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CAPITULO 2i

La esencia de los beneficios: la ventaja competitivaEn el primer capítulo hemos analizado las perspectivas de beneficio que tiene un determinado negocio, y hemos visto cuáles son los factores estructurales que hacen que unos sectores sean más atractivos que otros. El análisis, por tanto, ha sido global, esto es, referido a la totalidad de las empresas del sector, puesto que los factores estructurales que hemos detectado como posibilitadores de ese beneficio son idénticos para todos los competidores.

Sin embargo, es un hecho evidente el que, dentro de cada sector, hay empresas que funcionan bien y empresas que funcionan mal. Quizá exagerando un poco se podría afirmar que hasta en los sectores más atractivos siempre hay empresas que pierden dinero, mientras que en los sectores más «difíciles» siempre hay empresas que se defienden bastante bien.

La razón es obvia: las características estructurales posibilitan, pero no aseguran el obtener beneficios. Así, una empresa en el sector de bebidas refrescantes puede no ser capaz de aprovecharse de la posibilidad intrínseca de diferenciación que ofrece este negocio, presentando un producto no diferenciado a los consumidores. O una empresa de auditoría puede ser incapaz de aprovechar su conocimiento único de los sistemas administrativos de sus clientes para ofrecerles servicios de consultaría. En ambos casos, las posibilidades estructurales de hacer negocio están ahí, pero la empresa no sabe verlas, o, viéndolas, no sabe sacarles partido.

Ocurre, además, que incluso en los sectores más favorables hay competencia, y toda empresa debe ser consciente de que, si se limita a ofrecer lo mismo que sus competidores, es cuestión de tiempo el que sus márgenes disminuyan, como vimos en el capítulo anterior, aunque la estructura del negocio sea favorable. Lo que una empresa necesita para poder asegurarse beneficios a largo plazo es una ventaja competitiva sobre sus competidores. Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la aísla de la competencia directa dentro de su sector. En el caso de Coca- Cola, es su marca. En el de Toyota, sus bajísimos costes. En el de Mercedes-Benz, su prestigio o en el de Apple Computer, su tecnología. Pero toda empresa que obtiene beneficios de Un modo sostenido tiene «algo» que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten: no sólo tiene una ventaja competitiva, sino que ésta es sostenible a medio y largo plazo. En este capítulo vamos a estudiar qué son esos «algos» y cómo se pueden, obtener.

¿Cuáles son las posibilidades que ofrecen los distintos sectores de ganar dinero, es decir, de obtener ventajas competitivas sostenibles? Ya lo hemos visto en el capítulo anterior: la diferenciación de productos y las diferencias en costes entre los distintos competidores. Si ninguna de estas características está presente en el sector, nos encontramos en un mercado de competencia perfecta donde, como ya vimos, es imposible ganar dinero a largo plazo. Esto no quiere decir realmente que no haya nada que hacer: el capítulo 9 analiza cuáles son las pautas a seguir en este tipo de sectores, pero en el caso de que sí haya posibilidad de diferenciar el producto a los ojos del cliente, o de obtener costes consistentemente inferiores a los de la competencia, o ambos, es evidente que es ahí donde tiene que dirigirse la empresa. Vamos a estudiar primero las posibilidades de diferenciación, como fuente de la ventaja competitiva, para analizar después las ventajas derivadas de la explotación de posibles diferencias en costes.

DIFERENCIACIONUna empresa diferenciada (o una empresa que vende un producto diferenciado) puede ser muy rentable, como vimos en el capítulo anterior. Coca-Cola tiene un escudo que le protege de la competencia directa de los miles de competidores que podrían pretender arrebatarle su mercado, y este escudo es precisamente su diferenciación, el hecho de que para muchos consumidores la Coca-Cola es diferente de las demás, hagan éstos 10 que hagan. Si esa diferenciación ofrece a Coca-Cola la posibilidad de cargar unos márgenes extra superiores al coste de diferenciarse, la empresa está en condiciones de obtener buenos beneficios a largo plazo. Volveremos más adelante sobre este necesario equilibrio entre las ventajas de la diferenciación y los costes de la diferenciación. Fijémonos ahora en la mera posibilidad de diferenciación, pues, como vimos, hay muchos negocios en que ésta no es posible.

