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8/14/2019 23_empresas_familiares_u1.pdf

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La dinmica delas empresas

familiaresTEMARIO

1.- Definiciones sobre la empresa familiar

2.- Etapas de la empresa familiar

3.- Evolucin de la empresa familiar

4.- Ventajas y desventajas de la empresa familiar

5.- Modelos conceptuales

Unidad 1


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EMPRESAS FAMILIARES: Gestin y sucesin

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INTRODUCCIN

En esta unidad comenzaremos posicionndonos respecto a la realidad y dinmi-

ca de las empresa familiares.

Para ello abordaremos aspectos fundamentales que servirn como base para el

entendimiento de las unidades restantes.

Esta unidad es: DINMICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

OBJETIVOS ESPECFICOS1.- Presentar la anatoma de las empresas familiares

2.- Exponer el sistema empresa-familia-patrimonio y los ciclos del mismo.

3.- Presentar las ventajas y desventajas de este modelo empresario

4.- Analizar los diferentes modelos conceptuales de la empresa familiar


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Unidad 1 : Dinmica de las empresas familiares

LA DINMICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

a.- INTRODUCCIN

Es sabido que toda rea de conocimiento debe sustentarse sobre una base te-

rica; sin embargo en el campo de la administracin de empresas familiares, la

fuente primaria de material esta constituido por la amplia experiencia, investiga-

ciones y bibliografa dedicada a las empresas no familiares en general y que se ha

intentado aplicar en las familiares.

Esto sin lugar a dudas facilita el entendimiento de muchas de las cuestiones pun-

tuales que se suscitan en las empresas de las familias, pero lejos est de prever

una cuestin fundamental sobre la que se cimentan este tipo de empresas tales

como las cuestiones de la familia, las cuestiones de los miembros de la familia,

las cuestiones de la familia con la empresa, las cuestiones de la propiedad (patri-

monios) ; con la particularidad de que se debe sostener desde una perspectiva

sistmica que permita entender todas las interrelaciones que se presentan entre

ellas.

Para decirlo de manera simple pero sin olvidar la importancia de tantos estudios

empricos y pragmticos sobre las empresas no familiares; stos no han tenido

en cuenta un factor fundamental y definitivo que marca el perfil de las empresas

familiares, el vnculo entre los miembros de la o las familias que tienen intereses

en la econmica.

Este vnculo debe sustentarse en el afecto de manera primaria y si no se lograse,

al menos debe sustentarse en el respeto entre los miembros de la familia, de

manera de lograr el equilibrio de los sentires e intereses entre los familiares

sanguneos, polticos, de diferentes troncos familiares, etc.

La importancia de este factor- el afectivo no es casual en las empresas de fa-

milia ya que es considerado un bien supremo y como tal debe ser cuidado y

engrandecido a lo largo del tiempo para que la familia, su cultura y sus valores

trasciendan a lo largo de las generaciones. Es ste el espritu de la inmensa ma-

yora de las familias e intenta ser replicado en sus empresas.


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La dedicacin especifica al estudio y conocimiento de la realidad de las empresas

familiares en el mundo es relativamente nueva ya que se ha iniciado apenas tres

dcadas atrs, lo que permite afirmar que es una ciencia nueva y como tal no

puede formular leyes estrictas y universales y difcilmente lo pueda lograr debido

a las caractersticas particulares de cada familia que es propietaria de su empresa.

B. DEFINICIONES SOBRE LA EMPRESA

FAMILIAROfrecer una definicin de empresa familiar representa un gran reto. Si bien existeun consenso en las apreciaciones no existe una definicin universal, puesto que

a lo largo del tiempo de estudio de esta modalidad de empresas son muchas las

situaciones que surgen y que llevan a cambiar conceptos anteriores para formu-

lar nuevas definiciones.

De cualquier manera existen algunos conceptos claros y bsicos que la mayora de

los estudiosos, investigadores y catedrticos, sin olvidar a los empresarios conside-

ran inexorablemente al momento de conceptualizar una empresa familiar:

FAMILIA

EMPRESA

PROPIEDAD

TRASCENDENCIA

A estos deben agregarse algunos factores que se pueden encuadrar como intan-gibles pero que tienen una incidencia trascendental en las empresas de familia:

RESPETO AMOR

RELACIONESINTERPERSONALES

INTERESESPERSONALES


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Antes de exponer la definicin que ser adoptada a los fines de este curso se

presentan una serie de definiciones proporcionadas por varios de los principales

estudiosos de las empresas familiares:

Tabla 1. Definiciones de empresa familiar segn Handler

AUTOR DEFINICIN

Alcorn

Organizacin lucrativa

operada y controlada por una familia

Barry

Una empresa que en la prctica es

controlada por los miembros de una

familia

Barnes y HershonOrganizacin controlada por uno

o varios miembros de una familia

Lansberg, Perrow, Rogolsky

Una organizacin en la cual los miembros

de una familia tienen el control legalsobre la propiedad

SternUna organizacin controlada y operada

por los miembros de una o mas familias

Davis

La interaccin entre empresa y familia

establece el carcter bsico de estas

organizaciones y define su singularidad

Ward

Una organizacin que pasar a la siguiente

generacin para su direccin y control

BelausteguigoitiaUna organizacin controlada y operada

por los miembros de una familia

A los fines de establecer la posicin de este curso en relacin a la definicin de

las empresas familiares se presenta ahora nuestra perspectiva al respecto:


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Una empresa sobre la cual una o varias fami lias

que t ienen una part e sustantiva de la propiedad,

pueden ejercer el cont rol que les permita adoptar las

decisiones sobre la empresa y su pat rimonio y que

adems promueven su cont inuidad a poder de fut uras

generaciones, sin import ar si los nuevos direct ivos sean o

no miembros de la familia o expertos no familiares.

Posiblemente esta perspectiva respecto a las empresas familiares pueda generaralguna sorpresa; pero por los aos de experiencia asesorando a empresas fami-

liares me permite aseverar que uno de los principales conflictos que se presenta

entre generaciones de una misma empresa, est en la obligatoriedad de que

las empresas de la familia deben ser conducidas por los familiares.

Afortunadamente con el paso de los aos, este paradigma obligatorio en las em-

presas familiares ha tomado un carcter opcional.

Es oportuno desagregar la definicin expuesta en ltimo trmino. Veamos

Control: el control no solo se logra por el predominio en la propiedad sino que se

facilita tambin por la participacin en los niveles de direccin de la empresa. El

control debe relacionarse con las decisiones que se toman respecto a la empresa

y su patrimonio.

Propiedad: la propiedad se logra a partir de la participacin accionaria en el caso

de las sociedades de capital. En el caso de empresas unipersonales la propiedad

se da por la titularidad de los bienes y derechos de y sobre la empresa.

Decisiones sobre la empresa y la familia: el carcter sistmico que sostiene a las

empresas familiares debe llevar a establecer beneficios para ambas instituciones

de manera equitativa.

Continuidad en futuras generaciones: si bien en el Cuadro 1 se ha podido ob-

servar que solo Ward hace una referencia explcita a esta caracterstica, es fun-

damental incorporarla dado que en caso de omitirse se estara condenando a


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las futuras generaciones a la no participacin en cuestiones vinculadas con la

responsabilidad que podran asumir en caso de convertirse sus miembros efec-

tivamente en sucesores de la generacin actual.

Directivos familiares o no familiares: lo que debe priorizarse son las capacida-

des por sobre los compromisos intrafamiliares.

Tal como lo plantea Imanol Belausteguigoitia, es un error definir a las empresas

familiares por su tamao, as como creer que se trata de organizaciones peque-

as y locales. Ciertamente la gran mayora de las micro y pequeas empresasson familiares, pero tambin muchas de las grandes empresas o corporaciones

como Walmart, Ford, Samsung, Bimbo, Carrefour, Michelin, Fiat y Arcor, tam-

bien pueden ser encuadras como familiares.

Si se focaliza sobre Argentina y el resto de los pases latinoamericanos se puede

confirmar que la amplia mayora de emprendimientos micro y pequeos corres-

ponden a familias que las han iniciado con el fin de lograr por lo general el sus-

tento familiar y a lo largo de su evolucin han cambiado su perspectiva a partir

del nacimiento de sus hijos y de los nietos de los fundadores. Con la continuidad

de las generaciones aquellas pequeas empresas se han convertido en media-

nas o grandes, pero es dable reconocer el origen familiar del emprendimiento.

C.LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EL MUNDOLas empresas familiares en el mundo representan entre el 65 al 90% del conjunto

total de empresas con particularidades por pases -. En la tabla siguiente se

pude observar la diferente composicin de algunos casos en el mundo.

Tabla 2 Empresas familiares en el mundo

75%81%60%93%83%76%

ESPAAUSAFRANCIAALEMANIAAUSTRIAREINO UNIDO

75%81%60%93%83%76%

ESPAAUSAFRANCIAALEMANIAAUSTRIAREINO UNIDO


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Esta sinttica exposicin expresa claramente el valor incidental de las empresas

familiares en las economas de los pases.

Es de fundamental importancia el aporte que este tipo de empresas genera en

los PBI, en la oferta de trabajos sustentables o en el desarrollo de pequeas ciu-

dades y regiones.

Pero todava hay ms informacin positiva y negativa sobre las empresas fami-

liares:

Lo positivo

El 90% de los 15 millones de negocios en los Estados Unidos son familiares,

cubren el 50% de todos los salarios pagados y representan el 40% del PIB.

La tercera parte de las empresas que aparecen en la revista Fortune dentro

de las 500 ms grandes, son de propiedades familiares o controladas fami-

liarmente.

