR LA ACADEMIA

Misin de la Empresa

Macro Escenario Micro Escenario nosticoEmpres

Nacionales eInternacionales

Cualitativos:Poltico ySocial

Cuantitativos:Econmicos

Tasa de IntersInflacinDevaluacinPIB

Redefinicinde la Misin

Objetivos Estratgicos

Estrategia

PolticasEstratgicas

Matriz dOportuny Riesg

Matriz de:Dbiles ye:idades PuntosAspectosPROPUESDiagde laMatrizDOFA

osa13

Fuertes


14

Justificacin

Debido a las caractersticas que posee la empresa y a los datos obtenidos por elequipo de trabajo; se ha decidido utilizar, como modelo conceptual dePlaneacin Estratgica; al Modelo Propuesto por la Academia, para replantearuna mejor Planeacin de la organizacin.

Al utilizar este Modelo Conceptual de planeacin estratgica como esquema; endonde se presentaran conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan enel proceso de la planeacin; intervendrn diversos factores que se describen acontinuacin.

Misin de la Empresa: este punto es el principal y por lo tanto l msimportante dentro de la estructura de este Modelo, ya que de aqu sedesprenden los componentes necesarios, para guiar el desarrollo de laorganizacin. Varios son sus componentes, por lo que en el transcurso de laPlaneacin ser necesario identificarlos y redefinirlos, en los casos en loscuales sea necesario.

Macro Escenario: en la actualidad cualquier organizacin no slo debe estarenfocada en su estructura interna; si no que tambin debe estar preocupadapor conocer, reconocer, aceptar y controlar; en la medida de susposibilidades, el ambiente externo que la rodea. Ya que este determinara engran medida el curso que tomara la organizacin, no solo en un planoambiental; sino, que tambin dentro de su estructura interna.

Dentro del Macro Escenario intervienen factores como:

Aspectos Nacionales e Internacionales, en los cuales se agrupan a aquellosaspectos, en los que interviene o con los cuales tiene relacin directa, laorganizacin; tales aspectos se subdividen en dos: los Cualitativos y losCuantitativos.

Cualitativos; estos abarcan a los aspectos polticos y sociales, queinvolucren a la organizacin o a su giro comercial.


15

Cuantitativos: estos estn integrados por aspectos calculables o medibles,que afectan de manera directa o indirecta el curso de accin de laorganizacin; pudiendo ser: tasa de inters, la inflacin, la devaluacin, yel PIB.

Micro Escenario: una vez contemplada nuestra posicin dentro de uncontexto global, ahora tendremos que ubicarnos dentro de un contextointerno; es decir, que evaluaremos nuestra posicin interna. Implicandoaspectos como: el tipo de liderazgo, de comunicacin, las relaciones obrero patronales, las relaciones entre trabajadores; el compromiso de lostrabajadores para con la empresa, filosofas, etc. Y una vez definidos estosaspectos, deberemos definir por consiguiente, si el camino que hastaentonces a seguido la empresa es o no correcto. Dando paso a la:

Redefinicin de la Misin, en donde se evaluaran los componentes de laactual misin de la empresa, para determinar si han guiado correctamente ono, el rumbo de la organizacin. En caso de que esta misin no satisfagaadecuadamente las necesidades imperantes de la empresa, se dar paso auna reestructuracin de la Misin.

Diagnostico de la Empresa, es en esta parte en donde se integran losaspectos contemplados dentro del Macro y Micro Escenarios; de manera quese pueda efectuar un diagnostico de la situacin y posicin actual de laorganizacin. Para que de esta manera se pueda dar paso a una nuevareplantacin de la misin que la empresa deber seguir.

Para que lo anterior se pueda llevar a cabo, deberemos aplicar algunas matricesque nos permitan visualizar, y cuantificar; lo que esta sucediendo dentro y fuerade la empresa; de modo tal que surge la:

Matriz DOFA, matriz que visualizara las amenazas, oportunidades,debilidades y fortalezas; que como tal tiene la empresa en estudio. Yplanteara de la misma manera las posibles soluciones a algunos problemasoptimizando nuestros recursos.