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¿Cuándo es un mercado susceptible de diferenciación? Es ésta una pregunta que, aun genérica en apariencia, es relativamente fácil de contestar: aquél en el que los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra. Es importante recalcar que se da la diferenciación cuando la diferencia de precios es en productos comparables: es lógico que un cliente esté dispuesto a pagar más por un R-25 que por un Uno, sin que ello implique que Renault tiene un «plus de diferenciación» sobre Fiat. De hecho, en aquellos modelos que son comparables (Fiat Regatta Y R-21, por ejemplo), sus precios son similares.

Hay diferenciación, sin embargo, cuando Mercedes-Benz vende su modelo 190, que técnicamente tiene unas especificaciones similares a las de un R-21, por un millón de pesetas más. Evidentemente, los potenciales compradores no consideran ambos coches iguales. De algún modo, el Mercedes es «diferente».

¿En qué casos están los clientes dispuestos a pagar más «por la marca»? Cuando una marca determinada les proporciona un valor superior al proporcionado por la competencia. Esto se produce cuando el comprador necesita cali- dad, porque el rendimiento del artículo es importante para él, y la complejidad (o novedad) del producto es tal que la calidad no se puede dar por asegurada. Observemos cómo es muy distinto comprar gasolina, que es prácticamente igual en todas las marcas, que comprar el coche. En este segundo caso, hay unos componentes tecnológicos que hacen que haya variaciones de unos fabricantes a otros (esto es, diferencias), mientras que la gasolina siempre es la misma (o muy similar). Por supuesto, en la medida en que las tecnologías de los distintos fabricantes son más parejas, las bases de la diferenciación disminuyen: así, es muy difícil diferenciar un coche de venta masiva y tipo medio de otro, pues la tecnología está ya bastante madura y, a pesar de las afirmaciones publicitarias, todas las marcas fabrican coches bastante similares. No es de extrañar, por tanto, que la estrategia de diferenciación sea más viable en aquellos segmentos de la gama donde sí caben diferencias tecnológicas reales: los coches más potentes, o de todo terreno, etc. La capacidad de diferenciación se redondea cuando, además, el comprador no puede apreciar directamente la calidad del producto. No es fácil, por seguir con nuestro ejemplo, apreciar a priori la calidad real de un coche. A no ser que el comprador sea un experto, no podrá saber si un coche es más duradero, o se estropea menos, que otro. En estos casos, el comprador no tiene más remedio que guiarse por el prestigio, esto es, por la historia de calidad de la marca. En ese momento, se establecen las bases de la diferenciación.

Pero no sólo la calidad en el producto puede actuar como factor diferenciador. También cabe la pura y simple imagen de marca. En aquellos artículos que se compran, entre otras cosas, para diferenciarse, es lógico que quepa la diferen- ciación.Así, en productos de moda, el comprador está normalmente dispuesto a pagar por llevar una marca determinada, puesto que la marca es parte intrínseca del producto que compra: ayuda a diferenciarse al comprador, que es justo lo que éstebusca al adquirir el artículo, más allá del mero abrigar su cuerpo.

La diferenciación puede ser incluso más radical y provenir de la capacidad de una empresa de ofrecer un producto de características únicas. Ya vimos en el capítulo anterior cómo una política de investigación, amparada por patentes, puede llevar a esa situación. Cuando una empresa farmacéutica inventa (y, por supuesto, patenta) una medicina única (o, al menos, claramente superior) para el tratamiento de una dolencia determinada, está aprovechándose de la capacidad de diferenciación que ofrece la investigación científica.