Las empresas familiares son, en la actualidad, el corazn del sector empresa-

rial espaol, generan el 70% del PIB y el 80% del empleo privado, lo que signi-fica que contratan a ms de 8.000.000 de trabajadores.

Se estima que en pases como Mxico y Chile, ms del 90% de las empresas

son familiares.

Peter Leach afirma que el 70% de los negocios en el Reino Unido son empresas

familiares y se estima que el 50% de la gente con empleo trabaja en un nego-

cio familiar.

Lo negativo En Estados Unidos el 40% de las empresas familiares desaparecen en los pri-

meros 5 aos. Slo un 40% pasa a la segunda generacin, y una muy baja

cantidad - el 12% - pasa a la tercera generacin.

En Inglaterra el 24% pasa a la segunda generacin y el 14% a la tercera. En Ca-

nad estas mismas cifras son del 30 y 10% respectivamente.

Los principales motivos de discontinuidad de las empresas familiares en la


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segunda y tercera generacin no son atribuibles a factores del negocio, el

contexto, la legislacin ni los mercados. Son consecuencia de la falta de pla-

nificacin anticipada de la sucesin a la nueva generacin.

Grfico N 1 Causas de no trascendencia de 2 a 3 generacin

El 10% fracas por laFalta de un sucesor

competente

El 20% sucumbipor dificultades

propias del negocio

El 10% sucumbipor falta de capital parainyectar a la empresa.

El 60% desapareci pordificultades y conflictosfamiliares que pudieron

haberse previsto ysolucionado anticipadamente

El 10% fracas por laFalta de un sucesor

competente

El 20% sucumbipor dificultades

propias del negocio

El 10% sucumbipor falta de capital parainyectar a la empresa.

El 60% desapareci pordificultades y conflictosfamiliares que pudieron

haberse previsto ysolucionado anticipadamente

Lo expuesto es claro en relacin a la importancia que tiene entender las parti-

cularidades de las empresas familiares y el particular valor que debe asignarse

al ncleo familiar como continente de innumerables cuestiones que tienen un

efecto importante en la continuidad de las propias empresas.


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D.LAS ETAPASDE LA EMPRESA DE FAMILIA.En una publicacin de la UDEM de Mxico el consultor especializado en empresas

familiares Carlos Kaplum expone el Modelo de las Edades o del Crecimiento:

A. Edad del paternalismo o fundacional: el dilema fundamental que tiene el em-

presario es si debe simplemente sobrevivir o si, adems, debe tratar de crecer.

B. Edad de la reorganizacin funcional: esta etapa aparece luego de una crisis en

el liderazgo. Se comienza a generar la gerencia profesional (con o sin familiares).

Desemboca en la crisis de la delegacin: el empresario deber aprender a traba-

jar en equipo.

C. Edad de la delegacin efectiva multinegocios: se van definiendo las geren-

cias funcionales maduras, y apareciendo las primeras empresas autnomas, a

travs de negocios con otros empresarios como forma de crecimiento.

D. Edad final: aparicin del holding o multiempresa centralizada, propia de los

grupos empresarios familiares maduros.

Si bien el transcurso de las empresas de familia a travs de estas edades no es

universal, todas las viven en el mismo orden y con los mismos sntomas. Sin em-

bargo, cada empresa puede sufrir la crisis de incorporacin de las nuevas genera-

ciones en cualquiera de las edades.

E.LOS CICLOS EVOLUTIVOS DE LA EMPRESA

FAMILIARLas empresas se distinguen, entre otros factores, por los ciclos evolutivos desdesus inicios y a lo largo de todo su desarrollo. Los fundadores las inician con un

concepto de generacin de recursos para el sustento familiar con grandes sacri-

ficios personales y econmicos y el resultado de ellos es la lenta evolucin de las

mismas, hasta llegar a una etapa de despegue que precede a la de desarrollo y

consolidacin. Los fundadores no se han sentido empresarios hasta que sus es


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econmicas lograron la primera escala pos crecimiento. Generalmente cuando

ven que sus esfuerzos se consolidan, asumen formalmente su condicin de em-

presario. Han pasado algunos aos para la empresa pero tambien para la familia

de los empresarios.

Aquel empresario, al ver crecer a sus hijos se proyecta en ellos y esta proyeccin

no solo es emocional, tambien suele serlo en la continuidad de sus empresas.

Los ciclos evolutivos de las empresas familiares siguen avanzando y llegan en un

momento a lo que yo llamo el punto de mayor criticidad en las empresas defamilia y que esta referida a la sucesin de la generacin vigente. Este punto es

coincidente con la consolidacin de la empresa.

En el caso de las empresas familiares se presenta una particularidad a diferencia

de las compaas no familiares, y es que en esta instancia de consolidacin es

cuando los fundadores comienzan o padecen de un cansancio prematuro

como consecuencia del tremendo esfuerzo realizado. Generalmente este mo-

mento, es el que plantea la alternativa de que los posibles sucesores pasen a

ocupar el lugar de los fundadores.

Es un momento particular pues requiere de anticipacin para que las consecuen-

cias de este traspaso sean positivas y no se conviertan en factores de desave-

nencias y conflictos de diversa ndole, que puede traer aparejado un impacto

negativo en el sistema familia y el sistema empresa.

La grfica siguiente permite apreciar diferentes momentos en la vida de las em-

presas relacionadas con las edades de los fundadores o generacin vigente, con

la de los posibles sucesores y con la de la misma empresa.

Como se puede ver en la grafica, el momento de confluencia de las edades de los

fundadores y los posibles sucesores que estn marcadas con un primer crculo

generalmente se produce en un momento positivo de las empresas.

As tambien puede observarse que en esta confluencia las empresas familiares

deben aceptar que es necesario entender que se est accediendo a un Nuevo


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Ciclo; que debe ser abordado con rigurosidad en su construccin pues deben

tomar parte ambas generaciones, la que rige y la que suceder.

Grfico N 2 Ciclos evolutvos de la empresa familiar

Madurez

Desarrollo

Crecimiento

Declinacin

Comienzo

40/4634/3826/3321/2516/2011/155/10EDAD HIJOS

61/7056/6048/5544/4836/4331/3525/30EDAD

FUNDADORES

302520151050AOS

EMPRESA

40/4634/3826/3321/2516/2011/155/10EDAD HIJOS

61/7056/6048/5544/4836/4331/3525/30EDAD

FUNDADORES

302520151050AOS

EMPRESA

NUEVO CICLO

La const ruccin del Nuevo Ciclo

La construccin del Nuevo Ciclo en las empresas familiares no debe ser tomado

como una refundacin de la empresa en su carcter estricto. Si debe considerar-

se como un proceso que iniciado anteriormente, debe llevar a la rectificacin,

ratificacin o determinacin de la VISIN EMPRESARIAL. Lo particular de esta

visin del nuevo ciclo es que debe ser acordada y definida desde las dos genera-

ciones, la que va a ser sucedida y quienes se harn cargo en el futuro. Es bueno

que si est vigente la primera generacin o generacin fundadora, tambien tomeparte; no puede desaprovecharse la sabidura lograda en materia de la empresa.

La visin empresarial no debe ser tomada como un mero hecho formal, es un

factor vital pues ha de convertirse en el marco de la trascendencia de la empresa

desde el acuerdo de por los menos dos generaciones que estn compartiendo o

por compartir, el management y/o el control de la empresa.


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No es menos importante que esta actualizacin de la visin empresaria, impacta

sensiblemente en la perspectiva de la familia y las ramas que han de generarse

en el futuro a partir del tronco central.

Vale la pena remarcar un aspecto importante en

el relacionamiento de dos de los tres sub-sistemas

interactuantes en el sistema empresa familiar; la empresa

a travs de sus fundadores y las generaciones sucesivas

van trasmitiendo valores fundamentales de la cultura de

la familia; no pueden postergarse, no deben olvidarse.

Estos valores son los que debern un marco a la cultura de

la empresa.

El reconocimiento y ejercicio de estos valores en la gestin cotidiana de la em-

presa impactarn fuertemente en la consolidacin de la cultura empresaria lo

que lleva a mejorar las condiciones de sustentabilidad de las relaciones en las

familias.

F.LA EMPRESA FAMILIAR ESUNA EMPRESADIFERENTE

Cuando una empresa est fuertemente vinculada a una familia, los lazos fami-

liares tienen una importancia tal que condicionan muchos de los aspectos de la

conduccin de la empresa.

La estructura de la familia, su estilo de comunicacin, la relacin con la autoridad

paterna o materna, los valores familiares, la manera de enfrentar el conflicto,

las situaciones no resueltas y la constitucin de lmites, todo esto unido a losesfuerzos y expectativas del fundador (sea hombre o mujer) son determinantes

de la suerte que corre la empresa familiar, sobre todo cuando se logra superar

la primera generacin. No se puede conocer la dinmica de la empresa separada

del contexto familiar y viceversa


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Se establece entre la familia y la empresa un lazo inviolable y de contornos im-

precisos que impide ver donde termina la familia y empiezan los negocios. No

hay separacin entre una y otra: ambas, familia y empresa, son una sola. Lograr

independencia absoluta de los tres subsistemas que conforman el complejo em-

presa familiar es una quimera, pero que debe ser acometida, pues de no ser as,

los profesionales que nos dedicamos a facilitar la resolucin de situaciones com-

plejas en las empresas de familia, perderamos seguramente nuestro rol.

Es imperioso sacar a la luz la realidad revelada: en las empresas familiares hay

conflictos o habr conflictos. Dnde comienzan? En casa o en la empresa?

