14 Concesionarios en la web 2.0algo más que

vender coches

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Pasado, presentey futuro del

coche eléctrico

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Low Cost, un nuevo actor

a tener en cuenta en el

mercado de Auto

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19 núm

eromayo

2011

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número 19 · EN ESTE NÚMERO

EDITORIAL

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Llevamos muchos años intentando dar un servicio excelente a los clientes, un servicio acorde con lo que conside-ramos que debe ser un Concesionario Oficial y con los estándares que las Marcas nos marcan.

Esto en el taller ha significado contratar más recepcionistas para que el cliente no espere, cursos de formación para todos los emplea-dos sea cual sea su cometido, y dar cuantas atenciones nos han parecido necesarias para que la satisfacción de nuestros clientes fuera cada vez ma-yor. La consecuencia de esto ha sido aumentar nuestros costes de forma importante y, consecuentemente, el precio que le pedimos al cliente. Y vuelta a empezar. Como nuestros precios son superiores, nos empe-ñamos en demostrar que también

damos mejor servicio y ponemos ve-hículos de cortesía para que el cliente no tenga ningún perjuicio al dejar su coche en nuestros talleres, estable-cemos condiciones especiales a los clientes habituales y hacemos ofertas especiales a los que no son clientes desde hace años. Esto nos lleva a reducir los márgenes al mínimo y, a veces, por debajo del mínimo.

Mientras la economía ha ido bien, los clientes pagaban a gusto este diferencial de precio porque tam-bién dábamos un diferencial de servicio, pero ahora que la situación económica es la que es, los clientes prefieren esperar en la recepción a ser atendidos, o perder algunos privilegios que antes tenían, si con ello se abarata la factura.

En ventas nos ha pasado algo parecido. Nuestro mayor interés es vender coches con motorizaciones avanzadas, elementos de seguridad de última generación, elementos de confort que nos distinguen, y luego intentamos competir en precio. En algunas ocasiones, y me temo que cada vez más, el cliente solo pretende cubrir una necesidad con un presu-puesto limitado, y a partir de ahí todo

lo que consiga es bienvenido.

En definitiva, la demanda se ha racionalizado, y las motivaciones de los clientes han cambiado. Antes in-tentábamos vender nuestros servicios adaptando las necesidades de los clientes a nuestra oferta, y ahora esa capacidad de adaptación no existe. El cliente sabe que los recursos son li-mitados y no está dispuesto a dedicar más dinero que el imprescindible a cubrir una necesidad, tanto en el taller como cuando compra un vehículo. Mientras, nosotros le seguimos in-tentando dar un servicio extra que ni pide ni quiere pagar, pero no siempre podemos adaptar nuestra oferta a lo que los clientes están demandando. Parece que nos cuesta trabajo enten-dernos, pero al final quien decide es el cliente.

Y es que a lo mejor nos estamos equivocando. Quizás hay que volver al principio de todo y preguntar al cliente qué necesita y cuánto está dispuesto a pagar, y a partir de ahí ajustar nuestros costes a lo que, a nuestro entender, es un buen precio, en lugar de ofrecerle lo que creemos que necesita. Parece lo mismo, pero no lo es.

Julián untoria · Presidente Asociación Concesionarios Ford

¿NOS ESTAMOS EQUIVOCANDO?

Fe de erratas: En el número anterior (Apemar 18) la firma del editorial figuraba a nombre de Francisco García Carrión en lugar de Francisco Carrión, a quien pedimos disculpas por el error.

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número 19 · SUMARIO

SUMARIO

NOS INTERESA CONOCER 26

Low Cost, un nuevo actor a tener en cuenta en el mercado de Auto

POSVENTA 24

¿Es ineludible la caída de la actividad posventa?

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 36

Lubricantes ahorradores de combustible

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA 8

Pasado, presente y futuro del coche eléctrico

LABORAL 18

Las ventajas prácticas del “descuelgue salarial” en un contexto de crisis económica e inflación descontrolada

RECURSOS HUMANOS 32

La gestión del absentismo en la empresa

DE INTERÉS JURÍDICO 14

La ley de la distribución. Un maridaje para la concordia

NOTICIAS BREVES 22

GESTIÓN EMPRESARIAL 6

Auditoría laboral. La necesidad de un buen diagnóstico

LIDERAZGO EMPRESARIAL 12

Miedo escénico

MARKETING 28

Concesionarios en la web 2.0: algo más que vender coches

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número 19 · GESTIÓN EMPRESARIAL

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número 19 · GESTIÓN EMPRESARIAL

inMaCulaDa MartÍnEZ lópEZ · Masaro Abogados, S.L.P.

un análisis minucioso, una radiografía de los contratos de trabajo vigentes. Este análisis es útil para todas las empresas, ya sean pequeñas, medianas o grandes. Quizás, incluso, es más interesante para las pequeñas estructuras que no disponen de departamentos específicos de gestión de Recursos Humanos.

Para que pueda realizarse de forma adecuada y precisa es necesario que el auditor conozca de forma detallada la naturaleza de la entidad, su organización y las características de su forma de actuar: sector de actividad, estructura mercantil, normas reguladoras de las relaciones laborales, convenio colectivo de aplicación. Debe disponer, además, de un acceso pleno a toda la información relativa a la estructura empresarial y a las relaciones de la empresa con sus trabajadores, y que básicamente consiste en:

A. Copia de los estatutos de la sociedad y de cual-quier otro documento de naturaleza jurídica en relación con su regulación y funcionamiento legal, así como copia de las cuentas anuales auditadas y del informe de auditoría o Balance fiscal del último año.

B. Organigrama general de la empresa y listado de todo el personal, tanto con relación laboral común, como especial, y copia de los contratos de trabajo.

C. Nóminas de los últimos 12 meses y listado de pagos efectuados fuera de las nóminas de los trabajadores.

D. Listado y documentos de las mejoras sociales a favor de los trabajadores (seguros, bonus, guarde-rías, becas, etc.)

E. Calendario Laboral y turnos de trabajo, listado de horas extras realizadas en el último año.

F. Listado de RED de todos los trabajadores en alta, boletines de cotización de los 12 últimos meses y listado de costes de Seguridad Social en el último año, así como certificado negativo de descubierto de cuotas.

G. Documentación de asociación a una mutua de Ac-cidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales, así como Evaluación de Riesgos Laborales y Planes de Prevención.

H. Libro de visita.

que deban ser subsanadas preventivamente, ante la posibilidad de una inspección de trabajo llevada a cabo de oficio, o por denuncia que pueda concluir, en caso de irregularidades, con la imposición de sanciones y recargos por parte de la Administración.

La empresa asume importantes responsabilidades sociales cuyos costes son, en muchos casos, desconocidos. La auditoría permite, tras la realización de las pruebas de diagnóstico necesarias, la adopción de directrices adecuadas, no sólo en función de resultados económicos, sino también en sus resultados sociales, porque el verdadero análisis y balance de la empresa siempre debe ser comprensivo de la totalidad de elementos que la configuran. El abono a un trabajador, por ejemplo, de parte de su salario camuflado en dietas, a corto plazo puede suponer un ahorro, pero si la empresa es inspeccionada puede verse obligada a cotizar estas dietas fuera de plazo –con el consiguiente sobrecoste-, además de soportar una sanción por infracción laboral grave.

La auditoría laboral permite velar por la legalidad en la gestión y administración de personal. Comprueba el nivel de economía, eficacia y eficiencia en la utilización de los medios materiales y personales. Permite, además, evaluar el grado de satisfacción e identificación del trabajador con su empresa, los niveles de absentismo laboral y las posibles medidas correctoras.

El buen auditor es aquel capaz de hacer un perfecto diagnóstico de la situación real de la empresa, de sus claros y sombras, de sus deficiencias si existen, y de indicar las pautas que permitan la corrección de éstas. Una buena auditoría permite aplicar terapias preventivas y correctoras, redimensionar las plantillas, optimizar los recursos. Una buena empresa es aquella que conoce a la perfección sus debilidades y adopta de forma inmediata los medios para fortalecerse.

¿QUÉ ES UNA AUDITORÍA LABORAL?

La auditoría laboral es la actividad realizada por un profesional independiente que analiza y revisa la situación jurídico-laboral de una empresa, verificando el grado de cumplimiento de la legislación vigente en materia de seguridad social, laboral e incluso fiscal, vinculada al pago de las percepciones salariales.

La realización de un diagnóstico preciso del estado de las relaciones laborales en el seno de la empresa, permite a los directivos y administradores de ésta comprobar si la dirección y el control de su empresa se ha estado llevando a cabo de forma eficiente y de acuerdo con los procedimientos legalmente establecidos; les proporciona datos fidedignos para la toma de decisiones; permite corregir deficiencias, a menudo involuntarias, que pueden ocasionar sanciones administrativas importantes, a través de la intervención de la Inspección de Trabajo, por ejemplo.

El auditor estudia y revisa con detalle todos los aspectos laborales y de seguridad social de la empresa. Se trata de

Con estas herramientas básicas e imprescin- dibles el auditor podrá:

Hacer un análisis de la contratación utili-zada en la empresa y si ésta se adecua a la legislación vigente, si se utilizan de forma correcta las modalidades contractuales bo-nificadas o la contratación temporal, si exis-ten relaciones laborales de carácter especial: alta dirección, autónomos dependientes, etc., y si se corresponden a la realidad socio-laboral.

revisar los conceptos retributivos de los trabajadores y su adecuación a la legisla-ción y convenio de aplicación, así como a las normas retributivas y de cotización.

Estudiar la cotización a la Seguridad Social, la aplicación correcta de las deducciones y reintegro de prestaciones y bonificaciones.

analizar la existencia de representación legal de los trabajadores en el seno de la empresa y la fluidez de su relación con la empresa: si dispone de los medios que la ley establece, si se le facilita la documentación e información precisa.

Examinar la adecuación de las instalaciones y de los puestos de trabajo a la normativa en materia de prevención de riesgos labora-les, comprobando si los trabajadores tienen la información, preparación y protección requeridas por la ley.

¿PARA QUÉ SIRVE UNA AUDITORÍA LABORAL?

