2008 Sistema de Gestion Por Resultados La Experiencia de Pasto, Medellin y Tpcancipa en La...

Sistemas de Gestin por Resultados:

La experiencia de Pasto, Medelln y Tocancip en la implementacin del Presupuesto por Resultados a nivel municipal

2008

Departamento Nacional de PlaneacinDireccin de Evaluacin de Polticas Pblicaswww.dnp.gov.co/sinergia Direccin GeneralCarolina Rentera Rodrguez

Subdireccin GeneralAndrs Escobar Arango

Secretara GeneralElizabeth Gmez Snchez

Direccin de Evaluacin de Polticas PblicasBertha Briceo Angarita

Departamento Nacional de Planeacin


La experiencia de Pasto, Medelln y Tocancip en la implementacin del Presupuesto por Resultados a nivel

municipal

Bogot, D.C., Noviembre de 2008

Coordinacin de la PublicacinEquipo tcnico del Proyecto Presupuesto por

Resultados Municipal

Leonardo GarznLaura Martnez Carolina Chica Mario Velasco

Jorge ArdilaMartha Garca

Grupo de Difusin y Rendicin de Cuentas

David QuinteroElizabeth Tello

Marcela Martinez

Diseo y diagramacin Sinergia - DNP

Catalina Corts Murcia

Departamento Nacional de Planeacin, 2008Calle 26 Nm. 13 -19

Telfono 3815000Bogot, D.C., Colombia

Personas que participaron en el Proyecto de Presupuesto por Resultados Municipal

Equipo tcnico del Proyecto Presupuesto por Resultados MunicipalBertha Briceo (Directora Direccin de Evaluacin de Polticas Pblicas) Manuel Fernando Castro (ex- Director Direccin de Evaluacin de Polticas Pblicas)Carolina Chica Felipe CastroJorge ArdilaLaura Martnez Leonardo GarznMara de Carmen Lpez Mario VelascoMartha GarcaMauricio OliveraRafael Gmez

Medelln Alonso Salazar Alcalde (2008-2011)Sergio Fajardo - ex Acalde (2004-2007)Federico Restrepo - ex director del Departamento Administrativo de Planeacin Municipal Horacio Vlez de Bedout ex Secretario de Hacienda ngela Arango - Subdirectora de MetroinformacinMartha Lasso - Subsecretaria Financiera Rodrigo Toro - Jefe de la Unidad de Planeacin FinancieraAlexandra Pelez - Coordinadora del Plan de Desarrollo

Equipo tcnico:Juan Manuel GiraldoLiseth GarcaLina GuzmnIsabel GmezHernn AgudeloHuberth Hincanpi

Consultor:Enrique Tintinago

Pasto Eduardo Alvarado Alcalde (2008-2011)Ral Delgado ex Alcalde (2004-2007)

Adriana Oviedo ex Secretaria de Hacienda Nelson Rosero Subdirector de Proyectos del Departamento de Planeacin Municipal

Equipo tcnico:Germn ChamorroClaudia RodrguezRicardo Pupiales Rommel Solarte

Consultor:Harold Montufar Tocancip Miguel ngel Garzn - ex Alcalde (2004-2007)Luis Heriberto Orjuela - ex Secretario de Hacienda

Equipo tcnico:Luisa Fernanda CardozoNubia Esperanza BarreroWilliam Ricardo Aguilar

Direccin de Desarrollo Territorial Sostenible Departamento Nacional de PlaneacinOswaldo Porras Director Tcnico

Grupo de Gestin Pblica Territorial:Maritza Pomares, Lina Margarita Bravo y Diana Carolina Franco

OtrosUrban Institute (Harry Hatry y Katharine Mark) USAID (Casals & Associates)

ndice de Figuras

ndice de Tablas

ndice de Anexos

Siglas y abreviaturas

I. Presentacin

II. El Presupuesto por Resultados en el marco de la gestin pblica orientada a resultados

III. Contexto del proyecto Presupuesto por Resultados Municipal

IV. La experiencia territorial en la implementacin del Presupuesto por Resultados

1. Preparacin institucional2. Diagnstico del proceso de planeacin y presupuestacin, y del sistema de

informacin municipal3. Montaje del sistema de gestin y presupuestacin por resultados3.1. Desarrollo de instrumentos de planificacin con enfoque de resultados: la

formulacin del Presupuesto por Resultados3.2. Incorporacin de metodologas y herramientas para el seguimiento integrado

a la gestin3.3. Desarrollo de ejercicios de difusin y rendicin de cuentas3.4. Generacin de capacidades para la evaluacin de la gestin pblica3.5. Implementacin de arreglos institucionales y normativos

V. Conclusiones

VI. Anexo

VII. Bibliografa

6

7

8

9

11

13

17

25

2731

3535

51

545657

61

63

67

Contenido

Figura 1: Informacin del Presupuesto Financiero Tradicional frente a la del

Presupuesto por Resultados.

Figura 2: Lneas de accin y componentes del Proyecto PPRM.

Figura 3: Fases de la implementacin del Proyecto PPRM.

Figura 4: Estructura Unidad Coordinadora Local de Pasto.

Figura 5: Estructura Unidad Coordinadora Local de Medelln.

Figura 6: Estructura Unidad Coordinadora Local de Tocancip.

Figura 7: Etapas del Ciclo de Polticas Pblicas.

Figura 8: Cadena de Valor.

Figura 9: Cronologa PPR formulados.

Figura 10: Proceso de formulacin del PPR con enfoque programtico.

Figura 11: Proceso de formulacin del PPR con enfoque sectorial.

Figura 12: Esquema simple del flujo de informacin para el seguimiento

integrado en Medelln.

Figura 13: Apartes del EOPM de Tocancip sobre PPR.

15

26

27

28

29

30

36

37

38

39

47

52

58

ndice de Figuras

ndice de Tablas

Tabla 1: Ejemplo de pases que han avanzado en el desarrollo del Presupuesto

por Resultados.

Tabla 2: Cronologa del Proyecto Presupuesto por Resultados Municipal

-PPRM.

Tabla 3: Tiempos y objetos de estudio del diagnstico.

Tabla 4: Descripcin de las etapas de formulacin del PPR sectorial.

Tabla 5: Dependencias agregadas por sector para formulacin del PPR

sectorial Medelln 2008.

18

23

31

46

48

63

ndice de Anexos

Anexo 1: Formato de formulacin del PPR sectorial con su instructivo de

diligenciamiento.

Siglas y abreviaturas

BID: Banco Interamericano de Desarrollo

BPIM: Banco de Proyectos de Inversin Municipal

CEPAL: Comisin Econmica para Amrica Latina

DAPM: Departamento Administrativo de Planeacin Municipal

DDTS: Direccin de Desarrollo Territorial Sostenible

DEPP: Direccin de Evaluacin de Polticas Pblicas

DNP: Departamento Nacional de Planeacin

EOPM: Estatuto Orgnico de Presupuesto Municipal

GPPRM: Gestin y Presupuesto por Resultados Municipal de Tocancip

MFMP: Marco Fiscal de Mediano Plazo

NGP: Nueva Gerencia Pblica

OCDE: Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico

PA: Plan de Accin

PDM: Plan de Desarrollo Municipal

PGM: Presupuesto General del Municipio

PGN: Presupuesto General de la Nacin

PI: Plan Indicativo

POAI: Plan Operativo Anual de Inversiones

POR: Presupuesto Orientado a Resultados

PPR: Presupuesto por Resultados

PPRM: Presupuesto por Resultados Municipal

PUI: Proyecto Urbano Integral

SHM: Secretara de Hacienda Municipal

SIGER: Sistema de Informacin de Resultados de la Gestin Pblica

SINERGIA: Sistema Nacional de Evaluacin de Gestin y Resultados

UCL: Unidad Coordinadora Local

USAID: United States Agency for International Development / Agencia Norteamericana para el Desarrollo

Internacional.

11

Este documento es un producto del Proyecto de Presupuesto por Resultados Municipal (PPRM), liderado por el Departamento Nacional de Planeacin (DNP), a travs de la Direccin de Evaluacin de Polticas Pblicas (DEPP) y el acompaamiento de la Direccin de Desarrollo Territorial Sostenible (DDTS).

Iniciado en el 2004 y en ejecucin hasta el 2008, el proyecto tuvo como objetivo desarrollar una metodologa para implementar sistemas de gestin y presupuestacin por resultados en el nivel territorial, que contribuyeran a mejorar la calidad del gasto pblico en trminos de eficacia y eficiencia.

La adopcin de este ejercicio tiene su origen en un inters institucional por fortalecer la gestin local, por cuanto en este nivel de gobierno recae buena parte de la responsabilidad de ejecucin del gasto pblico de inversin.

Para su implementacin, los municipios de Pasto, Medelln y Tocancip fueron seleccionados como entidades territoriales piloto, debido a caractersticas especficas que presentaban y compartan, tal como voluntad poltica, viabilidad fiscal y Planes de Desarrollo Municipales con objetivos definidos. As mismo, la ejecucin del proyecto fue posible gracias al trabajo conjunto desarrollado entre el DNP, las administraciones locales, la agencia de cooperacin internacional USAID1 y organismos de control como la Procuradura General de la Nacin2.

1 El proyecto cont con el apoyo y acompaamiento de USAID (United States Agency for internacional Development / Agencia Norteamericana para el Desarrollo Internacional) hasta el 2006.

2 La Procuradura General de la Nacin, por medio del Convenio Interinstitucional de Cooperacin celebrado con el Municipio de Tocancip y la Direccin de Evaluacin de Polticas Pblicas del Departamento Nacional de Planeacin, apoy la implementacin de la metodologa de presupuestacin por resultados de dicho municipio para realizar la programacin presupuestal de la vigencia 2008.