Si bien no hay reglas generales, se puede arriesgar con un alto grado de certeza

que, en general, estn originadas en personas familiares que permiten que

prevalezcan cuestiones emocionales por sobre los factores racionales. Lo que yo

llamo confusin de roles en unos casos y falta de desjerarquisacin situacional

en otros.

Un caso general suele presentarse en las esposas de empresarios que una

vez pasada la etapa de crianza de los hijos, descubre que tiene mucho tiem-po libre y va a ayudar en la empresa en lo que haga falta, casi siempre

en la administracin. Sucede que la empresa no tiene necesidad genuina

de esa ayuda, y termina inventando una nueva funcin slo para tener

ocupado a un miembro de la familia, en este caso la esposa de un socio.

Las consecuencias casi obvias son el aumento innecesario de la estructura,

el malestar en el personal, la intromisin en las decisiones y el aumento de

las rencillas conyugales, por nombrar solo algunas.

Todas las acciones y reas en la empresa familiar estn teidas del color cultural

de la familia. Conocer su estilo de comunicacin propio, por ejemplo, nos ense-

a mucho sobre cmo se acostumbra a plantear o por el contrario como evita

tratar temas ridos o dolorosos ya sea en los aspectos personales, financieros o

de salud. Si estn habituados a hablarlos francamente, creando los espacios de

discusin madura de los hechos, hay una alta probabilidad de que se muestren

maduros en las discusiones de temas financieros, salariales y hasta de sucesin


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de la empresa. Y es as porque la familia, clula primaria del sistema empresa-fa-

milia, tiene incorporada la discusin franca como herramienta para la resolucin

de conflictos.

Del mismo modo, el respeto que el fundador tenga por la voluntad de sus hijos

-an por sobre sus propios deseos- , el reconocimiento de las habilidades y voca-

cin de cada uno de ellos por encima de su calidad de primognito y la nocin de

la diferencia entre igualdad, justicia e idoneidad de sus hijos determinarn el tipo

de management que se recomiende o se imponga y estas dos situaciones impac-

tarn decididamente en la continuidad de la empresa, su crecimiento o su cada.

Pases muy distintos en cuanto a su historia y cultura como los de Amrica del

Norte, Centro Europa o Latinoamrica, con pymes familiares con caractersticas

casi idnticas presentan similares comportamientos. Esto es as porque las ca-

ractersticas de este tipo de empresas se generan en los valores, la filosofa, y el

estilo familiares ms que en las normas del pas donde desarrollan sus negocios.

Las pymes familiares se sustentan en su creacin en los valores de la familia fun-

dadora y estos valores se plasman en la empresa cada da de su existencia. Si

esto fuera tan lineal se podra afirmar que cuando se conocen los valores de la

familia se entiende en gran medida la cultura de la empresa. Pues no; a diferencia

de las empresas no familiares en las cuales es posible transcribir a un documento

aspectos trascendentales de su cultura empresarial, en las empresas familiares

resulta distinto. La propia cultura de los familiares que es parte activa de la

empresa tornan extremadamente dinmica la cultura de su empresa. Es ms di-

fcil escribirla en un documento debido a su volatilidad. Por ejemplo, en la em-

presa no familiar cuando el CEO es sucedido por un nuevo CEO, ste no suele

refundar la empresa sino que se ajusta a seguir lineamientos, valores y hbitos ya

establecidos con anterioridad. Digo esto de otra manera, su racionalidad supera

a lo emocional.

En el caso de las empresas familiares sta ltima situacin no es tan fcil de lo-

grar y solemos encontrarnos justamente con situaciones inversas; lo emocional

busca prevalecer sobre lo racional. Esto se demuestra claramente con la necesi-


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dad impostergable de que las empresas familiares acometan oportunamente la

construccin de sus PROTOCOLOS FAMILIARES y determinen sus RGANOS DE

GOBIERNO mas adecuados, antes de que se acometa el hecho de la sucesin y traspaso de

una generacin a otra. De esta forma se van a reducir al mnimo la prevalencia de los factores

emocionales sobre los racionales, lo que lleva a sostener dos aspectos por lo menos:

La profesionalidad en el manejo de las empresas familiares

La armona entre los miembros de los familiares de la empresa

Para poder mantenerse en los mercados y crecer, las PyMes estn obligadas ainiciar y sostener en el tiempo procesos de mejora en la calidad de sus produc-

tos y desarrollar mercados internacionales. La tecnologa y el acceso a nuevas

fuentes de financiacin se hacen imprescindibles. Pero, desde la perspectiva de

la continuidad de la empresa, lo cierto es que las ventajas innatas de las PyMes

para afrontar el cambio de nada sirven si el empresario y su familia no estn

dispuestos a iniciar un camino de transformacin cultural. Empresario y familia

deben generar los espacios necesarios para que sus colaboradores alcancen sus

propias metas al tiempo que ayudan a la empresa a alcanzar el xito.

La transformacin, adecuacin o redefinicin de la Visin y Misin se logra slo

con una mente abierta a nuevas ideas, un management profesional, una madura

planificacin de la sucesin y una comunicacin eficiente, (dejo de lado a pesar

de su importancia, los planes de negocios, la planificacin estratgica y estrate-

gia de producto que no son tema de este artculo). Las herramientas sealadas

son las que el empresario y su familia debern poner a funcionar si desean pasar

de un micro emprendimiento a un negocio familiar que vaya ms all de la segun-

da generacin.

G.FACTORES DE ATENCIN PREFERENCIAL ENLA EMPRESA FAMILIAR

Las familias empresarias estn conformadas en si mismas por una gran red de re-

laciones sicosocioeconomicas complejas. Es decir en relaciones internas interac-


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tan al unsono relaciones de carcter afectivo en paralelo con otras relaciones

de carcter cultural.

As por ejemplo, se puede ver como en las empresas familiares suelen en-

trecruzarse varias y cambiantes culturas familiares al tiempo que entre

sus miembros se materializan relaciones de carcter profesional, econ-

mico y jurdico.

Es difcil incidir eficazmente en una empresa familiar si no se entiende dicha

complejidad tanto por parte de las propias familias como por parte de los posi-

bles asesores externos que ellas interactan.

As pues para poder iniciar el entendimiento de esta temtica se va a profundi-

zar en aquellos factores ( mbitos y capacidades ) que son fundamentales de

gestionar de manera adecuada en una empresa familiar; as como tambin dar

un modelo marco de anlisis que permita entender el doble escenario, tanto de

las empresas familiares como de las familias empresarias.

Defi

nir una empresa familiar no es una tarea fcil pero adems cuando se hace setiende a priorizar algunas de sus variables: la sicolgica, la social, la econmica,

la jurdica, la profesional, etc. Sin embargo todo ello est amalgamado en cada

empresa familiar de manera nica a lo largo de su evolucin. Cada familia em-

presaria tiene su propia identidad y cada empresa familiar tiene una cambiante

forma de evolucionar. Ni ella misma puede asegurar en cada generacin como

va a realizar tal evolucin dado que no solo las presiones del entorno inciden en

su futuro sino tambin el azar de algunos de sus acontecimientos.

Teniendo en cuenta esta complejidad Cules son los factores de atencin a par-

tir de los cuales las personas inmersas o en contacto con dicha realidad pueden

servirse para orientarse y actuar eficazmente? y cules son los objetivos que

persiguen con dichos factores las familias empresarias, que cuando los consi-

guen generan en sus empresas garantas de xito y de continuidad?

Si se va por parte se puede avanzar en el anlisis:


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Veamos,

1.- Las familias empresarias estn unidas no solo por un pasado sino tam-

bien por una expectativa de futuro que les motiva para su unin.

2.- En toda empresa familiar la familia es el centro a partir del cual no solo

dicha empresa se ha convertido en familiar sino que ella es el origen y

la base de su gobierno. Es decir una empresa familiar cuya familia no tiene

capacidad para gobernarse eficazmente tendr bajas o nulas posibilida-

des de continuar durante mucho tiempo como una empresa familiar. Esaltamente probable que desaparezca o que se fraccione.

Por tanto la fami lia en si misma es el factor esencial

de la existencia y cont inuidad de la empresa famil iar.

Las empresas fami liares lo son porque adems de ser

familias, son emprendedores, es decir creadoras de

empresas.

La empresa es algo mas que una actividad, es un sistema socioeconmico es de-

cir una sociedad de personas con roles profesionales diferentes y objetivos co-

munes que al tiempo que les permiten hacer realidad sus expectativas econmi-

co-profesionales les permite identificarse como grupo sico-sociolgico con perfil

propiamente familiar e inters en perpetuarse como tal. Sin este doble objetivo

no existe la identidad de empresa familiar.

Dicho esto, no debe soslayarse el rol fundamental de una empresa cual es el de

maximizar beneficios, mejorar su posicionamiento y buscar el l iderazgo en el sec-

tor de competencia. Sin lograr todos o varios de estos propsitos, la empresaha de caer en una crisis compleja que en muchos casos ni la mejor cohesin, vo-

luntad y compromiso de la familia, lograr revertir. Afortunadamente y tal como

lo muestran las ltimas estadsticas respecto a las causas de derrumbe de las

empresas familiares, esta ltima situacin no es habitual, ya que la causa de la

discontinuidad se ha encontrado dentro de la familia empresaria y su bajo nivel


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anticipatorio de los hechos obviosa que debern enfrentarse en un futuro impos-

tergable.

Para completar este ttulo vale destacar que una de las variables que caracteriza

a las empresas familiares de las no familiares es que sin unasucesinexitosa no

hay continuidad posible para dichas empresas familiares.

