Date post: | 23-Jan-2016 |
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MATERIAL CURSO MATERIAL CURSO SCORECARDSCORECARD
MATERIAL CURSO MATERIAL CURSO SCORECARDSCORECARD
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ANTECEDENTESANTECEDENTES
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CARACTERISTICAS Y TENDENCIAS EN EL MUNDO ACTUAL
CARACTERISTICAS Y TENDENCIAS EN EL MUNDO ACTUAL
GLOBALIZACION. ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION. COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL MULTIPLE Y AGRESIVA. TENDENCIA A LA FORMACION DE BLOQUES ECONOMICOS. RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION. CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO QUE ABARCA TODOS LOS AMBITOS DE LA VIDA. CRISIS DE VALORES. TENDENCIAS POLITICAS EN CRISIS. FACTOR RIESGO PAIS FACILMENTE ALTERABLE. AMBIENTE BELICO. CRISIS FINANCIERO BANCARIA Y VOLATILIDAD DE LOS CAPITALES. MOVIMIENTOS EN LA PARIDAD DE LAS MONEDAS. RESEQUEDAD EN ALGUNOS MERCADOS. DISTRIBUCION INEQUITATIVA DE LA RIQUEZA. MOVIMIENTOS DEMOCRATIZADORES. RECESION MUNDIAL. INSEGURIDAD Y TERRORISMO
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CAMBIOS QUE AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES ACTUALES:
CAMBIOS QUE AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES ACTUALES:
CAMBIOS EN EL CLIENTE.
CAMBIOS EN LA COMPETENCIA.
CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA.
CAMBIOS EN EL PERSONAL
PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD.
PARAMETROS MAS EXIGENTES DE PRODUCTIVIDAD.
NUEVAS TENDENCIAS EN ADMINISTRACION.
CAMBIOS EN EL PAPEL QUE DESEMPEÑAN LOS SINDICATOS.
OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA EXPERIENCIA TECNICA.
MAYOR TENDENCIA A LA PARTICIPACION EN LAS PERSONAS.
NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION.
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PRINCIPALES RETOS Y PROBLEMAS DE LA
EMPRESA ACTUAL ( 1 ):
PRINCIPALES RETOS Y PROBLEMAS DE LA
EMPRESA ACTUAL ( 1 ):
ALTA COMPETITIVIDAD EN ENTORNOS INTERNACIONALES: COSTOS BAJOS Y ALTA PRODUCTIVIDAD + ALTO VALOR AGREGADO PARA EL CLIENTE.
CAPACITACION Y MEJORA CONTINUA.
JEFES CON ESTILO DE GESTION ADECUADO Y EFECTIVO.
EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO.
REACCION Y ADAPTACION RAPIDA AL CAMBIO ( PREVISION ).
CLIMA ORGANIZACIONAL ADECUADO Y MOTIVACION DE PERSONAL.
INFORMACION ESTRATEGICA PARA LA RAPIDA TOMA DE DECISIONES.
INTEGRACION A LA CADENA PRODUCTIVA.
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ALIANZAS ESTRATEGICAS.
DESARROLLO DE PROVEEDORES.
DESARROLLO TECNOLOGICO CONSTANTE.
COMPETENCIA COMERCIAL A BASE DE PRECIO. DISTRIBUCION Y SERVICIO.
ESCASEZ DE CREDITO Y SEVERAS DIFICULTADES DE COBRANZA.
IMPORTACION DE PRODUCTOS.
ESTANCAMIENTO DE LA ECONOMIA.
FALTA DE LIQUIDEZ EN LOS MERCADOS.
IMPORTACION ILEGAL ( CONTRABANDO TECNICO, BRONCO, HORMIGA ).
PRINCIPALES RETOS Y PROBLEMAS DE LA
EMPRESA ACTUAL ( 2 ):
PRINCIPALES RETOS Y PROBLEMAS DE LA
EMPRESA ACTUAL ( 2 ):
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EVOLUCION DE LA CALIDADEVOLUCION DE LA CALIDAD
Antes de 1970: Rendimiento ( Defectos: -10 % )
1970 – 1980: Merma ( Defectos: < 10 % )
1980 La calidad es lo primero ( Defectos: < 1 % )
1985 Cero Defectos: ( Defectos: partes por millón )
La Carrera. Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox. Editorial Castillo.
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EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOSEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
1970 Décadas.
1975 Muchos años.
1980 Pocos años.
1985 Pocos meses.
La Carrera. Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox. Editorial Castillo.