PresentacinI

12



Esta publicacin, dirigida a funcionarios y directivos de entidades territoriales, tiene como propsito dar a conocer la experiencia de estos municipios respecto al uso e incorporacin de la metodologa de presupuestacin por resultados dentro de sus procesos de planificacin estratgica y financiera. De igual manera, espera constituirse en un documento de consulta que sirva como punto de referencia para otras entidades territoriales que an no han incorporado este enfoque de gestin pblica.

En orden, el documento desarrolla los siguientes temas: inicialmente, plantea un marco terico general sobre la gestin por resultados y la importancia de su uso en las prcticas de los gobiernos locales; contina con la descripcin del el contexto bajo el cual se desarroll el proyecto Presupuesto por Resultados Municipal (PPRM) en los municipios piloto; posteriormente, presenta la experiencia territorial en la implementacin del Presupuesto por Resultados (PPR) en sus diferentes etapas y dimensiones; y finaliza con la presentacin de algunas conclusiones relevantes.

Presentacin

13

La consolidacin de las economas de mercado, la masificacin en el uso de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin, y el afianzamiento de la participacin ciudadana como requisito indispensable para la legitimacin de las actuaciones pblicas, son aspectos que se cuentan entre las grandes transformaciones sociales del siglo XX. En este contexto de cambios rpidos y permanentes y de mayores exigencias en relacin con la calidad, cantidad y oportunidad de los servicios pblicos, fue posible observar que las formas de produccin empresarial demostraban ser ms efectivas y eficientes, dejando en evidencia la brecha entre las estructuras organizacionales pblicas y las privadas.

Dicha situacin, oblig al replanteamiento del papel del Estado en cuanto a su tamao y funciones, origin cambios en la estructura de su aparato administrativo, resalt la necesidad de buscar nuevos mtodos para hacer seguimiento a su gestin, y evidenci como importante la ampliacin o ajuste de los mecanismos existentes para atender las necesidades colectivas. As, inspiradas en el exitoso esquema empresarial, las entidades estatales se dieron a la tarea de introducir los principios de lo que hoy se conoce como la Nueva Gerencia Pblica (NGP); entendida como la adaptacin y el uso de las modernas prcticas del sector privado a los sistemas organizacionales del sector pblico3.

Este nuevo modelo gerencial ha procurado mejorar la eficacia y eficiencia estatal mediante la flexibilizacin de las estructuras administrativas, el aumento de la velocidad en la toma de decisiones pblicas, el mejoramiento en la identificacin de las necesidades ciudadanas a travs de su mayor participacin y la introduccin de nuevos desarrollos

3 THOMPSON Fred (1997). Defining the new public management, en: Advances in International Comparative Management, p. 1-14.

El Presupuesto por Resultados en el marco de la gestin pblica orientada a resultados II

14



tecnolgicos para reducir los tiempos de respuesta a la ciudadana. De igual forma, ha apostado al uso de instrumentos para cuantificar en forma ms acertada los recursos empleados en la produccin de bienes y servicios pblicos y para medir su impacto en el mejoramiento de las condiciones de vida de la sociedad. En otras palabras, el inters de los nuevos gerentes pblicos se ha volcado hacia el logro de un aparato estatal efectivo, responsable y ms cercano a los ciudadanos.

El uso de prcticas administrativas propias de la NGP tiene como condicin un adecuado manejo de la informacin, por ser sta el insumo bsico para el diagnstico, formulacin, implementacin, monitoreo y evaluacin de las polticas pblicas. Por esta razn, en busca de optimizar su aprovechamiento, se ha trabajado en el desarrollo de nuevos mtodos para ordenar tanto los datos estadsticos disponibles, como los registros contables y presupuestales que se originan con la puesta en marcha de proyectos de inversin pblica. Dichos instrumentos se encuentran directamente relacionados con administraciones ms transparentes, las cuales tienen como propsito la asignacin eficiente de recursos pblicos, el cumplimiento de los objetivos de gobierno y la consolidacin de espacios para la rendicin pblica de cuentas.

En el marco de la NGP, uno de los instrumentos que apoya la gestin orientada a resultados es el Presupuesto por Resultados (PPR). Se trata de una herramienta gerencial de planificacin que complementa al presupuesto financiero tradicional, en la medida en que su principal caracterstica es la de proveer informacin sobre la relacin entre la asignacin de recursos y los resultados esperados de la intervencin de los gobiernos (figura 1). Aunque no existe un concepto estandarizado, la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE) define el PPR como la forma de presupuestacin que vincula los fondos dispuestos por la Administracin con los resultados medibles de dicha accin4.

4 OECD Observer (2008). Performance Budgeting: a users guide, en: Policy Brief, marzo, p. 2.

El Presupuesto por Resultados en el marco de la gestin pblica orientada a resultados

15



Figura 1Informacin del Presupuesto Financiero Tradicional frente a la del Presupuesto por Resultados

Fuente: Castro, M.F. (2006). Gestin y presupuesto de inversin por resultados: el caso de Colombia. p. 143.

Gracias al uso de una serie de indicadores en el presupuesto que permiten medir el avance del gobierno en el cumplimiento de sus metas, el PPR permite analizar el efecto que se espera tener con la asignacin del gasto en cada uno de los programas y proyectos de inversin pblica. De esta forma, el PPR supera la distribucin inercial de recursos por cuanto intenta garantizar que cada unidad monetaria asignada contribuya a la consecucin de por lo menos un objetivo de poltica planeado.

El PPR consiste en un ejercicio anual de programacin presupuestal que toma los recursos de inversin de los gobiernos nacionales o locales, y los distribuye segn los productos que se encuentran asociados a las metas de desarrollo previamente definidas por la entidad nacional o territorial en su Plan de Desarrollo. En la medida en que este instrumento complementa el presupuesto financiero tradicional, puede acompaar en forma de anexo la presentacin del proyecto de Presupuesto General a los cuerpos colegiados encargados de su estudio, de tal forma que termina por enriquecer el debate presupuestal y propender por una mayor racionalidad en su aprobacin.

$

Inversin

Proyectos sectoriales

Programa del PDM

Estrategias

Objetivos de poltica

Presupuesto Financiero TradicionalInsumos y bienes

intermedios

Indicadores de producto

Indicadores de resultado

Presupuesto por Resultados


16



Este instrumento gerencial puede ser utilizado por todo tipo de autoridad gubernamental, a partir de su organizacin institucional y de los programas que desarrolla. Para su implementacin, los gobiernos deben estar dispuestos a incorporar herramientas de gestin que fortalezcan la cultura organizacional de la entidad pblica en cuanto al manejo, utilidad y seguimiento a la informacin generada por su intervencin en lo pblico.


17

La experiencia internacional

Desde comienzos de los aos 90, organismos internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco Mundial5, la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) y la Comisin Econmica para Amrica Latina6 (CEPAL/ONU) entre otras7, han dedicado parte de sus estudios al anlisis, desarrollo y promocin de herramientas de gestin pblica que permitan mejorar la eficacia y el impacto de las polticas y programas pblicos, incrementar la eficiencia y la transparencia en la programacin y asignacin de los recursos, y estimular el control ciudadano a la gestin pblica.

Gracias a su liderazgo y a la asesora tcnica que brindan, la implementacin de dichas herramientas se ha expandido a nivel internacional (tabla 1). Su acogida se debe en gran medida a la demanda de los gobiernos, nacionales y/o locales, de contar con instrumentos de gestin que les permitan dirigir sus acciones y recursos hacia aquellas reas donde mejor puedan atender las necesidades de los ciudadanos.

5 Especialmente, el Departamento Operations Evaluations Departament (OED) y el Grupo Independent Evaluation Group (IEG).

6 Especialmente, el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES). 7 Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD); Red en lnea de instituciones regionales para

el desarrollo de capacidades en administracin y finanzas pblicas (UNPAN/ONU); U.S. Government Accountability Office (GAO); y el Programa Urb-Al de la Unin Europea.

Contexto del proyecto Presupuesto por Resultados MunicipalIII

18



Tabla 1Ejemplo de pases que han avanzado en el desarrollo del Presupuesto por Resultados

Continente Pas

Amrica

BrasilCanad Chile ColombiaEstados UnidosHondurasMxicoNicaraguaPerSalvadorUruguay

Europa

DinamarcaFinlandiaFranciaHolandaReino UnidoSuiza

AsiaCoreaRusiaTailandia

frica Uganda

OceaniaAustraliaNueva Zelanda

Fuente: Grupo Presupuesto por Resultados DEPP/DNP

Varios pases de la OCDE han utilizado el PPR como herramienta para mejorar sus procesos de planificacin fsica y financiera. Uno de ellos, Australia, decidi implementar el PPR en abril de 1997, teniendo como base la definicin de productos y resultados. Un ao despus, todos los ministerios ya haban realizado un ejercicio de concertacin sobre los resultados que buscaran, as como los productos que generaran para contribuir al logro de dichos resultados. Con esa informacin, el presupuesto de la vigencia 1999-2000 cont y se present por primera vez con un enfoque de resultados y gracias a ello, las agencias quedaron como directas responsables de los resultados y productos identificados en las cuentas de apropiacin del presupuesto.

Contexto del proyecto Presupuesto por Resultados Municipal (PPRM)

19



El gobierno australiano, al incorporar la metodologa PPR por medio del documento sobre Lineamientos Anuales de Presupuesto, identific el desempeo planeado de cada agencia para la vigencia presupuestal del ao siguiente. De igual forma, estableci como obligatoria la presentacin de reportes anuales para detallar el grado de cumplimiento de lo planeado y la eficiencia de las agencias para conseguir sus resultados, as como los elementos utilizados para alcanzarlos. En la preparacin de estos documentos, las agencias deben presentar con claridad la relacin entre lo planeado y su desempeo real.