Resulta lgico que con la entrada de una nueva generacin muchas empresas se

ven obligadas a replantearse sus modelos de actuacin y redefinirse a si mismas.

La sucesin implica para las empresas familiares algo ms que la seleccin de uno una sucesor/a y su plan de profesionalizacin, seguramente implicara una rede-

finicin de las relaciones internas entre los herederos familiares.

En el Cuadro N 3 puede observarse claramente cuales son los diferentes mbi-

tos claves que tiene incidencia en la conjuncin familia-empresa y que permitir

entender la complejidad que plantean las empresas familiares al momento de

encarar un proceso de anlisis, tanto sea de la familia, los directivos, los accionis-

tas o los consultores.

Cuadro N 1 mbitos claves en la conjuncin familia-empresa

EMPRESA

(eficacia)

NEGOCIO(captacin

oportunidades)

PATRIMONIO(garantizar

la

propiedad)

SUCESION(continuidad)

Creacin de actividad

competitiva

Resultados

FAMILIA(valores e

Identidad comn)Intereses

compartidos

Proyeccin

futura

EMPRESA

(eficacia)

NEGOCIO(captacin

oportunidades)

PATRIMONIO(garantizar

la

propiedad)

SUCESION(continuidad)

Creacin de actividad

competitiva

Resultados

FAMILIA(valores e

Identidad comn)Intereses

compartidos

Proyeccin

futura


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H.LAS CAPACIDADES ESENCIALES EN LAEMPRESA FAMILIAR

Se presentan a continuacin las capacidades esenciales que hacen posible el xi-

to y la continuidad de toda empresa familiar y que deben ser tenidas en cuenta

con un valor absoluto y muy relevante:

1.- Capacidad empredendora

Como se ha dicho anteriormente el emprendedurismo es una cualidad innata oadquirida que envuelve a la familia empresaria. Las generaciones actuales deben

convertir esta capacidad en un valor transmisible a las nuevas generaciones o

facilitar que stas busquen una formacin adecuada para incorporarla.

Cuadro N 2 Capacidad emprendedora

CAPACIDAD EMPRENDEDORA = VISION DE EMPRESA + VISION DE NEGOCIO

Sistemas deproduccin

eficaces

Captacin yaprovechamiento de

oportunidades

CAPACIDAD EMPRENDEDORA = VISION DE EMPRESA + VISION DE NEGOCIO

Sistemas deproduccin

eficaces

Captacin yaprovechamiento de

oportunidades

2.- Capacidad de cohesin interna

La cohesin interna debe existr entre los miembros de la familia empresaria y de estos con el

proyecto empresario, sus ejecutvos y accionistas.

Cuadro N 3 Capacidad de cohesin interna

CAPACIDAD DE COHESION = IDENTIDAD COMUN + VALORES COMPARTIDOS

Origen y pasadocolectivo

tica y proyectos defuturo compartido

FAMILIAR

CAPACIDAD DE COHESION = IDENTIDAD COMUN + VALORES COMPARTIDOS

Origen y pasadocolectivo

tica y proyectos defuturo compartido

FAMILIAR


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3.- Capacidad de t ransmisin de valor

Como se ha insistdo a lo largo de este curso, los valores son factores preponderantes. Se

forman a nivel de la familia y luego deben ser traspasados a la empresa y verse reflejado en su

cultura. Si bien este traspaso es prctcamente lgico o natural, en el caso de la primera a la

segunda generacin, a partr de sta debe formalizarse, vale decir debe ser explicito y jugar un

rol clave en la gestn, las decisiones y los deberes de todos los que integran la empresa.

Cuadro N 4 Capacidad de transmitr valor

LA TRANSMISION DE VALOR = PATRIMONIO + SUCESION

Transmisin devalores

empresariales

Transmisin de valores ycapacidades socio

profesionales

LA TRANSMISION DE VALOR = PATRIMONIO + SUCESION

Transmisin devalores

empresariales

Transmisin de valores ycapacidades socio

profesionales

4.- Capacidad de lograr sol idez jurdico-famil iar

Los aspectos jurdicos de la empresa y de la familia en relacin a su participa-cin (patrimonio y derechos y obligaciones) deben encontrar un punto que pro-

mueva un nivel de seguridad extremadamente eficiente.

La empresa busca naturalmente crecer y afianzarse tanto en los mbitos inter-

nos como externos. Pero a medida que esto sucede es necesario proteger los

diferentes factores ( derechos + propiedad ) de la empresa de manera de contar

con un blindaje frente a circunstancias imprevistas y que pudieran afectar los

logros de generaciones en perjuicio de la familia y la empresa.

Cuadro N 5 Capacidad para lograr solidez jurdico familiar

SOLIDEZ JURIDICO FAMILIAR = EMPRESA + PATRIMONIO

Sistema de

produccin

eficaces

Compromisos jurdicos

de asegurar la

propiedad

SOLIDEZ JURIDICO FAMILIAR = EMPRESA + PATRIMONIO

Sistema de

produccin

eficaces

Compromisos jurdicos

de asegurar la

propiedad


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5.- Capacidad profesional izadora de la empresa familiar

La profesionalizacin debe ser procurada en los cinco mbitos (empresa, patri-

monio, familia, negocio y sucesin).

Cuadro N 6 Profesionalizacin de la familia empresaria

PROFESIONALIZACION DE LA = NEGOCIO + SUCESION

Preparacin para

conocer el sector y

captar oportunidades

Preparacin para decidir y

afrontar con xito el

futuro de la empresa

familiar

FAMILIA EMPRESARIA

PROFESIONALIZACION DE LA = NEGOCIO + SUCESION

Preparacin para

conocer el sector y

captar oportunidades

Preparacin para decidir y

afrontar con xito el

futuro de la empresa

familiar

FAMILIA EMPRESARIA

Para sint etizar el cont enido de este capit ulo se puede

concluir que la gest in de los cinco mbit os de gest in

existentes en toda empresa fami liar ( empresa-negocio-

familia-pat rimonio-sucesin) solo t iene garantas de

llevarse a buen fin si la familia empresaria es capaz

de desarrol lar en paralelo tambin cinco capacidades

bsicas; capacidad emprendedora, capacidad de

cohesin int erna, capacidad de t ransmisin de valor,

capacidad de solidez jurdico-famil iar y la capacidad de

profesionalizarse como tal la famil ia empresaria.

En el Cuadro 7 puede verse grficamente la interaccin de las cinco capacidades

con los cinco mbitos.


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VENTAJAS Y FORTALEZAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Figura 1 - Ventajas y fortalezas de la empresa familiar

LAS RELACIONES DE AFECTO: los miembros de un crculo familiar re-

lativamente sano estn unidos por lazos afectivos con la flexibilidad

necesaria para adaptarse a los cambios y bases de comunicacin s-

lidas.

LA COMPRENSIN: el hecho de convivir con una persona desde que

se nace concede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento

y comportamiento.

ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD: como una extensin de la autori-

dad familiar, en la empresa la autoridad (que suele ser la misma) se

acepta y refuerza la estructura organizacional.


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CONOCIMIENTO: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia,

los hijos se han criado escuchando las estrategias del fundador, lle-

gando a adquirir un conocimiento muy profundo acerca de la em-

presa.

COMPROMISO: por lo general, todos los miembros de la Empresa

Familiar manifiestan en la prctica su consagracin al trabajo y una

gran responsabilidad y solidaridad, dedicando ms energa y tiempo.

FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: la informa-

lidad de las relaciones familiares que no requieren reglas de comu-

nicacin ni trabas burocrticas se traslada a la empresa. Lo mismo

aplica para el capital de la empresa.

EL ORGULLO DE LA FIRMA: que se relaciona directamente con la

confiabilidad de los clientes.

INVERSIN EN PERSONAS: aunque, tanto las grandes como las pe-

queas compaas arriesgan capital en formacin, sus empleadostienden a generar una lealtad a largo plazo.

LIBERTAD DE DECISIN Y ACCIN GERENCIAL: las empresas fami-

liares, de carcter pequeo y privado, son ms libres de seguir sus

propias intuiciones.

CARCTER CONFIDENCIAL: las pequeas empresas familiares man-

tienen desempeos y detalles relativamente ocultos.

COMPROMISO SOCIAL: ntimamente relacionada con la regin y su

poblacin, lo que suele revertirse en un impacto de apoyo a la familia

empresaria.


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DESVENTAJAS Y DEBILIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Figura 2 Desventajas y debilidades de la empresa familiar

PLAN DE SUCESIN: es un proceso muy interesante que culmina en

la construccin del Protocolo Familiar. Lo mas valioso de este pro-

ceso es que posibilita la interaccin de todos quienes tienen algn

inters, participacin o perspectiva dentro de la empresa o en la em-

presa y la familia.

POLTICAS DE EMPLEO: las empresas familiares deben trabajar en

una poltica de empleo trascendente y que incluya tambin a los

miembros de la familia que son o sern parte de la empresa.

PLAN DE NEGOCIOS: contar con una herramienta de gestin tan fun-

damenta y de fcil construccin se torna una medida impostergable.

LAS COMUNICACIONES: se han convertido en uno de los tres facto-

res mas crticos en la continuidad de las empresas familiares.


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MANEJO DE CONFLICTOS: resulta impostergable que las familias

empresarias dispongan de una mecnica o metodologa homologa-

da por todos quienes son parte de estas es que les permita asumir y

resolver los conflictos o diferencias como un medio de crecimiento y

no de freno y rupturas.

DELEGACIN: posiblemente sea una de las acciones de la gestin

empresarial mejor explicables pero de difcil aplicacin. En las em-

presas familiares la situacin se complejiza an mas; los actualesdirigentes o generaciones de dirigentes debern asumir una doble

va de delegacin, en la empresa y en la familia aunque no necesaria-

mente se coincida en las personas para cada .