El objetivo principal de la auditoría laboral es analizar cómo funciona la organización de la empresa, intentando descubrir prácticas o hábitos perjudiciales a sus intereses. Tiene como destinataria a la dirección de la empresa. El empresario individual, o los miembros de los órganos de administración, son los que se verán favorecidos por la auditoría laboral en un doble sentido: asegurar que sus obligaciones laborales y de Seguridad Social estén correctamente acreditadas y detectar que en alguno de los aspectos socio-laborales se puedan producir posibles incumplimientos o irregularidades

Auditoría laboralLa necesidad de un buen diagnóstico

número 18 · EMPRESA FAMILIAR

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La primera accionista de Galletas Gullón, María Teresa Rodríguez Sáinz-Rozas, ha restituido en el cargo de director general a Juan Miguel Martínez Gabaldón, quien fue indemnizado con 9,1 millones de euros por despido improcedente, la mayor indemnización impuesta en España por este motivo.

Últimamente se oye hablar mucho de movilidad sostenible y coche eléctrico. El aumento de la conta-minación y la crisis económica ha rescatado con-ceptos olvidados durante el boom económico. Pero parece que esta vez es la definitiva, y que el futuro de la movilidad urbana y de la industria del automóvil pasa por el vehículo eléctrico.

El pasado 15 de febrero se celebró en Valladolid la Jornada Internacional con el título Movilidad sostenible y vehículo eléctrico, el motor de la innovación local. Los ponentes fueron de gran nivel y dieron un contenido práctico sobre los aspectos claves de la movilidad sostenible y del futuro del coche eléctrico.

En la primera parte se abordó el estudio de experiencias internacionales en materia de movilidad sostenible, conociendo de primera mano buenas prácticas y proyectos realizados en Ayuntamientos como los de Florencia o Reggio Emilia.

La segunda parte se centró en el estudio del impacto del Vehículo Eléctrico en Valladolid y en las iniciativas presentes y futuras del Ayuntamiento de la ciudad en materia de movilidad sostenible y vehículo eléctrico.

Durante la jornada se procedió también a la inauguración, por parte del Alcalde de Valladolid, de la primera base de recarga de vehículos eléctricos.

Del conjunto de las ponencias realizadas, podemos sacar las principales conclusiones en cuanto a la evolución del coche eléctrico:

pasado El coche eléctrico es una idea con más de un siglo. En los inicios de la industria automovilística ya se planteó el dilema entre un motor eléctrico y un motor de gasolina. Curiosamente el vencedor fue el más contaminante, ruidoso e ineficiente, por razones de “alimentación”. La gasolina era más fácil de distribuir porque se podía almacenar y el precio era sufragado directamente por el consumidor, mientras que el coche eléctrico suponía la creación de una red eléctrica muy costosa y cuya inversión tenía que ser realizada por el Gobierno. Esa decisión ha provocado que desde el 1900 la tecnología del coche eléctrico casi no se haya desarrollado, a diferencia del motor de combustión.

presenteLos casos de éxito vividos en Florencia y Reggio Emilia, han permitido demostrar las ventajas generales del coche eléctrico frente al coche térmico:

Reducción de las emisiones de contaminación.

Fuerte reducción del ruido.

Ahorro de carburante.

Pasado, presente y futuro del coche eléctricoMiguEl FiguEra CaStaÑo - DaviD BlanCo MartÍnEZ · Consultores de Movilidad. www.movilidad-sostenible.org

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FuturoSi queremos que el coche eléctrico sustituya definitivamente al coche térmico, hay que salvar los siguientes obstáculos:

Financiar la inversión en edificios públicos, cen-tros comerciales, etc., para poder realizar recargas de batería de entre 4 y 8 horas.

promoción del uso de los vehículos eléctricos entre los sujetos adecuados, innovadores que convenzan a la mayoría de la sociedad. Para ello:

• Debe tener un servicio fiable que repara y sustituye.

• La administración tiene que ponerlo en la calle.

• Hay que superar el que la gente asocia ruido a motor potente.

• Realizar eventos para probar la experiencia de conducir sin ruido.

• Lanzar modelos nuevos con un buen diseño.

Pero para poder llegar a demostrar con hechos las ventajas del coche eléctrico, hay que aplicar un plan

cuyas claves son:

Financiación Estatal: es muy importan-te, porque en Reggio Emilia fueron los

primeros en pedir ayudas y subvencio-nes para sustituir su flota de vehícu-los oficiales térmicos por vehículos eléctricos. La sustitución, además, les supuso enormes ahorros económi-cos en gasolina.

iniciativa del ente público lo-cal, que debe ser el agente innova-dor y dinamizador del proceso de sustitución del coche térmico por el eléctrico.

Creación de una sociedad públi-ca, para la adquisición y gestión de la flota de vehículos, por motivos de eficiencia.

garantizar algunas ventajas a los usuarios, como por ejemplo, una exención en el pago del impuesto de circulación, aparcamiento o acceso exclusivo en zonas céntricas, etc.

iniciativas público - privadas: por ejemplo, cesión de coches a turistas alojados en hoteles.

Hay que salvar diversos obstáculos para poder instaurar con normalidad el coche eléctrico, supondrá un esfuerzo conjunto.

número 19 · INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA número 19 · INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA

Inauguración de la primera base de recarga en Valladolid por parte del Alcalde de la ciudad.

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número 19 · INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA

Crear columnas que reconozcan el vehículo, para que el consumo de la recarga se incluya en la factura eléctrica mensual.

Coste del vehículo: es un factor muy importante sobre todo al inicio cuando la industria sea inci-piente. Para ello:

• Hay que poder reducir el coste de la batería, para poder bajar el precio y competir con el vehículo de ocasión térmico.

• Hay que vender inicialmente el coche a empresas de renting y a gente con poder adquisitivo alto.

• Hay que dar ayudas públicas hasta obtener economías de escala al producir más unidades y así poder bajar el precio.

• Hay que facilitar el modelo de vehículo compartido y el alquiler de vehículo eléctrico para su uso diario dentro de la ciudad.

autonomía:

• El problema de la autonomía está en los desplazamientos largos, por ejemplo, en época de vacaciones.

• Recargar en columnas tipo enchufe puede originar problemas de capacidad (¿cuánta gente puede repostar a la vez?) y disponibilidad (que esté “libre el surtidor”).

• La autonomía media son 160 km, pero depende del estilo de conducción.

Concesionarios: pasarían a ofrecer un servicio integral de venta, mantenimiento y reparación. Pero, además, ofrecerían servicios de partners del fabricante como, por ejemplo, el alquiler de la batería, la contratación del seguro, contrato de suministro eléctrico, etc.

En resumen, estamos viviendo una pequeña revolución silenciosa que en el caso de triunfar cambiará totalmente la forma de vida en las ciudades. Y en el caso de fracasar tendremos que rendir cuentas ante las generaciones futuras por haber acabado con el planeta.

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Las mejores actitudes para superar el miedo

La humildad y la serenidad son dos valores seguros para superar los miedos porque nos ayudan a anclarnos en la realidad. La humildad es el contacto con el suelo, que evita que nos endiosemos. Es la brújula que nos orienta sobre nuestras imperfecciones, las cuales pueden ser el origen de un miedo.

La serenidad es una virtud importante para superar el miedo porque no perder la calma ayuda a pensar en situaciones críticas con la mente fría, sin las tensiones propias que genera no tener una situación controlada. El miedo es un proceso mental que predice algo amenazante en el futuro y que podemos cambiar conectando nuestra energía y nuestras emociones.

Las personas capaces de superar sus miedos suelen tener un control estratégico de sus emociones muy acertado, sobre todo en momentos de dificultad. De hecho, los mejores profesionales son los que están más calmados cuando las circunstancias se vuelven en su contra.

En situaciones adversas los nervios son letales porque nos impiden manejar la larga lista de emociones nocivas que se van a dar y acabamos cediendo a ellas. Todo está conectado, por lo que cualquier detalle tiene una fuerte influencia en nuestra actitud y posterior rendimiento. Simplemente el hecho de esbozar una sonrisa, desencadena en nosotros el flujo de energía positiva que necesitamos para avanzar, para superarnos, para llegar donde queramos. Mira como un ganador y verás el cambio.

La fuerza mental es otra de las características propias de los profesionales centrados, que saben enfocar su mecánica mental y física hacia lo que están haciendo en un momento determinado, sin alimentar demonios que mermen su autoestima y agranden los miedos.Tenemos que estar en el momento presente, en el aquí y en el ahora, que es donde siempre estamos.

Cuando el miedo se debe a la incertidumbre, al no saber lo que va a pasar, hemos de pensar que todo lo que hagamos ahora tendrá su consecuencia en el futuro, por lo que controlamos más las variables futuras de lo que nos imaginamos.

El mensaje está claro: mira el futuro, encara el presente, visualiza los resultados, conoce el entorno, analiza tus fortalezas, plántale cara a tus debilidades y sé conciente de tus recursos.

¿Sigues teniendo miedo?

HElEna lópEZ-CaSarES pErtuSa · Socia directora de Casares&Vaughan, conferenciante y formadora

Miedo escénico

número 19 · LIDERAZGO EMPRESARIALnúmero 19 · LIDERAZGO EMPRESARIAL

¿Cuáles son los pasos necesarios para superar el miedo? ¿En qué aspectos debemos incidir y trabajar para poner el intermitente y adelantar al miedo?

Identificar el miedo. ¿A qué tenemos miedo realmente? ¿A nuestro trabajo? Esa es una respuesta un tanto abstracta que hay que concretar para poder vencer exactamente lo que nos bloquea. El no conocer lo que tenemos delante, el no saber a lo que nos enfrentamos nos paraliza e impide que nos pongamos en acción para solucionarlo. Puede que tengamos miedo al comportamiento de un compañero, a nuestras reacciones ante la presión de nuestro jefe en el proyecto que tenemos entre manos, o a no saber cómo hacer frente al aluvión de correos electrónicos que tenemos en nuestra bandeja de entrada.

Tomar conciencia del miedo y responsabilizarnos de él. Una vez que lo hemos identificado, hay que hacer algo con el miedo: tenemos que asumirlo y hacernos cargo de él. Lo contrario es dejarse llevar por la técnica del avestruz, es decir, esconder la cabeza y esperar a que el problema se solucione solo. Las personas más valientes son las que deciden actuar y ocuparse de su miedo. El miedo siempre es un fracaso si no hacemos nada de él.

Buscar su origen. ¿Hemos tenido alguna experiencia negativa que explique nuestro miedo? ¿Es algo que nos ha ocurrido a nosotros o a otras personas? ¿El miedo es nuestro o nos lo ha traspasado otra persona? Es decir, el origen del miedo es vital para saber si hemos heredado el miedo de otro y nos lo hemos apropiado o realmente es un problema nuestro. A veces esta identificación no es tan sencilla y se necesita ayuda externa para poder delimitarlo. Sea como sea, la búsqueda del origen del miedo requiere la realización de un ejercicio de honestidad con nosotros mismos.

