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Planificación Estratégica en organizaciones públicas
Curso Internacional:Políticas Presupuestarias y Gestión Pública por Resultados24 de Noviembre al 4 de Diciembre de 2008
Marianela ArmijoConsultoraÁrea de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/[email protected]
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Quién planifica y para qué (hipotéticamente)?
Los gobiernos …(para apoyar el establecimiento de prioridades de política pública)
Los Ministerios o Secretarías….(para alinearse a los Planes Nacionales de Desarrollo o Lineamientos Estratégicos de Gobierno, y como base para la programación presupuestaria…
Las Entidades y/o programas..(planifican pero aisladamente…en la mayor parte de los casos planificación..)
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Cuáles son algunos de los desafíos de la Planificación hoy día….en el contexto de América Latina…
Apoyar el proceso de diseño e implementación de políticas públicas (innovadoras, creíbles…y efectivas)
Apoyar la priorización del gasto público y su calidad…(objetivos estratégicos…sectoriales vinculados a los OEN)
Servir como herramienta de apoyo para rendir cuentas….(Sistemas de Indicadores de resultados de uso estratégico..Presidencia..)
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En qué ámbitos de decisión gubernamental está aplicándose la Planificación …..?Estratégica?
Nacional
Regional Local
Ministerial-Institucional
Programas y Entidades
Marcos Institucionales
Existencia o no de Leyes que regulan los Sistemas Nacionales de Planificación
Vínculos con los Procesos Presupuestarios
Niveles de articulación entre los niveles de toma de decisión gubernamental
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En qué ámbitos de decisión gubernamental está aplicándose la Planificación …..?Estratégica?
Planeación Nacional de Desarrollo –Lineamientos Estratégicos
Prioridades Sectoriales (Metas Sectoriales)
Prioridades Estatales
Planificación Estratégica Institucional- Ministerial
Planificación Estratégica Programa (Entidad descentralizada, etc)
Programación Anual Operativa
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El foco de la PE en este curso….
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La PE como herramienta que apoya el tránsito hacia una Gestión Orientada a Resultados a nivel de las Organizaciones:
Planes Estratégicos acompañan Formulación Presupuesto
Planes Estratégicos acompañan Formulación Presupuesto
La PE provee información sobre indicadores y metas para monitorear y evaluar
La PE provee información sobre indicadores y metas para monitorear y evaluar
La PE provee información sobre indicadores y metas para monitorear y evaluar
La PE provee información sobre indicadores y metas para monitorear y evaluarLos indicadores que
se crean a partir de la PE “permitirían” mejorar transparencia y Rendición de Cuentas
Los indicadores que se crean a partir de la PE “permitirían” mejorar transparencia y Rendición de Cuentas
La fase de PE facilita “ priorizar “ objetivos y asignación de recursos que permitan alcanzar los resultados esperados.
La PE “permitiría” facilitar la identificación de objetivos y metas asignando responsables por la gestión
La PE “permitiría” proveer información sobre lo que las entidades “quieren” hacer con los recursos asignados y cuales son los logros esperados (productos, resultados intermedios y finales)
La PE posibilita generación indicadores estratégicos que facilitan la transparencia tanto al interior de la entidad como hacia fuera)
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¿Qué es la Planificación ¿Qué es la Planificación Estratégica? Estratégica?
“Proceso que se sigue para determinar los objetivos y las metas de una organización
y las estrategias que permitirán alcanzarlas”
La Planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar el control y
evaluación de gestión
(*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, EntornoProceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998
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Quienes somos,que hacemos y para quienes
Quienes somos,que hacemos y para quienes
Que esperamos lograr, donde queremos ir
Que esperamos lograr, donde queremos ir
Cómo podemos llegarCómo podemos llegar
Como sabemos que llegamosComo sabemos que llegamos
Objetivos
Estrategias
Indicadores de Desempeño
Misión
La medición del desempeño es parte de un largo proceso de planeamiento
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¿Por qué hacer PE en el ámbito público?
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Apoyo al establecimiento de prioridades, asignación, evaluación
Apoya el proceso de definición de prioridades y políticas de gobierno
Como insumo para la programación y formulación presupuestaria
Apoyo para el establecimiento de indicadores de desempeño que permite el monitoreo y la evaluación
QUE HARAN LOS SECTORES, INSTITUCIONES Y PROGRAMAS
COMO MEDIR Y EVALUAR
COMO ASIGNAR RECURSOS
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Al interior de las entidades
Validan y fundamentan el valor público de la organización……Misión…frente a “otros” (M. Hacienda, Planificación, Congreso, Ciudadanos) Por mandato….