CAPACITACIN: las estadsticas mundiales respecto a la discontinui-

dad de las empresas familiares de una generacin a otra demuestran

que en un alto porcentaje se debe a la falta de una profesionalidad

adecuada de quienes integran ambas es.

ORGANIZACIN: resulta evidente que el desorden favorece la impro-

visacin con el alto riesgo que esto implica. Las empresas familiares

deben ajustar su organizacin integral como paso previo a trabajar

en un proceso de sucesin. Sin hacerlo prcticamente est asegu-

rado la falta de inters y motivacin de la prxima generacin en

asumir el mando de la empresa familiar.

J.LUZ Y SOMBRA EN LA EMPRESA FAMILIARNada es verdad ni mentira, todo es segn el color del cristal con que se mire

reza un refrn universalmente conocido que ilustra la relatividad de las situacio-

nes. A partir de este dicho se podr ver que lo que puede ser visualizado como

una fortaleza, a la vez puede verse como debilidad y viceversa.

En general se suelen tener mas presentes las debilidades de las empresas fami-

liares que sus fortalezas. Se pone ms atencin a los grandes fracasos y pleitos


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familiares y se pone menos inters en escuchar los grandes xitos que tambin

tienen estas empresas.

A pesar de esta tendencia despus del anlisis que se har a continuacin, queda-

r claro que las fortalezas de las empresas familiares son muchas y muy variadas.

Imanol Belausteguigoitia expone tambin lo que el considera algunas de las de-

bilidades y fortalezas ms importantes de la empresa familiar:

Tabla N 3 Debilidades y fortalezas de la empresa familiar

DEBILIDADES FORTALEZAS

Nepotismo

Enfeudamiento

Autocracia

Paternalismo

Parlisis directiva

Resistencia al cambio

Manipulacin familiar

Profesionales poco calificados

Falsa seguridad

Las relaciones afectivas

El compromiso

El servicio

La visin a largo plazo

La vocacin

Rapidez en las decisiones

Estabilidad de los ejecutivos

LAS DEBILIDADES

El nepotismo:el diccionario define esta palabra como la preferencia por

parientes al otorgar cargos o asignar funciones. Esta es considerada

como la primera debilidad de las empresas familiares. Algunas empresas

son dirigidas por miembros de la familia aunque carezcan de vocacin,

inters y capacidad. Algunos familiares estn dentro de las organizacionesms por responder a una necesidad de familia que por beneficiar a la em-

presa. Cuando se da esta situacin los ascensos dependen esencialmente

de las relaciones de sangre lo que lleva a condicionar la eleccin de los

directivos mediante una seleccin teida por la emotividad familiar


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El enfeudamiento:muchas veces los responsables de reas de las empre-

sas suelen considerar a aquellas como de su propiedad procurando evitar

la participacin de colaboradores.

La autocracia y el paternalismo: esto se genera en la confusin de los roles

de quienes lideran la institucin familiar que por lo general la llevan al

seno de la empresa.

La parlisis directiva y la resistencia al cambio: los propietarios de las em-

presas familiares quintuplican el tiempo de permanencia como lideres si

se los compara con los de las empresas no familiares. Esto genera acos-tumbramiento, especialmente cuando los niveles evolutivos de la empre-

sa son positivos aunque no alcancen los niveles posibles, debidos por lo

general a la pasividad que suele provocar una rara mezcla del xito con la

antigedad en el poder.

La manipulacin familiar:cuando la influencia del sistema familiar en el de

la empresa es negativo puede llevar al establecimiento de algunas mo-

dalidades de chantaje, con las consecuencias negativas que esto genera.

La contratacin de profesionales inexpertos:si bien es una situacin pococomn, cuando se produce tiene un efecto devastador.

La falsa seguridad:esto se origina en miembros de la familia que conside-

ran que por serlo les asegura su permanencia en la empresa, sin impor-

tar si sus niveles de trabajo son adecuados o por lo menos eficaces.

LAS FORTALEZAS

Las relaciones de afecto:en la medida que existe afecto entre las personas

que comparten un proyecto comn (familia empresa) las institucionespueden lograr mejores resultados.

El compromiso: hacia la organizacin es una de la principales ventajas de

las empresas familiares ya que el involucramiento es por lo general mas

real que en el caso de las empresas no familiares.


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El servicio: muchos autores consideran que en las empresas familiares se

presenta una marcada vocacin y naturalidad por prestar servicios de cali-

dad, en comparacin con el que brindan empresas no familiares.

La visin de largo plazo: esta expresado en la trascendencia que los funda-

dores y sus continuadores esperan de las nuevas generaciones en la conti-

nuidad de la empresa familiar y de las relaciones de la familia. Esto obliga

a establecer visiones de muy largo plazo que muchas veces se confunden

con sus propios sueos, sin que sean antagnicos.

La vocacin: en las empresas familiares la vocacin puede ser heredada a

condicin de que sea este un propsito de los mayores.

La rapidez en la toma de decisiones: en las empresas familiares se facilita

la toma de decisiones importantes en mucho menor tiempo que en las no

familiares, entre otras razones por el corto tramo de control y la responsa-

bilidad directa en sus consecuencias.

La estabilidad de los ejecutivos: cuando sta es consecuencia de las ac-

ciones de los ejecutivos por sobre el compromiso equivocado del serfamiliar se facilita el trabajo cmodo y con perspectivas, lo que lleva a

disfrutar de una comodidad ganada en la funcin.

K.MODELOS CONCEPTUALES DE LA EMPRESAFAMILIAR

1.-EL MODELO DE SISTEMAS

La Teora General de Sistemas tiene su origen en una serie de investigaciones

llevadas a cabo en los aos treinta. Si bien su mayor desarrollo tuvo lugar en los

aos que siguieron a la conclusin de la Segunda Guerra Mundial, y sobre todo

a partir de la dcada del cincuenta con las investigaciones del bilogo alemn

Ludwig von Bartalanffy quien tuvo una notable influencia en el desarrollo de la

citada teora..


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La nocin bsica de esta teora es el concepto de sistema, el cual puede definirse

como un conjunto de elementos interrelacionados, que persiguen el logro de

un fin.

La aportacin ms relevante de este enfoque reside en reconocer que la acti-

vidad de una parte de la organizacin afecta a la actividad de cualquiera de las

dems.

Segn esta teora, la empresa puede ser considerada como un sistema abierto,

en permanente interaccin con el entorno o marco socioeconmico del que re-cibe inputs(entradas) y al que ofrece outputs(salidas), una vez que los primeros

han sido sometidos a un proceso de transformacin.

Pero para que pueda cumplir la finalidad que le es propia, la empresa necesita

disponer de un sistema de control o regulacin que conduzca la misma hacia

la consecucin de sus objetivos. A este mecanismo de control se le denomina

retroalimentacin o feedback.

En el caso de la empresa familiar, su estudio como sistema comenz con algu-

nos artculos publicados en los aos 60 y 70 Estos primeros clsicos utilizabanun modelo conceptual que afirmaba que las empresas familiares se componen

de dos subsistemas superpuestos: la familia y la gestin. Cada uno de estos dos

crculos tiene sus propias normas, reglas de admisin, estructura de valores

y organizacin. Los problemas surgen porque las mismas personas tienen que

cumplir obligacionesen ambos crculos; por ejemplo, ser padres hermanos y si-

multneamente gerentes de la empresa. Consecuentemente, desde el inicio de

este estudio, se evidenci que el desafo clave para todas las empresas familia-

res se centra en la deteccin de estrategias capaces de satisfacer ambos subsis-

temas al mismo tiempo.

EmpresaEmpresaFamiliaFamilia EmpresaEmpresaFamiliaFamilia


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Este concepto de dos sistemas ha sido la base para la realizacin de investigacio-

nes sobre estrategia, competitividad y anlisis de una organizacin tan compleja

como es la empresa familiar. Estos estudios permiten entender decisiones que

desde el punto de vista de la gestin empresarial no parecen adecuadas, pero

que incorporan la racionalidad al tener en cuenta el otro subsistema: la familia.

As, la decisin de adoptar una estrategia de expansin en la empresa, en un

momento inadecuado desde la perspectiva de un manager profesional, puede

resultar lgica en una empresa familiar cuando su verdadero objetivo no es el

crecimiento del negocio, sino la necesidad de mantener las mismas proporcionesde capital de todos los hermanos co-propietarios. Esta es una de las principales

razones por las cuales la presin o conflicto entre los crculos familia y empresa

constituyen el primer concepto prctico a estudiar.

Para validar el concepto de la empresa familiar como la suma de dos subsistemas

y poder ver los componentes de los mismos se recomienda leer con atencin el

contenido de la tabla siguiente:

TABLA N 4 - CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

SISTEMA FAMILIAR

Base afectiva

Incondicionalidad

Vnculos vitalicios

Vnculos naturales

Distribucin

Confianza

Seguridad

Solidaridad

Econmico / medio

Objetivos para las personas

Factores subjetivos

SISTEMA EMPRESA

Base racional

Condicionalidad

Vnculos temporales

Vnculos sociales

Acumulacin

Control

Riesgo

Competencia

Econmico / fin

Personas para los objetivos

Factores objetivos

SISTEMA FAMILIAR

Base afectiva

Incondicionalidad

Vnculos vitalicios

Vnculos naturales

Distribucin

Confianza

Seguridad

Solidaridad

Econmico / medio

Objetivos para las personas

Factores subjetivos

SISTEMA EMPRESA

Base racional

Condicionalidad

Vnculos temporales

Vnculos sociales

Acumulacin

Control

Riesgo

Competencia

Econmico / fin

Personas para los objetivos

Factores objetivos


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Se puede observar que los componentes de los sistemas expuestos son clara-

mente antagnicos pero absolutamente interdependientes, y esto lo que los

hace interesantes y que ha motivado tremenda cantidad de estudios por parte

de los especialistas. En trabajo es lograr que los antagonismos se conviertan, con

un tratamiento adecuado, en factores sinrgicos y potentes.