16

Una vez reunidos todos estos requisitos, se podr dar paso a la implantacin de:

Objetivos Estratgicos; que nos permitirn establecer, a donde es que se pretendellegar.

Estrategias, las cuales guiaran el curso que la empresa deber seguir para alcanzarel cumplimiento de nuestros objetivos, previamente definidos. Y

Polticas Estratgicas, que nos facilitaran el trabajo; al ser medios direccin, ycontrol del rumbo de la organizacin.

Microescenario

DEBILIDADES

1. USO INADECUADO DE INSTALACIONES

Existen lugares que estn saturados de mercanca y lugares que no sonutilizados

2. NO CAPACITAN AL PERSONAL

Al no capacitar al personal, no contribuyen a la especializacin deltrabajador ya que las habilidades solo se adquieren por el tiempo que hanlaborado en la empresa

3. NO HAY REQUISITOS PARA LA CONTRATACIN

Con el hecho de ser familiar de un empleado se contrata al personal sinpedirle experiencia ni algn otro tipo de conocimiento


17

4. EXISTE DUPLICIDAD DE FUNCIONES

Es una debilidad ya que al tomar decisiones o al presentarse un problemano se sabr a quien acudir y se perder tiempo.

5. NO CUENTAN CON DOCUMENTOS FORMALES.

El hecho de no contar con contratos, notas de requisicin de artculos,etc., contribuye a la fuga de dinero y de responsabilidad por parte de lostrabajadores, ya que no se sienten comprometidos con la empresa.

MICROESCENARIO

FORTALEZAS

1. PRECIOS ACCESIBLES

Los precios son accesibles para tipo de clientes, por ello se cuenta con unmercado cautivo

2. ENTRE LOS TRABAJADORES HAY BUENA COMUNICACIN

En la empresa los empleados se relacionan de forma agradable, ya que laactitud que toman es de cooperacin.

3. CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

La calidad de los productos con los que cuenta la empresa es alta.

4. CONTAR CON SISTEMAS DE REGISTR ACTUALES

El tener un departamento de informtica permite que se automatice elsistema de registro de facturas facilitando la labor del departamento de ventas


18

Macroescenario

AMENAZAS

1. LA COMPETENCIA UTILIZA PUBLICIDAD

La competencia se ayuda de este medio para ganar clientes, mientras queBICI MOTOS slo utiliza los precios accesibles para atraer y mantener a losclientes

2. ESTRATEGIAS DE EXPANSIN DE COMPETIDORES

La competencia, gracias a sus novedosas estrategias pretende, lograr unaexpansin y al realizar esto puede acaparar a algunos de nuestros clientes.

3. LOS SERVICIOS AL CLIENTE SON DEFICIENTES

La atencin a los clientes al despachar los pedidos es lenta, por lo cual losclientes se sientes insatisfechos.

4. EXISTE UNA AMENAZA DE ASALTOS

La zona donde se encuentra ubicada la empresa cuenta con un ndice dedelincuencia.


19

PROPUESTA

MACROESCENARIO

OPORTUNIDADES

1. FACILIDAD DE PAGOS POR PARTE DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores dan facilidad de que la empresa pague posteriormente ala entrega de la mercanca.

2. TENER CLIENTES ESTABLECIDOS.

Existe una diversidad de artculos y una disponibilidad de los mismos.

3. IMPORTACIONES CON BAJOS COSTOS.

Las importaciones que realiza la empresa de sus productos, son a bajoscostos, lo que provoca que cuente con mercado cautivo.

4. FACILIDAD DE PAGO A LOS CLIENTES.

La empresa brinda facilidad de pago a sus clientes, por motivo de lacompra de mercanca, por medio de depsitos bancarios.

5. PRIMICIA DE VENTA DE LOS ARTICULOS.

Los proveedores con que cuenta la empresa, brandan productos nuevos einnovadores brindndole as la primicia.