Un elemento a destacar de la experiencia australiana es la utilizacin de dos tipos de indicadores en su PPR. Por una parte, contiene indicadores de eficacia que muestran la relacin de causalidad entre los productos y los resultados y, por otra, indicadores de eficiencia que brindan informacin sobre la productividad de los productos en trminos de calidad, cantidad, precio y los elementos administrativos usados para producirlos.

Otra experiencia internacional es la de Canad, pas que en 1994 decidi implementar un Programa de Revisin para incrementar los esfuerzos orientados a implementar un modelo de administracin pblica basado en un enfoque de resultados. Dicho programa busc asegurar que los recursos de los gobiernos federales fueran dirigidos hacia los requerimientos de la ms alta prioridad.

Siguiendo este ejercicio de revisin, los departamentos y las agencias comenzaron a planear y reportar sus resultados en el mediano y largo plazo, con base en lo que se denomin como Compromisos Claves de Resultado (CCR). Actualmente, los departamentos planean y reportan con base en stos y presentan dicha informacin ante el Parlamento y la ciudadana en el documento Reporte sobre Planes y Prioridades, el cual es publicado poco despus del presupuesto.

Posteriormente, son presentados al Parlamento los Reportes de Desempeo de cada departamento, junto con los informes anuales que presenta la Oficina Presidencial del Tesoro, en donde se analiza el desempeo de la gestin de todo el gobierno respecto al cumplimiento de los CCR. El reporte describe en qu medida los resultados y los productos de un departamento han sido logrados, qu recursos fueron utilizados y cmo las actividades del departamento contribuyeron a la direccin estratgica y al cumplimiento de los compromisos generales del gobierno. Por ltimo, en la medida en que estos reportes son publicados cinco meses antes del siguiente ao fiscal, proveen la informacin y el contexto para la planeacin de la siguiente vigencia.

Contexto del proyecto Presupuesto por Resultados Municipal

20



Como se observa, Canad ha logrado grandes avances en materia de implementacin de sistemas y presupuestos con enfoque de resultados. Sin embargo, en busca de una continua mejora, actualmente se encuentra definiendo una metodologa que le permita mejorar la relacin entre el costo econmico y los resultados, de tal forma que la planificacin fsica y financiera tenga cada vez ms correspondencia8.

La experiencia nacional

En el caso colombiano, varios factores presentados en la dcada de los 90 llevaron a que el pas no fuera indiferente a este fenmeno internacional en relacin con la adopcin de herramientas que contribuyeran al mejoramiento de la calidad del gasto pblico en trminos de eficacia y eficiencia.

Al final de dicha dcada, la coyuntura econmica se caracteriz por el fuerte incremento del gasto pblico9 y por unos ingresos que no crecieron en la misma proporcin. Esto ocasion un importante dficit en las finanzas pblicas y, por consiguiente, un aumento del endeudamiento para subsanar la difcil situacin fiscal del momento.

El significativo crecimiento del gasto pblico gener la expectativa de que el Gobierno Nacional alcanzara un alto nivel de cumplimiento en los resultados esperados de su intervencin. Sin embargo, en el 2002 se analizaron algunos casos que indicaron que la relacin entre los recursos asignados y los resultados obtenidos no era proporcional. Por ejemplo, aunque los gastos hospitalarios crecieron en un 113% entre 1996 y 2001, el nmero de casos atendidos se mantuvo relativamente constante10.

Bajo estas condiciones, el gobierno nacional comenz a considerar la posibilidad de adoptar e implementar herramientas de gestin como el PPR, para que por medio de una adecuada articulacin entre la planificacin fsica y financiera se lograra mejorar la calidad del gasto pblico.

8 La informacin de estas experiencias internacionales fue extrada del artculo Outcome-focused Management and Budgeting publicado en el 2002 por la revista Journal on Budgeting (volumen 1, no. 4) de la OCDE. Para mayor informacin se recomienda su consulta, ya que tambin presenta la experiencia de Estados Unidos, Francia, Reino Unido, Japn, Noruega, Nueva Zelanda y Holanda.

9 Castro, M.F. (2006). Gestin y presupuesto de inversin por resultados: el caso de Colombia. En: Memorias del Seminario Internacional Transparencia Fiscal. Presupuesto por resultados y calidad del gasto pblico. Bogot, Colombia: Departamento Nacional de Planeacin. p. 137.

10 Ibd., p. 143.


21



Por esta razn, desde el 2005 un anexo de PPR se viene presentando al Congreso de la Repblica como complemento a la informacin del Presupuesto General de la Nacin (PGN). Este anexo muestra el objetivo, la estrategia, el programa y, los indicadores de resultado y de producto del Plan de Desarrollo que se encuentran relacionados a la parte de inversin del presupuesto11. () Esta informacin adicional permite establecer la relacin entre los resultados fsicos esperados y los recursos asignados tanto al ordenador del gasto, como al ciudadano y al congresista12.

Aqu es importante anotar que si bien el anexo de PPR no est reglamentado, es decir, no es obligatorio, su presentacin materializa las disposiciones de un amplio marco normativo que busca vincular los procesos de planeacin del desarrollo, la programacin presupuestal, la ejecucin, el seguimiento, la evaluacin de la gestin y la rendicin de cuentas a la ciudadana13.

Por otra parte, en el mbito municipal la situacin del gasto no era muy distinta a la de la Nacin. Debido al proceso de descentralizacin en Colombia iniciado en la dcada del 80, las competencias a cargo de las entidades territoriales fueron ampliadas y, por consiguiente, buena parte de la responsabilidad de ejecucin del gasto pblico de inversin qued a cargo de departamentos y alcaldas. No obstante, este proceso no cont con el acompaamiento y fortalecimiento institucional necesario para garantizar el buen desarrollo de las nuevas funciones y la adecuada ejecucin de los recursos. Por esta razn, en los ltimos aos fue necesario no slo mejorar el marco normativo financiero, sino introducir herramientas de gestin como el PPR, que contribuyeran a dar solucin a un problema asociado no a la falta de recursos, sino a la baja calidad del gasto.

De esta manera, el proyecto Presupuesto por Resultados Municipal (PPRM) comenz en el ao 2004 en el Municipio de Pasto, a raz de una solicitud hecha por la Administracin local de contar con orientaciones especficas para realizar seguimiento fsico a su Plan de Desarrollo. As, entre agosto de 2004 y junio de 2005, la DEPP del DNP en asocio con USAID y la Alcalda de Pasto, dieron inicio al diseo e implementacin 11 Actualmente, el PPR slo se desarrolla con la informacin del presupuesto de inversin. Sin embargo, an se

est considerando la metodologa para incluir dentro del ejercicio la informacin del presupuesto de funciona-miento, de tal manera se pueda entregar al Congreso un insumo completo sobre la asignacin de los recursos y los resultados del gasto.

12 Castro, Op. Cit. p. 143. 13 Para explorar la normatividad relacionada, se recomienda consultar: Constitucin Poltica de Colombia de 1991

(artculos 342, 343, 346 y 352), Ley Orgnica de Presupuesto (Ley 38/89, artculos 9,13 y 14; Ley 179/94, artculo 5 y 55; y Decreto 111 de 1996, artculo 13, 17 y 18), Ley Orgnica de Planeacin del Desarrollo 152 de 1994 (artculo 44), y Ley 715 de 2001 (artculos 89 y 90).


22



de un esquema de seguimiento fsico a las polticas pblicas territoriales, con base en metodologas y herramientas de gestin por resultados.

Bogot: primer entidad territorial en

incorporar el PPR

Es importante mencionar que la

implementacin de la metodologa de

presupuestacin por resultados en el nivel

municipal, cuenta con una experiencia

previa en el pas diferente a la de Pasto,

Medelln y Tocancip, que sin duda arroj los

primeros lineamientos sobre el desarrollo de

dicha prctica en el nivel territorial. Bogot,

desde el ao 2000, viene elaborando e

implementando lo que ha definido como

Presupuesto Orientado a Resultados POR-.

La Alcalda Mayor, motivada por la idea de

aumentar la transparencia en la utilizacin de

los recursos pblicos, ms que en aumentar

la eficiencia, y en reorientar la discusin

pblica y poltica del presupuesto, decidi

incorporar el POR al sistema de planeacin y

presupuestacin de la Administracin local.

En Bogot, el PPR se introdujo en un

momento donde el Distrito contaba ingresos

propios robustos que le daban un mayor

grado de autonoma en la definicin del

gasto. Adicionalmente, la herramienta fue

incorporada cuando ya se haban adoptado

otras estrategias para mejorar la gestin

pblica, relacionadas, en su mayora, con la

creacin de incentivos a la buena gestin.

Gracias a los logros obtenidos en dicho municipio en la primera fase de ejecucin del proyecto, en el 2005 se decidi ampliar su alcance, de tal manera que su enfoque no slo gir en torno al desarrollo de un esquema de seguimiento al cumplimiento de metas fsicas (propsitos de gobierno), sino que propuso la utilizacin del PPR para que a dichas metas fueran vinculados los recursos de inversin del Presupuesto General Municipal (PGM). Con esto, el proyecto busc consolidar un sistema de gestin y presupuestacin por resultados que contribuyera a la realizacin de un seguimiento integrado a la gestin de la Administracin local en trminos de eficacia y eficiencia.

Simultneamente, en ese mismo ao, se consider la posibilidad de incluir a otro gobierno local como piloto de la implementacin de herramientas gerenciales orientadas al logro de resultados y, por ello, el Municipio de Medelln fue incorporado como nuevo escenario para el desarrollo de este tipo de metodologas. La ampliacin territorial del proyecto en su etapa de aplicacin en el mbito territorial culmin en el 2006 con la vinculacin de Tocancip como tercer municipio piloto, a travs del Convenio Interinstitucional de Cooperacin celebrado entre la Alcalda municipal, la Procuradura General de la Nacin y la DEPP del DNP.