Trazar un plan de avance. En este plan se deben establecer los pasos de forma muy clara y delimitar los hitos concretos que tenemos que alcanzar desplegados en el tiempo para lograr esa confianza que nos ayude a abrirnos para superar ese miedo. Todo en esta vida se vence pasando a la acción y no teniendo miedo de los fracasos o errores porque en realidad no son tales, son momentos magníficos para aprender y para conocernos mejor. Son oportunidades de progreso.

Incorporar cada avance a la normalidad cotidiana, siendo consciente de lo que voy consiguiendo, hasta que formen parte de nuestra esencia.

El miedo es una de las sensaciones más desagrada-bles a las que nos podemos enfrentar. Nadie quiere sentir temor, pero, no por eso, vamos a hacerlo desaparecer de nuestras vidas por arte de magia.

Puede que a lo que tengamos miedo no sea real, pero lo que sí es real es la intensidad de las emociones que sentimos. Por ejemplo, supongamos que estamos en casa leyendo un libro por la noche solos, sentados en un sillón, y, de repente, escuchamos un ruido que no podemos identificar. Ese ruido nos hará dejar la lectura y nos provocará una reacción física y psíquica llamada miedo. Pero en el momento en el que identifiquemos que el ruido procede de la calle y que se debe al viento, por ejemplo, nos tranquilizaremos y volveremos a la calma.

¿Qué es lo que nos da miedo?

Pues depende de la persona, pero, a grandes rasgos, podemos decir que las situaciones nuevas –ya sean buenas o malas–, lo desconocido, lo que implica una gran tensión y responsabilidad y, por supuesto, todo lo desagradable y peligroso para nuestra integridad.

Todos sentimos miedo. Sentir miedo no tiene por qué ser algo malo de entrada. Si tenemos miedo a algo puede ser positivo para ser prudente y analizar la situación desde distintas ópticas, pero en la vida hay que tomar decisiones y actuar. Por eso, el miedo es malo cuando nos bloquea, nos paraliza y nos impide avanzar.

El miedo blanco

El miedo es una señal que nos hace estar alerta y despiertos para reaccionar antes de que entremos en la espiral del peligro. Visto desde esa óptica, la sensación puede ser nuestro mejor aliado para tomar la decisión más acertada.

Cuando sentimos miedo o desasosiego por algo que nos preocupa esta sensación se puede convertir en una palanca que hace que enfoquemos todos nuestros sentidos a la tarea que tenemos que realizar.

Este tipo de miedo es blanco porque no afecta a la calidad de los resultados, sino que puede influir de manera positiva.

Por el contrario, si el miedo, como ya hemos dicho, complica nuestra vida porque es igual a dudas y a parálisis, además de introducirnos en un agujero negro del cual no sabemos salir, hay que neutralizarlo. ¿Cómo? Encontrando motivaciones y buscando la manera de reactivar, reavivar, mover y afianzar la confianza y seguridad en nosotros mismos. Para evitar los bloqueos tenemos que tener la sensación de control del miedo, de esta manera podremos superarlo.

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El contagio de sensaciones positivas redunda en los resultados, y un profesional obtiene un mayor rendimiento cuanto más inteligente sea su comportamiento.

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número 19 · DE INTERÉS JURÍDICOnúmero 19 · DE INTERÉS JURÍDICO

indemnizaciones, solo justificable en caso de arbitrariedad o incumplimiento contractual, de fácil remiendo por cuanto el alcance de los dos últimos está especialmente regulado en los artículos 28 y 30 de la Ley sobre el Contrato de Agencia.

Hubiera bastado con la simple y directa remisión a esta Ley, con sus desajustes, pues se hubiesen conseguido los mismos efectos sin necesidad de tanta diatriba, aunque hay que reconocer que cuanto ha sucedido ha venido bien:

A. Porque la problemática ha merecido una atención especial por parte de algunos políticos, de sus gru-pos parlamentarios, de los ministerios afectados, de sus técnicos y de los especialistas más aveza-dos.

B. Porque se ha aireado la especial idiosincrasia de los afectados, extravagancias y pretensiones incluidas.

C. Porque ha obligado a la reflexión a quienes han vivido en la creencia de su infalibilidad, de su predominio, convencidos, además, de la eficacia del ordeno y mando, sin reparar en los daños que entrañan algunas decisiones.

D. Porque ha aflorado públicamente el desequilibrio que caracteriza los derechos y obligaciones de los fabricantes frente a sus distribuidores.

E. Porque ha servido para difundir algunas prácticas comerciales cuestionables desde el punto de vista de la competencia, mereciendo incluso la atención de la Comisión supervisora.

F. Porque ha permitido coincidir en la especializa-ción que requiere la solución de cualquier contro-versia.

G. Porque ha desembocado en la pretensión de cons-tituir un comité paritario para estudiar y corregir los aspectos más controvertidos del día a día.

H. Porque ha provocado la asunción de una proble-mática larvada durante años.

I. Porque la promulgación de Ley de la Distribución Comercial es compromiso asumido por el gobier-no actual y por los grupos parlamentarios mayori-tarios.

J. Y porque se alberga la esperanza en una solución definitiva. ¡Por fin!.

Llegados a este punto, sería de tontos confiarlo todo al compromiso político, por mucho que los pasos que se están dando para derogar la Norma que tanto revuelo ha creado, supongan el reconocimiento por parte del gobierno actual a aprobar y remitir a las Cortes Generales un proyecto de Ley de la Distribución Comercial en el plazo máximo de seis meses.

¡No nos equivoquemos!, ni para enaltecer ni para reprochar la denostada “Disposición Adicional 16ª de la Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economía Sostenible”, pues, dejando al margen los reparos sobre su literalidad, los criterios más o menos interesados de las partes y los temores que se hayan suscitado en los grupos políticos, que unos días después de decir “digo” votando a favor de la Ley, empezaron a decir “diego” para retractarse, pues –repito-, es evidente que supone un antes y un después en el sector de la automoción.

Un antes, porque no es más que el resultado del arduo trabajo durante años de las “Asociaciones de Concesionarios”, culminado por “FACONAUTO” (la Federación de Asociaciones”) merced a la confluencia de distintos avatares y personas, más bien personajes, que han conseguido combinar lo conveniente y lo necesario en el momento oportuno. “Instituciones”, “personas” y “personajes” que, a la vista de las furibundas críticas recibidas, merecen cuanto menos el respeto de la historia, tan vieja como la pasión en lo relativo a las reivindicaciones sectoriales.

No se olvide la Iniciativa Popular impulsada hace un trienio y frustrada por la desidia de gran parte de los distribuidores, ni la promulgación de la disposición adicional undécima de la Ley de Ordenación del Comercio Minorista, que el 28 de diciembre de 2007 se hizo eco de la necesidad de regular el régimen jurídico de los contratos de distribución comercial, “dadas las circunstancias especiales del sector”, ni de los esfuerzos realizados ante las autoridades europeas de la competencia advirtiendo de la necesidad de complementar la normativa de exención con leyes nacionales de equilibrio en las relaciones bilaterales entre fabricantes y distribuidores. No se olvide, insisto, porque la ingratitud dice mucho de quien la ejerce. Tanto más cuanto el Parlamento Europeo comparte esta misma necesidad. (Ver su Resolución de 27 de Abril del 2010, B7-0000/2010).

Y un después, porque visto lo visto y constatado el nerviosismo - por no decir desenfreno- de unos pocos, está claro que no todo es blanco, ni negro, ni verdad, ni mentira, ni bueno, ni malo, ni mejor, ni peor,

alFrEDo Briganty arEnCiBia · Qvadrigas Abogados

Martes 15 de Febrero, 22:15 p.m., suena mi teléfono móvil como en otras tantas ocasiones para recordar-me que en esta profesión no hay horas, y menos en épocas de crisis, en las que se trastocan los derechos y las obligaciones junto con las agujas del reloj.

La sigla “BV” aparece en la pantalla. ¿Qué querrá?, me pregunté. Escucho su voz rotunda y entusiasta como siempre. Con el laconismo propio de quien por una vez no tiene que dar explicaciones me dice: “Que sepas que se ha aprobado la Enmienda...”. “¡No me lo puedo creer!”, exclamé. “Pues créetelo, esto empieza a cambiar... Si quieres nos vemos mañana en la Federación y te cuento...” –me replicó-.

¡Para qué negarlo!, desde entonces convivo con una sensación agridulce, que me inquieta, pues no es la primera vez que una derrota inesperada fortalece las ínfulas de quien tiene los medios para ganar siempre. Y, por qué no decirlo, nada podría extrañarnos si al final el remedio fuera peor que la enfermedad.

Sirva para la cautela el radical cambio jurisprudencial experimentado en la Sala 1ª del Tribunal Supremo después de la sentencia dictada contra “Iveco España” por el “Caso Concesur”. Quienes seguimos disfrazados de “David” frente al “Goliat” de las multinacionales no

La ley de la distribución: un maridaje para la concordia

podemos celebrar con alharacas nada que hubiera conseguido sorprender, y menos en este sector tan “chovinista”.

Para entendernos, la “Ley de Economía Sostenible” abunda y consolida lo que la Jurisprudencia del Tribunal Supremo hace años viene sosteniendo con criterios de analogía extensiva.

Siendo así, estoy seguro de que muchos se preguntarán el por qué de tanta añagaza en el sector a raíz de esta Ley en apariencia “insostenible” para la industria, con anuncio de desbandada incluido. Me refiero a la vulgaridad de amenazar con poner tierra de por medio ante cualquier eventualidad y a la excusa de los despidos, olvidando que igual de respetable es la inquietud de los distribuidores, y que muchas, muchas más son las familias que dependen de estos últimos. Bastaría con indagar acerca de los puestos de trabajo perdidos durante la crisis para evitar soflamas artificiosas.

Como ya he apuntado la Ley adolece de algunos pormenores que merecen un repaso en su literalidad y que deben ser corregidos para adaptarlos al sector. Me estoy refiriendo (i) al plazo de 60 días para la devolución de los vehículos no pedidos, (ii) a la fórmula de cálculo de la indemnización por la clientela generada y (iii) al derecho a las

La nueva ley adolece de algunos pormenores que merecen un repaso y una adaptación al sector.

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número 19 · DE INTERÉS JURÍDICO

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Es necesario complementar la normativa de exención con leyes nacionales de

equilibrio en las relaciones bilaterales entre fabricantes y distribuidores.