6. DIVERSIDAD DE ARTCULOS

El contar con una extensa gama de refacciones y accesorios parabicicletas y motocicletas permite que la empresa sea identificada como unagran surtidora


20

PROPUESTA

Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

FACTOR INTERNO PONDERACIN

CLASIFICACIN

RESULTADO

PONDERADO

1. Duplicidad de funciones 0.21 1 0.21

2. Calidad del producto 0.19 4 0.76

3. Precios accesibles 0.17 4 0.68

4. Existe buena comunicacin entre losempleados.

0.15 3 0.45

Uso inadecuado de instalaciones 0.09 1 0.09

6. Contar con sistemas de registro actuales. 0.08 3 0.24

7. No capacitan al personal. 0.05 1 0.05

8. No cuentan con documentos formales. 0.04 2 0.08

9. No hay requisitos para la contratacin. 0.02 2 0.04

1 2.60

Indica una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna.


21

Matriz de Evaluacin de factores Externos (MEFE)

FACTOR EXTERNO PONDERACIN CLASIFICACINRESULTADOPONDERADO

1. Tener clientes establecidos. 0.17 4 0.68

2. La competencia utiliza publicidad. 0.16 1 0.16

3. Importaciones con bajos costos. 0.14 4 0.56

4. Estrategias de expansin de loscompetidores

0.12 2 0.24

5. Diversidad de artculos. 0.11 4 0.44

6. Facilidad de pago por parte de losproveedores.

0.10 3 0.30

7. Facilidad de pago a clientes. 0.08 3 0.24

8. Primicia de venta de artculos 0.06 3 0.18

9.- Los servicios al cliente sondeficientes.

0.04 1 0.04

10.- Existe la amenaza de asaltos. 0.02 2 0.04

1 2.88

La empresa compite en un ramo que esta apenas por encima del promedio en cuanto alatractivo general.


23

Aplicacin de la Matriz DOFAFORTALEZAS

1. Precios accesibles2. Calidad de productos3. Entre los trabajadores hay buena

comunicacin.4. Contar con un sistema de registro

contable.

DEBILIDADES1. Uso inadecuado de instalaciones.2. No capacitan al personal3. No hay requisitos para la

contratacin.4. Existe duplicidad de funciones.5. No cuentan con documentos

formales.

OPORTUNIDADES1. Diversidad de artculos2. Importaciones con bajos

costos3. Facilidad de pago por parte de

los proveedores.4. Tener clientes establecidos.5. Facilidad de pago a los

clientes.6. Primicia de venta de artculos.

ESTRATEGIAS FOLa empresa tiene precios accesibles,

gracias a que cuenta con facilidad de pagopor parte de los proveedores y lasimportaciones son a bajos costos.

Aprovechando la calidad de los productospodemos lograr el establecimiento declientes.

Los precios accesibles de los productosayudan a la empresa a proporcionarfacilidades de pago a los clientes.

ESTRATEGIAS DOLa capacitacin constante de los

empleados no es tan indispensabledebido a que ya se tienen clientesestablecidos.

AMENAZAS1. La competencia utiliza

publicidad2. Estrategias de expansin de

los competidores.3. Los servicios al cliente son

deficientes.4. Existe la amenaza de asaltos.

ESTRATEGIAS FAUsando como estrategias los precios

accesibles, la calidad de los productos laempresa puede competencia por medio depublicidad.

Si la empresa cuenta con registrosactuales, buena comunicacin, preciosaccesibles y calidad de los productos, sepuede disminuir el grado con el que loscompetidores se desean expandir.

ESTRATEGIAS DACapacitar al personal, pedir requisitos

para la contratacin y contar condocumentos formales puede ayudar aevitar que los servicios al cliente seandeficientes y permitan disminuir el nivelde inseguridad de la empresa.

Controlar la duplicidad de funciones yaprovechar el uso de las instalaciones,puede permitir competir contra lasestrategias de expansin de loscompetidores as como el uso de lapublicidad.


24

Matriz del Perfil Competitivo

BICI MOTOSDEL CENTRO S.A. DE

C.V.

EMPRESA X EMPRESA YFACTORES

PON. CLA. RES. PON. PON. CLA. RES. PON. PON. CLA. RES. PON.