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LA TECNOLOGIA DE MAQUINARIALA TECNOLOGIA DE MAQUINARIA
1970 Máquinas convencionales
1975 Máquinas de control numérico.
1980 Celdas de Máquinas de Control Numérico Computarizadas.
1985 Plantas Semi Automatizadas.
1990 ( ? ) Plantas sin iluminación.
La Carrera. Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox. Editorial Castillo..
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SISTEMAS DE LOGISTICASISTEMAS DE LOGISTICA
1950 Control Manual.
1965 MRP ( Materials Requirements Planning ).
1975 MRP Cíclico.
1980 MRP II
1985 Manufactura Sincronizada
La Carrera. Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox. Editorial Castillo.
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ROTACION DE INVENTARIOSROTACION DE INVENTARIOS
Antes de 1980 2.5 vueltas por año.
Después de 1980 5.2 vueltas
1985 Algunos alcanzan emtre 30 y 80 vueltas.
1985 ( Japón ) Unos cuantos han llegado a más de 100 vueltas.
En el futuro ( ? ) Rotación negativa de inventarios.
La Carrera. Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox. Editorial Castillo.
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PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI
PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI
ORIENTACION TOTAL HACIA EL CLIENTE. ALTA COMPETITIVIDAD ( CALIDAD + PRODUCTIVIDAD
+ INNOVACION ). ALTA EFICIENCIA EN LOS PROCESOS CLAVE. CAPACIDAD DE ADAPTACION Y RESPUESTA RAPIDA A
NUEVOS ENTORNOS. ADAPTACION O ADOPCION RAPIDA DE TECNOLOGIA. CAPACIDAD DE PLANEACION RAPIDA Y DINAMICA CONFORMACION COMO UNA ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE Y FLEXIBLE. DESARROLLO Y APROVECHAMIENTO DEL CAPITAL
INTELECTUAL. GESTION DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES
( FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS ). DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS. VISION MULTINACIONAL. CONCIENCIA ECOLOGICA EVALUACION DEL IMPACTO SOCIAL.
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ALGUNAS TECNICAS O HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION APLICADA
ALGUNAS TECNICAS O HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION APLICADA
PLANEACION ESTRATEGICA POR ESCENARIOS REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO
ADMINISTRACION POR VALORES ADMINISTRACION DE OUTSUORCING
BALANCED SCORECARD COACHING
ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS PNL APLICADA
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO Y EQUIPOS INTELIGENTES AUTODIRIGIDOS
ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL Y ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO
DESARROLLO DE MULTIHABILIDAD NEGOCIACION GANAR - GANAR
LIDERAZGO TRANSFORMADOR VALUACION 360 GRADOS
EMPOWERMENT CERTIFICACIONES DE CALIDAD
MEJORA CONTINUA ( KAIZEN ) NUEVOS ENFOQUES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACION DEL CAMBIO
NUEVOS SISTEMAS DE REMUNERACION INTELIGENCIA EMOCIONAL
OUTPLACEMENT ORGANIZACIONES INTELIGENTES
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ALGUNAS TECNICAS O HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES
INDUSTRIALES
ALGUNAS TECNICAS O HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES
INDUSTRIALES
CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS FABRICACION INTEGRADA PÒR COMPUTADORA
JUSTO A TIEMPO LEAN THINKING
MANUFACTURA SINCRONIZADA REINGENIERIA DE PROCESOS
CERO DEFECTOS KAIZEN
CELDAS EN U ROBOTICA
KANBAN CIRCULOS DE CALIDAD
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS ADIESTRAMIENTO MULTIFUNCIONAL Y CRUZADO.
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CONCEPTOSCONCEPTOS
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El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral, es una filosofía y herramienta para gestión empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton, en el año de 1992.
También se le conoce con el nombre de DIRECCION POR ESTRATEGIA.
1. Iniciadores:
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2. Antecedentes:
En 1982 los activos tangibles representaban el 62 % del valor de mercado de las organizaciones industriales. En 1992, la proporción anterior se había reducido hasta el 38 %.
En el año 2000 se estimó que el valor de los activos tangibles representaban entre el 10 y el 15 % del valor de mercado de las empresas.
Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Ed. Gestión 2000
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3. Las limitaciones de los indicadores financieros:
Los indicadores financieros no informan sobre el uso de todos los activos que una empresa utiliza para la consecución de sus resultados y por otra parte, sólo se refieren a las consecuencias de acciones pasadas.