Estos tres municipios fueron seleccionados para desarrollar el proyecto porque cumplan con las siguientes caractersticas14: en primer

14 Cumplir con estas tres condiciones es indispensable para poder in-corporar la metodologa de presupuestacin por resultados.


23



lugar, presentaban voluntad poltica para incorporar en sus prcticas metodologas de gestin novedosas que contribuyeran al mejoramiento de sus procesos de planificacin. En segundo lugar, contaban con viabilidad fiscal, lo cual les permita asignar sus recursos de inversin con libertad y de acuerdo a las prioridades de sus administraciones. Y por ltimo, se trataba de entidades territoriales con Planes de Desarrollo Municipales que contenan objetivos definidos15. En el 2008, finalmente, el proyecto PPRM culmin su periodo de ejecucin en calidad de pilotaje. Por ello y con el fin de aprovechar todos los desarrollos metodolgicos alcanzados, la DEPP realiz un proceso de transferencia a la DDTS16, basado en visitas conjuntas a los municipios piloto y en la realizacin de reuniones tcnicas entre las dos direcciones, para que sta, bajo su criterio y discrecionalidad, ajuste, replique y expanda la metodologa de PPR en el nivel territorial, como estrategia para el fortalecimiento del modelo de gestin pblica propuesto por dicha Direccin.

A manera de resumen, se presenta linealmente la cronologa del proyecto PPRM (tabla 2):

Tabla 2Cronologa del Proyecto Presupuesto por Resultados Municipal PPRM

No. Etapa 2004 2005 2006 2007 20081 Introduccin del modelo 2 Implementacin y ajustes 3 Consolidacin de la metodologa

Fuente: Grupo Presupuesto por Resultados DEPP/DNP.

15 Vale la pena mencionar que dichos objetivos no tenan asociadas metas cuantificadas ni indicadores de des-empeo, razn por la cual fue necesario formular el instrumento de Plan Indicativo al inicio de la ejecucin del proyecto PPRM.

16 La Direccin de Desarrollo Territorial Sostenible se encarga de adelantar acciones en relacin con finanzas pblicas territoriales, fortalecimiento de la descentralizacin, desarrollo y ordenamiento territorial. Desarrolla, en coordinacin con las entidades respectivas, las orientaciones de poltica del Gobierno Nacional en el mbito territorial, as como el seguimiento, control y evaluacin para formular recomendaciones de consolidacin del proceso.


25

El proyecto Presupuesto por Resultados Municipal (PPRM), enfocado en el desarrollo de una metodologa para implementar sistemas de gestin y presupuestacin por resultados en el nivel territorial, se desarroll bajo tres lneas de accin. A travs de su implementacin, el equipo tcnico nacional, en cabeza del Grupo de Presupuesto por Resultados de la DEPP del DNP, busc cumplir el objetivo del proyecto.

La primera lnea de accin, basada en el acompaamiento tcnico, consisti en brindar asesora permanente a los equipos tcnicos de las entidades territoriales para que, trabajando en forma conjunta, fuera posible compartir y transferir la metodologa de gestin y presupuestacin por resultados, resolver dudas y construir conjuntamente instrumentos de planificacin estratgica y financiera bajo el enfoque de resultados.

La segunda, la capacitacin en gestin pblica orientada a resultados, tuvo como propsito transferir a los funcionarios de la entidad los conceptos y la metodologa relacionados con el desarrollo de un sistema de gestin como el propuesto por el proyecto, de tal forma que se dejara una capacidad instalada y se apoyara la consolidacin de una cultura organizacional orientada a resultados.

Y, por ltimo, la tercera lnea hace referencia al desarrollo de metodologas para fortalecer los ejercicios de planificacin estratgica y financiera. Estas metodologas se ven reflejadas en el desarrollo de formatos, manuales y procedimientos para la realizacin de dichos ejercicios.

Estas lneas de accin fueron permanentes en la ejecucin del proyecto y su aplicacin transversal hizo posible el desarrollo de cada uno de los componentes que facilitaron la implementacin de un sistema de gestin y presupuestacin por resultados en los municipios piloto. Los

La experiencia territorial en la implementacin del Presupuesto por Resultados IV

26



Figura 2Lneas de accin y componentes del Proyecto PPRM

Fuente: Grupo Presupuesto por Resultados - DEPP/DNP.

componentes17 fueron: 1) Desarrollo de instrumentos de planificacin con enfoque de resultados; 2) Incorporacin de metodologas y herramientas para el seguimiento integrado a la gestin; 3) Desarrollo de ejercicios de difusin y rendicin de cuentas, 4) Generacin de capacidades para la evaluacin de la gestin pblica; e 5) Implementacin de arreglos institucionales y normativos (figura 2).

La ejecucin del proyecto fue dividido en tres fases de implementacin, que resumen el proceso experimentado en cada uno de los municipios y describen los pasos lgicos a seguir para la incorporacin de la metodologa de gestin y presupuestacin por resultados en el nivel municipal (figura 3).

17 El avance alcanzado o el desarrollo mismo de estos componentes en los municipios piloto, dependi de las necesidades presentadas en cada uno de ellos.

1. Desarrollo de instrumentos

de planificacin con enfoque de

resultados

5. Implementacin de arreglos institucionales y normativos

COMPONENTES DEL PROYECTO PPRM

LNEAS DE ACCIN DEL PROYECTO PPRM

TRANSVERSALIDAD

2. Incorporacin de metodologas y herramientas para

el seguimiento integrado a la

gestin

2. Capacitacin en gestin pblica

orientada a resultados

4. Generacin de capacidades de evaluacin de la gestin

pblica

3. Desarrollo de ejercicios de difusin y rendicin de

cuentas

3. Desarrollos metodolgicos

1. Acompaamiento tcnico

La experiencia territorial en la implementacin del Presupuesto por Resultados

27



Figura 3Fases de implementacin del Proyecto PPRM

Fuente: Grupo Presupuesto por Resultados - DEPP/DNP.

1. Preparacin institucional

Para implementar un sistema de gestin y presupuestacin por resultados en los municipios piloto, el primer paso consisti en realizar un ejercicio de presentacin del proyecto a la entidad territorial, especficamente al Alcalde y a su equipo de gobierno, seguido por un proceso de preparacin bsica institucional.

En el caso de Pasto, gracias a la solicitud realizada por su Alcalde18 en el 2004 ante el DNP, fue posible dar inicio al apoyo tcnico19 para implementar un sistema de seguimiento al Plan de Desarrollo Municipal con caractersticas similares a las del Sistema de Seguimiento a Metas de Gobierno el cual es utilizado por la Nacin.

18 Ral Delgado (2004-2007).19 Con el propsito de viabilizar la ejecucin del proyecto, en el 2005 USAID, a travs de su agencia CASALS, y

el DNP, firmaron un Convenio para desarrollar el proyecto de Presupuesto por Resultados Municipal (PPRM). Su objetivo era implementar un modelo de Presupuesto por Resultados en el nivel municipal, para aumentar la eficiencia, eficacia y transparencia de la programacin y asignacin de los recursos en la Administracin pblica municipal, con base en los lineamientos, metodologas e instrumentos del Sistema Nacional de Evaluacin de Gestin y Resultados Sinergia-.

PREPARACIN

Presentacin al Gobierno Municipal

Conformacin Unidad Coordinadora Local

Proceso Presupuestal

Proceso de Planeacin

Sistemas de informacin

Instrumentos de planificacin

Seguimiento integrado

Rendicin de cuentas

Evaluacin

Arreglos institucionales y normativos

1

DIAGNSTICO

2

MONTAJE

3


28



De esta manera, al contar con la aprobacin y voluntad poltica de la mxima autoridad del municipio, la DEPP, por medio del Grupo de Presupuesto por Resultados, comenz a organizar un equipo al interior de la Alcalda denominado Unidad Coordinadora Local (UCL), quien tuvo la responsabilidad de realizar el montaje y operacin del PPR.

Es importante aclarar que la conformacin de dicha unidad es uno de los arreglos institucionales ms importantes que se debe realizar para garantizar el buen desarrollo del proyecto. En el caso de Pasto, las funciones de la UCL fueron asumidas por el Departamento de Planeacin Municipal quien la conform por medio de la ampliacin del nmero de miembros de su equipo para que trabajaran en esta unidad (figura 4).

Figura 4Estructura Unidad Coordinadora Local de Pasto

Fuente: Grupo Presupuesto por Resultados - DEPP/DNP

Respecto a la experiencia del municipio de Medelln, en el 2005 el proyecto fue propuesto al Alcalde de dicha Administracin20, por iniciativa de USAID y el DNP, debido a los buenos resultados observados en Pasto y a la voluntad de ampliar el piloto a otro municipio. Luego de un periodo de dos meses, en donde se hizo la respectiva presentacin del proyecto a miembros del Concejo de Gobierno, ste fue aceptado por la Alcalda y desde ese momento se procedi a constituir la UCL.

En el caso de Medelln, la consolidacin de esta unidad se hizo, a diferencia de Pasto, a travs de la creacin de un nuevo grupo que estara adscrito al Departamento Administrativo de Planeacin Municipal (DAPM) y cuya funcin sera la de realizar la Coordinacin

20 Sergio Fajardo (2004-2007).

Profesional del Banco de

Proyectos (carrera administrativa)

Profesional del Banco de Proyectos

(contratista)

Jefe de sistemas

Subdirector de Planeacin

Municipal

Departamento Administrativo de

Planeacin Municipal


29



del PDM (figura 5). Esta UCL tambin fue participe de un proceso de capacitacin inicial con el fin de generar familiaridad conceptual en el tema de gestin por resultados.