La diferenciación no es sólo posible en sectores industriales, sino también en el sector servicios. En estos casos, el producto único que se ofrece está imbuido en el personal de la empresa, en sus sistemas de funcionamiento, en su estilo de dirección. Hemos visto ya cómo una empresa de consulto ría puede diferenciarse, a base de contar con un personal de primera fila, y un prestigio adquirido a lo largo de los años (recordemos la imposibilidad de saber a priori la calidad del producto final). Pero lo mismo cabe decir de una empresa como El Corte Inglés que, a base de un esfuerzo de muchos años por ofrecer un servicio superior a sus clientes, invirtiendo en tecnología informática, formación de su personal, estableciendo políticas claras de precios y devoluciones, etc., ha logrado una apreciación por parte de sus clientes que prefieren pagar algo más con tal de tratar con ellos antes que con otra empresa de la competencia.

En general, podemos considerar que, cuanto más importante sea el producto (o servicio) para el comprador, más fácil será para las empresas del sector seguir una estrategia de diversificación, pero también influye el hecho de que haya

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diversas soluciones tecnológicas a la fabricación del producto o a la prestación del servicio. Asimismo, será favorable el que los compradores no puedan apreciar directamente la calidad del producto, por lo que tendrán que fiarse del prestigio de la marca. La tabla 2.1 recoge las características generales que hacen que un sector sea, en principio, propicio al establecimiento de una estrategia competitiva basada en la diferenciación. En el capítulo siguiente estudiaremos cómo puede una empresa concreta elaborar planes específicos para obtener esa ventaja, es decir, cómo puede desarrollar su estrategia competitiva de diferenciación.

Tabla 2.1. Factores estructurales que posibilitan una estrategia de diferenciaciónImportancia de la calidad del producto para los compradoresPosibilidad de aplicar diferentes tecnologíasUtilización del producto para diferenciarseImposibilidad de apreciar la calidad directamentePosibilidad de mejorar un servicio mediante tecnología compleja

Un último punto: es importante recordar que, como vimos, para que una ventaja competitiva sea realmente digna de tal nombre, tiene que ser sostenible. y aquellas acciones que llevan a la diferenciación son, con frecuencia, relativamente fáciles de imitar por la competencia. Pensemos en una empresa dedicada a los servicios financieros. Estas empresas suelen diseñar nuevos productos, cada vez más sofisticados, con los que solucionar los problemas de sus clientes. Así, han desarrollado distintos instrumentos de financiación, tales como los «bonos de cupón cero», o encontrado maneras de proteger a sus clientes de los riesgos de las fluctuaciones monetarias, tales como los llamados «swaps» de divisas. Cuando una entidad inventa uno de estos instrumentos, consigue con facilidad un buen volumen de negocio, con unos buenos márgenes, pues ofrece un producto único, diferenciado. Pero estos productos financieros no son en absoluto patentables y, aunque extraordinariamente complicados para el profano, son fácilmente copiables por las demás empresas del sector. El desarrollo de nuevos productos, por tanto, no puede considerarse suficiente para la obtención de una ventaja competitiva sólida si son copiables por la competencia, pues no es sostenible. Hay que añadirle otros aspectos estratégicos, como veremos en el próximo capítulo.

VENTAJAS EN COSTESHemos visto ya que la segunda fuente de ventaja competitiva está en la posibilidad de obtener costes inferiores a los de la competencia. Llevada al extremo, esta estrategia implica tener los costes más bajos del sector, esto es, ser líder en costes. Vamos ahora a analizar en detalle en qué consiste esta posición.Una empresa que es líder en costes tiene unos costes inferiores a los de sus competidores, para un producto (o servicio) semejante, del mismo modo que una empresa estaba diferenciada si obtenía precios superiores para unproducto similar o equivalente al de la competencia. No es, por tanto, líder en costes aquella empresa que obtiene unos costes inferiores a los de la competencia a base de producir un producto de inferior calidad: el producto tiene que ser, almenos, comparable. Si una empresa es capaz de obtener un claro liderazgo en costes, siempre se asegurará un buen margen de beneficios a medio y largo plazo, mientras no cambien drásticamente las condiciones el mercado. La figura2.1 nos ayudará a ver por qué.