No se refieren a la medición de aquellos activos intangibles que se usan como inductores de resultados.
En la economía actual, los activos intangibles son la fuente más importante de la ventaja competitiva.
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4. La ventaja competitiva::
La ventaja competitiva consiste en el conjunto de recursos y capacidades difíciles de comprar e imitar, escasos y especializados, que conceden a la empresa una ventaja a los ojos del cliente.
Hoy es posible conseguir en el mercado maquinaria y equipamiento comparable al que usan las principales empresas globales, por lo que no constituyen un factor diferencial, como sí lo son algunos activos intangibles.
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5. Ejemplos de activos intangibles:
CONOCIMIENTO DEL MERCADO.
ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.
IMAGEN INSTITUCIONAL.
IMAGEN DE MARCA.
RELACIONES CON CLIENTES.
RELACIONES CON PROVEEDORES.
RELACIONES CON ORGANIZACIONES INTERMEDIAS ( CAMARAS, ASOCIACIONES, SINDICATOS )
RELACIONES CON ENTIDADES FINANCIERAS.
RELACIONES CON AUTORIDADES.
RELACIONES EN EL RAMO Y EN EL RUMBO.
RELACIONES CON ASOCIADOS ESTRATEGICOS.
LIDERAZGO PROACTIVO Y HONESTO.
CLIMA ORGANIZACIONAL.
ARCHIVO DE CONOCIMIENTOS.
PATENTES, MARCAS...
HABILIDAD PARA TRABAJAR EN EQUIPO.
CREATIVIDAD E INNOVACION.
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VALOR DE MERCADO
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL ESTRUCTURALCAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL CLIENTES
CAPITAL DE INNOVACION CAPITAL DE PROCESOS
6. El nuevo esquema de valor de las empresas:
CAPITAL EMOCIONAL
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7. Concepto:
El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral es:
Una herramienta de dirección y control que permite administrar los recursos financieros y no financieros ( tangibles e intangibles ).
Como inductores de resultados para crear valor para el cliente y,
Alinearlos con base en las estrategias de la empresa hacia la consecución de los resultados planeados, incluyendo sus objetivos institucionales, su misión y su visión.
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COMO COMO QUEREMOS QUE QUEREMOS QUE NOS VEAN LOS NOS VEAN LOS ACCIONISTASACCIONISTAS
COMO COMO QUEREMOS QUE QUEREMOS QUE NOS VEAN LOS NOS VEAN LOS ACCIONISTASACCIONISTAS
PARA LOGRAR LO PARA LOGRAR LO ANTERIOR, COMO ANTERIOR, COMO QUEREMOS QUE QUEREMOS QUE NOS VEAN LOS NOS VEAN LOS
CLIENTESCLIENTES
PARA LOGRAR LO PARA LOGRAR LO ANTERIOR, COMO ANTERIOR, COMO QUEREMOS QUE QUEREMOS QUE NOS VEAN LOS NOS VEAN LOS
CLIENTESCLIENTES
PARA SATISFACER PARA SATISFACER A LOS CLIENTES, A LOS CLIENTES,
EN QUE DEBO EN QUE DEBO MEJORAR MIS MEJORAR MIS
PROCESOS PROCESOS INTERNOSINTERNOS
PARA SATISFACER PARA SATISFACER A LOS CLIENTES, A LOS CLIENTES,
EN QUE DEBO EN QUE DEBO MEJORAR MIS MEJORAR MIS
PROCESOS PROCESOS INTERNOSINTERNOS
PARA LOGRAR PARA LOGRAR TODO LO TODO LO
ANTERIOR, QUE ANTERIOR, QUE DEBO HACER CON DEBO HACER CON MI ORGANIZACIÓN MI ORGANIZACIÓN
Y CON MI Y CON MI PERSONALPERSONAL
PARA LOGRAR PARA LOGRAR TODO LO TODO LO
ANTERIOR, QUE ANTERIOR, QUE DEBO HACER CON DEBO HACER CON MI ORGANIZACIÓN MI ORGANIZACIÓN
Y CON MI Y CON MI PERSONALPERSONAL
PERSPECTIVA PERSPECTIVA FINANCIERAFINANCIERA
PERSPECTIVA PERSPECTIVA FINANCIERAFINANCIERA
PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL CLIENTEDEL CLIENTE
PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL CLIENTEDEL CLIENTE
PERSPECTIVA PERSPECTIVA INTERNA O DE INTERNA O DE
PROCESOSPROCESOS
PERSPECTIVA PERSPECTIVA INTERNA O DE INTERNA O DE
PROCESOSPROCESOSPERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIONLA ORGANIZACION
PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIONLA ORGANIZACION