Directivos y funcionarios encuentran un cauce para discutir lo mejor para el futuro de la organización….Obj. Estratégicos
Buscan una manera para contar con un proceso ordenado de implementación de los objetivos y estrategias y poder medir el desempeño……
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¿Cuál es la especificidad de la PE en el ámbito público?
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Análisis del entorno y del ambiente interno
Usuarios-ciudadanos v/s clientes Dificultad para establecer los fines,
propósitos y resultados esperados Muchas veces es solo una
herramienta referencial para establecimiento de prioridades y la formulación presupuestaria
Especificidades PE ámbito público
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Planificación Estratégica para las instituciones públicas
Debe por lo tanto cumplir con ciertos requisitos: Ser simple de realizar (en el marco
del proceso de presupuestación) Orientada a servir de apoyo como
información complementaria al presupuesto orientado a resultados
Apoyar la rendición de cuentas
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CICLO DEL CONTROL DE GESTION
Consideración de nuevos productos y
objetivos estratégicos
Revisión de presupuestos y
programas
Medidas correctivas
EVALU
ACIO
N PRES
UPUES
TO
METAS / PROGRAMACION
EJECUCION
PLANIFICION ESTRATEGIA
(*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestión. Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard
Business School. Ed. Deusto. 1998
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Planificación Estratégica y Presupuesto orientado a resultados
Planes Estratégicos Institucionales
Plan Operativo Institucional
Presupuesto
Plan Financiero Multianual
Plan Nacional de Inversiones
Plan Nacional de Desarrollo
METAS SECTORIALES
Planificación EstratégicaProgramas???
Planificación EstratégicaProgramas???
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La Subsecretaría de Telecomunicaciones centró su gestión durante el año 2006 en torno a tres ejes fundamentales: Obtener los mayores niveles de igualdad en el acceso a los servicios avanzados de telecomunicaciones, favoreciendo con ello la equidad; incentivar a los mercados de telecomunicacionesincentivar a los mercados de telecomunicaciones a alcanzar el máximo desarrollo a alcanzar el máximo desarrollo con sus propios mecanismos, logrando con ello la competitividad del paíscon sus propios mecanismos, logrando con ello la competitividad del país ; y velar en todo momento porque los derechos de los ciudadanos, sea en su calidad de tales, o como consumidores de servicios de telecomunicaciones, se respeten y, más aún, estén en el centro del funcionamiento de la industria, permitiendo con ello la protección social.
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EL proceso de Planificación Estratégica
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MISION
VISION
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
METAS o LINEAS DE ACCION
PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES
INDICADORES
PL
AN
E
ST
RA
TE
GIC
ORAZON DE SER DE LA ENTIDAD, FIN, PROPOSITO
FUTURO, ESCENARIO DESEADO, COMO QUIERE SER LA ENTIDAD
MEDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
COMO
QUE ESPERA LOGRAR LA ENTIDAD PARA CUMPLIR SU MISION
ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO
PROPOSITOS
FUNDAMENTALES
CONCRECION DE LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS
PRESUPUESTO
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Los distintos niveles organizacionales determinan
diferentes tipos de indicadores
Planificación Estratégica Dirección
Planificación EstratégicaDIVISIONES/DEPARTAMENTOS
AREAS DE APOYO
Muchas veces no se da una
Integración ordenadaY formalizada
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Conceptos
VisiónMisión: Productos-Usuarios
Objetivos EstratégicosMetas
Indicadores
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VISION
Valores y principios de la organización queorienta y dar el marco para el accionar de su
propósito, imagen objetivo.
“SER LA INSTITUCION DE SEGURIDAD SOCIAL DEL ESTADO, AGIL, EFICIENTE Y
PROACTIVA,FOCALIZADA EN LA ATENCION DE SUS USUARIOS Y CON UNA PRESENCIA
DESTACADA EN LA COMUNIDAD”Instituto de Normalización Previsional
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¿Cómo se redacta?
Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc.