En breve tendremos la oportunidad de disipar dudas, una vez haya concluido la labor de los técnicos que desde el Ministerio de Industria (Dirección General de Comercio), han asumido la elaboración de un “Código de Buenas Prácticas”, en el que se ha de contemplar la constitución de un “Comité de seguimiento y resolución de conflictos”.

Con sinceridad he de decir que bastaría con acertar en la creación de este “Comité” y en la designación de sus miembros para superar la mayoría de los escollos del sector, siempre que –como es de esperar- se trate de un órgano independiente, imparcial, profesional, objetivo y con ganas de poner a cada cual en el sitio que pudiera corresponderle. Por lo que concierne al “Código”, poco entusiasmo ha de merecer en quienes tengan que reconocer prácticas cuestio-nables, aunque solo fuera para evitar el sonrojo de quedar retratado.

Un “Comité” y un “Código” –tanto monta, monta tanto- que en modo alguno puede obviar la promulgación de la “Ley de la Distribución Comercial”, toda vez que constituyen un paso previo y complementario para el sector de la automoción que, lamentablemente y por lo que parece, no va a tener jamás una norma específica que regule su especial entramado jurídico. Y digo esto porque podría suceder que la generalidad de la Ley prometida convierta tantos años de reivindicación en agua de borrajas.

Esperanzado como el primer día en un maridaje para la concordia espero no tener que repetir jamás, al menos en este Foro, aquel viejo proverbio:

“suegra, nuera, perro y gato, no comen en el mismo plato”... ¿Será posible?

como han tenido oportunidad de apreciar los distintos grupos parlamentarios, a la sazón, los legisladores...

No es cuestión a estas alturas de buscar vencedores ni vencidos, ni de reprochar, ni reprocharse, ni de rasgarse las vestiduras por si acaso. Muy al contrario, se debe aprovechar lo sucedido para que todos sin excepción (patronales, fabricantes, importadores, distribuidores, financieras, políticos, magistrados, periodistas, abogados, asociaciones profesionales, sus directivos y demás afectados por la problemática), seamos capaces de moderar los postulados en busca del equilibrio necesario en un sector de extraordinaria importancia para la economía, para la creación de empleos y para la vida ordinaria de cualquiera que, como acertadamente y con frecuencia dice un amigo, está necesitado de un vehículo y de un concesionario hasta el mismo día del entierro... (pompas fúnebres incluidas).

Chascarrillos aparte, me permito reparar en el posicionamiento de las distintas Asociaciones profesionales (ANFAC, ANIACAM, FACONAUTO y GANVAM), pues la experiencia me dice que no todos sus adalides pretenden la búsqueda de un interés general (de todos y para todos). Y es comprensible a la vista de las distintas experiencias y responsabilidades, aunque conviene reparar en el momento que nos está tocando vivir y en las circunstancias que afectan a la economía española, para concluir que lo inteligente y solidario es facilitar el desarrollo de las distintas expectativas sin mayores recelos ni impedimentos.

Que no se engañe nadie al pensar que estamos ante una tarea sencilla y armoniosa, pues me temo que gran parte de los compromisos más recientes, con la fotografía de rigor, podrían derivar en la pose de los más fuertes para volver a marcar territorio como los leones.

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número 19 · LABORALnúmero 19 · LABORAL

ignaCio SaMpErE villar · Abogado · A & S Sampere Abogados - Hispajuris

Las ventajas prácticas del “descuelgue salarial” en un contexto de crisis económicae inflación descontrolada.

El descuelgue salarial es una excepción a la regla general de aplicación obligada de los convenios colectivos de ámbito superior a la empresa, como son los convenios sectoriales tanto de ámbito provincial, autonómico como nacional. Esta excepción ya se hallaba prevista en el Estatuto de los Trabajadores (E.T.), pero con una regulación ciertamente timorata que se limitaba en esencia a remitirse al dictamen de la comisión paritaria del convenio colectivo sectorial cuya inaplicación se buscaba por la empresa afectada por dificultades económicas.

La experiencia demostró que las negociaciones entre empresa y trabajadores se eternizaban por inexistencia de límite temporal a las mismas y, como regla general, las comisiones paritarias de los convenios colectivos sectoriales no supieron dar respuesta en tiempo y de forma ágil a las peticiones de “descuelgue salarial” que les eran solicitadas. Ello condujo a que en la práctica este mecanismo no se utilizara de forma generalizada por las empresas en dificultades, que optaban por los despidos para acometer de forma rápida la reducción de sus costes salariales. Sin embargo, la fuerte crisis económica de los años 2009 y 2010 ha obligado a agilizar los procedimientos de descuelgue salarial. Por ello, a partir de la entrada en vigor de la reforma laboral en Septiembre 2010, el art. 82 nº 3 del Estatuto de los Trabajadores (E.T.) permite a las empresas acogerse al descuelgue salarial sin necesidad de solicitar, con carácter previo, autorización alguna a la comisión paritaria del convenio colectivo sectorial que les sea de aplicación. Además se concede una mayor autonomía a la empresa y a los trabajadores afectados que pueden ahora pactar, mediante un procedimiento mucho más rápido y sencillo, aquello que entiendan conveniente en materia salarial para mantener el nivel de empleo en la empresa y coadyuvar a superar las dificultades económicas a las que ésta se enfrenta. Sin embargo, el nuevo marco regulador

del descuelgue salarial, exige el cumplimiento estricto de varios requisitos que revisamos seguidamente.

¿Qué empresas pueden acogerse a la inaplicación en materia salarial del convenio colectivo sectorial?Podrá acogerse a este mecanismo flexibilizador en materia salarial, cualquier empresa que, hallándose en una situación y perspectivas económicas de dificultades, pudiera verse la misma dañada y afectado el mantenimiento de su nivel de empleo, si tuviese que aplicar una subida salarial impuesta por el convenio colectivo sectorial que le sea de aplicación. Así, por tanto, esta previsión legal persigue la defensa del nivel de empleo en las empresas que afrontan problemas de viabilidad, de tal forma que el control de los costes salariales se lleve a cabo inaplicando las actualizaciones retributivas del sector, en vez de acudir a la amortización de puestos de trabajo.

¿Quiénes están habilitados legalmente para suscribir válidamente el acuerdo de descuelgue salarial?Sólo será válido el acuerdo si es suscrito por la empresa y los representantes de los trabajadores legitimados para negociar un convenio colectivo; es decir, los representantes de los trabajadores válidamente elegidos por el centro o centros de trabajo, a los que les sea de aplicación el descuelgue. La novedad introducida en este capítulo por la reforma laboral de Septiembre 2010 ha sido que, en los supuestos, muy frecuentes, de ausencia de representación

legal de los trabajadores en la empresa, se puede atribuir dicha representación a una comisión de un máximo de 3 trabajadores democráticamente elegida por los empleados del centro de trabajo afectado por el descuelgue. La consecuencia práctica de dicho cambio legal es que cualquier empresa, tenga o no representación legal de los trabajadores, puede acogerse al descuelgue salarial si sus dificultades económicas así lo requieren. Las especialidades y otras alternativas para resolver la falta de representación viene claramente reguladas en el artículo 41.4 del Estatuto de los Trabajadores (E.T.) al que nos remitimos por razones de brevedad.

obligación de la empresa de negociar con la representación de los trabajadores los términos del “descuelgue salarial”Siguiendo el procedimiento legal marcado para los supuestos de modificación colectiva sustancial de las condiciones de trabajo (ver artículo 41 Nº4 E.T.), las partes deben buscar el acuerdo en un periodo de consultas que no podrá exceder de 15 días. Es ésta otra de las novedades introducidas por la reforma laboral de Septiembre 2010, que permite que el procedimiento de descuelgue salarial pueda llevarse a cabo en el plazo breve que requieren las empresas en dificultades. Sin embargo, para acreditar el desarrollo de dicho periodo de consultas, la empresa ha de documentar fehacientemente la fecha de inicio del mismo, dejando constancia documental, en la primera sesión de negociación, de las causas que motivan su apertura, aportando la justificación financiero-contable

El mantenimiento de los puestos de trabajo es el argumento principal.

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número 19 · LABORALnúmero 19 · LABORAL

correspondiente. Igualmente deberá dejarse constancia, en las actas correspondientes, de todas y cada una de las sesiones de negociación entre empresa y representantes de los trabajadores.

Contenido del acuerdo de descuelgue salarial y presunción de validez del mismoSi el periodo de consultas finaliza con acuerdo, necesariamente ha de recogerse el mismo en el acta final con la mayor concreción posible, especificando la conformidad de las partes en cuanto a las causas motivadoras del descuelgue salarial (causas que deberán cumplir con la definición expuesta más arriba), así como toda la información y datos necesarios para la ejecución del mismo, por cuanto dicho acuerdo tendrá “fuerza de ley” entre la empresa y los trabajadores afectados. Exige el art. 82, nº 3 E.T. que el acuerdo de descuelgue determine con exactitud la retribución a percibir por los trabajadores de la empresa, estableciendo, en su caso y en atención a la desaparición de las causas que lo determinaron, una programación

de la progresiva convergencia hacia la recuperación de las condiciones salariales establecidas en el convenio colectivo sectorial inaplicado. Obliga la ley a que el acuerdo de inaplicación y la programación de la recuperación de las condiciones salariales no podrán suponer el incumplimiento de las obligaciones establecidas en convenio relativas a la eliminación de las discriminaciones retributivas por razones de género. Es por ello recomendable que conste, de forma expresa, en el acta de acuerdo el respeto a dicha prevención legal.

Con una visión práctica que ha de ser encomiada, el citado art. 82, nº 3 E.T. establece que cuando el periodo de consultas finalice con acuerdo, se presumirá que concurren las causas justificativas para el descuelgue salarial y sólo podrá ser impugnado por la existencia de fraude, dolo, coacción o abuso de derecho en la conclusión del acuerdo.

¿Cuál es el ámbito temporal del acuerdo de descuelgue salarial?El acuerdo de inaplicación de las condiciones salariales podrá tener la vigencia que las partes pacten, siempre que la misma no supere el límite de 3 años aunque, en ningún caso, dicha inaplicación será superior al período de vigencia del convenio sectorial. Lógicamente, el descuelgue salarial no podrá tener efectos retroactivos en cuanto a reducir cuantías de salarios efectivamente satisfechas por la empresa a sus trabajadores, pero entendemos que sí podrá evitar que se aplique con carácter retroactivo una actualización de tablas salariales a periodos anteriores a la fecha de su publicación en el boletín oficial correspondiente.