8. Las perspectivas del Scorecard:
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MISIONMISION
Por qué existimosPor qué existimos
VALORES FUNDAMENTALESVALORES FUNDAMENTALES
En qué creemosEn qué creemos
VISIONVISION
Qué queremos Qué queremos serser
ESTRATEGIAESTRATEGIA
Nuestro plan de juegoNuestro plan de juego
CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL
Implementación y enfoqueImplementación y enfoque
ALINEACION DE OBJETIVOS DE TODOS LOS PUESTOSALINEACION DE OBJETIVOS DE TODOS LOS PUESTOS
Qué necesita hacer cada ocupante
RESULTADOS ESTRATEGICOSRESULTADOS ESTRATEGICOS
PERSONAL PERSONAL MOTIVADO Y MOTIVADO Y PREPARADOPREPARADO
PROCESOS PROCESOS
EFECTIVOSEFECTIVOSCLIENTES CLIENTES
ENCANTADOSENCANTADOSACCIONISTAS ACCIONISTAS
SATISFECHOSSATISFECHOS
9. El Scorecard traduciendo la Misión en resultados:
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VISION
MISION
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
VENTAJAS COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
VALORES Y CREDO
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
OPORTUNIDADES
FUERZASDEBILIDADES
AMENAZAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
10. La Planeación Estratégica y el S.S.C.
10. La Planeación Estratégica y el S.S.C.
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AUMENTO DE INGRESOSAUMENTO DE INGRESOS PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD
CONCEPTOCONCEPTO METRICOSMETRICOS CONCEPTOCONCEPTO METRICOSMETRICOS
CONCEPTOCONCEPTO METRICOSMETRICOS CONCEPTOCONCEPTO METRICOSMETRICOS
INCREMENTO DE VALORINCREMENTO DE VALOR NIVEL DE SERVCIIONIVEL DE SERVCIIO
EFICIENCIAEFICIENCIA PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD
CONCEPTOCONCEPTO METRICOSMETRICOS CONCEPTOCONCEPTO METRICOSMETRICOS
CONCEPTOCONCEPTO METRICOSMETRICOS CONCEPTOCONCEPTO METRICOSMETRICOS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
INTERNA O DE
PROCESOS
PERSPECTIVA
DE LA
ORGANIZACIÓN
CLIMA ORGANIZACIONALCLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS - PRODUCTIVIDADCOMPETENCIAS - PRODUCTIVIDAD
11. El Balanced Scorecard de la empresa.11. El Balanced Scorecard de la empresa.
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PERSPECTIVA
FINANCIERA
CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS
MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO PARA EL ACCIONISTA
RENTABILIDAD SOBRE RECURSOS PROPIOS
RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS DE OPERACIÓN
ROTACION DEL ACTIVO CIRCULANTE
ROTACION DE STOCKS
ROTACION DEL ACTIVO
MINIMIZAR LOS COSTOS DE RECURSOS HUMANOS
POCENTAJE DEL COSTO LABORAL CONTRA VENTASTOTALES
PORCENTAJE DE COSTOS DE MANO DE OBRA SOBRE COSTO TOTAL
PORCENTAJE DE COSTOS INDIRECTOS SOBRE VENTAS TOTALES
COSTO PROMEDIO POR EMPLEADO
INDICE DE PERDIDAS POR DAÑOS DEL PERSONAL A LOS ACTIVOS DE LA EMPRESA
( MALA OPERACIÓN )
COSTO DE LA SINIESTRALIDAD
MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO
INGRESO PROMEDIO POR EMPLEADO
INGRESO PROMEDIO POR PERSONAL DE VENTAS
PORCENTAJE DE COSTO DE MANO DE OBRA SOBRE EL VALOR DE LA PRODUCCION
DESARROLLO DE COMPETENCIAS SOBRE PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION DE COSTOS
EVALUACON DE COMPETENCIAS SOBRE PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION DE COSTOS
ACCIONES PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION DE COSTOS
AUMENTO DE INGRESOS PRODUCTIVIDAD
12. Ejemplo de la perspectiva financiera12. Ejemplo de la perspectiva financiera
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ACTIVOS: PASIVO Y CAPITAL:
ACTIVO CIRCULANTE:CAJA Y BANCOSCUENTAS POR COBRARINVENTARIOSTOTAL ACTIVOS CIRCULANTES
PASIVO A CORTO:CUENTAS POR PAGARPAGARES Y DOCUMENTOS A CORTOPROVISIONESTOTAL PASIVO A CORTO
PASIVOS A MED. Y LARGO PLAZO:DEUDAS DIVERSASHIPOTECATOTAL PASIVOS A M Y L.
