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Programa de certificación de Black Belts ASQ
III. Gestión de equipos de trabajo
P. Reyes /Noviembre 2007
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IV. Gestión de equipos de trabajo
A. Formación de equipos de trabajoB. Facilitación de equipos
C. Dinámica de equiposD. Administración del tiempo para equipos
E. Herramientas para toma de decisionesF. Herramientas de gestión y planeación
G. Evaluación de desempño y reconocimiento al equipo
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III.A Formación de equiposde trabajo
4
III.A Formación de quipos de trabajo
1. Tipos de equipos y restricciones
2. Roles en los equipos
3. Selección de miembros del equipo
4. Lanzamiento de equipos
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III.A.1 Tipos de equipos y restricciones
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Introducción El estilo participativo de dirección asegura el
involucramiento del personal en el proceso de mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:
La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato
Pueden atacar problemas mayores que como individuos
Pueden comprender completamente el proceso a mejorar
El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos
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Introducción Beneficios para los miembros del equipo
Entender mejor los problemas de su trabajo Oportunidad de ser creativos y compartir ideas Oportunidad de hacer mejores relaciones con
los colegas Oportunidad de aprender nuevas habilidades y
enriquecer las actuales Oportunidad de trabajar en un proyecto con el
apoyo de la dirección Satisfacción de resolver problemas crónicos que
favorece la mejora de ingresos, satisfacción de clientes y reducción de costos
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Introducción Los miembros del equipo tienen control sobre
su desempeño y comportamiento, también tienen acceso a información y a recursos, lo que les proporciona facultamiento o empowerment
La gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos se deben preguntar:
¿En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan y se desarrollen?
¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?
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Tipo de equipo
Estructura (miembros)
Mejor aplicación
De mejora 8 a 10 de un mismo depto.
Prob. De calidad y productividad
De calidad (CC)
Idem Aspectos de calidad
De proyecto Multidisciplinario de varios niveles
Proyectos específicos
Seis Sigma 8 a 12 con soporte de BB o MBB
Proyectos específicos en procesos o en base a clientes
Multifuncional de especialistas
8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas
Políticas, prácticas y operaciones
Auto dirigidos con especialistas
6 a 15 como grupo natural
Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos
Resumen de aplicación de equipos
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III.A.2 Roles en los equipos
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Papeles/roles en Seis Sigma Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de
calidad Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar
equipos
Soportar a los equipos: Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances
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Papeles/roles en Seis Sigma Propietario del proceso (responsable), es el
promotor o champion del proyecto Debe estar conforme con las habilidades del
equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea
con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma
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Debe haber un líder dueño del proceso
Un secretario
Tomador de tiempo Facilitador
Miembros involucrados con el proceso
Formación de un equipo de trabajo
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Papeles/roles en Seis Sigma Líder del equipo (enfoque a los resultados) y
facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos:
Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el
jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro
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Papeles/roles en Seis Sigma Miembro del equipo:
Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea
necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y
perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora
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Papeles/roles en Seis Sigma Secretario: Mantiene minutas, agendas,
reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del
proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos
Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar
el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario
las normas del equipo
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III.A.3 Selección de miembros del equipo
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Seleccionar miembros del equipo
Para seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta quienes están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:
Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes
Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales
En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio
Normalmente se forma un equipo multidisciplinario
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Seleccionar miembros del equipo
Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinión al equipo, lo entrevistan, evalúan sus habilidades, esto asegura que el equipo se comprometa con la decisión tomada
Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar explicaciones al equipo, las razones son:
El miembro no tiene las habilidades requeridas y no tiene interés en desarrollarlas
Tiene problemas de personalidad con los demás Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo
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Seleccionar miembros del equipo
El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas
Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo
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Diversidad de los miembros Para lograr resultados óptimos los miembros
del equipo deben estar orientados a: La tarea y fechas compromiso Planear, organizar y métodos Compromiso, comunicación y compañerismo Creatividad e innovación
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Roles de Meredith BelbinLos patrones de comportamiento que
caracterizan las relaciones entre los miembros del equipo son:
Orientado a la acción Formadores, implementadores y terminadores
Orientado a la persona Coordinadores, de equipo, investigadores
Orientado a la solución de problemas Innovadores, evaluadores, especialistas
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Roles de Meredith BelbinROL FUERZAS DEBILIDADES
Formador Tiene el impulso y coraje para pasar obstáculos. Está comprometido a lograr fines
Ofenden a la gente y son agresivos al perseguir su meta. Dos o tres originan conflicto
Implementador
Pasa ideas a acciones. Trabajan de modo realista y práctico
Son conservadores, inflexibles, y lentos ante nuevas posibilidades
Terminadores
Hallan errores y omisiones. Dedican tiempo y ponen atención a los detalles
Se preocupan en exceso, no delegan y tienen a ser ansiosos
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Roles de Meredith BelbinROL FUERZAS DEBILIDADES
CoordinaDor
Piensa positivo y soporta el esfuerzo del logro de la meta por otros. Clarifica metas y delega adecuadamente
Pueden percibirse como manipuladores. Pueden no superarse en el equipo
Compañero de equipo
Mantiene el espíritu de equipo y permite la contribución de otros miembros. Atraen cooperación y diplomacia
Son indecisos en tiempos de crisis y se resisten a ofender
Investigador de recursos
Explora oportunidades y desarrolla contactos. Son buenos negociadores
Son muy optimistas y pueden perder interés, no generan ideas originales
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Roles de Meredith BelbinROL FUERZAS DEBILIDADES
Innovadores
Traen creatividad, ideas e imaginación al equipo. Pueden resolver problemas difíciles
Ignoran incidentes y pueden estar demasiado ocupados para comunicarse
Evaluadores monitores
No cambia por argumentos emocionales, son seris y objetivos a juicios y opiniones
Puede parecer seco, aburrido, sobrecrítico. No inspiran a otros
Especialistas
Traen dedicación e iniciativa. Proporcionan conocimientos y habilidades técnicas
Contribuyen solo con un frente estrecho y muy técnico
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III.A.4 Lanzamiento de los equipos
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Objetivos de los equipos Un proceso de equipo se caracteriza por:
Un clima de apoyo Un proceso de comunicación abierta Logro de metas organizacionales Solución creativa de problemas Realización individual Compromiso
Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán:
Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicación con los miembros, participación, etc..
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Objetivos de los equipos Algunas razones por las que los equipos son
exitosos son: La dirección escucha a los empleados y cree que
tienen buenas ideas para implementación
El procedimiento de equipo permite a los miembros comunicarse y ejercer su expresión creativa
El concepto de equipo está soportado por las teorías:
Maslow: niveles superiores de necesidades humanas McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del
individuo Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo
mismo
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Pre-requisitos para los equipos
Los miembros del equipo deben: Tener una razón para trabajar juntos Aceptar una relación interdependiente Comprometerse con los valores del equipo
La dirección debe soportar a los equipos: Asegurando una constancia de propósito Reforzando resultados positivos Compartiendo los resultados del negocio Desarrollando un plan realista e integrado Proporcionando dirección y soporte Dando a la gente un sentido de misión
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Actividades de desarrollo de equipos
Las características clave del desarrollo de equipos son:
Confianza mutua
Respeto
Soporte
Voluntad de ayudar a los otros miembros
Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo
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Actividades de desarrollo de equipos
Actividades que los equipos de mejora emprenden:
Concientización y educación Sol. de prob., análisis, etc.