2.-EL MODELO DE LOS TRES CRCULOS

Tagiuri y Davis consideraron que la gran variedad de empresas familiares exis-

tentes estara mejor representada si el subsistema de gestin se escindiera en

dos crculos, que diferenciasen entre la gestin y la propiedad de la empresa. De

esta forma, poda contemplarse la posibilidad de ser propietario y no gestor, ser

las dos cosas al mismo tiempo, o ser slo gestor. Surge as el modelo de los tres

crculos, que se representa a continuacin:

El modelo de los tres crculos describe el sistema de la empresa familiar como

tres subsistemas independientes pero superpuestos: gestin, propiedad y fami-

lia. Como ya se mencion en el epgrafe anterior, este modelo es fruto de las

investigaciones de Ward, Davis, Tagiuri y Lansberg.

Figura N 3 Sistema de los tres crculos

FAMILIA

PROPIEDAD

GESTION

Empleadosno

familiares

Empleadosmiembros de la

familia

Accionistasque trabajan

en la empresa

Accionistas

Accionistasmiembros de la

familia

Miembros de lafamilia

7

2

13

5

6 4

MANAGER

SOCIO

PADRE

PROPIEDADEMOCIONAL

FAMILIA

PROPIEDAD

GESTION

Empleadosno

familiares

Empleadosmiembros de la

familia

Accionistasque trabajan

en la empresa

Accionistas

Accionistasmiembros de la

familia

Miembros de lafamilia

7

2

13

5

6 4

MANAGER

SOCIO

PADRE

PROPIEDADEMOCIONAL


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Desde la perspectiva de la gestin de la empresa familiar, es necesario consi-

derar que cada mbito tiene unos objetivos, unas actividades crticas y unos

rganos de gobierno diferentes. A continuacin se detallan las tres variables

asignadas a cada crculo en el modelo.

En el mbito de la familia, los objetivos perseguidos consisten en el manteni-

miento de la armona familiar y el desarrollo personal de sus miembros. Entre

sus actividades crticas destacan la definicin de la misin familiar y del proto-

colo familiar, el diseo y gestin eficaz de los rganos de gobierno familiar, y la

gestin de los conflictos familiares. Los principales rganos de gobierno son el

foro familiar y el consejo de familia.

En el mbito de la propiedad, el objetivo es alcanzar la armona accionarial, la

gestin del patrimonio con el fin de aumentarlo o al menos mantenerlo, y la

estabilidad o mejora de la rentabilidad y la posicin competitiva. Entre susac-

tividades crticas destacan la definicin del plan estratgico de la empresa, el

diseo y gestin eficaz de los rganos de gobierno accionarial y la seleccin de

los miembros del consejo de administracin, la gestin de los conflictos entre

socios, y la seleccin del sucesor. Los principales rganos de gobierno son elConsejo de Administracin, el Consejo de Familiar y otros consejos especficos

en caso de que la modalidad empresarial as lo requiera.

En el mbito de la empresa se persigue la mxima eficacia, la mejora del clima

organizativo y el continuo desarrollo organizativo. Entre sus actividades crticas

destacan el diseo de la estructura organizativa, la gestin del cambio y de la

innovacin, y el establecimiento de la poltica de recursos humanos: seleccin,

desarrollo, identificacin y compromiso del personal. Los principales rganos

de gobierno son el comit de direccin y otros comits funcionales.

El modelo de los tres crculospermite el estudio de uno de los principales proble-

mas de la empresa familiar; los conflictos originados por los diferentes grupos

de inters, donde se entremezclan los debates familiares con las dificultades

empresariales.


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Basndose en caractersticas como la pertenencia a la familia, la colaboracin

laboral y la condicin de propietario, el modelo permite distinguir ocho grupos

diferentes de inters dentro de la empresa familiar.

En el primer grupose incluyen aquellas personas que son miembros de la fami-

lia, que en la actualidad no trabajan en la empresa ni tienen participacin en la

propiedad del capital.(1)

El segundo grupohace referencia a aquellas personas que son miembros de la

familia y trabajadores de la empresa, pero no son socios. Dentro de esta cate-gora se podran realizar subgrupos distinguiendo entre los que ocupan cargos

directivos y los que no, y entre los que pueden en un futuro convertirse o no en

propietarios.(6)

El tercer grupoest constituido por miembros de la familia, que trabajan en la

misma y al mismo tiempo son propietarios. Tambin se podra subdividir en ca-

tegoras en funcin de su porcentaje de participacin en la propiedad y su poder

de influencia en la empresa y la familia.(7)

El cuarto grupolo componen personas que, siendo miembros de la familia y pro-pietarios, no trabajan en la empresa. Este grupo suele entrar en conflicto con el

tercero, al existir una alta probabilidad de que se planteen entre sus miembros

conflictos de intereses ante decisiones tales como ampliaciones de capital, re-

parto de dividendos o planes de expansin con cierto riesgo.(4)

El quinto grupoaglutina aquellas personas que trabajan en la empresa, pero que

no son ni miembros de la familia ni propietarios. El mayor conflicto que puede

surgir de este grupo viene de la tradicional reticencia en las empresas familiares

hacia los profesionales con una amplia experiencia directiva, acusados muchasveces de no entender los valores familiares (siendo en muchas ocasiones reflejo

de recelos y envidias por parte de los miembros familiares directivos).(3)

El sexto grupose compone de trabajadores de la empresa, que sin ser miembros

de la familia tienen una participacin en el capital de la compaa. A este grupo


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suelen pertenecer personas de confianza a los que se les entrega una participa-

cin minoritaria para tratar de retenerlos, y familiares polticos que por circuns-

tancias diversas (como por ejemplo el divorcio) han dejado de serlo, pero siguen

trabajando y siendo accionistas de la empresa.(5)

El sptimo grupolo constituyen los propietarios que ni trabajan en la empresa ni

forman parte de la familia. En este grupo se pueden plantear problemas similares

a los integrantes del quinto grupo. Como ya se coment en el captulo dos al ha-

blar de las sociedades de capital riesgo, los socios externos permiten una mayor

profesionalizacin de la empresa familiar, exigiendo la primaca de los criteriosempresariales sobre los familiares.(2)

El octavoy ltimogrupoincluira un conjunto de personas muy heterogneo que

tiene inters en la empresa, pero no pertenece a ninguno de los tres crculos. Se

refiere a grupos de inters como clientes, proveedores y com social.

Segn los autores de este modelo, la elaboracin del protocolo familiar debera

basarse en las diferencias entre estos ocho grupos, tratando de resolver los con-

flictos planteados por la interseccin de los tres mbitos descritos.

Desde la perspectiva de este curso y al solo efecto de

explicit ar lo expuesto vale insist ir en que la imagen ideal,

solo ideal del sistema de los t res crculos planteados

precedentemente sera que los todos empresa, famil ia

y pat rimonio se toquen pero sin solaparse. Esto

mercara con absolut a precisin la independencia de los

t res componentes en su accionar pero sin abandonar el

concept o de lo sistmico.

Los consultores especializados en empresas familiares deben apuntar claramen-

te a lograr esta situacin, no deben cejar en su esfuerzo para lograrlo (an sa-

biendo de lo ideal de esta perspectiva).


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3.-La propiedad emocional

La propiedad emocional puede describirse como un sentido de cercana y per-

tenencia a la empresa familiar muy estrechamente unido a la propia identidad

de la persona que la experimenta.

Es el camino crtico que une la prxima generacin y la empresa familiar, y aun-

que intangible y difcil de definir se impone como el eslabn intergeneracional

que acompaa la propiedad de la empresa familiar.

Es muy importante fortalecer este eslabn sobre todo en la primera juventud

de los miembros de la prxima generacin cuando la empresa familiar quiz

no est entre sus intereses principales, y es cuando la generacin vigente debe

adaptar y dirigir los esfuerzos para llamar su atencin.

Este concepto de propiedad emocional ha surgido a partir de un complejo estu-

dio realizado por Asa Bjornberg y Nigel Nicholson de London Business School, y

que est basado en las participaciones y respuestas de ms de 600 miembros de

familias empresarias procedentes de ms de 60 pases.

Para entender en la prctica el concepto de propiedad emocional se cita

un caso real originado en una consultoria realizada en una empresa co-

mercial mediana y muy prspera a tal punto que lideraba y lo hace an

su sector de competencia, cuyo titular y nico dueo expresaba una gran

decepcin sobre sus tres hijos dos jvenes graduados y un tercero a pun-

to de hacerlo debido a que ellos jams haban mostrado inters en la

empresa y de ninguna manera estaba en sus planes hacerse cargo de la

misma cuando el padre se retirara o falleciera.

Suena ilgico no? Pero no debe nadie dejarse llevar por las apariencias ni por la

voz ms fuerte cuando se encuentra analizando una divergencia.

Consultados los tres hijos, por separado, respecto de su intencin de no tener

ningn tipo de vinculacin con la empresa, la respuesta fue concluyente y un-

nime. Como pretende usted que estemos interesados en hacernos cargo de la


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empresa si desde que tenemos uso de razn hemos escuchado de nuestro padre

crticas por los problemas que le traa la empresa, o su intencin de venderla para

dejar de sufrir y recuperar la salud y hasta en algn momento regalrsela a sus

hermanos (que no son socios sino empleados con alta jerarqua) con tal de man-

tener un buen vnculo familiar.