ACTIVO FIJO:TERRENOS/EDIFICIOS ( DESC. DEPREC.).EQUIPOS/MOBILIARO ( DESC. DEPREC.)MAQUINARIA ( DESC. DEPREC.)TOTAL ACTIVO FIJO NETO.
CAPITAL CONTABLE:CAPITAL PAGADOUTILIDAD DEL EJERCICIOUTILIDAD EJERC. ANT. Y RESERVASTOTAL RECURSOS PROPIOS
TOTAL DE ACTIVOS: TOTAOL PASIVO Y CAPITAL:
EL ESTADO DE POSICION FINANCIERA ( BALANCE )
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COSTEO CONVENCIONAL: COSTEO VARIABLE /DIRECTO
VENTAS BRUTAS:MENOS DEVOLUCIONESMENOS DESCUENTOS.VENTAS NETAS:
VENTAS BRUTAS:MENOS DEVOLUCIONESMENOS DESCUENTOSVENTAS NETAS:
MENOS COSTO MERCANCIA VENDIDAUTILIDAD BRUTA:
MENOS COSTOS VARIABLES DE MERC. VEND.MARGEN COMERCIAL:
MENOS GASTOS DE VENTASBENEFICIO COMERCIAL:
MENOS GASTOS FIJOS EN:OPERACIONESVENTASADMINISTRACIONAMORTIZACIONESGASTOS FINANCIEROSUTILIDAD ANTES DE INTS. E IMPUESTOS
MENOS GASTOS DE ADMINISTRACIONMENOS GASTOS FINANCIEROSMENOS AMORTIZACIONESBENEFICIOS ANTES DE INTS. E IMPUESTOS
MENOS INTERESES DE DEUDAUTILIDAD ENTES DE IMPUESTOS:
MENOS INTERESES DE DEUDAUTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS:
MENOS PREVISION PARA IMPUESTOSUTILIDAD NETA:
MENOS PREVISION PARA IMPUESTOSUT8ILIDAD NETA:
EL ESTADO DE RESULTADOS ( PERDIDAS Y GANANCIAS )EL ESTADO DE RESULTADOS ( PERDIDAS Y GANANCIAS )
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EN EL ESTADO DE RESULTADOS:ANTEPENULTIMO
AÑOPENULTIMO
AÑOULTIMO AÑO
VENTAS BRUTAS ( 1)
DEVOLUCIONES (2)BONIFICACIONES (3)(2 + 3) BONIFICACIONES TOTALES (4)(1 –4) VENTAS NETAS (5)
COSTOS VARIABLES EN MERCANCIA VENDIDA (6)
COSTOS FIJOS EN MERCANCIA VENDIDA ( 7)(6 + 7) COSTO MERCANCIA VENDIDA (8)(5 – 6) MARGEN DE EXPLOTACION (9)(5 – 8) UTILIDAD BRUTA (10)
GASTOS VARIABLES DE VENTAS (11)GASTOS FIJOS DE VENTAS (12)(11 + 12) GASTOS DE VENTA (13)(10 – 11) MARGEN COMERCIAL (14)(10 – 13) BENEFICIO COMERCIAL (15)GASTOS DE ADMINISTRACION (16)GASTOS FINANCIEROS (17)AMORTIZACIONES (18)(16 A 18) GASTOS GENERALES ( FIJOS ) (19)
(15 – 19) UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS (20)INTERESES DE DEUDA (21)(20 – 21) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (22)PROVISION PARA IMNPUESTOS (23)(22 – 23) UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO (24)
(6 + 11) GASTOS VARIABLES TOTALES (25)(7 + 12 + 19) GASTOS FIJOS TOTALES (26)
EL ESTADO CONTABLE DE LA EMPRESAEL ESTADO CONTABLE DE LA EMPRESA
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EN EL ESTADO DE RESULTADOSANTEPENULTIMO
AÑOPENULTIMO
AÑOULTIMO AÑO
EN EL BALANCE:
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO (24)CAPITAL SOCIAL PAGADO (27)UTILIDAD DE EJERCICIOS ANTERIORES Y RESERVAS (28)(24,27 Y 28) RECURSOS PROPIOS (29)CREDITOS BANACARIOS A MED. Y LGO. PLAZO (30)OTRAS DEUDAS A MED. Y LGO. PLAZO (31)HIPOTECAS (32)(30 A 32) PASIVO A MED. Y LGO. PLAZO (33)(29 + 33) RECURSOS PERMANENTES ( 34)
CUENTAS POR PAGAR (35)PAGARES Y DOCUMENTOS A CORTO ( 36 )CREDITOS BANCARIOS A CORTO (37)PROVISIONES(38)(35 A 38) PASIVOS A CORTO (39)(30 + 32 + 37) TOTAL CREDITOS BANC. (40)(33 + 39) PASIVO TOTAL (41)(36 + 41) TOTAL PASIVOS Y CAPITAL (42)