Colección y presentación de datos Paretos y gráficas
Solución de problemas y toma de decisiones documentación de beneficios y reconocimiento
Organización de cambios lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los
desperdicios
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Selección inicial del proyecto Selección inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptación por los involucrados
Simple pero no trivial
Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes:
Aprender el proceso del grupo de trabajo
Mejorar el proceso de trabajo
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Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas (pobre comunicación, excesivo tiempo muerto)
Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema programado para ser solucionado
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Proceso DMAIC - Pasos Definir el cliente, sus CTQ y los procesos
involucrados: Definir quién es el cliente Definir sus requerimientos y expectativas Definir el alcance del proyecto Definir el proceso a ser mejorado por medio de un
mapa de proceso
Medir el desempeño de los procesos involucrados Desarrollar un plan de colección de datos para el
producto y proceso Colectar datos de todas las fuentes para determinar
la situación actual, incluyendo encuestas de clientes
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Proceso DMAIC - Pasos Analizar los datos colectados y el mapa del
proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora
Identificar brechas entre el desempeño actual y las metas
Priorizar oportunidades de mejora Identificar fuentes de variación excesiva Identificar procedimientos estadísticos objetivos y
límites de confianza
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Proceso DMAIC - Pasos Mejorar el proceso seleccionado con soluciones
creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas
Crear soluciones innovadoras usando tecnología y disciplina
Desarrollar y desplegar planes de implementación de mejoras
Controlar las mejoras para mantener su curso Prevenir se regrese al “método anterior” Desarrollar un plan de control de monitoreo Institucionalizar las mejoras a través de mod. al
sistema
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6 Pasos clásicos de solución de problemas con equipos
Los pasos que siguen los equipo son: Identificar problemas de negocio o clientes;
seleccionar uno Definir el problema, si es grande dividirlo en partes
e irlo solucionando Investigar el problema. Colectar datos y hechos Analizar el problema. Hallar todas las posibles
causas; verificar cuales son las reales Resolver el problema. De las soluciones disponibles,
seleccionar la más factible y aprobarla Confirmar los resultados. Asegurarse que se
resolvió el problema
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III.B Facilitación de equipos
1. Motivación al equipo
2. Etapas de los equipos
3. Comunicación en los equipos
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III.B.1 Motivación al equipo
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Técnicas de motivación Técnicas de motivación
Motivar al grupo es el reto más importante de los gerentes, la gente merece un trato digno y de respeto
Entre los factores que más influyen son la habilidad para comunicar, liderazgo, experiencia y condiciones adecuadas de trabajo
Algunos autores importantes son: Frederick Taylor Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne Abraham Maslow Douglas McGregor Frederick Herzberg
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Técnicas de motivación Frederick Taylor
Se gradúo de Harvard y se empleó como maquinista. Donde produjo una organización sistemática del trabajo dividiéndolo en tareas e instrucciones. Esto elevó la productividad se daban incentivos por tarea.
Taylor recomendó que la gerencia debía darle al trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera posible.
Los estudios de tiempos y movimientos indicaban donde mejorar el proceso
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Técnicas de motivación Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne (iluminación)
Se concluyó que cuando se trata a la gente como seres humanos atendiendo sus necesidades individuales, tienden a cooperar incrementando la productividad
El comportamiento del equipo tiene una influencia sobre los individuos a favor o en contra de la productividad, influenciado por la habilidad de la dirección para guía efectivamente a los empleados
El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades humanas, hasta ese momento se pensaba que era suficiente con el hogar, la iglesia y otras organizaciones
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Técnicas de motivación Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere que
hay cinco niveles de necesidades humanas:
Fisiológicas: comida, hogar, sustento (salario) Seguridad: protección y estabilidad (plan pensiones)
Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo) Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posición)
Auto-realización: máximo aprovechamiento de habilidades para auto satisfacción (trabajo retador)
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Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Teoría X de comportamiento:
La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita responsabilidades, no tiene integridad
No puede dirigir su propio comportamiento, es indiferente ante las necesidades de la organziación
Prefieren ser dirigidos por otros Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro
En las organizaciones tipo Teoría X: Dirección enfocada a encontrar culpables Relaciones hostiles entre y dentro de deptos. Incentivos enfatizan lograr estándares individuales Inspectores para detectar defectos y los operadores
no son consultados para las mejoras
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Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Teoría Y de comportamiento:
El trabajo es como el juego El hombre puede ejercer autocontrol y autodirección El hombre acepta y busca responsabilidades La imaginación, creatividad e ingenuidad son normales La gente sólo una parte pequeña de su capacidad
En las organizaciones tipo Teoría Y: La Dirección faculta a los trabajadores para mejorar el
proceso Los empleados comparten incentivos y se alienta el
liderazgo Se hace énfasis en que es el problema y como solucionarlo Se usan controles de proceso y autocontrol para prevenir
defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora
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Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Formas de motivación en rel. a
MaslowNecesidades humanas Formas de motivaciónNecesidades físicas Incremento de salarios en
base a buen trabajo
Necesidades de seguridad Seguridad en el empleo
Necesidades sociales Continuidad en trabajo de equipo
Necesidades de reconocimiento
Reconocimiento y premios
Auto realización Capacitar y facilitar la generación creativa de ideas e implementarlas
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Técnicas de motivación Frederick W. Herzberg – La motivación puede
dividirse en dos factores, factores de higiene no motivan pero su ausencia causa insatisfacción, por otra parte los factores de motivación generan motivación y satisfacción si se presentan:
Insatisfactores y satisfactores Factores de mantenimiento y motivadores Factores de higiene y factores motivadores Factores extrínsecos y factores intrínsecos
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Técnicas de motivación
Factores de higiene Factores de motivación
SupervisiónCondiciones de trabajoRelaciones interpersonales
LogroReconocimientoEl trabajo mismo
Pago y seguridadPolíticas de la empresa
Responsabilidad Avance y progreso
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Técnicas de motivación Frederick W. Herzberg – Sugiere que para que
la persona haga un buen trabajo, se le deben asignar tareas que lo enriquezcan como sigue:
Variedad de habilidades: diversidad de tareas Identificación de tareas: trabajo completo o sólo
parte Significancia del trabajo: impacto del trabajo en
la empresa Autonomía: libertad de supervisión y planeación Retroalimentación en el trabajo: ¿puede una
persona ver los resultados de su trabajo?