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Supongamos un determinado sector, en el que compiten cinco empresas, cuyos costes vienen reflejados en la escala vertical de la figura 2.1. Tres de ellas tienen unos costes unitarios de 70, otra (la empresa B) tiene unos costes de 60 y, por último, la empresa A, líder en costes, tiene un coste de 50. Si la rivalidad entre ellas es muy fuerte, es posible que empiecen a bajar los precios, hasta aproximarse a los costes, dejando a las empresas sin beneficios. Esto ocurrirá, para las empresas C, D y E, cuando el precio llegue a 70. Puede ocurrir que la rivalidad sea tan fuerte (por ejemplo, porque haya disminuido mucho la demanda), que la empresa B esté dispuesta a vender, habitualmente, a 65. Si esto ocurre, es cuestión de tiempo el que C, D y E tengan que abandonar el mercado, pues es imposible el vender, a largo plazo, por debajo de coste1 1. El día que esto ocurra sólo quedarán como competidores A y B, ésta última con unos costes de 60. Es imposible, por tanto, que los precios bajen, a largo plazo, por debajo de 60, pues B abandonaría el mercado y A se quedaría como monopolista, pudiendo en el futuro determinar el precio que más le convenga. En general, podemos afirmar que el líder en costes obtendrá una rentabilidad igual, como mínimo, a la diferencia entre sus costes y los del siguiente competidor, pues es imposible que, a largo plazo, los precios bajen por debajo de los costes de este último2 2.

La estrategia de liderazgo en costes, allí donde es aplicable, proporciona una posición extremadamente sólida a la empresa: el líder es, casi por definición, inatacable. En el caso de que algún competidor quiera quitarle mercado, el líder en costes no tiene más que rebajar un poco los precios o, lo que es equivalente, ofrecer un mejor producto a igualdad de precios. Como en el caso de la diferenciación, una vez adquirida, la posición de liderazgo en costes puede ser sostenible: al ser el competidor más rentable, el líder puede reinvertir parte de sus beneficios en incrementar aún más su ventaja competitiva. Cuando el liderazgo en costes se basa en un volumen de fabricación superior al de los competi- dores (algo muy frecuente, como veremos más adelante), se produce un fenómeno circular: cuanto más se fabrica (y se vende), mejores costes se obtienen, lo que permite fabricar aún más, pues es más fácil vender a precios bajos. De todos modos, es importante resaltar que, si la ventaja no es sostenible porque los competidores pueden imitar fácilmente las acciones que llevan a las reducciones de costes, la empresa no obtendrá grandes resultados a largo plazo.La posibilidad de obtener una ventaja competitiva en costes en un negocio determinado depende, fundamentalmente, de la tecnología subyacente. La razón de que los coches haya que ensamblarlos, como mínimo, en plantas diseñadas paraproducir trescientas mil unidades/año no es la voluntad de los competidores del sector, sino un resultado de la tecnología de líneas continuas de montaje. Si apareciese otra tecnología, capaz de ensamblar coches con un costeinferior, pero con un tamaño mínimo eficiente de sólo diez unidades anuales, desaparecería la posibilidad de competir centrándose en los costes.

Las economías de escala, como hemos visto, son la primera fuente posible de abaratamiento de costes, base de una estrategia de liderazgo en costes. Pero no son la única: cabe, por ejemplo, la posibilidad de obtener una materia prima a un coste inferior al de la competencia: es el caso de la empresa brasileña de aluminio: transformar la bauxita en aluminio es un proceso con un enorme consumo de energía eléctrica. En Brasil han construido una gran central hidroeléctrica justo al lado de la planta de transformación de aluminio, de modo que la empresa goza en exclusiva de unos costes muy bajos. O puede ser también posible el establecimiento de lazos especiales con los clientes que aseguren a la empresa un coste final inferior al de la competencia. Es el caso de algunos proveedores de la industria del automóvil, que han llegado a enlazar sus sistemas informáticos con los de sus clientes, obteniendo así importantes disminuciones globales en los costes de diseño y logística.