Vern ustedes que luego de esta respuesta es fcil entender el concepto de pro-

piedad emocional. Evidentemente no estaba instalada en los hijos pues no haba

sido impulsada por su padre en particular o por sus padres en general.

No es este un ejemplo para adjudicar culpas, de ninguna manera; es solo un claro

ejemplo de que el proceso de sucesin en las empresas familiares amerita un

tiempo adecuado y un entendimiento claro de parte de las generaciones mayo-

res en la formacin de sus posibles sucesores.

La propiedad emocional, al igual que los valores, la educacin, la cultura; se debe

trasmitir de padres a hijos desde edad temprana. Nadie puede convencer a otra

persona a que se emocione sino tiene razones para ello. Nadie puede alquilar o

pedir razones para emocionarse.

Reza un dicho popular afirmando que el presente es siempre consecuencia del

pasado, ni suerte ni destino; resultados.

Los procesos de sucesin en las empresas familiares no deben comenzar a pen-

sarse e implementarse cuando los hijos se van poniendo grandes. Debe ini-

ciarse al momento de que los fundadores o la generacin que esta en la gestin

o con la propiedad de las mismas, avizoran un futuro empresarial con alguna

certeza y suean con ser trascendidos por sus hijos o familiares.

Esto no significa de manera alguna que los hijos tienen la obligacin de ser parte

de la empresas de sus familias, pues si esto fuera una ley, seguramente el nivel de

desapariciones de empresas familiares desde la segunda generacin sera mayor

a partir de no respetar las decisiones y proyecciones de las siguientes generacio-

nes ( hijos, sobrinos, hermanos ).


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Volviendo al caso del empresario y sus tres hijos; en la actualidad (2008), la em-

presa sigue creciendo, los hijos no trabajan en ella, el fundador trabaja menos

.y un manager profesional esta cumpliendo de maravillas con su cometido. Lo

ms importante; la familia est unida y el tema de la empresa ha dejado de ser

un escollo o un factor generador de conflictos.

No obstante esto y en una acertada medida, la familia ya se ha protocolizado

luego de un adecuado proceso de sucesin que se pudo llevar a cabo con la ac-

tiva participacin de todos los familiares y ejecutivos seleccionados a tal efecto.

4.- EL MODELO DE LOS CINCO CRCULOS

Este modelo es una ampliacin del Modelo de los Tres Crculos que se presen-

tara anteriormente y busca distinguir los grupos de inters ligados a la empresa

familiar.

NEGOCIO

SUCESION

FAMILIA

GESTION PROPIEDAD

NEGOCIO

SUCESION

FAMILIA

GESTION PROPIEDAD

Figura N 4 - Modelo de los Cinco Crculos de la obra de Joan M. Amat

Joan Amat, el creador del modelo asevera: Por su parte, el modelo de los cin-

co crculos complementa al modelo anterior permitiendo analizar la problem-tica de las tres reas consideradas por Davis. Para ellos el anlisis de la empresa

familiar ampla y profundiza mas, en primer lugar, en el rea de la empresa que

se ha desglosado en dos aspectos para facilitar su comprensin y diagnstico.

As, el modelo distingue entre la gestin de la empresa, que se refiere especial-

mente a la dimensin organizativa de la misma, y la empresa como negocio, que


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se refiere a la perspectiva estratgica de la empresa y su competitividad en fun-

cin de sus productos, mercados y recursos. Adems, se ha incluido una quinta

rea que es central en todo el proceso de la empresa familiar: la sucesin. As, las

cinco reas que comprende el modelo son la familia, la propiedad, el negocio, la

gestin y la sucesin....

LAS CUATRO LEYES NATURALES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

El profesor John Davis refleja la problemtica de esta diferencia en la evolucin

en la enunciacin de lo que l denomina las Cuatro Leyes Naturales de las Em-presas Familiares:

Primera ley: Las familias crecen ms rpido que las empresas

Segunda ley: Las expectativas econmicas de las familias son mayores de

generacin en generacin

Tercera ley: Como consecuencia de las otras dos, las familias son cada vez

ms dependientes econmicamente de la empresa.

Cuar ta ley: las familias suelen poner todos los huevos en la misma canasta.

Lo expuesto por el profesor Davis permite disponer de una sntesis muy apreta-

da de la realidad de las empresas familiares. Sin embargo no est incluyendo una

ley, que a nuestra consideracin puede considerarse una obviedad; a medida

que se incrementan el nmero de miembros de la familia y de estos dentro de la

empresa, la probabilidad de ocurrencia de conflictos que pueden ser previstos,

aumenta notablemente.

Adems de esto no es posible dejar de incorporar otra obviedad; el crecimiento

de las familias, generacin tras generacin, lleva a la incorporacin de familiares

politicos y esto a su vez trae aparejado la posibilidad de desavenencias en lasparejas y los matrimonios.

Como se puede ver, abonando lo expuesto por Davis, el cmulo de factores que

pueden llevar a tornar dificultosa la continuidad de las empresas familiares cre-

ce a medida que el tiempo pasa pero tambin de manera inversa cuando no se

anticipan los hechos, prcticamente inevitables.


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Como dato referencial puede observarse que en las cuatro leyes propuestas por

Davis y en las dos obviedades descriptas; no existe una focalizacin estricta a

la empresa misma como econmica. Se focaliza particularmente en la familia

empresaria.

5.- EL MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL

Si bien el Modelo de los Tres Crculos aclara las perspectivas de los puntos de

vista de los diferentes subconjuntos del sistema, la descripcin que este hace se

circunscribe a un momento especfico.

Es as como al aadir la dimensin tiempo, se obtiene una nueva visin del pro-

ceso de crecimiento de la Empresa Familiar, que describe cmo los miembros

van cambiando de un subconjunto a otro, se agregan o desaparecen, conforme

transcurre la vida: se suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes,

entran y salen gerentes, empleados, socios y accionistas.

Gersick y sus colaboradores proponen el Modelo Evolutivo Tridimensionalque

explica cada uno de las dimensiones individuales o ejes de evolucin de los sub-sistemas Familia, Empresa y Propiedad y las etapas por las que suele atravesar

con el tiempo.

Figura N 5 Modelo evolutvo tridimensional de Gersick Kelin

Familia jovende negocios

Ingreso enel negocio

Trabajoconjunto

Cesin dela batuta

Madurez

Expansin/Formalizacin

Arranque

Propietariocontrolador

Sociedad dehermanos

Consorcio deprimos

Eje de la Empresa

Eje de la Familia

Eje de la Propiedad

Familia jovende negocios

Ingreso enel negocio

Trabajoconjunto

Cesin dela batuta

Madurez

Expansin/Formalizacin

Arranque

Propietariocontrolador

Sociedad dehermanos

Consorcio deprimos

Eje de la Empresa

Eje de la Familia

Eje de la Propiedad


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Durante la evolucin de los ejes, transcurren las etapas importantes que coinci-

den con la aparicin simultnea de los varios acontecimientos de cada subsiste-

ma. No necesariamente se distinguen de una forma clara, existiendo modalida-

des hbridas que representan la transicin de una etapa a otra.

Las escasas empresas que continan su existencia ms all de este modelo se

vuelven muy complejas en sus estructuras, pudiendo darse el caso de que pier-

dan su esencia familiar.

El eje de la propiedad esboza la forma en que suele cambiar de dueo el paqueteaccionario de la empresa de una generacin a otra. En el caso de las empresas

unipersonales esta situacin es muy compleja. Al retirarse el propietario de la

empresa, que es lo que transfiere a sus sucesores sino esta claro la propiedad

del patrimonio?

Qu parte del patrimonio corresponde a la familia y que parte a la empresa?.

Esta no es una cuestin menor pues es una causal frecuente de diferencias mu-

chas veces irreconciliables entre los miembros de la familia y que terminan aten-

tando contra la continuidad de la econmica que ha originado una gran partedel patrimonio en conflicto.

La dimensin evolutiva de la familia se caracteriza por tener en la primera etapa

un perodo de intensa actividad para el ncleo de la familia: el joven matrimonio

del fundador o fundadora. Llega la cesin de la batuta, momento de la sucesin

generacional en donde la gran mayora fracasa. El desarrollo de la empresa en el

tiempo coincide con los modelos generalizados de ciclos de vida de las compa-

as que no son de origen familiar.


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Act ividad de Auto Aprendizaje

Actividad 1 .- Identifique una empresa familiar que usted conozca y escri-

ba cuales son las principales fortalezas y desventajas que considera deben

sus propietarios y familiares acometer en el corto plazo.

Actividad 2 .- Que acciones le recomienda a una empresa familiar para

fortalecer la propiedad emocional?

Actividad 3 .- Identifique cuales son los factores que hacen a las empre-

sas familiares del resto de las empresas.


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LECTURA COMPLEMENTARIA N 1

LAEMPRESAFAMILIAR, UNMODELODESISTEMADEVALORES

Josep Tpies, John Ward

Documento original: Family Values and Value Creation.

The Fostering of Enduring Values Within Family-Owned Businesses - 2008

La visin a largo plazo de las empresas familiares contrasta con la presin del corto

plazo que impera en otro tipo de compaas. Los negocios familiares se caracterizan

tambin por un slido sistema de valores, implcito o explcito, que impregna toda

su actividad, su estrategia y su forma de hacer las cosas, tal y como explica el profe-

sor Ward en la introduccin del libro.