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Técnicas de motivación French define el empowerment como darle
poder a alguien para que tome decisiones, contribuye con sus ideas, ejerza influencia y sea responsable
Goestsh apunta que empowerment involucramiento del empleado. Es dar a los empleados autoridad y responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.
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Técnicas de motivación Los siguientes métodos incrementan la
participación y el involucramiento:
Círculos de calidad Desarrollo de equipos de trabajo Retroalimentación de evaluaciones Auditorias de cultura Grupos autónomos de trabajo Programas de calidad de vida en el trabajo Dirección de libro abierto Conferencias de investigación
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Técnicas de motivación Barreras al empowerment por los:
Empleados: muy complejo, otro programa que no sirve
Sindicatos: desconfianza y sospecha de la dirección Gerencias: falta de compromiso e involucramiento,
inseguridad, valores, etc.
Para contrarrestar lo anterior la dirección debe: Proporcionar más soporte y capacitación Ser facilitador y dirigiendo por observación directa Respuesta rápida a recomendaciones Reconocimiento de logros de empleados
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Técnicas de motivación Fases del empowerment
Concientización (compartiendo información)
Comprensión (capacitación, sistema de sugerencias)
Soporte (equipos de solución de problemas - SS)
Compromiso (Kaizen y equipos de productividad - SS)
Propiedad (diseño de planta autogestionada)
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Técnicas de motivación Lo que los empleados quieren:Factor Calif.
empleado
Calif. Gerente
Trabajo interesante 1 5
Apreciación 2 8
Involucramiento 3 10
Seguridad en el empleo 4 2
Buen pago 5 1
Promoción / crecimiento 6 3
Buenas condiciones de trabajo
7 4
Lealtad a empleados 8 7
Apoyo en problemas personales
9 9
Disciplina con tacto 10 6
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Técnicas de motivación Los conceptos que puede usar un gerente para
mejorar la calidad de vida en el trabajo son: Involucrar a otros en sus asignaciones de trabajo Promover que otros obtengan los resultados de las
tareas propias asignadas Promover un ambiente de cooperación,
compartiendo información Compartir los la propiedad de los resultados Promover que otros tomen la iniciativa en el lugar
de trabajo, tomen sus decisiones y resuelvan problemas
Permitir que otros implementen sus ideas Reconocer los éxitos y contribuciones
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Técnicas de motivación Los gerentes pueden crear un ambiente que permita
que los empleados de motiven por si solos:
Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades, motivaciones
Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y utiliza sus fuerzas para lograr resultados ind. y org.
