Date post: | 25-Jan-2016 |
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Metodología para Gestión de Proyectos (MGP)Guía del Componente Metodológico
Aplica el Meta Modelo de Metodologías CEIAR
(Conceptos, Entregables, Insumos, Actividades, Roles)
Salvo el área de Sistemas, la demás unidades de la organización no poseen mayor experiencia en Planeamiento y Control de Proyectos.
Se da inicio a diversas Iniciativas, sin embargo la mayoría se atrasa y no logra los resultados esperados.
Falta mecanismos de coordinación para las iniciativas de mejora que involucran a varias unidades de la organización.
Algunos problemas a enfrentar
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Contenido
2.0 Entregables
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Insumos
5.0 Roles
Anexos
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Contenido
2.0 Entregables
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Insumos
5.0 Roles
Anexos
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Simplificando el enfoque de la GPMBOK (PMI)
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Ejecución
Esfuerzo(Carga de Trabajo y
Costos)
Inicio Desarrollo Cierre
TiempoTermino
Control
Planeamiento
1.Según la GPMBOK, “Los procesos de un proyecto pueden dividirse en dos categorías principales:a) Procesos de Gestión de Proyectos. Dirigidos a describir y organizar el trabajo a realizar y b) Procesos Orientados al Producto. Dirigidos a especificar y crear el producto final del proyecto”.
1.Según la GPMBOK, “Los procesos de un proyecto pueden dividirse en dos categorías principales:a) Procesos de Gestión de Proyectos. Dirigidos a describir y organizar el trabajo a realizar y b) Procesos Orientados al Producto. Dirigidos a especificar y crear el producto final del proyecto”.
Inicio
Gestión = Planeamiento +
Control
Simplificando el enfoque de la GPMBOK (PMI)
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Planeamiento y Control cubren lo esencial de la Gestión y facilitan el entendimiento de su naturaleza.
El PMI incluye aspectos de Ejecución en la Gestión. Por otra parte, no hace evidente que el Planeamiento y el Control también esta presente en los Procesos de Inicio y de Cierre.
Planeamiento y Control cubren lo esencial de la Gestión y facilitan el entendimiento de su naturaleza.
El PMI incluye aspectos de Ejecución en la Gestión. Por otra parte, no hace evidente que el Planeamiento y el Control también esta presente en los Procesos de Inicio y de Cierre.
Materialización
Modelamiento
Inicio Desarrollo Cierre
TiempoTermino
Gestión = Planeamiento +
Control
Control
Planeamiento
Ejecución = Modelamiento + Materialización
Esfuerzo(Carga de Trabajo y
Costos)
Inicio
Cuatro grupos de Procesos para dar Estructura a Procesos Iterativos y Evolutivos
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1: Definición preliminar de Responsabilidades
2: Identificar Ideas y Conceptos preliminares
3: Prototipo para Pruebas de Concepto
4: Revisión de los plazos estimados
5: Estimación de Costos
6: Ampliar/Eliminar características del Producto
Ejemplo: Desarrollo de un Producto7: Definición de participantes adicionales en el Proyecto
8: Primer Prototipo
9: Segundo Prototipo
10: Diseño de las Especificaciones Técnicas
11: ………….
Modelamiento
Materializacíón
Planificación
Control
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5
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7
8 9
10
Tiempo
Inicio Termino
1.¿El Modelamiento no debería ser
concluido totalmente, antes de proceder
con la Materialización?
1.¿El Modelamiento no debería ser
concluido totalmente, antes de proceder
con la Materialización?
1.¿La Planificación no debería realizarse sólo al inicio del Proyecto?
1.¿La Planificación no debería realizarse sólo al inicio del Proyecto?
Proyecto
“Vuelo de Mosca” y “Espiral”: Modelos para expresar procesos creativos
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Modelamiento
Materializacíón
Planificación
Control
1
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6
7
8 9
10
Tiempo
Inicio TerminoProyecto
1: Definición preliminar de Responsabilidades
2: Identificar Ideas y Conceptos preliminares
3: Prototipo para Pruebas de Concepto
4: Revisión de los plazos estimados
5: Estimación de Costos
6: Ampliar/Eliminar características del Producto
Ejemplo: Desarrollo de un Producto7: Definición de participantes adicionales en el Proyecto
8: Primer Prototipo
9: Segundo Prototipo
10: Diseño de las Especificaciones Técnicas
11: ………….