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MISIONDeclaración fundamental que le da el carácter
constitutivoa la organización y a su acción, establece su mandato
Fija los los propósitos, fines y límites de la organización
Señala la dirección de las acciones a seguir
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PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION: DEFINICION DE LA MISION:
¿PARA QUÉ EXISTE LA INSTITUCION/PROGRAMA?
¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE GENERA?
¿CUÁLES SON LOS USUARIOS EXTERNOS E INTERNOS?
¿PUEDEN OTROS OFRECER LOS MISMOS PRODUCTOS/SERVICIOS? SI ES ASI.
¿ CUAL ES LA ESPECIFICIDAD DE LA INSTITUCION/ PROGRAMA?
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PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION: DEFINICION DE LA MISION:
¿CUAL ES LA POBLACION OBJETIVO Y LA COBERTURA ACTUAL?
¿CUÁL ES LA PERCEPCION DEL EQUIPO DIRECTIVO Y CUAL DE LOS FUNCIONARIOS RESPECTO DE LA INSTITUCION/PROGRAMA?
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El valor de una organización no se limita al valor operativo de la MISION ACTUAL
¿Serán necesarias estas funciones y estos productos?
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Aspectos a considerar en la declaración de la Misión Nivel de concreción o abstracción:
Ejemplos: “Humanizar el trato a los jóvenes”Departamento Juvenil de Massachusetts.
USA
“Reducción de la contaminación”Departamento Medio Ambiental. USA
.
Riesgo implícito en los compromisos asumidos: ¿Cómo se rinde de cuentas de los resultados comprometidos?
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Utilidad de una “buena” declaración de Misión Establecen el marco que justifica la intervención
pública en el ámbito de responsabilidad
Capacidad de mantener el foco directivo en lo importante
Lograr encauzar los apoyos políticos y capacidades administrativas de la institución
Mostrar a los grupos de interés la creación de valor público esperado
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Misión Institucional: Subsecretaría de Telecomunicaciones
Transformar al sector de Tecnologías de Información y Telecomunicaciones en motor del desarrollo económico y social del país, promoviendo el acceso a los servicios de telecomunicaciones a calidad y precios adecuados y contribuyendo a impulsar el desarrollo económico, con énfasis en los sectores vulnerables y marginados, mediante la definición de políticas y marcos regulatorios que estimulen el desarrollo de las telecomunicaciones, para mejorar la calidad de vida de la población.
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Cuando es necesario reformular la Misión El Programa o Entidad ha tenido
una evaluación que recomienda la revisión del tipo de productos que provee: ampliar, eliminar, refundir algún tipo de bien o servicio.
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Cuando es necesario reformular la Misión A partir de un diagnóstico
organizacional se detecta que es necesario una ampliación de la cobertura de los bienes y servicios hacia otras regiones del país, lo cual implica ampliar el ámbito de acción del Programa o la Entidad.
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Cuando es necesario reformular la Misión A partir de una política
gubernamental se priorizan acciones en determinado sector, dándose competencias extraordinarias a un Programa o Entidad para asumir la ejecución de dicha política
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Análisis de productos y usuariosPara lograr una formulación consistentede la misión QUE-PARA QUIEN, debendefinirse cuales son los:
PRODUCTOS ESTRATEGICOS , FINALES
USUARIOS/ CLIENTES/BENEFICIARIOS
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PRODUCTOS FINALES
“Principal bien o servicio que la instituciónproporciona directamente a un usuario externo”
Prioridad Estratégica: relacionado con el mandato legal, las prioridades de gobierno, las prioridades institucionales.
Demanda de los usuarios: continua, sistemática, permanente, cautiva.
Número de transacciones: significativa
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Recursos que se consumen en su generación (porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del servicio).
Importancia para la información externa: Alta
Productos Finales
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PRODUCTOS INTERMEDIOS
Subproductos obtenidos a partir de los insumos ocupados para la obtención del producto final
No son productos críticos
No necesitan un monitoreo regular
Baja importancia para la información externa
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Definir productos finales e intermedios, clave para la evaluación
PF1 PF2 PF3 PF4
PI 1.1
PI 1.2
PI 2.1
PI 2.2
PI 3.1
PI 3.2
PI 4.1
PI 4.2
PI 4.3
EVALUACION
ESTRATEGICA
Cuantos Productos a quienes
Costo PF/I
Resultado Intermedio
Final- Impacto
A1.1.1
A1.2.1
A1.1.2
A2.1.1,2
A3.2A3.1 A4.1.1
A4.A4.1.2
OPERATIVA
I II I II I II I II
Costo PI/PI/Nº Trabajadores
Costos Insumos
Nº de trabajadoresI II
U1 U4U3U2
USUARIOS EXTERNOS PR
OD
UC
TO
S F
INA
LE
S P
RO
DU
CT
OS
IN
TE
RM
.