TERRENOS/EDIFICOS (43)EQUIPOS/MOBILIARIO (44)MAQUINARIA (44)(43 A 45) ACTIVO FIJO NETO (46)
CAJA Y BANCOS (47)CUENTAS POR COBRAR (48)INVENTARIO FINAL (49)(47 A 49) ACTIVO CIRCULANTE (50)(46 + 50) ACTIVO TOTAL (51)(50 – 49) DISPONOIBLE Y REALIZABLE (52)(50 – 39) CAPITAL DE TRABAJO (53)
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EDO. DE PERDIDAS Y GANANCIAS EL LIDER MINIMO ACEPTABLE
META
VENTAS BRUTAS (1)DEVOLUCIONES (2)BONIFICACIONES (3)(2 + 3) BONIFICACIONES TOTALES (4)(1 – 4) VENTAS NETAS (5)
COSTOS VARIABLES DE MERC. VEND. (6)COSTOS FIJOS DE MERC. VEND. (7)(6 + 7) COSTO DE MERC. VEND. (8)(5 – 6) MARGTEN DE EXPLOTACION (9)(5 – 8) UTILIDAD BRUTA (10)
GASTOS VARIBLES DE VENTAS (11)GASTOS FIJOS DE VENTAS (12)(11 + 12) GASTOS DE VENTAS (13)(10 – 11) MARGEN COMERCIAL (14)(10 – 13) BENEFICIO COMERCIAL (15)GASTOS DE ADMON (16)GASTOS FINANCIEROS VARIOS (17)AMORTIZACIONES (18)(16 A 18) GASTOS GENERALES FIJOS (19)
(15 – 19) UTILIDAD ANTES DE INTS. E IMPTS. (20)INTERSES DE DEUDA (21)(20 – 21) UTILIDAD ANTES DE IMPTS. (22)PROVISION PARA IMPTS. (23)
(22 – 23) UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO (24)
(6 + 11) GASTOS VARIABLES TOTALES (25)(7 + 12 + 19) GASTOS FIJOS TOTALES (26)
EN BUSCA DE UNA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE COSTOSEN BUSCA DE UNA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE COSTOS
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a) DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA: 1. PRUEBA ACIDA DISPONIBLE Y REALIZABLE (52)ENTRE: PASIVO COSTO (39)
2. FLUJO DE CAJA A INTERESES FLUJO NETO DE CAJA (18 + 24)ENTRE: INTERESES DE DEUDA (21)
3. DEUDA A RECURSOS PROPIOS(APALANCAMIENTO)
PASOIVO TOTAL (41)ENTRE: RECURSOS PROPIOS (29)
4. PLAZO MEDIO DE PAGO (DIAS) CUENTAS POR PAGAR (35) POR 365ENTRE: COMPRAS NETAS (56)
B) DE RENTABILOIDAD: 5. DE LAS VENTAS UTILIDAD NETA (24)ENTRE: VENTAS NETAS (5)
6. RENDIMIENTO SOBRE INVERSION
UAII (20)ENTRE: RECURSOS PERMANENTES (34)
7. DEL ACTIVO UAII (20)ENTRE:ACTIVO TOTAL (51)
DEL CAPITAL UTILIDAD NETA (24)ENTRE: RECURSOS PROPIOS (29)
9. MARGEN DE CONTRIBUCION A VENTAS
VTAS. NET. (5) MENOS COSTOS VARABLES TOTAKLES (8 +11)ENTRE: VENTAS NETAS (5)
C) DE EFICIENCIA 10. ROTACION DE STOKC COSTO DE LAS MERCACNCIAS VENDIDAS (8)ENTRE: INVENTARIO PROMEDIO (55)
11. ROTACION DE ACTIVO FIJO VENTAS NETAS (5)ACTIVO FIJO NETO (46)
12. PLAZO MEDIO DE COBRO (DIAS)
CUENTAS POR COBRAR (48) POR 365ENTRE VENTAS NETAS (5)
13. MOVIMIENTO DE EFECTIVO VENTAS NETAS (5) ENTRE CAPITAL DE TRABAJO (53)
COMO MEDIR LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESACOMO MEDIR LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA
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13. Ejemplo de la perspectiva del cliente.13. Ejemplo de la perspectiva del cliente.13. Ejemplo de la perspectiva del cliente.13. Ejemplo de la perspectiva del cliente.