Establecer una actitud positiva: retroalimentación positiva, respeto, sensibilidad, preguntar opiniones
Compartir las metas: claras y en línea con individuales
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Técnicas de motivación Monitorear los avances: revisiones periódicas
Desarrollar trabajos interesantes: Rotación de puestos, Combinación de tareas horizontales (más
responsabilidades), Combinación de tareas verticales para crecimiento
Comunicar en forma efectiva con los empleados la información relacionada con el trabajo
Celebrar los éxitos, reconocer los logros de los empleados
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III.B.2 Etapas de desarrollo de los equipos
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Formación
Integración
Normas
Desempeño u operación
Etapas de desarrollo del equipo
60
Etapas de desarrollo del equipo
Formación (forming): Expectativas no claras, los miembros prueban el
agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento
aceptable del grupo Buscan al líder como un guía
Integración (storming): Miembros confrontados, piensan en forma individual
y aprenden roles, las lealtades están divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con
hechos
61
Etapas de desarrollo del equipo
Normandose (norming): Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,
tienen pocos conflictos
Desempeñandose (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los
procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente
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Ciclo de vida del equipo Fase de construcción (formación e
integración): Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque
a la tarea, no es fácil lograr consenso
Fase de desarrollo (normativo): Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien
a las relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las relaciones y a las presentaciones
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Ciclo de vida del equipo Fase de optimización (desempeño):
Los miembros dan prioridades y realizan tareas Deciden en consenso El conflicto se acepta pero se coopera El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación
EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y relaciones
Desbandada: Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el
equipo
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III.B.3 Comunicación en los equipos
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Técnicas de Comunicación La información debe fluir continuamente en
forma vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo opera como:
Monitor de información que viene del exterior Monitor de información que viene de los
subordinados
Distribución y difusión de información Vocero para personas externas
Tomador de decisiones en base a la información recibida
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Técnicas de Comunicación Los propósitos de la comunicación son:
Influir a los empleados a trabajar para la organización
Proporcionarles la información necesaria sobre el desempeño en el trabajo
Control del avance de la organización hacia los objetivos
Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los valores, actitudes y modelos
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Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia abajo por
los gerentes es la siguiente:
Instrucciones a subordinados Explicación del porqué de las instrucciones La misión y visión de la empresa Políticas y procedimientos de la empresa Retroalimentación sobre el desempeño de los
empleados
El filtraje de la información es el mayor enemigo
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Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba es la
siguiente: Existen oportunidades de escuchar a la gente de
las bases para aprender que está sucediendo
Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la información que fluye de abajo a arriba
Para reducir el filtraje la dirección puede tener una política de puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.
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Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba
puede ser desvirtuada por lo siguiente:
Los subordinados retiene información que sirva para desacreditarlos
Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo, evitando lo negativo
No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos superiores
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Técnicas de Comunicación Comunicación horizontal:
Información compartida a través de los mismos niveles de la organización
Comunicación formal e informal: La formal es la oficial, la informal es la de pasillo,
sobremesa, rumor, etc.
Hay personas que son enlace de comunicaciones entre diferentes grupos (gatekeepers)
Son centros de información de acuerdo a sus puestos
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Técnicas de Comunicación Formas apropiadas a cada situación:
Las llamadas de atención deben ser hechas en privado y verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una carta para asegurar que los términos son claros
Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero se apoyan con un contrato para asegurar la comprensión de los términos por todos
Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma deben ser comunicadas por la dirección
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Técnicas de Comunicación Otras formas de comunicación: cara a cara,
juntas formales, Internet, mensajes, reportes, e-mail
Comunicación no verbal o señales cara a cara: Movimiento de manos Contacto visual Postura corporal Posición de piernas Movimientos de cabeza Uso de espacio entre personas
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Técnicas de Comunicación Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o
No): ¿Porqué? Cinco veces ¿Cuál es el propósito?, ¿Cuánto durará el proyecto? ¿Alguien lo cuidará? ¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema? ¿Qué datos obtendrás? ¿De donde se obtendrán los datos?
Ideas adicionales para preguntar: Evitar preguntas que guíen a conclusiones,
preparar preguntas previas a la entrevista, preguntar positivam.
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Técnicas de Comunicación Estrategias para escuchar (45% del tiempo):
Romper el hielo, dar confianza a las personas Mostrar que quieres escuchar Eliminar distractores de escucha Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona Ser paciente con tu respuesta Calmar la cólera Evitar argumentar y criticar Hacer preguntas Dejar de hablar
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III.C Dinámica de equipos
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Facilitación de equipos Los apoyos que da un facilitador al equipo son:
Identificar a miembros que requieren capacitación Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida Proporcionar retroalimentación en efectividad del
equipo Resumir los puntos logrados por el grupo Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo Proporcionar una alternativa externa neutral Apoyar con diferencias interpersonales que se
presenten Apoyar en:
el proceso de cambio, el cambio cultural y que el equipo logre su propósito
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Facilitación de equipos El facilitador debe evitar:
Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros
Tomar posiciones Dominar las discusiones del equipo Resolver el problema o dar respuestas Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre
el proceso
La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo
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Avance lento Participantes
dominantes, influyentes, negativos, tímidos.
Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto
Participantes negativos o se defienden
Problemas comunesen los equipos
79
Problemas comunes en los equipos
Miembros callados, temerosos de cometer errores
Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales)
Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)
80
Problemas comunes en los equipos
Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente
Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores solamente
Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la empresa
Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?
81
Problemas comunes en los equipos
Problemas adicionales Soporte de la dirección menguado (pasivo,
inexistente) Reportes de juntas inadecuados El equipo expone problemas que parecen amenaza a
la gerencia media Controversias entre facilitadores y líderes Resistencia del sindicato al trabajo de equipo Administración por crisis afecta el programa de
equipos El sistema de reconocimientos y premiación es
inconsistente No se distinguen hechos de opiniones
82
Pensamiento de equipo Es la tendencia de equipos altamente
cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son:
Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros
equipos Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori Presión directa a quien no esté de acuerdo,
disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de
externos
83
III.D Administración del tiempo para equipos
84
Guías de operación de los equipos de trabajo
Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas
Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría,
colaboración
Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador
85
Guías de operación de los equipos de trabajo
Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc.
Nivel de confidencialidad Invitados
Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones
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Estructura de una reunión Desarrollo de una agenda
Objetivos, temas, asistentes, duración
Distribuir la agenda por adelantado
Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente
Reforzar: Participación, consenso, solución de conflictos
87
Estructura de una reunión Resumir y repetir puntos clave Poner puntos no concluidos en la siguiente
agenda o “congelar”
Revisar asignaciones y fechas de compromiso Terminar a tiempo
Distribuir minutas a tiempo Criticar la efectividad de la junta o reunión
periódicamente
88
Cubrir la agenda tema por tema
Establecer un ritmo adecuado
Mantener el enfoque en las discusiones
Verificar decisiones Cerrar discusiones
Manejo de juntas
89
III.E Herramientas de toma de decisiones para los
equipos
90
Herramientas de los equipos Técnicas de grupo nominal, limita la interacción
entre personas involucradas en la solución de problemas:
Un facilitador guía la discusión Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar
ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusión los miembros crean
ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia Después se discute la clarificación de ideas, su
soporte y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de otros
Se vota por las ideas para seleccionar las mejores
91
Herramientas para los equipos – Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes
92
Herramientas de los equipos Multivotación: selección de asunto más relevante
de los listados u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:
Generar y numerar una lista de asuntos o causas Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario renumerar la lista Permitir que el equipo seleccione un grupo que
considere más importante Se puede hacer en forma silenciosa por votación
levantando la mano al nombrar el asunto o causa Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos
votos (0-4)
93
Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas:
Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto
Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo)
Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas)
Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o
Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas
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Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas: Reducir
estudiantes fumadoresFuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas
Presión de los padres Tiempo libre
Presión de compañeros
Presión de compañeros
Miedo a la adicción Adicción
Miedo al cáncer Tiempo de examen
Otros efectos de fumar
Hábito
Altos impuestos Fiestas
Riesgo de incendio Estatus social
Publicidad Publicidad
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III.F Herramientas de planeación y gerenciales
96
III.F Herramientas de planeación y gerenciales
Diagramas de afinidad Diagramas de interrelación
Diagramas de árbol Matrices de prioridades
Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisión
(PDCP)
Diagramas de redes de actividades
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Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)
Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Los pasos son:
Definir el problema bajo consideración
Tener Post its
Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.
98
Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)
Diagrama de afinidad Poner las notas en una pizarra o pared
Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías
Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad)
Dibujar el diagrama de afinidad
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD
Descanso
Relajamiento
Diversión
Comida
Nutrición Calorías
Cantidad
Dormir
Tiempo Qué tan bien
ANIMO
Cuidado
Concentración
Paciencia
Calma
Confianza
Entusiasmo Orgullo
Devoción
Compostura
Espíritu de lucha
Planeación
Juicio de la situación
Teoría Reglas
Sentido común
Observación
Experiencia en partidos
Modelo
Repetición
Consejo
Análisis
Información
Estudio deloponente
Trabajo enequipo
Forma
Función
Cooperación
Calidad
ESTRATEGIA
Cantidad
Itinerario
Velocidad
Potencia
Movimiento Ejercicio
TECNICA
100
Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph
(I.D.) Diagramas de relaciones relaciona los hechos
e ideas para tener un proceso creativo de solución de problemas que eventualmente indique causas clave. Los pasos son:
Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its)
Colocar en forma aleatoria los conceptos
101
Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph
(I.D.) Diagrama de relaciones
Relacionar los conceptos con flechas causa efecto
Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros del equipo
El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los que necesita trabajar
Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más flechas de llegada
Programacióndeficiente
Capacidad instalada
desconocida
Marketing no tiene en cuenta
cap de p.Mala prog. De
ordenes de compra
Compras aprovecha
ofertasFalta de com..... Entre
las dif. áreas dela empresa
Duplicidad de funciones
Las un. Recibenordenes de dos
deptos diferentes
Altos inventarios
No hay controlde inv..... En proc.
Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo
Falta de prog. Dela op. En base a
los pedidos
No hay com..... Entrelas UN y la oper.
Falta de coordinación al fincar
pedidos entre marketing y la op.
Falta de control deinventarios en
compras
Influencia de lasituación econ del
país
No hay com..... Entre comprascon la op. general
No hay coordinaciónentre la operación y las unidades
del negocio
Falta de coordinación entre el enlace de compras
de cada unidad con compras corporativo
Influencia directa demarketing sobre
compras
Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay flujo efectivo de mat.
Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos
Perdida de mercadodebido a la
competencia
Constantes cancelaciones
de pedidosde marketing
No hay coordinaciónentre marketing
operaciones
Falta de comunicaciónentre las unidades
del negocio
103
Diagrama de árbol o diagrama sistemático
Es un método sistemático para delinear todos los detalles requeridos para completar un objetivo dado.
Puede usarse para Desarrollar los elementos de un nuevo producto
Mostrar las relaciones de un proceso
Crear ideas para solucionar un problema y
Pasos para implementación de Proyectos
104
Diagrama de árbol o diagrama sistemático
Los pasos para organizar el diagrama de árbol son (utilizando Post Its):
Identificar el objetivo a lograr
Determinar el segundo nivel de medios que deberían lograr el objetivo, o “cómo” se puede lograr el “porqué” de la tarjeta a la izquierda
105
Diagrama de árbol o diagrama sistemático
Diagrama de árbol
Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel final
Después de terminar el diagrama, confirmar que todos los medios orientan hacia un objetivo exitoso
Se pueden utilizar las causas para realizar un diagrama de causa – efecto o de afinidad
Cómo preparar un diagrama sistemático
Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes.
Meta Medio
Meta
Meta
MedioMedio
Meta u objetivo
Medioso planes
Medioso planes
Medios
MediosMedios
Primer nivel
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
107
Matriz de prioridad Esta matriz identifica los aspectos y
preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar
Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático)
El método de consenso
La combinación de ambos
Ejemplo
Matriz de Priorización
Evaluación
Efe
cto
F
act
ibili
dad
Pri
ori
dad
D. Técnico5
4
3
Jugadores
Todo el equipo
5
5R
esp
on
sab
le
FEC
HA
Junio 99
Junio 99
Junio 99
Julio 99
Julio 99
Planeación
A. Teoría
B. Reglas
1. Estudio de estrategias
2. Cursos de capacitación
3. Estudiar al oponente
1.- DisciplinaB. Sentido Común
1. Reglas del deporte
2. Reglas del torneo
2. Reglas del equipo
Todo el equipo
Todo el equipo
Todo el equipo
Todo el equipo
Julio 99
Julio 994
3
3 Puntos2 Puntos1 Punto
109
Diagrama de matriz Este diagrama muestra las relaciones entre
objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección.