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Productos Estratégicos SubTelProductos Estratégicos Clientes/ Usuarios / Beneficiarios
1. Concesiones, permisos, recepciones de obras, licencias y cobro de gravámenes.
- Concesionarios y permisionarios de servicios de telecomunicaciones
2. Normas jurídicas, normas técnicas, decretos tarifarios e informes estadísticos.
- Concesionarios y permisionarios de servicios de telecomunicaciones
3. Subsidios del Fondo de Desarrollo de las Telecomunicaciones; Cursos y Seminarios en formación tecnológica, Mesas de coordinación regional de infocentros y Estudios de Inversión y Prospectivos
- Usuarios de Telecentros- Beneficiarios de teléfonos públicos rurales- Concesionarios y permisionarios de servicios de telecomunicaciones- Alumnos sector público- Escuelas Rurales
4. Monitoreo del espectro, auditorías, resolución de los reclamos, resolución de las denuncias, cargos por infracción a la normativa y fiscalización de servicios.
- Usuarios de los servicios de telecomunicaciones.- Concesionarios y permisionarios de servicios de telecomunicaciones
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Usuarios Externos, Población Objetivo, Beneficiario
Usuarios externos: quien recibe directamente el bien o servicio
Población potencial corresponde a la población totalque presenta la necesidad y/o problema que justifica elprograma y por ende pudiera ser elegible para su atención
Población Objetivo: población que el programa tiene planeado o programado atender en un período dado de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la población potencial o a una parte de ella
Beneficiarios efectivos:son aquellos que están siendo o han sido atendidos por el programa.
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La definición de los objetivos permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento de la
organización y aprovechar las ventajas.
Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos deben ser coherentes con la misión y
orientaciones de las políticas ministeriales
Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:
¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar coherente con la misión?
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
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Objetivos Estratégicos Constituyen la base para el
establecimiento de los indicadores que permitirán medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados.
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Su definición debe permitir identificar acciones en ámbitos de:
programación
procesos
cobertura
calidad
oportunidad del servicio, etc
“Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar, generar, adecuar”
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
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Cómo se redactan? Señalar la expresión de logro, evidenciar un cambio o
transformación que se esperan con las políticas a cargo de la Institución
Mejorar los estándares de competitividad, disminuir niveles de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc.
Evitar los “esfuerzos” tales como “Contribuir”, “Fomentar”, “Procurar” (con excepción cuando se comparten resultados con otras instituciones)
La ciudadanía debe conocer hacia donde se dirigen los recursos asignados de la Institución en su globalidad
Deben responder a que problema social o aspecto relacionado con la misión que responde
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Objetivos Estratégicos SubTel
1. Realizar las acciones necesarias para que se masifique el acceso a las redes y servicios de Telecomunicaciones, como una forma de extender el uso y aplicación de las TIC en Chile.
2. Realizar todas las acciones necesarias para que el consumidor pueda elegir libre e informadamente entre los servicios de Telecomunicaciones que se le ofrecen y posteriormente verificar el cumplimiento de normas, estándares y contratos, que afecten a consumidores y competidores
3. Crear, modificar, actualizar y gestionar el marco normativo necesario para que el sector Telecomunicaciones se desarrolle, aumentando el acceso a redes y servicios, en un ambiente de competencia, que fomente la introducción de nuevas tecnologías y servicios.
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Preguntas validadoras
Objetivo Estratégico 1
ObjetivoEstratégico2
ObjetivoEstratégico 3
Es consistente con la misión de la entidad , ya sea por los efectos o resultados esperados al interior de la organización (reestructuración, mejora en los procesos productivos, etc.) o en sus clientes, usuarios o beneficiarios (cobertura, calidad del servicio, entre otros); y consistentes con las Prioridades Institucionales
• Permiten ser especificados en efectos o resultados deseados, susceptibles de revisar y evaluar.