Por eso, en un momento en que directivos, inversores e incluso opinin pblica la-

mentan la falta de valores en el mundo empresarial, las empresas familiares se per-

ilan como un modelo a seguir.

Retos de futu r o

Nadie duda del papel relevante que las empresas familiares tienen en las economas

desarrolladas, un aspecto que Fernando Casado, director del Instituto de Empresa

Familiar pero lo cierto es que se trata de un campo de estudio joven, cuya historia

apenas se remonta tres dcadas. Esto se debe, en parte, a la naturaleza tmida de

las empresas familiares, que tienden a proteger la privacidad de sus negocios.

En este sentido, las empresas familiares deben afrontar diversos desaos si quieren

sobrevivir en un mundo global como el actual. En primer lugar, existe una necesidad

de apertura. La interconexin entre empresas familiares, a travs de sus consejeros,

es casi inexistente en comparacin con las no familiares, segn explican Josep T-pies y Fabrizio Ferraro, profesores del IESE, y Erica Salvaj, profesora de ESE. La ni-

ca excepcin la presentan aquellas irmas que han incluido directivos no familiares

en sus juntas directivas.

Pramodita Sharma, de la Wilfrid Lauriel University, y Mattias Nordqvist, de la Jnk-

ping International Business School, proponen una clasiicacin que categoriza a las

empresas familiares segn el nivel de compromiso de sus miembros. Se trata de un

sistema complejo que contiene ms de 70 categoras y que toma como base la teora


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de los grupos de inters y la teora clsica de los tres crculos de la empresa familiar,

que distingue entre empresa, familia y propiedad.

Por su parte, John A. Davis, de Harvard Business School, distingue ocho categoras

que, segn su autor, engloban todos los sistemas familiares posibles. Cada uno de

estos grupos tiene un carcter nico y completamente distinto a los dems, y es el

resultado de la combinacin de varios negocios, familias y formas de propiedad.

Otro aspecto clave a la hora de analizar este tipo de compaas es el papel de los

propietarios familiares, que son el corazn de la empresa, como escribe el pro-

fesor Tpies en las conclusiones. Cabe distinguir, en primer lugar, los dos tipos depoder que pueden darse, y que se explican en el captulo irmado por Miguel ngel

Gallo, del IESE. Potestas es el poder que un dueo ejerce sobre sus bienes, o el que

se obtiene mediante el uso de la fuerza, segn Gallo; mientras que auctoritas se

reiere al poder otorgado a una persona como consecuencia de sus habilidades

profesionales. Para que todo funcione adecuadamente, en la empresa familiar debe

reinar la auctoritas, pero el propietario debe ser capaz de mantener su profesiona-

lidad a la vez que voluntariamente modera la potestas que le corresponde por ley.

Encontrar este equilibrio es deseable, pero no fcil.

Los aspectos emocional es

Sabine Klein, de la European Business School, muestra la inluencia que los pro-

pietarios directivos tienen en el desempeo de la empresa familiar, as como en

la estructura organizacional. La autora analiza cmo su grado de vinculacin con

la empresa familiar guarda una estrecha relacin con el xito y la trascendencia

del negocio. En la pervivencia de la empresa tambin es crtica la relacin que se

establece entre los diferentes miembros de la familia que trabajan en la compaa.

Segn Ludo Van der Heyden y Quy Nguyen Huy, ambos de INSEAD, los aspectos

emocionales tienen un papel clave dentro de la empresa familiar. Los autores ase-

guran que los procesos de equidad contribuyen a la inteligencia emocional a nivel

organizacional (empresas familiares emocionalmente inteligentes).

Los aspectos emocionales son muy importantes tambin en los procesos de suce-

sin. Nigel Nicholson y sa Bjrnberg, de la London Business School, presentan el

concepto de apego o propiedad emocional, que puede existir de manera totalmen-

te independiente de la propiedad econmica, y puede ser algo muy real e impor-

tante incluso para miembros de la familia que no tienen un inters econmico en

la empresa. A la inversa, tambin puede faltarle propiedad emocional a accionistas

importantes.


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La transicin generacional es otra de las grandes preocupaciones de los empresa-

rios familiares. Uno de los errores ms habituales es considerar la sucesin como

un acontecimiento puntual, en lugar de cmo un proceso que puede (y debe) pre-

pararse. Es ms, el proceso de sucesin es una oportunidad de futuro, que no debe

verse como una obligacin. Este es uno de los siete errores ms comunes que sue-

len producirse durante el proceso de sucesin, segn explica Guido Corbetta, de la

Bocconi University. Corbetta ofrece tambin algunos consejos para evitarlos, como

dejar bien claros los lmites entre propiedad, empresa y familia, o promover una

cultura del mrito que evite el nepotismo y los crculos viciosos. El mrito ha de ser

el ADN del empresario, asegura Corbetta.

El patrimonio es otro aspecto delicado que puede crear tensiones en la familia em-

presaria y diicultar el proceso de sucesin. Para evitarlo, puede ser muy til contar

con una Single Family Ofice, una oicina que administre la riqueza familiar, segn

airman Heinrich Leichtenstein y M. Julia Prats (IESE), y Rafi Amit y Todd Millay

(Wharton) a partir de un estudio sobre la estructura y las prcticas de las Oicinas

Familiares. El captulo resalta que estas oicinas profesionales se encargan tambin

de otros temas relacionados con la gestin de grandes patrimonios, como son la

educacin de la familia y la ilantropa.

Los val or es esencial es

Sin embargo, la mejor herramienta para contrarrestar las diicultades que surgen

en las empresas familiares extensas son, sin duda, los valores. Por eso es tan im-

portante identiicarlos, porque los valores de la familia coniguran la cultura de la

empresa familiar, asegura John L. Ward. Diieren en algo de los del resto de com-

paas? Son ms humanas, ms emocionales, dice Ward. Y aade que las empresas

familiares enfatizan la colectividad y avanzan analizando el pasado y mirando al

futuro, ms all del presente.

En deinitiva, las empresas familiares se han de ver no slo como patrimonio sino

como una combinacin de propiedad y valores. Es decir, la empresa familiar implica

legado y gobierno; no slo sirve a un objetivo inanciero, sino que tambin es un

modo de transmitir ciertos valores y proporcionar un servicio a la comunidad en la

que est integrada, concluye Josep Tpies.


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UNAPERSPECTIVADELASEMPRESASFAMILIARESENARGENTINA

Un estudio privado realizado entre 160 irmas de la Ciudad de Buenos Aires y el

Conurbano, deja en evidencia que la falta de planiicacin es una constante en casi

la totalidad de los pequeos y medianos emprendimientos

Puntos ImportantesSlo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y

nicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesin por escrito.

Solamente un 11,5% airm contar con un plan de sucesin y un 62% reconoci

que no tiene un organigrama actualizado que deina las funciones de sus directivos.

Existe una tendencia en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestin.

Entre los problemas ms frecuentes que deben afrontar se destacan las diiculta-

des de comunicacin entre familiares y el traspaso generacional.

A su vez, solamente un 11,5% de la muestra airm contar con un plan de sucesin,(aunque no especiic si verbal o por escrito) y un 62% reconoci que no tiene un

organigrama actualizado que deina las funciones de sus directivos.

Estos datos dejan en evidencia que la falta de planiicacin es una constante en casi

la totalidad de las pequeas y medianas empresas locales.

En general los emprendedores no suelen tener formacin administrativa, slo co-

nocen su producto pero no en la forma para planiicar. En nuestro pas la mayora

de los emprendedores no tiene formacin, trabajan con la intuicin, y el contador,

que debera ser su asesor natural, tampoco se encarga de la planiicacin, explica

un asesor del Inaref.

Sin plan

Si bien un 38% de los encuestados manifest poseer un organigrama y el 35%

seal que cuenta con una gua descriptiva de funciones, el informe aclara que al-

gunas empresas suelen considerar que el plan existe porque las metas estratgicas

fueron conversadas, pero en realidad el documento debe estar asentado por escri-

to, actualizado, aplicado y disponible para consulta.


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El plan de negocios es poner la empresa en nmeros, es saber cul es la situacin

econmica y inanciera, es planiicar qu va a pasar y medir el resultado de las ac-

ciones que se llevan a cabo, Los nmeros eliminan las sensaciones, son realidades,

con indicadores saben cunto mejor o peor estn, pueden medir el resultado de las

acciones de venta, reduccin de costos, etc. y, adems, pueden percibir donde estn

los problemas, agrega.

En cuanto a la falta de deinicin de competencias, el estudio airma que este hecho

muestra la tendencia que existe en las Pyme a replicar los roles familiares en la

gestin.

Las empresa familiares tienden a repetir sus modelos familiares dentro de la em-

presa, y a veces toman decisiones de roles en base a sus afectos. Al disear un or-

ganigrama lo que se establece son las prioridades de la empresa sobre los aspectos

organizacionales.

El establecimiento de los roles y la determinacin de las funciones de cada inte-

grante de la compaa es uno de los puntos que ms resistencia genera entre los

empresarios Pyme.


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LA EMPRESA FAMILIAR MS ANTIGUA DEL MUNDO

Publicado por medievalum Mayo 2007

Puede un empresario actual imaginar que su negocio seguir en actividad y en

manos de su familia dentro de 14 siglos? La respuesta es, obviamente, no. Tuvosuerte el constructor de templos japons Kongo Gumi, quien fund su empresa

familiar nada menos que en el ao 578 de nuestra era, y sigue funcionando.

Pero Kongo Gumi fue adquirida a comienzos de 2006 por el grupo Takamatsu, l

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