Hay varios tipos de diagramas: En dos dimensiones L, T y X
En tres dimensiones Y y C
110
Diagrama de matriz Hay varios tipos de diagramas:
En L... Elementos en el eje Y y en el eje X
En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos por un conjunto de elementos en el eje X
En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y
En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño en tres planos
En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo grupo de relaciones en tres planos
111
Matriz:
Defecto A
Defecto B
Defecto C
Defecto D
Defecto E
Fenomeno
Proceso
Elemento A1
Proceso Elemento A2
1 Elemento A3
Elemento A4
Elemento A5
Elemento B1
Proceso Elemento B2
2 Elemento B3
Elemento B4
Elemento C1
Proceso Elemento C2
3 Elemento C3
Elemento C4
Relación Fuerte
Relación
Relación Posible
Causa
Ca
us
a
A Ca
us
a
B Ca
us
a
C Ca
us
a
D
Ca
us
a
E Ca
us
a
F Ca
us
a
G Ca
us
a
H Ca
us
a
I Ca
us
a
J Ca
us
a
K
112
Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC)
Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas
Aplicaciones: Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear
contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico
113
Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC)
Ejemplos de su uso son: Prevención de accidentes Nuevas políticas de RH y sus efectos
Construcción Método gráfico mostrando las secuencias
requeridas para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx
Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de árbol preguntándose “What if” y desarrollando planes de contingencia
114
PDCP ejemplo
38
Esquema de un diagrama de contingencia presentado en forma vertical.
ING. G.U.O.ING. G.U.O.
115
Diagrama de red de actividades – Diagrama de
flecha Sirve para programar las actividades como en
PERT: Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en
secuencia Identificar enlaces a otras actividades Registrar duraciones para cada actividad Verificar la ruta crítica Calcular los tiempos de inicio y terminación más
tempranos y los más lejanos para cada actividad Calcular los tiempos de holgura Revisar el diagrama de actividades Si se requiere acortar la red, buscando reducciones
de tiempos Si se aprueba poner el diagrama en papel y
distribuirlo
116
Diagramas de redes de actividades
Algunas definiciones: Evento o nodo – El punto de unión de una
actividad
Tarea, actividad – La actividad misma
Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la duración de operaciones paralelas
Ruta crítica – La ruta con la duración más larga
Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de finalización más lejano y el más temprano
operación A operación B
operación C
operación E
operación D
operación FFigura H. Caja de decisión
0.5
3 2
5
aplicaciónpara mejorapresupuesto
aplicación presupuesto
medir dimensiones
hacerparos
pedirplantilla
15
Construir plantilla mejorada
solicitar verificación del plan
ajustar producción1 3
2
solicitar tubos forrados para test
pequeño lote de tubos forrados
subcomité decontrol de calidad
medir datos de test
pre-pedidosa compañíascooperadoras
prepararmuestras
chequearmuestras
chequearpedido
prepararplantilla
hacer test dematerial de
plantilla1 2
0.5 0.5
administraciónchequea el stock
procedimientode cambio deespecificación
Realizar test
2 1
Procedimiento de cambio de especificación
contactar lasección de
planificación
Procedimiento de cambio de especificación
2 0.5 0.5
23
contacto en lugarde trabajo
recoger datosmedir datos de tubos de acero
Figura I. Diagrama deflechas para el tema “Reducciónde pérdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo”
10
1 0.5
2
3 6 9
14 16
10 17
1 7 15 18
4 12 13
5
8 11
118
III.G Evaluación de desempeño del equipo y
reconocimiento
119
Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones
Las presentaciones dan la oportunidad de: Mostrar habilidades
Mostrar logros
Resumir proyectos
Obtener aprobaciones necesarias de la dirección
Mantener líneas de comunicación con la dirección Demostrar comprensión de las necesidades
reales del cliente
120
Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones
Los equipos deben seguir las reglas siguientes para las presentaciones:
Tener un líder y un reporte abreviado Presentar a los miembros y permitirles hablar Mostrar los pasos clave del proyecto Indicar los costos, beneficios o recomendaciones Presentar un plan de implementación Usar ayudas visuales profesionales Enfatizar logros y avances Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30
minutos) No presentar sorpresas repentinas
121
Lista de verificación para el proceso del equipo
Claridad de metas y contenidos con agenda
Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios
enriquecedores Sin malos entendidos,
escucha activa Participación activa Comprar todos los aspectos
Incertidumbre acerca de metas y contenidos
Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está
mal Comentarios sobre falta
de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados
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Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de relación
Identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte, nivel de integración
Factores de proceso Nivel de consenso, efectividad de reuniones,
crecimiento y aprendizaje, participación, comunicación, retroalimentación, nivel de escucha
Factores de metas Fijación de objetivos, claros, realistas y alcanzables
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Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de ambientales
Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de la dirección y de los miembros
Factores de rol Efectividad del liderazgo, claridad de
responsabilidades, comprensión de roles, nivel de cohesión de miembros
124
Reconocimiento amiembros del equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:
Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad
Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje,
agradecimiento, prestigio