Figura 5Estructura Unidad Coordinadora Local de Medelln


Por ltimo, respondiendo a la solicitud realizada por la Procuradura General de la Nacin, quien desarrollaba un programa de control preventivo para generar transparencia en entidades territoriales, el proyecto fue extendido a Tocancip en el 200621.

Nuevamente, el primer paso para iniciar el proyecto fue la consolidacin de la UCL. En Tocancip, a diferencia de los otros dos municipios, esta unidad no fue conformada por funcionarios de la Administracin, ya que dicho arreglo institucional se hizo bajo una figura de tercerizacin, es decir, se hizo a travs de una instancia adscrita a la Secretara de Hacienda conformada por contratistas (figura 6).

21 Para formalizar dicha iniciativa, se firm un Convenio Interinstitucional de Cooperacin entre la Alcalda Munici-pal (Alcalde Miguel ngel Garzn (2004-2007)), la Procuradura General de la Nacin y la DEPP del DNP. Este convenio expir en diciembre de 2007.

Ingeniero electrnico

Ingeniero de sistemas

Ingeniero forestal

Tcnico en sistemas

Asesor Despacho del Alcalde responsable de la Coordinacin del Plan de Desarrollo Municipal

Departamento Administrativo de

Planeacin Municipal


30



Figura 6Estructura Unidad Coordinadora Local de Tocancip


Para dar inicio al proyecto, en los tres municipios la UCL tuvo la responsabilidad de capacitar a las diferentes dependencias en el enfoque de gestin y presupuestacin por resultados. Gracias a este ejercicio se gener un alto nivel de confianza al interior de las tres Administraciones y se pudo explicar que el proceso se encontraba enmarcado dentro de una iniciativa para generar capacidades gerenciales y no para controlar la gestin del municipio.

Recomendaciones para un buen inicio del proyecto de gestin y presupuestacin por

resultados en el nivel territorial

Para garantizar un proceso exitoso de preparacin del municipio, es clave, en primer lugar, contar con

voluntad poltica por parte de la Administracin y, segundo, lograr que el proceso sea liderado por

agentes de cambio al interior de la entidad, es decir, que la coordinacin la realice un funcionario con

nivel de Subdirector o Subsecretario en el rea de planeacin y/o hacienda, que tenga no slo poder

para tomar decisiones sino que pueda acceder con facilidad al Secretario de su ramo y, por esta va, al

gobernante, lo cual es importante para fortalecer el proceso cuando ste as lo requiera. En Medelln, por

ejemplo, los funcionarios que lideraron el proceso fueron la Coordinadora de la Oficina de Seguimiento

al Plan de Desarrollo, la Subsecretaria Financiera y el Jefe de la Unidad de Planeacin Financiera.

De igual forma, dada la importancia de contar con una Unidad Coordinadora Local UCL- completa,

se recomienda que sta sea conformada, adems del Subdirector o Subsecretario de planeacin

y/o hacienda, por un funcionario del nivel tcnico, por uno que est familiarizado con los sistemas de

informacin manejados por el municipio, por otro que tenga experticia en planeacin y seguimiento, y

por algunos contratistas que puedan apoyar las diferentes tareas de dicha unidad.

As mismo, sin importar si la UCL se crea al interior de un grupo de trabajo ya existente en la Administracin

o si se tercerizan sus funciones, es clave que sta logre articularse y consolidar canales de comunicacin

con las diferentes unidades operativas de la Administracin que intervienen en los procesos de planeacin

y presupuestacin.

Profesional apoyo poltica

social

Ingeniero administrador sistema PPRM

Asesor jurdico

Profesional apoyo poltica ambiental,

territorial e institucional

Secretara de Hacienda Municipal

Coordinador operativo


31



2. Diagnstico del proceso de planeacin y presupuestacin, y del sistema de informacin municipal

Una vez realizada la presentacin, la UCL dio inicio a la segunda fase de implementacin del proyecto, la cual consisti en el desarrollo de un diagnstico para estudiar las condiciones de la Administracin Municipal en los siguientes aspectos: 1) el proceso presupuestal, 2) el proceso de planeacin, 3) el funcionamiento de los sistemas de informacin y, 4) el proceso de rendicin de cuentas22 (tabla 3).

Tabla 3Tiempos y objetos de estudio del diagnstico

Proceso Tiempo Objeto de estudioPresupuestal 6 semanas Anlisis etapas del

presupuestoConocimiento de los sistemas de costo

Planeacin 2 semanas Identificacin estructura del Plan de DesarrolloIdentificacin de metas e indicadores

Sistemas 1 semana Revisin de la plataforma tecnolgica y conectividad Anlisis sistemas de seguimiento al Plan de Desarrollo

Rendicin de cuentas 2 semanas Identificacin de actores e instancias Revisin de estrategia de comunicacin de la Administracin


Este ejercicio, basado en la aplicacin de encuestas y en la recoleccin de documentos claves, fue implementado por las UCL, con el apoyo de algunos funcionarios de la DEPP del DNP, a tres actores bsicos que fueron clasificados en dos grupos: 1) Entidades asignadoras: el

22 Es necesario aclarar que si bien el diagnstico fue implementado en los tres municipios piloto, el tema de rendi-cin de cuentas fue incluido slo en Tocancip.


32



Departamento Administrativo de Planeacin Municipal (rea Banco de Proyectos, seguimiento al Plan de Desarrollo y sistemas) y la Secretara de Hacienda Municipal (rea presupuestal, financiera, tesorera, contadura y sistemas) y; 2) Entidades ejecutoras: las dependencias del nivel central e institutos descentralizados.

Seleccin de los sectores para el

diagnstico

En caso de no poder realizar el ejercicio

diagnstico con todos los sectores de la

Administracin, se recomienda seleccionar

o implementarlo por lo menos en aquellos

que tienen ms participacin en el

Presupuesto General del Municipio y, que

por consiguiente, tienen un alto grado de

relevancia dentro de los objetivos del Plan

de Desarrollo Municipal.

En cuanto a sus objetivos generales, se destaca, por un lado, la necesidad de valorar las fortalezas y debilidades del proceso presupuestal y, por otro, analizar los mecanismos de encuentro entre las diferentes etapas del ciclo de la poltica pblica (planeacin, presupuestacin, ejecucin y seguimiento, y rendicin de cuentas). El diagnstico le permiti a las UCL identificar el punto de partida desde el cual se iniciara el desarrollo del sistema de gestin y presupuestacin por resultados propuesto por el proyecto, dado que a partir de la informacin obtenida se definieron las prioridades, metas, costos y tiempos necesarios para lograr su implementacin.

A continuacin se presentan algunos de los resultados ms destacados del diagnstico realizado en los tres municipios:

Proceso presupuestal : se identific que el Plan Plurianual de Inversiones, contenido en el Plan de Desarrollo Municipal (PDM), es el primer instrumento que participa en el proceso de planeacin presupuestal. Sin embargo, ste se ve complementado por otros instrumentos como el Marco Fiscal de Mediano Plazo (MFMP), el Presupuesto General del Municipio (PGM), el Plan Operativo Anual de Inversiones (POAI), el Plan Indicativo (PI) y el Plan de Accin (PA). Estos tres ltimos instrumentos, especialmente el POAI, reflejan el ajuste anual que se realiza sobre dicha parte financiera del PDM.

De igual forma, se observ que la participacin de las dependencias en la formulacin del presupuesto es reducida, debido a que existen limitaciones institucionales y tcnicas, pero sobretodo limitaciones


33



generadas por la inflexibilidad en los criterios de asignacin23, restndole al presupuesto su papel como instrumento de poltica.

As mismo, en la etapa de discusin y aprobacin del presupuesto, se evidenci que el debate en el Concejo Municipal no giraba en torno a establecer si dicho instrumento cumpla o no con los objetivos del PDM, es decir, no se trataba de una discusin tcnica y estratgica sino poltica. En cuanto a su ejecucin, se observ que se realizaban traslados presupuestales que le restaban validez al proceso de presupuestacin y que no todo lo que se programaba se ejecutaba, incidiendo as sobre la efectividad de la poltica pblica.

Con respecto al ejercicio de seguimiento, se identific que era difcil saber con certeza si los resultados esperados con las asignaciones presupuestales eran alcanzados o no, ya que las acciones de monitoreo se caracterizaban por ser dispersas y por contar con diversos actores y fuentes de informacin.

Por ltimo, sobre el papel del Banco de Proyectos Municipal (BPIM), el diagnstico indic que ste no estaba cumpliendo con la totalidad de sus funciones, haciendo evidente la necesidad de generar capacidades locales, tanto en el recurso humano del banco como de las dependencias, en los temas de formulacin, seguimiento y evaluacin de proyectos de inversin.

Proceso de planeacin : en todos los municipios piloto se identific que el instrumento rector del proceso de planeacin era el PDM24, el cual toma como base el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan de Ordenamiento Territorial. As mismo, se observ que el PDM se vea complementado, posteriormente, con otros instrumentos que contribuyen a su ejecucin como el Plan Indicativo, el cual permite resumir y organizar por anualidades los compromisos adquiridos en dicho documento.

En el diagnstico se busc identificar qu tan evaluables eran los PDM25 de las entidades territoriales piloto. Los resultados fueron favorables por cuanto se reconoci en todos ellos una adecuada estructura

23 Dichos criterios, en el caso de la programacin del gasto de inversin de Tocancip, hacen referencia al es-tablecimiento de recursos de forzosa inversin, a la existencia de programas que requieren continuidad y a la definicin de inversiones en infraestructura. En cuanto al presupuesto de funcionamiento, los criterios de pro-gramacin del gasto estn definidos por la renovacin de equipos, la evolucin histrica, la proyeccin de los pagos de la deuda, el incremento en los salarios y la existencia de normas preexistentes.