Procesos Orientados a la Gestión y Procesos Orientados al Producto
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Ge
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Pro
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del
Trab
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El Marco Metodológico para Construcción de Sofware y Procesos de Negocios (IDEA)
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Modelamiento
Materialización
DC= Documentación de Control
FP= Formulación del Proyecto
4 Fases:
4 Dimensiones:
PF= Producto Final
4 Entregables:
...DC
...FPPlanificación
Control
Inicio Desarrollo Estabilización Aprendizaje
...ID
...PF
Gestión
Ejecución
ID= Informe de Definición
Consistente con estándares aceptados y estándares de facto (CMMI, UML, RUP, PMBOOKI).
Sintetiza más de 20 años de experiencia e investigación.
Sus principales ventajas son: Sencillez y Practicidad, sin sacrificar la Profundidad conceptual.
Consistente con estándares aceptados y estándares de facto (CMMI, UML, RUP, PMBOOKI).
Sintetiza más de 20 años de experiencia e investigación.
Sus principales ventajas son: Sencillez y Practicidad, sin sacrificar la Profundidad conceptual.
Una Dimensión es una Tipificación de Procesos, que se realizan en mayor o menor medida a lo largo del proyecto.
Una Dimensión es una Tipificación de Procesos, que se realizan en mayor o menor medida a lo largo del proyecto.
Modelo de Referencia: Las Áreas de Conocimiento cubre sólo los Procesos de Planificación y Control
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Gestión
Pla
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Co
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En todo proyecto aplican las 9 Áreas de Conocimiento que establece el Project Management Institute (PMI). Sin embargo aveces basta hacer explícitas sólo algunas de ellas. P.e. Para un proyecto pequeño puede bastar un Cronograma (Plazos)
Planificación
Control Pa
rtic
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nte
s
Ejecución
Modelamiento
Materialización
No cubierto en la “Gestión del Proyecto”, sino por los Procesos propios de las Áreas de Conocimiento del giro del negocio o tipo de Producto (Resultado) a generar
Planeamiento y Control cubren lo esencial de la Gestión y facilitan el entendimiento de su naturaleza. Representas dos grupos de actividades o dimensiones suficientes para integrar los
conceptos esenciales de la “Guía del PMBOK” (PMI).
Planeamiento y Control cubren lo esencial de la Gestión y facilitan el entendimiento de su naturaleza. Representas dos grupos de actividades o dimensiones suficientes para integrar los
conceptos esenciales de la “Guía del PMBOK” (PMI).
Procedimiento: Organizar y desarrollar la gestión periódica del Proyecto - Ejemplo
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Líder de Proyecto- Hace seguimiento a los Responsables de Hitos y de Acciones ante Riesgos y Problemas.
- Ingresa los Sub-temas y Acciones que él considere necesarios
Comité de Gestión de Proyecto
- El Líder de Proyecto conduce la Reunión, lee cada Acción en seguimiento y reporta los resultados
- A la vez toma nota de la nuevas Acciones acordadas y conclusiones de la reunión
Reporte de Gestión (Agenda)
Líder de Proyecto- Actualiza el Reporte
Gestores / Coordinadores
- Ejecuta Acciones
Reporte de Gestión(Acta)
Acciones acordadas
Plantilla: Ficha de Iniciativa
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GIE - E - Ficha de Iniciativa - Plantilla .xlsGIE - E - Ficha de Iniciativa - Plantilla .xls
GEI - E - Ficha de Iniciativa - Presentación .ppt
GEI - E - Ficha de Iniciativa - Presentación .ppt
Plantilla: Memorándum de Riesgo
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Propicia la intervención del mayor nivel jerárquico para solucionar cierta urgencia. El contenido puede ser extraído del Reporte de Gestión o de la Ficha de Iniciativa respectiva.