1. Precios accesibles. 0.17 4 0.68 0.15 3 0.45 0.12 4 0.48

2. Calidad de Productos. 0.16 4 0.64 0.14 4 0.56 0.14 3 0.42

3. La competencia utiliza publicidad. 0.14 1 0.14 0.17 2 0.34 0.15 1 0.15

4. Estrategias de expansin de los competidores. 0.12 2 0.24 0.19 2 0.38 0.18 2 0.36

5. Tener clientes establecidos. 0.11 3 0.33 0.10 4 0.40 0.09 3 0.27

6. Importaciones con bajos costos. 0.10 4 0.40 0.09 3 0.27 0.13 3 0.39

7. Primicia de venta de artculos. 0.08 3 0.24 0.07 3 0.21 0.05 4 0.20

8. Diversidad de artculos. 0.06 4 0.24 0.04 3 0.12 0.07 4 0.28

9. Servicios al cliente, deficientes. 0.04 2 0.08 0.03 1 0.03 0.04 1 0.04

10. Facilidad de pago a clientes 0.02 3 0.06 0.02 2 0.04 0.03 2 0.061 3.05 1 2.80 1 2.65


25

Matriz de Posicin Estratgica

FACTORES INTERNOS

FORTALEZA FINANCIERA VENTAJA COMPETITIVA

FACTORES FACTORES

Liquidez 4 Calidad del producto 6

Flujo de caja 3 Lealtad del cliente 5

Capital de trabajo 3 Competitividad de la empresa 3

Desplazamiento del producto 2 Control sobre proveedores 3

PROMEDIO 3 PROMEDIO 4.25

FACTORES EXTERNOS

FORTALEZA INDUSTRIAL ESTABILIDAD AMBIENTAL

FACTORES FACTORES

Contabilidad financiera -3 Precios del competidor -2

Potencial de crecimiento -1 Presin competitiva -2

Aprovechamiento de recursos -2 Variabilidad de la demanda -1

Conocimientos tecnolgicos -4 Tasa de inflacin -3

PROMEDIO -2.5 PROMEDIO -2

Para determinar los valores que tomaran las coordenadas dentro del respectivocuadrante de la matriz; se utilizarn las siguientes formulas:


Para el Eje X: X= VC + (FI) Para el Eje Y: Y= FF + (EA)

En donde:VC = Ventaja Competitiva FF = Fortaleza FinancieraFI = Fortaleza Industrial EA = Estabilidad Ambiental

Por lo que se tiene:

X = 4.25 + (-2.5) = 1.25, valor del eje X Y = 3 + (-2) = 1, valor del eje Y

Por lo anterior se ha determinado que la empresa BICI MOC.V.; se encuentra ubicada dentro del cuadrante agresivEstratgica.

AGRESIVO

DEFENSIVO

CONSERVADOR

COMPETITIVO26

TOS DEL CENTRO S.A. DEo de la matriz de Posicin


27

Matriz del Grupo consultor de Boston

Al realizar un anlisis de la situacin actual de la empresa BICI MOTOS DELCENTRO S.A. DE C.V., hemos llegado a la conclusin de que sta, seencuentra ubicada dentro del cuadrante de las Las Vacas de efectivo oLecheras.

Debido a que la empresa genera suficientes fondos para autofinanciarse; esdecir, sus mrgenes de utilidad son altos, lo que le permite pagar sus deudas.

A continuacin mencionamos algunas caractersticas de las vacas lecheras:

Alta participacin en el mercado

Mercados de crecimiento lento

Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado

Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios.


28

Control Estratgico

DEFINICIN DE MADDOCK

Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con losesperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formularnuevos planes.

Para su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos:

Control automtico (feedback control)Control sobre resultados (open control)

Todo tipo de control implica, la comparacin de lo obtenido con lo esperado.Pero tal comparacin puede realizarse al final de cada perodo prefijado.