• Pueden ser traducidos en tareas asignables a personas o equipos.
• Son factibles de realizar en plazos determinados y con los recursos disponibles.
• Es posible de traducir en objetivos específicos o metas.
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EstrategiasLa definición de las estrategias debe permitir:
Establecer un patrón de decisiones que sea coherente, unificador e integrador para la institución
Identificar cuales son las ventajas sostenibles a largo plazo en las áreas clave de los productos y servicios que son brindados. Por ejemplo: servicios brindados en todo el país, procesos productivos con tecnología de alto estándar
-Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organización desarrollará
Desarrollar un Plan de Acción (Plan Operativo)
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Misión Institucional: Defensoría Penal Pública. Chile Proporcionar defensa penal de alta calidad
profesional a las personas que carezcan de abogado por cualquier circunstancia, velando por la igualdad ante la ley, por el debido proceso y actuando con profundo respeto por la dignidad humana de nuestros representados.
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Productos Estratégicos: Defensoría Penal Pública
Número Nombre
Objetivos Estratégicos a los cuáles se
vincula
1 Prestación del servicio de defensa penal públicaRepresentación en Tribunales de personas imputadas o acusadas en un proceso penal acorde con la voluntad y los intereses del imputado.Atención de testigos e imputados, durante la prestación de la defensa penal ante los intervinientes en el sistema de enjuiciamiento criminal.Las pericias que se deban ejecutar, según la estrategia de defensa y la línea de investigación.Atención y orientación a imputados que tenga la medida cautelar de prisión preventiva.
1,2,3
2 Control y supervisión del servicio de defensa penal públicaInspeccionesAuditorias externasInformes semestrales y finales de las personas naturales y jurídicas que prestan defensa penal públicaInformes de reclamaciones de los beneficiarios de la defensa penal pública
2
3 Informes del Sistema Informático de Gestión de Defensa Penal PúblicaInformes estadísticos y de gestión de la prestación del servicio de defensa penalInformes de gestión de peritajesInformes de gestión del programa de atención a testigos e imputadosInformes de apoyo a la gestión de defensa penal (SIAR)
1,2,3
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Clientes/ Usuarios /Beneficiarios
Número Nombre
1 Toda persona imputada o acusada por un crimen, simple delito o falta que sea de competencia de un juzgado de garantía o de un tribunal de juicio oral en lo penal y las respectivas Cortes, en su caso, y que carezca de abogado.
Se considera aquellas personas que son imputables por edad, es decir, de 18 años y más que según cifras del censo del 2002 son 10.425.288 personas y aquellas entre 16 y 18 años que previamente hayan sido declaradas con discernimiento.
2 Ministerio de Justicia Los Usuarios en el Ministerio de Justicia incluyen sus autoridades a nivel nacional, como regional (seremis) y
profesionales.
3 Comisión Coordinadora de la Reforma Procesal Penal La Comisión se encuentra compuesta por las siguientes autoridades: Sr Ministro de Justicia (que la preside);
Presidente de la Corte Suprema; Fiscal Nacional del Ministerio Público; Defensor Nacional; Un Ministro de la Corte Suprema; Presidente del Colegio de Abogados; Subsecretario de Justicia; Un Fiscal Regional y el Secretario Ejecutivo de la Comisión (Jefe de la Unidad Coordinadora de la Reforma Procesal Penal)
4 Familiares de los imputados, acusados o condenados (se considera un familiar por cada imputado). se considera un familiar por cada imputado
5 Congreso Nacional Corresponde a los Diputados y Senadores, en especial la Comisión de Hacienda y la Comisión Constitución,
Legislación y Justicia.
6 Ministerio de Hacienda Los usuarios incluyen a sus autoridades y a los profesionales de la Dirección de Presupuestos.
7 Consejo de Licitaciones de la Defensa Penal Pública El Consejo se encuentra integrado por el Ministro de Justicia o en su defecto, el Subsecretario de Justicia, quien
lo presidirá; el Ministro de Hacienda o su representante, Ministro de Planificación y Cooperación o su representante, un académico con más de 5 años de docencia universitaria en las área del Derecho Procesal Penal o Penal, designado por el Consejo de Rectores y un académico con más de 5 años de docencia universitaria, en las áreas de Derecho Procesal Penal o Penal, designado por el
8 Poder Judicial Corresponde a Jueces de Garantía, Jueces de Tribunal Oral en lo Penal y la Corporación Administrativa del
Poder Judicial, además de las Cortes de Apelaciones y la Corte Suprema.