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS
CONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
ACTUALES
FUTURAS
COMOPETITIVIDAD DE NUESTRO PRODUCTO
COMPETITIVIDAD DE NUESTRO SERVICIO
CUMPLIMIENTO DE PROGRAMA DE INVESTIGACION DE NECESIDADES DEL CLIENTE
BECHMARK DE PRODUCTO
BENCHMARK DE SERVICIO
ENCUESTA DE NECESIDADES PRESENTES Y FUTURAS DEL CLIENTE
INCREMENTO DEL NIV EL DE SERVICIO
INDICE DE QUEJAS
INDICE DE DEVOLUCIONES
ESTADISTICAS DE EXACTITUD EN LA ENTREGA
ENCUESTA DE SATISFACCION DEL CLIENTE
TIEMPO PROMEDIO DE RESPUESTA AL CLIENTE
DESARROLLO DE INCENTIVOS PARA EL SERVICIO
DESARROLLO DEL PRODUCTO Y / O SERVICIO
DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN EL PERSONAL PARA LA MEJORA DEL PRODUCTO Y / O EL SERVICIO
CUMPLIMIENTO DE PROGRAMA DE MEJORAS AL PRODUCTO Y / O SERVICIO
DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA EL SERVICIO
EVALUACION DE COMPETENCIAS PARA EL SERVICIO EN EL PERSONAL DE LA EMPRESA
EVALUACION DE ACTITUD PARA EL SERVICIO EN EL PERSONAL DE LA EMPRESA.
TIEMPO DE RESPUESTA EN LA CAPTACION DEL TALENTO CON APTITUD PARA EL SERVICIO
INCREMENTO DE VALOR PARA EL CLIENTE NIVEL DE SERVICIO
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14. Ejemplo de la perspectiva interna o de 14. Ejemplo de la perspectiva interna o de procesos.procesos.
14. Ejemplo de la perspectiva interna o de 14. Ejemplo de la perspectiva interna o de procesos.procesos.
PERSPECTIVAINTERNA O DE
PROCESOS
CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS
MEJORA CONTINUA EN LA EFICIENCIA PRODUCTIVA
CALIDAD
PROCESOS Y TECNOLOGIA
ESTADISTICAS DE APROVECHAMIENTO DE ACTIVOS
AUTOAUDITORIA DEL SISTEMA DE CALIDAD
AUTOAUDITORIA DEL SISTEMA DE MAJORA CONTINUA DE PROCESOS
BENCHAMARKING DE CALIDAD
BENCHAMARKING DE PROCESOS Y TECNOLOGIA
MEJORA CONTINUA EN LA REDUCCION DE COSTOS
INDICE DE SCRAP
INDICE DE REPROCESOS
ESTADISTICAS DE TIEMPO DE CICLO
ESTADISTICAS DE PARO DE PROCESOS
COSTO DE LA SINIESTRALIDAD
PORCENTAJE DEL COSTO DE LA MANO DE OBRA CONTRA EL VALOR DE LA PRODUCCION
INDICE DE TIEMPO EXTRA
DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA EFICIENCIA PRODUCTIVA
HRS. HOMBRE EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA CONOCMIENTO DEL PRODUCTO,PROCESO Y CALIDAD.