En estos momentos en los que la economía española vuelve a un contexto de alta inflación, debe tenerse muy en cuenta este mecanismo por las empresas en dificultades a las que la liquidación de atrasos salariales puede causarles un grave quebranto económico, en especial cuando el convenio sectorial estipula el pago, con efectos retroactivos, de desviaciones de la inflación sobre las previsiones oficiales.

requisitos formales una vez finalizado el periodo de consultas

El art.82, nº 3 E.T. sólo obliga a que el acuerdo de descuelgue salarial que se alcance por empresa y sus trabajadores, sea notificado a la comisión paritaria del convenio colectivo sectorial inaplicado. Así, por tanto, para la validez del acuerdo de descuelgue no es preceptivo que dicha comisión paritaria se pronuncie favorablemente sobre su contenido, lo que constituye un avance muy sustancial con respecto al marco legal anterior a Septiembre 2010. Tampoco es preceptivo que se dé traslado a la autoridad laboral, ni del inicio del periodo de consultas, ni tampoco del contenido del acuerdo alcanzado. Ello es desde luego un acierto en pro de facilitar la ejecución inmediata del acuerdo sin necesidad de ningún trámite adicional. Esto, no obstante, es aconsejable que se comunique a la Administración de la Seguridad Social correspondiente el contenido del acuerdo a los efectos de evitar, que por dicho organismo o por la inspección de trabajo, se requiera a la empresa para que se realicen cotizaciones de acuerdo con los niveles salariales del convenio colectivo inaplicado.

Consecuencias de la falta de acuerdo entre empresa y trabajadores

La falta de acuerdo para el descuelgue salarial, una vez finalizado el periodo de consultas, ha quedado un poco huérfana de regulación por cuanto el art. 82, nº 3 E.T. se limita a una remisión a lo previsto para dicho supuesto en el convenio colectivo sectorial de aplicación, con el mandato legal de que todos los acuerdos interprofesionales de ámbito autonómico o estatal, deberán regular un sistema de resolución de dichas situaciones de falta de acuerdo, que incluirá la obligación de que las partes se sometan a un arbitraje. Hasta que los convenios colectivos sectoriales se adapten a dicho mandato legal, las empresas que no logren pactar el descuelgue salarial con sus trabajadores deberán solicitar su autorización a la comisión paritaria del convenio colectivo y sufrir la demora e inoperatividad denunciada al inicio de esta exposición.

Conclusiones y recomendaciones prácticas

La reforma laboral de Septiembre 2010 permite a cualquier empresa en dificultades económicas acogerse a la vía del descuelgue salarial mediante un procedimiento rápido y ágil. El contexto económico actual de inflación descontrolada y estructura de los convenios colectivos sectoriales anclados en un mantenimiento a ultranza del “poder adquisitivo de los salarios” (es decir, vinculados a la evolución de la inflación) obligará a las empresas a recurrir al descuelgue salarial para reducir los costes salariales. Sin embargo, esta medida exige de la empresa unas capacidades eficaces en materia de negociación con los trabajadores. El mantenimiento del nivel de empleo en la empresa será el argumento principal para convencer a los trabajadores de la necesidad de acordar el descuelgue salarial.

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número 18 · NOTICIAS BREVES

En los medios de comunicación nunca hemos oído o visto ninguna campaña de prevención y actuación en casos de emergencia en el ictus, y son tremendamente necesarias. Necesarias para evitar muchas muertes, necesarias para evitar situaciones de dependencia tras sufrir uno.

La Fundación Pita López, entidad sin ánimo de lucro creada para mejorar la calidad de vida de las personas adultas que hayan sufrido Daño Cerebral Sobrevenido, quiere llevar a cabo una importante campaña de sensibilización sobre el ictus a nivel nacional (video divulgativo para televisiones, cuñas de radio, anuncio en periódicos, folletos para hospitales, centros de salud, colegios, institutos, …)

Colabore con el patrocinio de esta importante y necesaria campaña, conseguirá una importante difusión de su marca y de su imagen social, y lo más importante, conseguirá poner freno al problema sanitario más importante hoy en día en España.

FACONAUTO CELEBRA SU 25 ANIVERSARIO

Ayúdanos a ponerle frenoFundación Pita López

C/ Ignacio González Serrano, 2428400 Collado Villalba

www.fundacionpitalopez.esinfo@fundacionpitalopez.es

¿Sabes cual es la primera causa de muerte en mujeres y la segunda en hombres en España?

EL ICTUS

¿Sabes cuál es la primera causa de discapacidad física en España?

EL ICTUS

Este año FACONAUTO está de cumpleaños: 25 años la con-templan. La celebración oficial de este cuarto de siglo será el próximo día 22 de junio en una recepción que tendrá lugar en el emblemático Hotel Palace de Madrid y a la que acudirán los principales representantes del sector, de la esfera política y de los medios de comunicación de nuestro país.

Este aniversario llega en un momento importante y crucial. Por un lado, la situación del mercado (difícil y con unas cifras negativas sin precedentes) atenaza a las concesiones. Por otro lado, estos 25 años pueden “rematarse” con la aprobación de la Ley de Contratos de Distribución Comercial, la reivindicación histórica de FACONAUTO.

Este hito, fruto de un arduo trabajo, hubiera sido impensable sin el apoyo y el aliento de todas las Asociaciones que forman parte de FACONAUTO. Con ellas se han buscado, en todos estos años, los puntos de encuentro, obligados y necesarios, con los representantes de fabricantes e importadores para, manteniendo una relación eficaz y de respeto mutuo, desarrollar activamente el negocio de la auto-moción en nuestro mercado, tanto desde el punto de vista del concesionario como de la marca fabricante.

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número 19 · POSVENTAnúmero 19 · POSVENTA

Hasta aquí nada diferente a lo que ya he escrito en otras ocasiones en este mismo medio(nº 10,11,12,17).Algunas consideraciones adicionales sobre este méto-do de trabajo:

Un plan de acción debe ser algo que seamos capa-ces de hacer, lo que significa que tenemos que selec-cionar las acciones del plan en función de los recursos humanos y económicos disponibles.

Un plan de acción necesita un seguimiento conti-nuo, en caso contrario va languideciendo y termina por diluirse en el día a día (hagan memoria de cuántas acciones han empezado en los últimos años y cuántas de ellas siguen activas, vale también para los planes lanzados desde la marca).

La organización y los métodos de trabajo no son patrimonio de las grandes empresas, sólo de aque-llas que son eficaces y eficientes.

algunas reflexiones sobre el entorno

Las encuestas nos dicen que un 70/80% de los conduc-tores pasan por los talleres de la marca, pero la pene-tración de las marcas en el mercado de la posventa es del orden del 40%, lo cual quiere decir que tenemos el cliente en nuestras instalaciones pero no somos capa-ces de captar la actividad que genera.

La penetración de las marcas decrece con la antigüe-dad del vehículo, pero dado el tiempo que mantene-mos la propiedad del vehículo significa que clientes inicialmente fieles terminan por abandonarnos.

¿Cómo integramos en nuestra reflexión estratégica estas dos situaciones?

¿Dedicamos la atención y el esfuerzo necesario para fidelizar y aprovechar todas las necesidades de nues-tros clientes?

Los clientes retrasan el mantenimiento del vehículo y realizan sólo lo imprescindible.

Con el nuevo reglamento las redes multimarca inten-tan entrar en la actividad en el período de garantía ofreciendo en algunos casos “la revisión oficial”.

¿Qué estamos haciendo para contrarrestar esta situación?

¿Hemos analizado el contenido de nuestra oferta para adaptarla a las nuevas necesidades del cliente?

¿la oferta de precios cerrados es adecuada a la nueva situación?

Algunas compañías de seguros exigen condiciones draconianas en el taller, llegando incluso a obligar a solicitar las piezas de recambio a un determinado distribuidor.

En nuestras instalaciones se matriculan los vehículos, lo que significa que el primer contacto con el cliente está en nuestras manos.

¿podríamos influir sobre los clientes a la hora de seleccionar su seguro?

¿podríamos establecer acuerdos con compañías para su preconización en nuestras instalaciones que nos asegurasen la actividad posventa posterior en condi-ciones menos desfavorables?

Estamos en la época de la globalización, las empresas se unen para ganar en tamaño o compartir costes.

¿Hemos reflexionado en la posibilidad de compartir actividades de back office para reducir costes?

Informática: ¿se podrían reducir costes implantando un gran centro que diera servicio a todos?

Logística: ¿sería más eficaz y rentable la creación de una joint venture con otros concesionarios para realizar una distribución que diera servicio a los talleres multimarca?

Marketing: ¿sería más eficaz y rentable la creación de una organización que diera el soporte para el seguimiento del cliente, el análisis del mercado y el marketing relacional?

Organización: ¿sería útil la creación de una organiza-ción que nos ayudara en la definición, implantación y seguimiento de una organización más eficaz y eficiente?

En definitiva:

¿podemos de forma individual hacer fren-te a los retos que tenemos por delante?E

La era de la globalización y la escasez, las viejas formas de hacer ya no son eficaces, es necesario mirar alre-dedor con otros ojos y buscar nuevas formas de hacer que nos permitan ser no sólo más eficaces sino tam-bién más eficientes.

para ello debemos:

Analizar Identificar los problemasEstablecer las causas

DefinirIdentificar las soluciones JerarquizarlasDefinir un plan de acción

EjecutarPoner en marcha el plan de acción

ControlarDefinir un sistema de seguimientoHacer el seguimiento

EstandarizarAnalizar las desviaciones Definir las modificaciones necesarias para la corrección de las desviaciones.

SalvaDor SuQuEt gonZálEZ · Calcante Consultores

¿Es ineludible la caída de la actividad posventa?

Transcurridos varios meses la situación no ha cambiado:

El volumen de matriculaciones se mantiene bajo.

El consumo familiar sigue sufriendo la situación económica.

Por primera vez después de casi 15 años de creci-miento, la actividad de la posventa en España ha descendido.

Así comenzaba mi última reflexión en este medio.

Diferentes actores del mercado buscan mejorar sus resul-tados vía transferencia de costes hacia sus proveedores.

Este es el entorno en que nos toca vivir y, en mi opinión, tardará todavía algún tiempo en cambiar por lo que no nos queda otra opción que adaptarnos a él.

Adaptarnos a las nuevas transformaciones es la úncia manera de sobrevivir frente a la caída en el sector.

independencia de su origen. No obstante, siempre existe un umbral psicológico por debajo del cual perdemos la confianza, el consumidor español lo fija en 8.000 euros, por debajo de los cuales no compraría un coche. Y es que el coche sigue siendo el medio de transporte indispensable para los españoles.