Propicia la intervención del mayor nivel jerárquico para solucionar cierta urgencia. El contenido puede ser extraído del Reporte de Gestión o de la Ficha de Iniciativa respectiva.
ADC - E - Memorándum de Riesgo - Plantilla .xls”. ADC - E - Memorándum de Riesgo - Plantilla .xls”.
ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo –
Presentación .ppt
ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo –
Presentación .ppt
Plantilla: Reporte de Gestión - Versión Completa
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También puede usarse como lista de seguimiento de pendientes, apoyándose o no en reuniones de coordinación para ello.
También puede usarse como lista de seguimiento de pendientes, apoyándose o no en reuniones de coordinación para ello.
Este formato se puede emplear como Agenda y Acta de Reunión a la vez. Este formato se puede emplear como Agenda y Acta de Reunión a la vez.
ADC - E - Reporte de Gestión - Implementación ERP – Plantilla... xls ADC - E - Reporte de Gestión - Implementación ERP – Plantilla... xls
ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo –
Presentación .ppt
ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo –
Presentación .ppt
Control de una Cartera de Proyectos aplicando Earned Value (Técnica del PMI)
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CPI = Cost Performance Index (Indice de Desempeño en Costos)
SPI = Schedule Performance Index (Indice de Desempeño en Plazos o “Indice de Plazos”)CPI = Cost Performance Index (Indice de Desempeño en Costos)
SPI = Schedule Performance Index (Indice de Desempeño en Plazos o “Indice de Plazos”)
Control de Avance de una Cartera de Proyectos aplicando Earned Value
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Bien en Costos
Mal en Costos
Bien en PlazosMal en Plazos
¿Qué proyectos son los de peor desempeño?
¿Qué proyectos son los de peor desempeño?
Implementar Metodologías y Herramientas para Gestión de Proyectos
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Importantes organizaciones de medio vienen empleando desde hace más de 10 años este Producto Metodológico. Permite aplicar las prácticas difundidas por el Project Management Institute (PMI) de una manera simple y adecuada a nuestro medio. Según las
necesidades, puede incluir un
Componente Metodológico para
Gestión de la Demanda para Unidades de Servicio (TI,
RRHH, Logística)
La metodología es facilitada mediante un Componente
Tecnológico (SGS: Sistema para Gestión de Servicios) cuyos
costos totales de implementación son altamente
competitivos
Bibliografía
19
● LARMAN, C. & BASILI, V. (2003), Iterative and Incremental Development: A Brief History. IEEE Computer Journal, June, pp. 47-56. (Online] http://www2.umassd.edu/SWPI/xp/articles/r6047.pdf
● PMI (2005). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). USA, Project Management Institute. 2005. 3ra. Edición.
• KOTTER, J. (1995). Why Transformation Efforts Fail. USA. Harvard Bussiness Review. March – April 1995.
● Microsoft Business Solutions and the PMI – “Effective Benchmarking for Project Management” - 2006. www.paradigm-erp.com/downloads/EffectiveBenchmarkingForProjectManagement.pdf
● ORTIZ, Isabel y ROSALES, Victor. “Diseño de Indicadores en procesos relacionados con la dirección de proyectos”. Resúmenes del Nazioarteko VII. Proiektu Ingeniaritza Kongresua. 2003http://www.aeipro.com/congreso_03/pdf/[email protected]_583e10625c7eba0e8b48481bc6c38f2d.pdf
● MATTA, Nadim F. ASHKENAS, Ronald M. “Por que los buenos proyectos también fracasan”. Chile: Harvard Business Review. Setiembre 2003.
● SIRKIN, Harold. (2005). “El lado duro del cambio”. Chile: Harvard Business Review. Octubre 2005.
Contenido
2.0 Entregables
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Insumos
5.0 Roles
Anexos
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Contenido
2.0 Entregables
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Insumos
5.0 Roles
Anexos
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Contenido
2.0 Entregables
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Insumos
5.0 Roles
Anexos
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Contenido
2.0 Entregables
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Insumos
5.0 Roles
Anexos
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Contenido
2.0 Entregables
1.0 Conceptos
4.0 Actividades
3.0 Insumos
5.0 Roles
Anexos
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