INDICE DE SCRAP Y REPROCESOS
INDICE DE PAROS DE PROCESO POR CAUSA DE FACTOR HUMANO
DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION DE COSTOS
EVALUACION DE COMPETENCIAS PARA LA PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION DE COSTOS
OPTIMIZACION DE COMPETENCIAS EN SEGURIDAD E HIGIENE
INDICES DE SINIESTRALIDAD EN PLANTA
HORAS HOMBRE EN DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA SEGURIDAD E HIGIENE
EFICIENCIA Y CALIDAD PRODUCTIVIDAD
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15. Ejemplo de la perspectiva de la organización y 15. Ejemplo de la perspectiva de la organización y factor humanofactor humano15. Ejemplo de la perspectiva de la organización y 15. Ejemplo de la perspectiva de la organización y factor humanofactor humano
PERSPECTIVA DE ORGANIZACIÓN
Y FACTOR HUMANO
CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS
MEJORA CONTINUA DEL CLIMA DE ORGANIZACIÓN LIDERAZGO AMBIENTE COMUNICACIÓN COMPENSACIONES CAPACITACION EQUIPO DE TRABAJO PUESTO DE TRABAJO ACTITUD DE SERVICIO RECURSOS PARA EL TRABAJO POSIBILIDADES DE DESARROLLO
EVALUACION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
CUMPLIMIENTO DEL PLAN PARA MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE REEMPLAZO Y DE DESARROLLO DE CARRERA
MEJORA CONTINUA EN LA REDUCCION DE COSTOS DE RRHH
INDICE DE AUSENTISMO
INDICE DE RETRASOS
INDICE DE ROTACION
VALOR PROMEDIO DE PRODUCCION POR HOMBRE
INCREMENTO EN LA ATRACTIVIDAD DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS PARA EL PERSONAL
ENCUESTA DE COMPENSACIONES
DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO DE PLANES DE TRABAJO
INDICE DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL
CUMPLIMIENTO DE ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS
MEJORAR LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
MANEJO DE TABLEROS
MANEJO DE ORGANOS INTERNOS DE COMUNICACIÓN
CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE JUNTAS
ENCUESTA DE COMUNICACION
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
CUMPLIMIENTO DEL PLAN MAESTRO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
EVALUACION DE COMPETENCIAS POR AREAS
OPTIMIZACION DEL ABASTECIMIENTO DE TALENTO
INDICE DE BAJAS DE PERSONAL DE NUEVO INGRESO POR FALTA DE COMPETENCIA
OPTIMIZACION DE COMPETENCIAS EN SEGURIDAD E HIGIENE
INDICES DE SINIESTRALIDAD
HORAS HOMBRE EN DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA SEGURIDAD E HIGIENE
CLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS Y PRODUCTIVIDAD
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EL Scorecard de la empresaEL Scorecard de la empresa
El alineamiento de El alineamiento de objetivos.objetivos.
EL Scorecard IndividualEL Scorecard Individual
16. La liga de fijación de metas de la empresa con 16. La liga de fijación de metas de la empresa con las metas individuales.las metas individuales.
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NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS
ORGANIZACIÓN Y FACTOR HUMANO
PERSPECTIVAS CONCEPTOSESTRATEGICOS
CONTRIBUCIONES DE LOS NIVELES
17. El alineamiento de objetivos17. El alineamiento de objetivos
39
SCORECARD INDIVIDUAL
PUESTO: PERIODO:
CONCEPTOS ESTRATEGICOS OBJETIVO FUNCIONES METRICOS
SUBORDINADO INMEDIATO
SUBORDINADO INDIRECTO
FUNCION METRICO FUNCION METRICO
18. El Scorecard Individual.18. El Scorecard Individual.
40
QUE QUEREMOS OFRECER AL ACCIONISTA
COMO LO MEDIREMOS
PARA LOGRAR LO ANTERIOR:
QUE NECESITAMOS OFRECER AL
CLIENTE
COMO LO MEDIREMOS
PARA LOGRAR LO ANTERIOR:
QUE TENDREMOS QUE HACER
CON NUESTROS PROCESOS
COMO LO MEDIREMOS
PARA LOGRAR LO ANTERIOR:
QUE NECESITAMOS HACER CON
NUESTRA ORGANIZACION
Y NUESTRO PERSONAL
COMO LO MEDIREMOS
EL SCORECARD DE LA EMPRESAEL SCORECARD DE LA EMPRESA
41
OBJETIVE SETTING SCORECARD INDIVIDUAL
PERFERMANCE AND DEVELOPMENT REVIEW
SCORECARD INDIVIDUAL
BONUS PAYMENT
SHARPOWER
SALARY INCREASE
MID YEAR REVIEW SCORECARD INDIVIDUAL
PEOPLE PLANNING
ORGANIZATION HEALT SURVEY
360 ª FEED BACK
19. La liga del Scorecard con la totalidad del sistema19. La liga del Scorecard con la totalidad del sistema
PERFORMANCE MANAGEMENT PROCESS
42
52 + 33 3832-4332
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