El 79% de los europeos, y España 6 puntos por encima, considera que la compra del automóvil es hoy una obligación. Atrás quedaron los días en que el coche era sinónimo de placer, comodidad y estatus social. Sólo el 20% de los consumidores de Europa estaría dispuesto a “hacer una locura” a la hora de comprarse un coche. El consumidor europeo se preocupa por su bolsillo y por eso la gama baja y el low-cost triunfan: según la última edición del Observador Cetelem del Automóvil, el 60% de los españoles no pagará más de 12.000 euros por un coche en su próxima compra.

número 19 · NOS INTERESA CONOCERnúmero 19 · NOS INTERESA CONOCER

Desde el año 2008, los actores del mercado de auto-moción hacemos frente a una situación extrema. Con las ventas de automóviles en caída libre durante varios trimestres, hoy parece que lo peor ha pasado. Sin embargo, la vuelta a una trayectoria de crecimiento claro y seguro no parece vislumbrarse aún con claridad. El momento que vivimos también ha modificado las tendencias de gasto en compras y de utilización más duradera de los bienes de consumo. La búsqueda de lo básico, de lo necesario y útil, en algunos casos del mínimo más estricto, se acentuará sin duda alguna en estos tiempos en donde el consumidor apuesta por un consumo inteligente y racional

En Europa, la reducción del poder adquisitivo, la subida de los precios de los automóviles y del coste de su utilización, hacen que el automóvil se quede atrás en la lista de prioridades de compra del consumidor. España es el país europeo con la vida media del coche más alta: sobrepasamos los 9 años. La necesaria renovación de nuestro parque introduce el modelo low-cost como un actor a tener en cuenta. Se trata de una de las soluciones capitales que los consumidores contemplan para resolver su nueva ecuación automóvil. En nuestro país, el low-cost es ante todo una actitud de consumo inteligente, que no es incompatible con la protección del medioambiente. Los españoles figuramos entre los consumidores más favorables al low-cost, siempre dispuestos a dar la bienvenida a futuras propuestas con

SErgio ESCuDEro · Director Comercial de la División de Auto Cetelem España

Low cost, un nuevo actor a tener en cuenta en el mercado de Auto

momento en el que el automóvil es considerado un bien necesario, sin importar los extras, el modelo low-cost se convierte en una alternativa clara de consumo. Una vez creada la necesidad (impulsada por la disminución del poder adquisitivo) el reto es crear cultura low-cost en nuestro mercado. ¿Qué podemos perder? Ante nosotros se presenta un nuevo actor que debemos tener en cuenta porque en los próximos años nos abrirá un nuevo espacio en el que crecer.

Pero, ¿qué entendemos exactamente por low-cost? Para el consumidor europeo, se trata de productos que cuentan con lo imprescindible y satisfacen las necesidades básicas. Productos clásicos, pero más baratos gracias a un menor nivel de prestación de servicios de venta. Consiste en una elección inteligente, en un acertado comportamiento de consumo para ahorrar. Ante todo, el producto low-cost no es un subproducto que carece de técnica y modernidad, procedente de un área de producción incierta que no cuenta con requisitos de calidad. Asimismo, el consumo low-cost no es algo que los consumidores consideren reservado a las clases sociales más desfavorecidas, todos los países comparten esta imagen positiva independientemente del nivel de ingresos. Sin duda, se trata más de una elección meditada y elaborada que de un sacrificio realizado bajo presión financiera.

El mercado low-cost ha calado muy bien en muchos sectores, como viajes, ocio o textil, en los que el consumidor ya no duda a la hora de comprar. En un

El low-cost es una actitud de consumo inteligente y no es incomplatible con la protección del medio ambiente.

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número 19 · MARKETING número 19 · MARKETING

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Las principales plataformas utilizadas para albergar estas conversaciones son:

Blogs: Un blog es un espacio web personal en el que su autor publica artículos, noticias, imágenes y enlaces sobre cualquier tema que le interese y donde los lectores también pueden escribir comentarios (entradas/post). En España 7 de cada 10 internautas declaran leer blogs de forma habitual, y somos actualmente el tercer país del mundo en blogs publicados. Además sabemos que un 40% de los lectores de blogs asegura haber comprado

algún producto o servicio después de haber leído algún comentario favorable en este canal de información.

redes sociales: son páginas que permiten a las personas conectarse a

través de la red con sus amigos e incluso realizar nuevas amistades, a fin de

compartir contenidos, interactuar y crear comunidades sobre intereses similares. En España Facebook es la red social por excelencia, con más de 15 millones de usuarios y con un crecimiento de 200.000 nuevos usuarios cada mes. Le siguen otras

redes sociales como Tuenti, dirigida a un público más juvenil, que aúna ya a 9

millones de usuarios; y Twitter, la última en llegar, que cuenta ya con 3 millones de

usuarios en España en algo más de un año (un crecimiento del 1591%).

Por otra parte, existen otras redes sociales con un perfil más concreto como, por ejemplo, Linkedin o Xing, que son redes de contactos profesionales orientadas al mundo laboral y cada vez más utili-zada por los departamentos de Recursos Humanos para buscar perfiles cualificados. A éstas habría que sumar aquellas redes sociales donde la opinión de los usuarios sobre ciertos productos o servicios son el contenido principal de las mismas. Algunos ejem-plos son: 11870 (ocio), Tripadvisor o Minube (viajes), Toprural (casas rurales), Quemedico (médicos), etc.

Para integrar nuestro negocio en la web 2.0 también es importante que conozcamos las oportunidades que nos ofrecen otras plataformas como por ejemplo Flickr, donde podemos colgar y compartir el material foto-gráfico generado por nosotros o proporcionado por la marca; o Youtube, creada para subir, compartir y co-mentar vídeos y que actualmente se ha convertido en el tercer site con más tráfico en nuestro país después de Google y Facebook.

Estos son los principales protagonistas de la web 2.0, pero la evolución en Internet es constante, y en los últimos años se están incorporando una serie de plataformas que pueden ser muy rentables para los negocios locales como talleres o concesionarios. Es el caso del geoposicionamiento. El éxito de los Smart Phones (Blackberry, Iphone o Android) ha permitido que podamos conectarnos a Internet desde nuestro móvil en cualquier momento y en cualquier lugar. Esto ha originado la aparición de nuevas aplicaciones que permiten que los usuarios puedan comunicar a todos sus amigos dónde se encuentran en cada momento. Plataformas como Foursquare o Facebook Places ade-más de reconocer la posición exacta de sus usuarios ofrece a las empresas la posibilidad de realizar pro-mociones especiales para aquellos que publiquen su ubicación en un establecimiento concreto.

The Ford Story

Las principales marcas de automóviles ya se han dado cuenta de la importancia de las redes sociales y están haciendo grandes esfuerzos por estar en los diferentes soportes que ofrece la web 2.0. En países como Estados Unidos o Gran Bretaña la estrategia de comunicación en redes sociales ha pasado ya a un primer plano. Un ejem-plo es Ford, que recientemente ha creado una comunidad para todos aquellos interesados en la marca. Bajo el nom-bre de The Ford Story, los usuarios suben videos con sus experiencias en sus coches Ford, cuelgan fotos y opinan sobre la marca, e incluso proponen ideas para mejorar los futuros modelos de la compañía. La iniciativa surgió cuando Scott Monty, Director de Redes Sociales de Ford, reparó en las conversaciones que estaban teniendo lugar en Internet acerca de la marca, llegando a la conclusión de que había muchos prescriptores, forofos del motor y blogueros apasionados que, gratuitamente, escribían so-bre alguno de sus modelos. Así que la respuesta de Ford fue dar un mayor protagonismo a esas personas, ponién-dolas a nivel de los periodistas. Para conseguirlo la marca contactó con ellos, se creó una página en Flickr donde podrían acceder al mejor material fotográfico del produc-to (si iban a hablar de un Ford en su blog, por lo menos que saliese bonito); un canal propio en Youtube con mul-titud de material audiovisual, e incluso se les invitó a las presentaciones de nuevos modelos (antes reservados a la crítica especializada) y a pruebas de vehículos para que luego lo comentasen en sus respectivos blogs. Gracias a estas acciones la reputación online de Ford se disparó y se posicionó como la marca más mencionada en los blogs americanos, a una amplia distancia de marcas como Chrysler o GM.

Imagine esta situación: un posible cliente entra en un concesionario, un vendedor se le acerca y le muestra el vehículo que está buscando. Despliega sus mejo-res dotes comerciales mientras suelta un estudiado discurso sobre las excelentes prestaciones del modelo en cuestión. Cuando el vendedor acaba su monólogo, el cliente le mira y le formula una pregunta. Sin que el cliente haya terminado de hablar, el comercial se da la vuelta y se dirige a una pareja que acaba de entrar y a la que comienza a soltar la misma retahíla, ignorando por completo al cliente y dejándole con la palabra en la boca.

Está claro que no permitiríamos que algo semejante ocurriese en nuestro negocio, sin embargo, así es como la mayoría de los concesionarios está utilizando la pu-blicidad para dirigirse a sus posibles clientes. Imprimen todo su esfuerzo en hacer campañas impactantes de su producto pero no se preocupan de la respuesta del usuario. Es un mensaje unidireccional y el consumidor un receptor pasivo. Pero la sociedad está cambiando y nuestra forma de comunicarnos debe evolucionar. Desde la entrada de Internet, el consumidor ha ido exigiendo y adquiriendo cada vez más protagonismo. Actualmente, la opinión de cualquier ciudadano puede llegar a alcanzar el mismo grado de influencia que el de una marca que ha invertido millones de euros en comunicación. Es más, las opiniones de los usuarios en la red pueden encumbrar a un personaje, derrocar a un dictador o hacer que se ponga de moda un restaurante con la misma velocidad con la que consiguen que se vacíen otros.

Por eso, si queremos que nuestro concesionario no se quede atrás, debemos adaptarnos a esta nueva forma de comunicación. Debemos abandonar el monólogo para pasar al diálogo. Nuestra misión es aprender a conversar, callarnos para dejar hablar a nuestros clientes y escuchar con atención lo que están pidiendo de nosotros. Y el lugar donde se

juntan los usuarios para conversar está en Internet y se conoce como la Web 2.0.

¿Qué es exactamente la Web 2.0?