9 Universidades y Centros de Estudios Nacionales e Internacionales.
Usuarios: Defensoría Penal Pública
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Objetivos Estratégicos:Defensoría Penal Pública
Objetivos Estratégicos
Número Descripción
1Asegurar la cobertura nacional del servicio de defensa penal pública a través de defensores locales institucionales y defensores licitados.
2
Asegurar la calidad de las prestaciones del servicio de defensa penal pública, a través del cumplimiento de estándares básicos, el desarrollo de peritajes y la adecuada atención de comparecientes a juicios y audiencias.
3
Asegurar el funcionamiento del sistema de licitaciones de defensa penal, a través del uso eficiente del marco presupuestario disponible y conforme a las directrices emanadas del Consejo de Licitaciones de la defensa penal pública.
Fuente:www.dipres.cl
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O.E 1 INSTITUCIONAL
O. E 1
Programa 1
O. E
Programa 2
O. E
Programa n
O. E 2
Programa 1
MISION INSTITUCIONAL
MisiónPrograma 1
Misión Programa 2
Misión Programa n
RELACION ENTRE LA MISION INSTITUCIONAL, PROGRAMATICA Y LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
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Una inmediata relación entre la Misión Institucional (Secretaría) y la Misión de los Programas es como el Propósito o quehacer de los Programas reflejan el aspecto central de la primera Misión en lo que se refiere a la “Implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional…..en todos sus tamaños y sectores……inserción….oportunidades de empleo….de calidad.. generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional….
Programa de Fomento de Exportaciones y Competitividad Internacional
Programa de Apoyo a la Microempresa
Programa de Innovación y Tecnología
Fondo de Promoción del Empleo y la competitividad
Misión de una Secretaría de Comercio e Industria: La Secretaría de Comercio e Industria está a cargo del desarrollo e implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaños y sectores, y su inserción en los mercados internacionales, generando mayores oportunidades de
empleo de calidad, generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional.
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Tipo de Indicadores
MisiónInstitucional
Expresa un propósito cuyo resultado afecta a la comunidad en general O. E 1
De Resultado Final o Impacto (Outcome), donde los resultados pueden ser producto de varias entidades
Resultados finales e intermedios
Los efectos medidos se atribuyen directamente al ámbito de atribución de la Secretaría a través de los Programas que tiene a su cargo
Expresa un resultado esperado relacionado con un efecto de mediano plazo que contribuye a la Misión
Objetivo Estratégico Institucional
RELACION ENTRE LA MISION, OBJETIVOS ESTRATEGICOSE INDICADORES
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Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Rol de las entidades centrales con competencias en Planificación, Presupuesto y Evaluación
Incentivos para los Jerarcas y funcionarios: cómo potenciar un uso efectivo como insumo para la Programación y formulación presupuestaria
59
Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Compromiso y liderazgo de directivo : Más que hacer un Plan ASEGURARSE QUE FUNCIONE
Regularidad, continuidad en la aplicación y articulación entre la Planificación Institucional y Programática
Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y considerarlo como insumo para su formulación
60
Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Internalización de la PE en los procesos de la institución
Unidad de control de gestión, profesionales capacitados en las técnicas de gestión (planificación, indicadores, evaluación)
Tecnologías de información (simples y accesibles) para asociar la planificación estratégica al control de gestión.
61
Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de logros de compromisos alcanzados y generar acciones correctivas.