En la actualidad, con base en los avances de la ciberntica en la que RobertWiener ha estudiado con tanto xito los sistemas de comunicacin, es posibleobtener una retroalimentacin, de las informaciones que resultan del controlmismo, y utilizarlas para que la accin correlativa se inicie en forma automtica,con lo cual no hay que esperar hasta que se produzcan integralmente losresultados para poner en obra la accin correlativa: un procedimientopreviamente establecido, va corrigiendo la accin constantemente, con base enesos resultados, sin necesidad de detenerla.

El procedimiento de los sistemas de control se presenta objetivamente en lasiguiente grfica.


29

IMPORTANCIA

Cierra el ciclo de la Administracin. De hecho, los controles son a la vez deprevisin.

Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de laorganizacin, de direccin la integracin, etc. Es por ello un medio paramanejarlas o administrarlas.

Principios

Accincorrelativa con

base en losdatos del control

Medicin deresultados al finde un perodo

Correlacinautomtica

Sistema deretroalimentacin

ObjetivosY

estndares

Resultadosdistintos a loprevisto Resultados

segn loprevisto


30

Es necesario distinguir las operaciones de control, de la funcin de control.

La funcin es de carcter administrativo y es la respuesta al principio de ladelegacin. Cuando mayor delegacin se necesite, se requiere de mayor control.Por lo mismo, el control como funcin slo corresponde al administrador.

En cambio las operaciones son de carcter tcnico. Son un medio para auxiliara la lnea de funciones. Por ello, deben actuar como staff. De ah la necesidadde convencer y no imponer, los medios de control.

De los EstndaresEl control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados yser tanto mejor cuanto mas precisos y cuantitativos sean dichos estndares.

El control es comparacin de lo realizado con lo esperado, supone siempre unabase de comparacin previamente fijada.

La regla de afinar y perfeccionar los estndares, como un medio de preparar elcontrol.

Clasificacin de los medios de controlLas operaciones de control son tcnicas especializadas, estas se estudian en lasclases de contabilidad, administracin de personal, ingeniera industrial oproduccin, ventas, etc. Las tcnicas de plantacin son a la vez medios decontrol.

CLASIFICACIN DE LAS PRINCIPALES AREAS DE CONTROL


31

A. Control de ventasB. Control de produccinC. Controles financieros y contablesD. Controles de la calidad de la administracinE. Controles generales

A. PRINCIPALES CONTROLES SOBRE VENTAS

Estos controles convienen llevarlos grficamente, para poder observar y analizar,puntos dbiles, etc. Pueden mencionarse como principales, los controles deventas:

1. Por volumen total de las mismas ventas2. Por tipo de artculos vendidos3. Por volumen de ventas estacionales4. Por el precio de los artculos vendidos5. Por clientes (al menos los principales)6. Por territorios7. Por vendedores8. Por utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatamente

anteriores9. Por costos de los diversos tipos de ventas

B. PRINCIPALES CONTROLES DE PRODUCCION

1. Control de inventarios (De materias primas, partes de herramientas,productos, tanto subensamblados como terminados, etc.)

2. De operaciones productivas. (Fijacin de rutas, programas yabastecimientos.)

3. De calidad (Fijacin de estndares, empricos estadsticos, inspecciones,control de rechazos, etc.)

4. De tiempos y mtodos de operacin (Con base en estudios de tiempos ymovimientos, o aun en simples promedios de aos anteriores)

5. De desperdicios (fijacin de sus mnimos, tolerables y deseables.)6. De mantenimiento y conservacin (Tiempos de maquinas paradas, costos,

etc.)

C. CONTROLES CONTABLES Y FINANCIEROS.


32

Dada su importancia para una empresa, sirve como medios de control para otrassecciones. De ah la injerencia de los contadores en ellas.Mencionaremos entre estos controles:

1. Los estados financieros2. Sistemas de contabilidad de costos3. Auditoria interna y externa4. Control de depreciaciones y adiciones5. Control de efectivo en caja6. Control de recuperacin de inversiones7. Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa8. Control de acciones, obligaciones y valores en general.