24 Tal como lo estipula la normatividad en la Ley 152 de 1994 (Planeacin) y la Ley 387 de 1997 (POT). 25 Los Planes de Desarrollo Municipales analizados fueron los siguientes. i) Pasto: Gobierno de Ral Delgado 2004-

2007 Pasto mejor; ii) Medelln: Gobierno de Sergio Fajardo 2004-2007 Medelln, compromiso de toda la ciudadana y; Tocancip: Gobierno de Miguel ngel Garzn 2004-2007 Tocancip en accin y bienestar.


34



debido a la presentacin de la informacin de forma clasificada por diferentes niveles como polticas, programas, objetivos y metas. Sobre las metas, si bien fue evidente la necesidad de mejorarlas en trminos de su formulacin y de su asociacin con indicadores para realizar el seguimiento, fue posible identificar que se manejaban tres tipos: de resultado, de producto y de gestin26.

Ahora, con respecto a la articulacin del proceso de planeacin con el de presupuestacin, se observa una adecuada relacin entre el PDM y el PGM, dado que este ltimo contempla la inversin anual programada en el POAI de conformidad con las metas y prioridades definidas en el PDM. No obstante, fue posible identificar que hay importantes asignaciones presupuestales que no corresponden con las contempladas en el Plan y que hay casos donde no se encuentran bien definidos los bienes y servicios a proveer con el presupuesto anual.

Funcionamiento de los sistemas de informacin: a partir del diagnstico fue posible identificar que los municipios, sobretodo en Pasto y en Tocancip, tenan la necesidad de realizar un ajuste en sus sistemas de informacin, en la medida en que no contaban con las herramientas idneas para ejercer algunas funciones, especialmente, aquella relacionada con el seguimiento. Esta valoracin se ve justificada por la identificacin de las siguientes falencias:

Procedimientos poco estructurados para garantizar un adecuado -flujo de informacin, en donde se identifiquen etapas, responsables, roles y tiempos. Herramientas (tecnolgicas y metodolgicas) de seguimiento -fsico, financiero y presupuestal no articuladas y con alta necesidad de ajuste para responder a las necesidades de informacin.Baja coordinacin entre el Departamento Administrativo de -Planeacin Municipal y la Secretara de Hacienda, lo cual dificulta la vinculacin de los procesos de planeacin y presupuestacin, y por consiguiente, el seguimiento y la evaluacin.

Estas carencias reflejaron, entonces, que si bien en los municipios se contaba con diversos sistemas de informacin, su funcionamiento no satisfaca los requerimientos para el montaje de un sistema de gestin y presupuestacin por resultados.

26 En cuanto a las metas del PDM segn su tipologa, vale la pena aclarar que las de menor aparicin fueron las de resultado, mientras que las de producto y gestin participaron de manera significativa. Esto se debe, por lo ge-neral, a que las Administraciones suelen comprometerse sobre aquello que est dentro de su mbito de control, no sobre lo que depende de factores exgenos.


35



Proceso de rendicin de cuentas: con este diagnstico, realizado nicamente en Tocancip, se identific que la sociedad civil estaba altamente organizada y contaba con un nmero importante de organizaciones sociales, como las Juntas de Accin Comunal (JAC) y las Veeduras Ciudadanas, dndole voz a la ciudadana en mbitos de discusin poltica.

Por el lado de la Administracin Municipal, se reconoci la existencia de un rea de Divulgacin y Prensa en la Alcalda de Tocancip, encargada de promover una serie de medios de comunicacin, tanto al interior como al exterior de la entidad, para informar a la comunidad sobre las acciones del gobierno.

Al respecto, el estudio hizo evidente que a pesar de la existencia de estos escenarios de participacin e informacin, ninguno estaba siendo aprovechando plenamente ni por el gobierno ni por la ciudadana.

Los hallazgos sealados en el diagnstico realizado en Pasto, Medelln y Tocancip permitieron construir la base para dar inicio a la tercera fase del proyecto: el montaje del sistema de gestin y presupuestacin por resultados.

3. Montaje del sistema de gestin y presupuestacin por resultados

Esta fase, eje central de la ejecucin del proyecto, tuvo como base el desarrollo de cinco componentes que, a continuacin, son explicados detalladamente a partir de la experiencia de los municipios piloto.

3.1. Desarrollo de instrumentos de planificacin con enfoque de resultados: la formulacin del Presupuesto por Resultados (PPR)

Para dar inicio al montaje de un sistema de gestin y presupuestacin por resultados, lo primero que se debe buscar es lograr que las diferentes etapas de la gestin pblica (figura 7) estn articuladas entre si, especialmente aquellas relacionadas con la planeacin y la presupuestacin.


36



Figura 7Etapas del Ciclo de la Poltica Pblica


Lograr ese vnculo es lo que garantiza que al momento de ejecutar, sea posible cumplir con los compromisos adquiridos por la Administracin Municipal, en la medida en que stos cuentan con unos recursos previamente asignados que les dan viabilidad. Persiguiendo dicho objetivo, es decir, articular la planeacin con la presupuestacin, el proyecto propuso el PPR como un instrumento de planificacin diseado para complementar y darle mayor aplicacin y uso a los dems instrumentos que la DDTS del DNP ya ha definido para vincular la planeacin fsica con la financiera27 y as mejorar la gestin del gasto en el nivel territorial.

El PPR tom como base metodolgica lo que se conoce como cadena de valor28, una metodologa cuyo propsito es identificar y separar las diferentes actividades que se desarrollan al interior de una empresa, en este caso, de la entidad pblica, para entender cmo esas actividades estn contribuyendo al logro de unos objetivos deseados y a la generacin de valor.

27 Es importante decir que el POAI es el instrumento que ms cumple con esta funcin. 28 Para mayor informacin sobre la cadena de valor, se recomienda consultar a Michael E. Porter, especialmente su

publicacin: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).


3. Ejecucin y seguimiento

Ciclo de la Gestin Pblica

5. Rendicin de cuentas

4. Evaluacin1. Planeacin

2. Presupuestacin

37



Figura 8Cadena de Valor


El ejercicio de formulacin de PPR tuvo en cuenta esta metodologa y por ello, el instrumento recoge y presenta informacin de productos y resultados. Al respecto, es importante mencionar que en los tres municipios piloto, las dependencias realizaron un trabajo amplio y riguroso por definir sus productos, en la medida en que stos efectivamente se encuentran dentro de su mbito de control, es decir, su cumplimiento depende de factores completamente propios o internos. Por el contrario, en cuanto a los resultados, las entidades ejecutoras fueron un poco ms reservadas en su planteamiento, dado que stos dependen de factores ajenos o externos que pueden afectar su capacidad de cumplimiento y por ello, el ejercicio de definicin de resultados fue un poco ms difcil.

La cadena de valor para una organizacin pblica parte de entender el valor como aquellos resultados que se generan a partir de la intervencin pblica. Para alcanzar dichos resultados, que pueden ser de corto, mediano y largo plazo, es necesario identificar los diferentes componentes que conforman la cadena, de tal manera que sea posible visualizar la relacin de uno a otro y, a su vez, si sta apunta a la consecucin de los objetivos perseguidos.

La cadena de valor tomada como referente para la formulacin del PPR est conformada por cinco componentes. El primero, identifica los insumos con los que cuenta la Administracin para llevar a cabo su funcin, tal como el recurso humano, fsico y financiero. El segundo, identifica la gestin desarrollada al interior de la entidad, la cual est relacionada con las acciones efectuadas para transformar esos insumos en productos. El tercero, identifica los productos, es decir, los bienes y servicios producidos por la entidad pblica que son entregados a la comunidad. El cuarto, identifica los resultados (esperados o no) que hayan sido alcanzados a partir de la interaccin entre los tres anteriores componentes, haciendo referencia a efectos inmediatos o de corto plazo. El quinto y ltimo, identifica el impacto generado, es decir, los efectos (directos o indirectos) de mediano y largo plazo (figura 8).

Insumos

EJECUCIN RESULTADOS

Producto Resultado ImpactoGestin


38



Figura 9Cronologa PPR formulados


En consecuencia, el mbito de incidencia directa del PPR son los productos y su objetivo es el logro de los resultados hacia los cuales stos contribuyen29.

Debido a la evolucin del proyecto y a su adaptacin a la coyuntura del gobierno municipal, el PPR se formul de dos maneras en Pasto, Medelln y Tocancip: 1) PPR con enfoque programtico y 2) PPR con enfoque sectorial (figura 9).

3.1.1 PPR con enfoque programtico

La formulacin de un PPR con enfoque programtico se realiz en vigencias donde el municipio contaba con un PDM aprobado y vigente, es decir, en momentos donde el gobierno municipal no se encontraba en un periodo de transicin. Para su formulacin, los municipios piloto llevaron a cabo cuatro etapas (figura 10) que se explican a continuacin:

29 Es importante mencionar que el PPR no incluye informacin relacionada con la gestin, dado que si bien se trata de una actividad importante, es necesario que las entidades territoriales comiencen a planificar orientndose hacia el logro de resultados, es decir, con miras a la produccin de bienes y servicios y a la generacin de efectos e impactos. Adicionalmente, existen otros instrumentos que llevan la informacin de gestin, tal como el Plan de Accin.