Comunicación de los resultados de la planificación estratégica
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En la práctica hay dificultades para ejecutar las estrategias Falta de articulación entre la Planificación
Estratégica y operativa Inflexibilidades presupuestarias Restricciones o lentitud de procesos
administrativos claves para asegurar las inversiones
Tipo de productos difícil de cuantificar, o costear
Falta de gestores ¿qué área es responsable? Desvinculación entre los Obj. Estratégicos y
los Planes y Proyectos
63
Un caso de buena práctica
64
Sistema de Control de Gestión SUBTEL y factores y
agentes del entorno relevante
Proceso de Planificación Estratégica
Proceso de Planificación Estratégica
Seguimiento Agenda Programática GubernamentalSeguimiento de Sistemas PMGSeguimiento Indicadores de Desempeño ColectivoSeguimiento Indicadores Ley de PresupuestoSeguimiento Indicadores Gestión InternaSeguimiento Ejecución Presupuestaria
Seguimiento Agenda Programática GubernamentalSeguimiento de Sistemas PMGSeguimiento Indicadores de Desempeño ColectivoSeguimiento Indicadores Ley de PresupuestoSeguimiento Indicadores Gestión InternaSeguimiento Ejecución Presupuestaria
Entorno Político- Legislativo
Dirección de Presupuestos
Entorno Clientes/ Usuarios/ Beneficiarios
Entorno Opinión pública
SUBTEL. Instrumentos de Control de Gestión
Entorno desarrollo y demandas del sector y la Industria
Presidencia de la República. SEGPRES
Factores y agentes del entorno
Procesos de Cuenta PúblicaProcesos de Cuenta Pública
La Institución visualiza su propia planificación estratégica como un requisito directamente alineado con los requerimientos que anualmente define la DIPRES en el proceso de formulación presupuestaria.
65
Organigrama
Subsecretaríade Transportes
Gabinete Auditoría Interna
Depto.Control
de Gestión
Depto.Desarrollo
Tecnológico
DivisiónPlanificaciónEstratégica y
Control de Gestión
Depto. Ingenieríay Administración
del EspectroRadioeléctrico
Depto.RegulaciónEconómica
DivisiónPolítica
Regulatoriay Estudios
Depto.Fiscalización deInfraestructura y
Telecomunicaciones
Depto.Fiscalización delMercado de las
Telecomunicaciones
Depto.deAtención de
Consumidores
DivisiónFiscalización
Depto.ServiciosPúblicos
Depto.Servicios deRadidifusión
Depto.ServiciosLimitados
DeptoAdministraciónde Frecuencias
DivisiónConcesiones
DeptoFinanzas
Depto.RecursosHumanos
DeptoAdquisiciones
e Inventario
Oficinade Partes
DivisiónAdministración
y Finanzas
Depto.ProyectosEspeciales
Depto.Acceso
Universal
División AccesoUniversal a la
Sociedad de laInformación
Depto.Regulación
Jurídica
Depto. deAnálisis Jurí-dicos Inter-nacionales
DivisiónJurídica
Subsecretaría de Telecomunicaciones
Juntade Aeronáutica Civil
Ministerio deTransportes y Telecomunicaciones
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Departam entosy Unidades
Asesor de GestiónDiv isión
PRE
Departam entosy Unidades
Asesor de GestiónDiv isión
Fiscalización
Departam entosy Unidades
Asesor de GestiónDiv isión
Concesiones
Departam entosy Unidades
Asesor de GestiónDiv isión
DAF
Departam entosy Unidades
Asesor de GestiónDiv isión
AUSI
Departam entosy Unidades
Asesor de GestiónDiv isiónJurídica
Jefe Departam entoControl de
Gestión
SUBSECRETARIO
Estructura organizacional y operativo del Sistema de Control de Gestión
67
Factores que contribuyen al éxito del Sistema de Control de Gestión
SUBTEL
Características del Recurso Humano
Liderazgo y estilo de gestión
Sistemas de control gubernamentales operando como incentivo
Clientes
Características de la estructura organizacional
Solución funcional diseñada para el control de gestión
Tamaño y Localización Física
Elementos de la cultura organizacional
SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIÓN
68
Aplicación PE en algunos países
69
Vinculación PND- Programas Sectoriales - Programas Presupuestarios
Visión estratégica de los Programas
Algunas Preguntas:
Qué problema resuelveEl Programa
Para quiénes
En cuanto tiempo
Como se miden susResultados
Que otros programasContribuyen al
Resultado
Qué accionesde coordinación
Se toman entre los Programas para
Lograr los resultadosEsperados
Cómo utilizo lainformación
De desempeñoPara mejorar gestión
FIN debe estar en sintonía con el Objetivo Estratégico
¿Qué espero lograr con el Programa en términos
concretos para operacionalizar la Misión de la Entidad y sus
OE?
Aumentar los ingresos de las familias
Mejorar los hábitos de aprendizaje
70
Chile: Definiciones Estratégicas en el Presupuesto
71
72