D. CONTROL DE LA CALIDAD DE LA ADMINISTRACION.

Constituyen en realidad lo estudiado en cada uno de los elementosadministrativos analizados anteriormente; calificacin de mritos, diagramas deprocesos, de flujo, etc. En otras materias especificas como la administracin depersonal, la produccin, las ventas, etc. Se estudian otros muchos de esoscontroles.

E. CONTROLES GENERALES.

Son todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y con todaclase de fines. Deben considerarse ms bien como instrumentos para controlarla operacin de un rea cualquiera. Por ejemplo, los reportes, grficas,estadsticas, tendencias, etc. Por su importancia se har mencin del llamadocontrol de controles.

Su forma de operacin puede variar desde simples agendas en las que se anotecada da lo que debe recibirse, y solicitarse en caso de no ser enviado, hastacuadros especiales en los que, en forma vertical se tengan los das del mes, y enforma horizontal los tipos de reportes o controles: una pequea clavija que seinserte en las perforaciones hechas al efecto en el cruce correspondiente decada control de que se trate y le fecha en que debe recibirse, da una panormicade todos los que se deben exigir.

Tiene la ventaja de que, conforme se reciben los controles, se quitan las clavijascorrespondientes, quedando las dems como un recordatorio permanente de


33

aquellos controles que, no obstante que deban tenerse, no se han recibioportunamente, lo cual con mucha frecuencia induce a que se olvideposteriormente a estarlos exigiendo.

Otro sistema bastante usado suele ser una gaveta con guas con las fechas delmes, y un sistema de tarjetas, en cada una de las cuales se especifica y detallaun control que se debe recibir.

Relaciones internas entre las reas funcionales de la empresa.

El proceso GE es un proceso interactivo, por ello requiere una coordinacinefectiva entre todas las reas funcionales de la firma. Hay infinidad de relacionesentre internas crticas entre las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, oproduccin, investigacin y desarrollo.

El desconocimiento de las relaciones internas entre las reas funcionales de laempresa contribuye a producir un creciente nmero de fracasos empresariales.Con frecuencia, los propietarios de pequeas empresas dominan una o dosfunciones empresariales, pero desconocen sobre otros sectores vitales de lamisma. En empresas nacionales y multinacionales de mayores dimensiones, lacomunicacin y coordinacin entre la alta gerencia y los gerentes de divisin y defunciones se vuelve ms difcil. Las relaciones internas entre las reasfuncionales de la empresa aumentan en forma dramtica a medida que crece eltamao, la diversidad, la dispersin geogrfica y la cantidad de productos yservicios que ofrecen. Tradicionalmente las organizaciones gubernamentales nole han dado mucha importancia a la interrelacin entre las funciones de laempresa.

La falta de identificacin y comprensin de las relaciones entre las reasfuncionales de la empresa es con frecuencia perjudicial para el proceso de GE.

La planificacin muestra la necesaria interrelacin entre las funcionesempresariales, la mayor parte de los planes se basan en el logro de un esfuerzocoordinado entre todas las reas funcionales de la firma.


34

La funcin planificadora se encuentra mezclada con todas las otras funcionesempresariales y no se puede separar de ellas, pues se hace parte del procesogeneral de gerencia en una organizacin.

La auditoria interna analiza y evala las interrelaciones entre las reasfuncionales de la empresa:


35

Modelo de Generara Estratgica

Identificarmisinactual,objetivos yestrategias

Realizarauditoriaexterna.

Identificaramenaza

Identificaroportunidades

Fijarobjetivos

Fijar metas1. Gerencia2. Mercadeo3. Finanzas4. Produccin5. Investigaciny desarrollo

Fijar misinde lacompaa

Asignarrecursos. Medir y

evaluar

Realizarauditoriainterna

Identificardebilidades

Identificarfortalezas

Fijarestrategias

Fijar polticas1. Gerencia2. Mercadeo3. Finanzas4. Produccin5. Investigaciny desarrollo


36

Trabajos de Ingeniera Industrial de UPIICSA delIPN

INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIALwww.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm

INGENIERA DE MTODOS DEL TRABAJOhttp://www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml

INGENIERA DE MEDICIN DEL TRABAJOhttp://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml

INGENIERA DE MEDICIN: APLICACIONES DEL TIEMPO ESTNDARhttp://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml

INGENIERA DE MTODOS: ANLISIS DE LA PRODUCCIN 1http://www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml

INGENIERA DE MTODOS: ANLISIS DE LA PRODUCCIN 2http://www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml

INGENIERA DE MTODOS: MUESTREO DEL TRABAJOhttp://www.monografias.com/trabajos12/immuestr/immuestr.shtml

MANUAL DEL TIEMPO ESTNDARwww.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm

DISTRIBUCIN DE PLANTA Y MANEJO DE MATERIALEShttp://www.monografias.com/trabajos12/distpla/distpla.shtml

FUNDAMENTOS DE LA ECONOMA DE LOS SISTEMAS DE CALIDADwww.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htm

PAGOS SALARIALES: PLAN DE SALARIOS E INCENTIVOS EN INGENIERA INDUSTRIALwww.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htm

CONTROL DE CALIDAD - SUS ORGENEShttp://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml

CONTROL DE CALIDAD - GRFICOS DE CONTROL DE SHEWHARThttp://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml

INVESTIGACIN DE MERCADOShttp://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml


37

PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN - PRONSTICOShttp://www.monografias.com/trabajos13/placo/placo.shtml

INVESTIGACIN DE OPERACIONES - PROGRAMACIN LINEALhttp://www.monografias.com/trabajos13/upicsa/upicsa.shtml

INVESTIGACIN DE OPERACIONES - MTODO SIMPLEXhttp://www.monografias.com/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml

INVESTIGACIN DE OPERACIONES - REDES Y LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOSwww.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/iopertcpm.htm

PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN: BALANCEO DE LNEAS DE ENSAMBLE: LNEASMEZCLADAS Y DEL MULTI-MODELOwww.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm

PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN - BALANCEO DE LINEASwww.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pycdelapro.htm

MANUFACTURA ASISTIDA POR COMPUTADORAhttp://www.monografias.com/trabajos14/manufaccomput/manufaccomput.shtml

PROCESOS DE MANUFACTURA POR ARRANQUE DE VIRUTAhttp://www.monografias.com/trabajos14/manufact-industr/manufact-industr.shtml

INTRODUCCIN A LAS MQUINAS HERRAMIENTAhttp://www.monografias.com/trabajos14/maq-herramienta/maq-herramienta.shtml

TEORA DE RESTRICCIONEShttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm

LEGISLACIN Y MECANISMOS PARA LA PROMOCIN INDUSTRIALhttp://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml

TEORA DE LA EMPRESAhttp://www.monografias.com/trabajos12/empre/empre.shtml

PRUEBAS NO DESTRUCTIVAS - ULTRASONIDOwww.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/ger1/disultra.htm

DIFICULTADES EN LA CERTIFICACIN DE CALIDAD NORMAS ISOwww.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/ger1/difiso.htm

EVALUACIN DE PROYECTOS: ESTUDIO ECONMICO Y EVALUACIN FINANCIERA (UPIICSA - IPN)http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/fin/evaproivan.htm


38

Trabajos de Ingeniera Industrial de la UPIICSA (Ciencias Bsicas)Qumica - tomohttp://www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml

Fsica Universitaria - Mecnica Clsicahttp://www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml

UPIICSA - Ingeniera Industrialhttp://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml

Pruebas Mecnicas (Pruebas Destructivas)http://www.monografias.com/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml

Mecnica Clsica - Movimiento unidimensionalhttp://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml

Qumica - Curso de Fisicoqumica de la UPIICSAhttp://www.monografias.com/trabajos12/fisico/fisico.shtml

Biologa e Ingeniera Industrialhttp://www.monografias.com/trabajos12/biolo/biolo.shtml

Algebra Lineal - Exmenes de la UPIICSAhttp://www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml

Prcticas de Laboratorio de Electricidad (UPIICSA)http://www.monografias.com/trabajos12/label/label.shtml

Prcticas del Laboratorio de Qumica de la UPhttp://www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml

Problemas de Fsica de Resnick, Halliday, Krane (UPIICSA)http://www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml

Bioquimicahttp://www.monografias.com/trabajos12/bioqui/bioqui.shtml

Cdigo de ticahttp://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml

Fsica Universitaria Oscilaciones y Movimiento Armnicohttp://www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml

Produccin Qumica - El mundo de los plsticoshttp://www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml

Plsticos y Aplicaciones Caso Prctico en la UPIICSA


39

http://www.monografias.com/trabajos13/plapli/plapli.shtml

Psicosociologa Industrialhttp://www.monografias.com/trabajos13/psicosoc/psicosoc.shtml

Legislacin para la Promocin Industrialhttp://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml

Trabajos Publicados de Neumtica en IngenieraIndustrial

Aire comprimido de la UPIICSAhttp://www.monografias.com/trabajos13/compri/compri.shtml

Neumtica e Ingeniera Industrialhttp://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml

Neumtica: Generacin, Tratamiento y Distribucin del Aire (Parte 1)http://www.monografias.com/trabajos13/genair/genair.shtml

Neumtica: Generacin, Tratamiento y Distribucin del Aire (Parte 2)http://www.monografias.com/trabajos13/geairdos/geairdos.shtml

Neumtica - Introduccin a los Sistemas Hidrulicoshttp://www.monografias.com/trabajos13/intsishi/intsishi.shtml

Estructura de Circuitos Hidrulicos en Ingeniera Industrialhttp://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml

Neumtica e Hidrulica Generacin de Energa en la Ingeniera Industrialhttp://www.monografias.com/trabajos13/genenerg/genenerg.shtml

Neumtica Vlvulas Neumticas (aplicaciones en Ingeniera Industrial) Parte 1http://www.monografias.com/trabajos13/valvias/valvias.shtml

Neumtica Vlvulas Neumticas (aplicaciones en Ingeniera Industrial) Parte 2http://www.monografias.com/trabajos13/valvidos/valvidos.shtml

Neumtica e Hidrulica, Vlvulas Hidrulicas en la Ingeniera Industrialhttp://www.monografias.com/trabajos13/valhid/valhid.shtml

Neumtica - Vlvulas Auxiliares Neumticas (Aplicaciones en Ingeniera Industrial)http://www.monografias.com/trabajos13/valvaux/valvaux.shtml

Problemas de Ingeniera Industrial en Materia de la Neumtica (UPIICSA)http://www.monografias.com/trabajos13/maneu/maneu.shtml


40

Electrovlvulas en Sistemas de Controlhttp://www.monografias.com/trabajos13/valvu/valvu.shtml

Neumtica e Ingeniera Industrialhttp://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml

Estructura de Circuitos Hidrulicos en Ingeniera Industrialhttp://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml

Ahorro de energahttp://www.monografias.com/trabajos12/ahorener/ahorener.shtml

Anexo 1: Datos Acerca del autorAutor: Ing. Ivn EscalonaIngeniera IndustrialUPIICSA IPN

e-mail: [email protected][email protected]

Nota: Si deseas agregar un comentario o si tienes alguna duda o queja sobre algn(os) trabajo(s)publicado(s) en monografas.com, puedes escribirme a los correos que se indican, indicndomeque trabajo fue el que revisaste escribiendo el ttulo del trabajo(s), tambin de donde eres y a quete dedicas (si estudias, o trabajas) Siendo especfico, tambin la edad, si no los indicas en el mail,borrar el correo y no podr ayudarte, gracias.

Estudios Universitarios: Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales yAdministrativas (U.P.I.I.C.S.A.) del Instituto Politcnico Nacional (I.P.N.)www.upiicsa.ipn.mxwww.ipn.mx

Ciudad de Origen: Mxico.

Bibliografa:www.google.com.mxwww.gestiopolis.comwww.monografias.comwww.ilustrados.com

Date post:	23-Nov-2015
Category:	Documents
Upload:	erikzaldivar
View:	89 times
Download:	4 times

06. Planificacion Estrategica Caso Practico

Documents