El concepto “Web 2.0” fue acuñado en 2005 por Tim O’Reilly como “una nueva forma de aprovechar la red, per-mitiendo la participación activa de los usuarios a través de opciones que le otorgan una voz propia en la web”. Es decir, la Web 2.0 venía a definir la democratización de Internet, donde las mismas personas que antes sólo consumían contenidos, ahora también podían crearlos e interactuar entre ellos y con las marcas.

raul orEJaS · Consultor Web y Redes Sociales

Concesionarios en la web 2.0: algo más que vender coches.

número 19 · MARKETING

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En el caso concreto del lanzamiento del nuevo Ford Fiesta en EEUU, tras localizar a los 100 blo-gueros/twitteros especializados más influyentes del país, se puso a su disposición el modelo que ya circulaba por Europa pero todavía no había sido puesto en venta al otro lado del océano. Los blogueros seleccionados interpretaron esta prue-ba exclusiva que les ofrecía la marca como un reconocimiento a su valor como influenciadores y la valoraron muy positivamente. En el tiempo que duró la campaña, se escribieron miles de tweets y comentarios en blogs y se subieron cientos de fotos y vídeos del modelo en cuestión, pero lo más importante, más de 50.000 usuarios (de los cuales el 97% no había conducido un Ford jamás) pidieron más información sobre el nuevo modelo de la marca.

Campañas como esta y como la mayoría de las que tienen éxito en las Redes Sociales no buscan la venta directa del producto, para eso existen otras herramientas más efectivas en el Mix de Márketing. Buscan algo más duradero y sólido como la reputación de la marca. Su misión es demostrar que detrás de un logotipo hay unos valores que lo definen, con personas reales, accesibles, dispuestas a entablar una conversación con el usuario. Pero antes de acer-carse a los posibles consumidores la marca debe descender de su pedestal y tratar a los usuarios de tú a tú, escuchando sus opiniones, aceptan-do las críticas y agradeciendo los elogios. Solo entonces estará integrada en la web 2.0.

Cuando un vendedor de coches se mete en la conversación

El mundo de las redes sociales no está restringido a grandes marcas como Starbucks, Coca Cola o Ford. Es más, las redes sociales se presentan como el soporte más idóneo para acercarse al usuario más próximo a nuestro negocio. Es lo que conocemos como Marke-ting Hiperlocal. Este tipo de comunicación no solo se basa en contactar con los que geográficamente están cerca, se trata de identificar a tu comunidad y recono-cer qué les preocupa en cada momento. Por ejemplo, si un día anuncian nevadas en tu zona, escribes el siguiente mensaje a tus usuarios: “Mañana nieva. Cade-nas al 50% para los que vengan hoy antes de las 7”. Pro-bablemente esta promoción llegue a los seguidores de

tu empresa, pero además, al ser una oferta interesante, la reenviarán a otros usuarios. Con acciones como ésta tu comunidad irá creciendo y generarás una reputa-ción positiva sobre tu negocio. Pero siempre se ha de partir de la premisa de que todo el contenido que se publique ha de tener un valor para el usuario, ya sea una ventaja o descuento exclusivo para ellos, acceso a una información que otros no tienen, o simplemente una noticia relevante.

Como en la ocasión anterior, fijaremos nuestra mirada en el mercado estadounidense para observar cómo los concesionarios están adaptando su producto a las redes sociales. Dick Hannah es, además del gerente del concesionario Honda en Portland, un apasionado de Internet. En 2009 decidió formar parte activa en la revolución 2.0. Decidió abandonar por completo su inversión en medios convencionales (radio, prensa, buzoneo, televisión local,…) e invertir todo su presu-puesto en Internet. Había descubierto que 3 de cada 4 compradores consultaban los comentarios sobre con-cesionarios en Internet antes de tomar una decisión de compra, de los cuales 1 de cada 5 cambiaba de con-cesionario después de leer una critica negativa. Estos datos le hicieron comprender que necesitaba gestionar la reputación de su marca en Internet si quería que su negocio tuviera éxito. Para conseguirlo, en primer lugar debía involucrar a su fuerza de ventas, así que cambió su política de incentivos y ofreció un plus de 25$ a sus vendedores por cada comentario positivo en la red que consiguieran de un cliente. Las opiniones nega-tivas eran atendidas individualmente, y se trataba de enmendar el error localizando al cliente insatisfecho. La estrategia no solo mejoró la reputación de su empresa, también hizo que aumentaran en un 25% las visitas al concesionario. Los clientes recorrían más de 150 km para visitar el concesionario y entraban preguntando por un vendedor en concreto. A todo este esfuerzo hay que añadir acciones en Facebook, Foursquare y Twitter además del blog para mujeres conductoras creado por la directora de marketing del concesionario. Todo un abanico de canales puestos a disposición del concesio-nario para que entablase una conversación fluida con sus clientes y nunca más les diese la espalda.

Si entendemos por absentismo la diferencia entre el tiempo de trabajo contratado y el efectivamente realizado, debemos incluir en el mismo los supuestos de ausencia al trabajo (justificados o injustificados), las faltas de puntualidad y el adelanto en el tiempo de salida; a lo que habría que añadir, además, las horas de absentismo presencial (también denominado presentismo) que integra el tiempo en el lugar de trabajo durante el cual no se realiza labor productiva alguna: es el tiempo dedicado a leer y contestar correos electrónicos no relacionados con el trabajo, a conectarse al chat, a llamar a familiares y a amigos, a planificar las

Y desde un punto de vista geográfico, el País Vasco, Galicia y Navarra son las Comunidades Autónomas con los niveles de absentismo más elevados de España.

Las causas que favorecen el absentismo laboral pueden ser varias: el estrés, la falta de motivación e insatisfacción laboral (por la realización de funciones inferiores a la cualificación profesional del trabajador, por el desempeño de tareas monótonas, repetitivas, parcializadas, por la percepción de salarios bajos, por la penosidad del puesto, etc.), por una inadecuada política de prevención de riesgos laborales, por una cultura empresarial excesivamente presencialista (que no identifica objetivos, ni plazos de consecución), por falta de control, en la medida en que el absentismo genera absentismo, etc. No cabe duda de que el nivel de absentismo se encuentra vinculado con la actitud del individuo frente al trabajo. Ante la insatisfacción laboral, se produce una reacción de huida. Si el mercado laboral lo permite, el trabajador intentará encontrar un nuevo puesto de trabajo que se ajuste a sus expectativas. En tal supuesto, la desmotivación generaría una rotación excesiva. Por el contrario, si el mercado laboral no favorece la movilidad, el trabajador desmotivado intentará encontrar vías de evasión. En tal caso, la desmotivación implicaría unos elevados índices de absentismo en la empresa.

A las anteriores causas hay que añadir las deficiencias derivadas de una regulación jurídica que deja claras necesidades sin cubrir: calendarios laborales que no coinciden con el escolar, ausencia de permisos para acompañar al médico o atender a un familiar enfermo, etc.; lagunas legales que, en la práctica, acaban encontrando refugio en la incapacidad temporal de trabajador.

Y el problema es que el absentismo laboral representa para la empresa un coste sumamente elevado, si computamos no sólo los costes directos derivados de la retribución del trabajador o de la mejora voluntaria de la prestación de la Seguridad Social y el importe de las cotizaciones, sino también los costes de sustitución y los costes de oportunidad.

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La gestión del absentismo en la empresaCriStina aragón góMEZ · Profesora Ayudante de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social. Universidad Carlos III de Madrid.

FUENTE: Anuario de estadísticas laborales del Ministerio de Trabajo e Inmigración. Encuesta de coyuntura laboral. Horas no trabajadas según tipo de jornada laboral, por causa. Año 2010

CAUSAHORAS / AÑO / TRABAJADOR

2008 2009 2010

Vacaciones anuales 105 107,7 106

Fiestas laborales 69,9 69,4 63,7

Puentes no recuperables 5,9 5,4 4,8

Incapacidad temporal y maternidad 51,1 52,2 49,5

Permisos remunerados 5,2 5,7 6

Expediente de regulación de empleo 0,8 4,8 3,9

Conflictividad laboral 0,4 0,2 0,8

Actividades de representación sindical 1,5 1,5 1,6

Absentismo no justificado 1,2 1,3 1,3

Formación 1,6 1,7 1,7

Otros motivos 0,5 0,6 0,5

El nivel de absentismo se encuentra vinculado con la actitud del individuo frente al trabajo.

El absentismo laboral, que ha llegado a calificarse como el colesterol de la empresa1, representa uno de los problemas que incide en mayor medida en la producti-vidad empresarial.

Pues bien, para combatir el absentismo laboral en la empresa, nuestro ordenamiento jurídico admite tanto la adopción de medidas de control, como de medidas sancionadoras. En efecto, de conformidad con el art. 20.3 ET, el legislador permite al empresario el establecimiento de las medidas de vigilancia y control que estime más oportunas para verificar el cumplimiento por parte del trabajador de sus obligaciones laborales, siempre y cuando guarde en su adopción y aplicación la consideración debida a su dignidad humana.

Por otro lado, las ausencias del trabajo pueden ser causa de despido del trabajador: bien disciplinario ex art. 54.2.a) ET, cuando nos enfrentamos a faltas repetidas e injustificadas de asistencia o puntualidad al trabajo; bien objetivo, cuando tales faltas, aun justificadas, alcancen el 20% de las jornadas hábiles en dos meses consecutivos o el 25% en cuatro meses discontinuos, dentro de un período de doce meses, siempre que el índice de absentismo total de la plantilla del centro de trabajo supere el 2,5% en los mismos períodos de tiempo [art. 52.d) ET].

No obstante, se ha demostrado que son las medidas preventivas las más eficaces para reducir el absentismo laboral. En este sentido, la auditoría interna constituye una herramienta esencial para prevenir el absentismo en la empresa, dado que la clave del éxito es la adopción de un conjunto de medidas que erradiquen el problema desde su raíz. Teniendo en cuenta la multiplicidad de causas que favorecen el absentismo, una adecuada política de prevención del absentismo no puede ser general (cada organización deberá identificar cuál es su problema específico), ni puede ser única (pues las causas pueden ser varias), ni exclusivamente coercitiva (pues, con frecuencia, la causa última del absentismo radica en la desmotivación del empleado, en su falta de interés y es necesario, en tales casos, sanar el origen del problema).