2006 2007 2008

PPR 2007 formulado con enfoque

programtico basado en la estructura de los Planes de Desarrollo

Municipales 2004-2007

Pasto y Medelln Pasto, Medelln y TocancipPasto, Medelln y

Tocancip

PPR 2008 formulado con enfoque sectorial

basado en la misin de los sectores estratgicos

de la Administracin

PPR 2009 formulado con enfoque programtico basado en la estructura

de los Planes de Desarrollo Municipales

2008-2011


39



Figura 10Proceso de formulacin del PPR con enfoque programtico


Etapa 1: Definicin de prioridades de poltica

Lo primero que realizaron los gobiernos locales, en cabeza del Departamento Administrativo de Planeacin Municipal (DAPM) en Pasto y Medelln y de la Secretara de Hacienda Municipal (SHM) en el caso de Tocancip, fue identificar los objetivos prioritarios que la Administracin tena que cumplir en la siguiente vigencia. Para ello, fueron tomadas las metas establecidas de acuerdo a la estructura programtica del PDM, que se encontraban fijadas en dos niveles: el estratgico y el programtico. En el primero, se definen los efectos positivos que se esperan generar en el bienestar de la poblacin, mientras que en el segundo, se identifican los bienes y servicios pblicos a proveer con

Definicin de prioridades de poltica

Preparacin del anexo de PPR

Asociacin fsica y financiera

Identificacin de proyectos de inversin y ajuste a partir

de la restriccin fiscal

Medicin

Medicin

Valoracin financiera

Meta de resultado

Meta de producto

Meta de producto

Indicador de resultado

Indicador de producto

Proyectos de inversin

1

2

3

4


40



el fin de generar dicho efecto. Conceptualmente, las metas de nivel estratgico son de resultado o impacto, mientras que las de programa son de producto3031.

Para facilitar este ejercicio, el equipo nacional de la DEPP realiz un trabajo de acompaamiento a las entidades territoriales en la construccin del Plan Indicativo (PI), un instrumento que permite identificar, resumir y organizar por anualidades los compromisos asumidos por los gobernantes en sus PDM, precisando los resultados y productos que se esperan alcanzar en cada vigencia, as como los indicadores de desempeo asociados a dichas metas, los recursos y la entidad responsable de su cumplimiento, entre otros.

Al respecto, vale la pena mencionar que el valor agregado de la formulacin del PI, fue el trabajo efectuado por las dependencias, con la asesora del equipo tcnico de la DEPP y la UCL, para definir indicadores tanto de resultado como de producto, que permitieran visualizar el nivel de cumplimiento de uno u otro. La definicin de dichos indicadores fue clave en el proceso de elaboracin del PPR, por cuanto gracias a ellos fue posible realizar el seguimiento a la ejecucin del PDM, en trminos de avance logrado en polticas, programas y proyectos.

Una vez formulado el PI, las dependencias se encargaron de definir los compromisos que asumiran para la siguiente vigencia y que seran financiados con los recursos del presupuesto que se encontraba en programacin.

Etapa 2: Identificacin de proyectos de inversin y ajuste a partir de la restriccin fiscal

Posteriormente, y con el propsito de dar cumplimiento a los compromisos de gobierno definidos para la vigencia en programacin, las dependencias se dieron a la tarea de escoger los proyectos de inversin en donde se encontraban enmarcadas las acciones que permitiran llevar a cabo las polticas y programas del PDM. Dichos proyectos estaban previamente inscritos en el BPIM y, por ello, eran los nicos susceptibles de ser financiados con el presupuesto de inversin municipal.

30 Es necesario mencionar que si bien esta es la estructura ideal del Plan de Desarrollo, no siempre se presenta as, dado que a veces los indicadores de resultado y de producto son formulados de manera simultnea sin diferenciar el nivel al que pertenecen.

31 Convenio Interinstitucional Procuradura General de la Nacin, Departamento Nacional de Planeacin y Alcalda Municipal de Tocancip (2007). Gua metodolgica aplicada para la formulacin de un presupuesto de inversin orientado a resultados para el Municipio de Tocancip. Tocancip, Cundinamarca. p. 22.


41



Informacin sugerida para la formulacin del Plan Indicativo

Si bien desde la DDTS del DNP se han dado lineamientos para la elaboracin del PI, con base en ellos

el municipio puede definir su formato de formulacin de acuerdo con la estructura particular de su Plan

de Desarrollo. Lo importante es que la entidad territorial tenga en cuenta que es fundamental que dicho

instrumento guarde total coherencia con la estructura de informacin que se presenta en el PDM.

Realizando un ejercicio tcnico entre la DEPP y la DDTS, se propuso a los municipios que como mnimo el

PI incluyera la siguiente informacin:

Nivel Estratgico

EjeSectorComponenteMetas de Resultado Cuatrenio

Indicador Resultado

Nombre indicadorUnidad de medidaValor actualValor esperado al final de cuatrenio

Nivel Programtico

ProgramaProyecto o Lnea de intervencinMetas de Producto Cuatrenio

Indicador Producto

Nombre indicadorUnidad de medidaValor actualValor esperado ao 1Valor esperado ao 2Valor esperado ao 3Valor esperado ao 4

Recursos (millones de $)

Ao 1Ao 2Ao 3Ao 4

Responsables

42



A partir del conjunto de alternativas existentes, que incluye todas las posibles intervenciones para ejecutar el PDM, se inicia la identificacin de proyectos como parte de la programacin presupuestal. Este ejercicio se orienta con base en los compromisos de gobierno definidos, los cuales a su vez responden a la estructura programtica del Plan de Desarrollo Municipal. Esto con el fin de orientar la asignacin de recursos al logro de los compromisos definidos como parte de un programa, y por medio de una serie de acciones enmarcadas en uno o varios proyectos32.

Despus de seleccionar los proyectos de inversin, las dependencias tuvieron que realizar un ejercicio de ajuste a causa de las restricciones fiscales definidas por parte de la SHM. Esencialmente, dichas restricciones se encuentran establecidas en el Marco Fiscal de Mediano Plazo33 (MFMP), un instrumento de programacin presupuestal que presenta la proyeccin de los ingresos a 10 aos, en

donde se define la financiacin de los pagos e inversiones a realizar en el corto, mediano y largo plazo. Estas proyecciones se constituyen como el principal referente para la distribucin de recursos, acotando el ejercicio de programacin a un escenario probable de recursos disponibles para financiar las inversiones priorizadas34.

Etapa 3: Asociacin fsica y financiera

Cumplidas las etapas de definicin de prioridades de poltica e identificacin de los proyectos de inversin, las dependencias comenzaron a realizar un ejercicio de asociacin entre sus metas fsicas y sus metas financieras. Dicha accin fue fundamental por cuanto constituye el eje central del proceso de formulacin del PPR, razn por la cual es posible afirmar que las dos etapas anteriores corresponden a la adecuacin de un escenario de referencia para la elaboracin del PPR.

32 Ibd. p. 29.33 Reglamentado por la Ley 819 de 2003 (Ley de Responsabilidad Fiscal). 34 Convenio, Op. Cit. p. 13.

En el proyecto, la formulacin del

PPR slo incluy informacin del

presupuesto de inversin

La formulacin del PPR en Pasto, Medelln

y Tocancip se hizo exclusivamente con los

recursos de inversin, no slo porque en el

nivel territorial dicho presupuesto tiene la

mayor participacin sobre el presupuesto

total, sino porque es en este componente

donde las Administraciones municipales

tienen la oportunidad de asignar los recursos

con mayor discrecionalidad (exceptuando

los recursos del SGP). En todo caso, es

necesario mencionar que es posible incluir

en el PPR informacin relacionada con el

presupuesto de funcionamiento, ya que

tambin se pueden establecer para ste

metas y productos asociados.


43



La asociacin de lo fsico con lo financiero inici con la identificacin de las metas e indicadores de resultado (nivel estratgico) y su respectiva articulacin con las metas e indicadores de producto (nivel programtico). Una vez articuladas, el siguiente paso de asociacin consisti en la vinculacin de los proyectos de inversin a las metas de producto, ya que de su ejecucin dependa la produccin del bien o servicio. De esta forma, al finalizar el ejercicio, la totalidad de los recursos de inversin a ejecutarse durante la vigencia programada deban tener compromisos de gobierno asociados con sus correspondientes metas.

Estimacin del costo de la provisin de bienes y servicios

Bajo la metodologa PPR, es posible realizar una valoracin en trminos de recursos financieros de los

productos que entregan las entidades territoriales a la ciudadana, mediante la asociacin de los proyectos

de inversin a las metas de producto. Por su parte, es importante recalcar que cuando se trata de resultados,

al estar stos asociados a externalidades positivas y negativas que determinan su obtencin, no es posible

realizar su costeo y por ello, tcnicamente sera un error hacerlo.

Para aclarar este punto, a continuacin se presenta el siguiente ejemplo:

1. Sector Seguridad ciudadana

1.1. Meta de resultado:Reducir la tasa de homicidio en 3 puntos porcentuales

1.1.1. Meta de producto Aumentar la fuerza pblica a 10.000 policias $ 30.000.000

1.1.2. Meta de productoExtender el alumbrado pblico a 5 comunas ms del municipio

$ 80.000.000

1.1.3. Meta de producto: Construir 2 crceles $ 100.000.000

Total $ 210.000.000

En este caso, no se podra afirmar que reducir la tasa de homicidio en este municipio vale $210.000.000, por

cuanto el logro de dicho resultado puede verse afectado por la ocurrencia de hechos exgenos, tal como

la llegada de un gran nmero de poblacin desplazada. Por esta razn, dicha cifra slo permite conocer el

valor de los productos que estn asociados a un resultado determinado.


Etapa 4: Preparacin del anexo de PPR Con el objetivo de recoger todo el ejercicio de programacin presupuestal realizado hasta el momento por las dependencias y con base en un formato de PPR propuesto por el equipo tcnico de la DEPP, las entidades ejecutoras remitieron al DAPM en Pasto y Medelln y a la

44



SHM en Tocancip, su anteproyecto de presupuesto.

Con esta informacin, el DAPM o la SHM se encargaron de consolidar toda la informacin y elaboraron el anexo de PPR que acompaara, junto con el MFMP y el POAI, al proyecto de Presupuesto General del Municipio (PGM) a ser presentado ante el Concejo Municipal para su discusin y aprobacin.

En resumen, la estructura del documento de anexo de PPR presentaba la metodologa del ejercicio, las generalidades del presupuesto de inversin y los presupuestos por resultado de cada dependencia. En esta ltima parte, la informacin presentada haca referencia en primer lugar, a una breve descripcin de las funciones a cargo de la dependencia, seguido por sus logros alcanzados a la fecha, luego por la presentacin de las metas y recursos de la vigencia en programacin y, por ltimo, la matriz de PPR con la vinculacin de lo fsico con lo financiero35.

35 Para conocer un PPR programtico, se recomienda consultar el Anexo de PPR de Medelln para la vigencia 2007, el cual se puede descargar de la pgina web del DNP (www.dnp.gov.co) o solicitar a la Alcalda.

Formulacin del PPR programtico articulado al proceso de planeacin y presupuestacin:

La experiencia de Medelln

Dada la coyuntura poltica del 2008, caracterizada por el inicio de nuevos periodos de gobierno, la

formulacin del PPR para la vigencia 2009 en Medelln estuvo vinculada a todo el proceso de planeacin

del municipio, que inici con la construccin del PDM para el periodo 2008-2011.

Gracias al trabajo que la entidad territorial ha realizado en los ltimos aos en el marco del proyecto, el PDM

fue elaborado bajo el enfoque de resultados, siendo posible destacar en l la presencia de metas claras y

medibles, tanto de nivel estratgico (metas de resultado) como de nivel programtico (metas de producto),

asociadas a indicadores de desempeo.

De igual forma, es necesario destacar el ejercicio de discusin y aprobacin que surti el PDM 2008-2011

Medelln es Soldara y Competitiva en el Concejo Municipal. Dicho cuerpo colegiado realiz, durante un

mes, un anlisis detallado del contenido del documento, revisando cada Lnea Estratgica con su respectivo

operador (Secretarios) y representante del DAPM. Fue una tarea realizada a profundidad donde las metas

fueron estudiadas una por una, junto con sus respectivos indicadores y lneas de base.

Fue un ejercicio muy enriquecedor en la medida en que, gracias a que se trat de un Concejo Municipal

cualificado y con nocin sobre gestin por resultados, se generaron debates donde los Concejales pudieron

respaldar con argumentos tcnicos sus compromisos polticos. As mismo, en vista de que ellos tienen un

gran conocimiento sobre lo que sucede en la ciudad, lograron retroalimentar a la Administracin y debatir,

ajustar y proponer algunas lneas de base, metas e indicadores.


45



3.1.2 PPR con enfoque sectorial

El PPR con enfoque sectorial fue formulado debido a la coyuntura poltica de los gobiernos municipales, quienes al encontrarse en un periodo de cambio de gobierno (2007 a 2008), no podan contar con los lineamientos programticos del PDM para guiar su programacin presupuestal del ao siguiente. Por esta razn, el ejercicio de formulacin de la herramienta PPR vari levemente frente al enfoque programtico, de forma tal que se caracteriz por el desarrollo de un fuerte ejercicio de planeacin estratgica alrededor de las funciones misionales que la Administracin Municipal debe cumplir independientemente del gobierno de turno.

En este ejercicio de planeacin, las entidades territoriales se dieron a la tarea de definir los sectores que conformaban la Administracin, para as determinar o revisar su misin, es decir, los propsitos, fines y lmites de cada uno. Al tener identificados los sectores, fue necesario definir qu dependencias participaban dentro de uno u otro en el

Un pequeo ejemplo para ilustrar el ejercicio realizado, se puede mostrar presentando el caso de

un Concejal que identific la existencia de un indicador que se llamaba Estacin de Bomberos

Corregimiento San Antonio de Prada y cuya meta era 50%. Como se observa, ni el nombre del

indicador ni la meta era clara, razn por la cual, luego de debatirlo en las discusiones del Plan, dicho

indicador fue eliminado del documento.

Es evidente que se present un fuerte empoderamiento del Plan al interior del Concejo Municipal, de

forma tal que los Concejales operaban sin dificultad el documento, es decir, saban cules eran sus

Lneas Estratgicas, sus Componentes, Programas y Proyectos, y las discusiones giraron en torno a

elementos tcnicos.

Una vez aprobado el PDM, al interior de la Administracin fue formulado el Plan Indicativo para anualizar

las metas del Plan y con esa informacin fue elaborado el proyecto de PGM para la vigencia 2009,

el cual se present ante el Concejo Municipal junto con los anexos de MFMP, POAI, Presupuesto

Participativo y PPR.

Esto, sin duda, es el reflejo de que tanto la Administracin Municipal como los actores que influyen

sobre la toma de decisiones, estn manejando un modelo de gobierno orientado a la consecucin

de resultados, lo cual es quizs el mayor y ms destacado logro que se puede resaltar del esfuerzo

realizado en estos aos, por conducir al municipio de Medelln haca la incorporacin de un sistema de

gestin y presupuestacin por resultados.


46



cumplimiento de sus objetivos; un ejercicio difcil debido a la existencia de responsabilidades compartidas.

En este caso, el criterio utilizado por un municipio como Medelln se bas en analizar cmo las responsabilidades de una dependencia, asociadas a los recursos que le asigna el municipio, se orientaban al cumplimiento de los objetivos de un determinado sector. Cuando se reconoci que la dependencia participaba en varios sectores debido a la transversalidad de sus funciones y responsabilidades, sta tuvo que participar en varias mesas de trabajo sectoriales (tabla 4).

Tabla 4Dependencias agregadas por sector para la formulacin de PPR sectorial Medelln 2008

Sector Dependencias

Sector Agropecuario Secretara de Desarrollo SocialSector Agua Potable y Saneamiento Bsico

Departamento Administrativo de Planeacin, Secretara de Medio Ambiente, Secretara de Desarrollo Social, Secretara de Hacienda

Sector Arte y Cultura Biblioteca Pblica Piloto, Secretara de Cultura Ciudadana, Secretara de Hacienda

Sector Bienestar Social Secretara de Bienestar SocialSector Comunicaciones Secretara General y Comunicaciones, TelemedellnSector Desarrollo Econmico Departamento Administrativo de Planeacin Municipal,

Secretara de Desarrollo SocialSector Desarrollo Social Secretara de Desarrollo SocialSector Educacin Secretara de Educacin, Instituto Tecnolgico Metropolitano

(ITM), Colegio Mayor de AntioquiaSector Equidad de Gnero Secretara de las MujeresSector Fortalecimiento Institucional Secretara General y Comunicaciones, Departamento

Administrativo de Planeacin, Secretara de Hacienda, Secretara de Evaluacin y Control, Secretara de Servicios Administrativos

Sector Infraestructura Urbana no Vial Secretara de Obras Pblicas, Secretara de Hacienda, Departamento Administrativo de Planeacin

Sector Justicia y Paz Secretara de GobiernoSector Medio Ambiente Secretara de Medio AmbienteSector Recreacin y Deporte Instituto de Deportes y Recreacin (INDER)Sector Salud Secretara de SaludSector Transporte e Infraestructura Vial Secretara de Transporte y Trnsito, Secretara de Hacienda,

Departamento Administrativo de Planeacin, Secretara de Obras Pblicas

Sector Vivienda Fondo de Vivienda de Inters Social - Fovimed, Departamento Administartivo de Planeacin, Secretara de Desarrollo Social

Fuente: Anexo de Presupuesto por Resultados al proyecto de Presupuesto General del Municipio de Medelln para la vigencia 2008. p. 10.


47



As, una vez identificados los sectores y distribuidas las dependencias en cada uno, se dio inicio por medio de mesas de trabajo sectoriales a la definicin de los objetivos misionales sectoriales, o sea, aquellos logros que el sector persigue en un plazo determinado, y de los productos misionales sectoriales que generan con sus acciones, es decir, los bienes o servicios que entregan directamente a la comunidad. Tanto a los objetivos como a los productos misionales sectoriales, les fueron asociados sus respectivos indicadores de desempeo, y en el caso especfico de los productos, tambin les fueron asociados los proyectos de inversin.

Con base en este esquema, los municipios, siguiendo cinco etapas principales, realizaron la formulacin del PPR sectorial (figura 11):

Figura 11Proceso de formulacin del PPR con enfoque sectorial


Los aspectos ms importantes de este proceso se ilustran a continuacin (tabla 5).

Ajuste de los sectores de poltica pblica

1

Planeacin estratgica y estimacin de las metas

fsicas

2

Planificacin financiera y ajuste de las metas

fsicas

3

Ajuste presupuestal entre asignadores y ejecutores

del gasto pblico

4

Preparacin del anexo de PPR

5

MedicinMeta de resultado Indicador de resultado

Meta de producto

Medicin Indicador de producto

Valoracin financiera Proyectos de inversin


48



Tabl

a 5

Desc

ripci

n d

e la

s et

apas

de

form

ulac

in

del P

PR s

ecto

rial

ETA

PA

AC

TOR

ES

INS

UM

OS

AC

TIV

IDA

DE

S

1. A

just

e d

e lo

s

sect

ore

s d

e p

olt

ica

pb

lica

Per

odo

: ene

ro

juni

o

Pla

neac

in

Mun

icip

al

Ent

idad

es

Dep

ende

ncia

s

Pla

nes

sect

oria

les

Mar

Date post:	10-Jan-2016
Category:	Documents
Upload:	jpremolina
View:	6 times
Download:	0 times

2008 Sistema de Gestion Por Resultados La Experiencia de Pasto, Medellin y Tpcancipa en La...

Documents