1. “Absentismo laboral: el colesterol de la empresa” realizado por el Observatorio EFR en mayo 2009.

vacaciones de veran o, a mirar la cuenta bancaria, a tomar un café, a salir para fumarse un cigarrito,…

Partiendo de la Encuesta de Coyuntura Laboral, y dejando al margen las ausencias por descanso (vacaciones anuales, fiestas laborales y puentes no recuperables), el índice de absentismo supuso, durante el año 2009, un 4,3% de la jornada pactada; un 0,4% superior al índice registrado el año inmediatamente anterior. Con base en esta misma encuesta, se relacionan a continuación las horas no trabajadas (por empleado y año) en función del motivo de la ausencia:

Según el sector de actividad, el absentismo es mayor en la industria que en la construcción o en el sector servicios. De acuerdo al tamaño del centro de trabajo, las ausencias al trabajo se incrementan de forma directamente proporcional a como lo haga la plantilla.

Una adecuada política de prevención del absentismo no puede ser general, ni única, ni exclusivamente coercitiva.

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La auditoría constaría de cuatro fases. Una primera fase de diagnóstico, en la que se define el objeto de estudio (¿qué ausencias se van a computar como absentismo?, ¿durante qué período?), se recopilan los datos necesarios y se interpretan los mismos a la luz del objetivo que se pretende alcanzar. Una segunda fase de cuantificación, en la que se valoraría económicamente el coste de tales ausencias. Una tercera fase de diseño del propio plan de prevención del absentismo y de implantación del mismo. Y una cuarta y última fase de seguimiento y evaluación del plan. Para medir el absentismo, normalmente se emplean magnitudes de frecuencia (número de episodios de ausencia en un determinado período de tiempo), duración (tiempo perdido por empleado en un concreto período) y gravedad (tiempo medio perdido por empleado, en función del motivo de la ausencia).

A este respecto, resulta de sumo interés traer a colación algunas prácticas empresariales, en la medida en que representan valiosas herramientas de prevención del absentismo laboral en la empresa:

En la empresa Lacera, por ejemplo, existe un margen de una hora para entrar y salir del trabajo y los empleados disponen de una bolsa de horas que les permite acompañar a sus hijos menores al médico o acudir a las tutorías del colegio, de forma que pueden solicitar permiso para ausentarse por tales motivos, recuperando con posterioridad el tiempo utilizado (Premio Empresa Flexible 2006).

Microsoft Ibérica, por su parte, ha implantado un programa de ayuda a los trabajadores con familias con discapacidad, que les facilita la asistencia telefónica las veinticuatro horas (Accésit Empresa Flexible 2006).

interpretación de los datos

En QID Soluciones se pone a disposición de los empleados una cocina totalmente equipada y un espacio habilitado como comedor, para reducir la pausa de la comida y acortar la jornada laboral (Premio Empresa Flexible 2005. Categoría Pequeña Empresa).

Caja Madrid procura que los empleados trabajen lo más cerca posible de su lugar de residencia y ha implantado el proyecto “día sin cole”, que proporciona actividades educativas, culturales y de ocio a los hijos de los trabajadores cuando los días no lectivos coinciden con días laborables (Premio Empresa Flexible 2004).

IBM reconoce a todos los trabajadores la posibilidad de trabajar desde casa y la facultad de elegir el lugar de trabajo dentro de las distintas instalaciones de la empresa. La flexibilidad horaria, al alcance de todos los empleados, se establece entre las 8:00 y 9:30 hrs de entrada; y 16:15 a 18:15 hrs de salida. Además, la propia empresa gestiona la cobertura de determinadas necesidades personales como llevar el coche al taller, conseguir un canguro,… (Accésit Empresa Flexible año 2003. Premio Empresa Flexible año 2004. Categoría Gran Empresa).

Finalmente, merece la pena destacar la política de Nokia, que ofrece a los trabajadores la posibilidad de trabajar a distancia un tiempo variable a la semana, habiéndose acogido a esta opción el 80% de sus trabajadores. La empresa cuenta además con una empresa externa (People One) dedicada a prestar servicios de conciliación: facilita fontaneros, abogados, cerrajeros, canguros… (Premio Madrid Empresa Flexible 2004 y 2005. Categoría Pyme. Premio Nacional Empresa Flexible 2006. Categoría Mediana Empresa).

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Estas emisiones están directamente relacionadas con el consumo de carburante, razón por la cual los fabricantes desarrollan tecnologías para disminuirlo.

¿Dónde se consume la energía generada en la combustión?

De la energía obtenida en la combustión, una buena parte se va en forma de calor a través de los gases del escape, la refrigeración o por simple aumento de temperatura de las piezas del motor.

Calculándose que un 60% se pierde en forma de calor, de un 13 a un 18% se pierde por rozamiento en el motor y la transmisión.

La energía restante se utiliza para mover el vehículo, teniéndose que superar la inercia de éste, el roce con el aire y la energía necesaria para que los frenos y los neumáticos superen el rozamiento con el suelo.

El caso del motor

En el arranque de un motor las piezas están paradas, por lo que, inicialmente, la energía se consume para mover las piezas mecánicas que forman la distribución, el cigüeñal y la zona del pistón-camisa.

El lubricante debe moverse rápidamente para cubrir toda esta zona lo antes posible, con el fin de disminuir los rozamientos.

Los aceites más fluidos son aquellos cuya SAE empiezan por 0WXX ó 5WXX, donde XX normalmente es un SAE 30, 40 ó 50.

El resultado es que al llegar antes a la parte alta del motor se lubricará rápidamente esa zona y se consumirá menos energía en el arranque, sea en forma de combustible o de electricidad dada por la batería.

Las gráficas nos indican el funcionamiento de los lubricantes en función de su SAE. Vemos que cuanto más bajo es el número de la izquierda menos energía se consume, por lo cual el ahorro es mayor. Todos los ahorros que se indican son el resultado de la comparación de estos aceites con un aceite mineral 15w40.

Cuando el motor está funcionando la temperatura del aceite aumenta y se observa que se producen ahorros mayores, siempre comparando con el mismo 15w40, cuanto menor es el número a la derecha de la W. Ello es debido a que el aceite roza menos con las conducciones y a que la bomba puede mover más rápidamente el lubricante. Al ser más fluido, se facilita el movimiento de las piezas.

La pregunta que surge es: si son más fluidos, el rozamiento se facilita, pero ¿esto no podría dar lugar a desgastes?

Evidentemente, si podemos actuar sobre estos elementos podremos disminuir el consumo de energía del vehículo.Desde hace muchos años se ha trabajado en la aerodinámica del vehículo, sólo hay que ver el perfil de un vehículo de hace 20 años y los de hoy en día. El resultado es una menor pérdida de energía por roce con el aire. Lo mismo sucede con los neumáticos, donde se han desarrollado nuevos diseños que consumen menos energía.

Los lubricantes también han evolucionado para ayudar a la disminución del consumo de carburante, a través del uso de aceites más fluidos y nuevas aditivaciones que permitan el ahorro de energía, dando, al mismo tiempo, una perfecta protección al motor.

número 19 · INVESTIGACIÓN Y DESARROLLOnúmero 19 · INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Lubricantes ahorradores de combustibleCarloS BElviS niEto · Responsable Técnico de TOTAL ESPAÑA, S.A.U.

acción sobre la parte fria del gradoacción sobre la parte caliente del grado

0,9 0,9

Combinación de las anteriores

Actualmente existe una gran preocupación por los niveles de emisiones contaminantes que se producen al quemar el carburante.

Los lubricantes evolucionados permiten el ahorro de energía dando al mismo tiempo una perfecta protección al motor.

Para conseguir el ahorro de combustible se utilizan bases sintéticas que son muy fluidas a bajas temperaturas, lo que facilita que la bomba mueva el aceite con facilidad.

Para el ahorro de combustible se utilizan bases sintéticas que son muy fluidas a bajas temperaturas.

2 2,2

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10W - 40 10W - 30 10W - 20 10W - 40 10W - 405W - 40 5W - 400W - 40 5W - 30

inluencia primordial beneicio para grados5W30, 10W30 y 15W30

gain FE (%)

gain FE (%)

gain FE (%)

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Esto implica también un ligero ahorro de energía, debido a que la resistencia del aceite a moverse es menor cuando utilizamos un aceite sintético muy fluido.

Además proporciona una rápida lubricación de la parte alta del motor en el arranque, por lo que se disminuyen los desgastes en el arranque.

Por otra parte, se utilizan aditivos modificadores de rozamiento, que limitan al máximo la fricción que se puede producir entre las superficies que están en movimiento y que por contacto podrían desgastarse.Esta mezcla de bases con el aditivo modificador de fricción, junto con el paquete de aditivos que dan las prestaciones necesarias para proteger el motor, aseguran que no se produzcan desgastes en el motor y que el aceite pueda actuar correctamente a bajas y altas temperaturas proporcionando el ahorro de combustible.

¿Qué aceites son ahorradores de combustible?

ACEA (Asociación de Constructores Europeos de Automoción) ha establecido un ensayo para controlar la reducción de consumo de lubricante: el CEC L-054-96, que se realiza sobre un motor M111 en condiciones controladas. aCEa exige que se use únicamente este ensayo para validar el ahorro de combustible; ningún otro tipo de ensayo es aceptado.

En el ensayo se compara el consumo de carburante de un lubricante de referencia, un mineral 15w40 denominado RL191, con el aceite al que se realiza el test.

El ahorro debe ser superior al 2,5% de combustible consumido usando el lubricante 15w40 de referencia (RL 191).

Esto es exigido en los aceites que cumplen las normas ACEA A1/B1 y los ACEA A5/B5 y C2, para los lubricantes ACEA C1 se exige un ahorro superior al 3%.

Como se observa en la gráfica, los lubricantes que poseen grados fluidos en frío (SAE 5w ó un 0W) y en caliente (SAE 30) son los que consiguen alcanzar y superar el ahorro exigido en las normas.

¿En qué vehículos puedo utilizar los lubricantes que ahorran carburante?

En los libros de mantenimiento del vehículo se indica la SAE y las ACEA a utilizar. Normalmente cuando hablamos de aceites ahorradores de combustible encontraremos que recomiendan SAE 5W30 o 0W30, sólo en algunos casos de vehículos de marcas asiáticas o de EEUU se recomienda SAE 5W20 o 0W20.

Todos estos lubricantes van a proporcionarnos ahorro de combustible.

Aunque para que este ahorro sea suficientemente importante y hayan sido controlados sus ahorros deben cumplir alguna de las normas ACEA: A1/B1, A5/B5, C1 o C2.

Los vehículos a los que se exige estas normas tienen sus motores preparados para el uso de lubricantes de estas SAE, obteniéndose el ahorro de combustible y una perfecta protección al motor.

EUROPA A

Los lubricantes que poseen grados fluidos en frío (SAE 5w ó un 0W) y en caliente (SAE 30) son los que consiguen el ahorro exigido en las normas.