Hay muchos negocios en los que es imposible obtener unos costes sensiblemente inferiores a los de cualquier otro competidor, del mismo modo que hay negocios en los que no es posible diferenciarse. Vimos en el capítulo anterior cómo las economías de escala son un fenómeno clave a la hora de disminuir costes, pero no siempre están presentes: por ejemplo, allí donde la mano de obra representa un porcentaje muy importante de los costes no hay mucha posibili- dad de abaratamiento de costes, pues todo incremento en la producción supone un incremento proporcional en los costes laborales. Y es obvio que la posibilidad de obtener materias primas a precios ventajosos, o a establecer nexos

1 Por supuesto, nos referimos aquí a los costes completos, esto es, incluyendo un margen mínimo de beneficios.2

Evidentemente, cabe la posíbilidad de que la demanda llegue a ser tan débil que ni siquiera el competidor con los costes más bajos puedasobrevivir, como ocurrió a los fabricantes de reglas de cálculo, hoy sustituidas por las calculadoras. Pero mientras haya demanda por lo menos para dos competidores, se mantiene todo lo explicado en este apartado.

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especiales con clientes y proveedores, no siempre está presente. Pero, allí donde sí es posible, es innegable que la estrategia de liderazgo en costes puede proporcionar a la empresa que la persiga con éxito una ventaja competitiva sólida, que le asegure beneficios reales durante años.

Tabla 2.2. Factores estructurales que posibilitan una estrategia de liderazgo en costes� La tecnología permite la obtención de economías de escala (o, más exactamente, el tamaño mínimo

eficiente es relativamente grande respecto al mercado total).� Es posible asegurarse un suministro importante en condiciones de coste muy ventajosas.� Cabe la posibilidad de establecer relaciones con los clientes o los proveedores que abaraten los costes

finales.� Cabe la posibilidad de desarrollar procedimientos propios de diseño, fabricación o comercialización que

abaraten los costes

Aunque la mayoría de los ejemplos que hemos utilizado se refieren a costes de fabricación, no debemos por ello pensar que un líder en costes puede o debe concentrarse únicamente en este aspecto. De hecho, los costes de fabricación no son sino una pequeña parte de los costes totales en la mayoría de los productos actuales. El diseño, precedido en muchos casos de la investigación y desarrollo, la comercialización y la distribución se llevan la parte del león en los costes de cualquier producto avanzado. Además, las economías occidentales están cada vez más basadas en los sectores de servicios, que representan ya más del doble en el producto interior bruto que los sectores industriales tradicionales. y también en los sectores de servicios cabe, lógicamente, una estrategia de liderazgo en costes, aunque esté basada, necesariamente, en aspectos muy específicos.

SERVICIO AL CLIENTE Y VENTAJA COMPETITIVA

Se escucha con frecuencia que la manera de obtener una sólida posición competitiva es la de dar un servicio extraordinario a los clientes. Esto es cierto en parte, peto es importante analizarlo un poco más.Cuando una empresa, o todo un sector económico, desarrolla y vende un producto o servicio, está creando valor para sus clientes: si éstos no valorasen la oferta del sector, no comprarían. Por tanto, toda posibilidad de obtener beneficiosempieza por la creación de valor para los clientes: sin esta creación, no habrá negocio. Ahora bien, el que algo sea valioso para los clientes no quiere decir que éstos estén dispuestos a pagar mucho por ello. De hecho, los clientes tienden siempre a pagar el mínimo indispensable: aquella cantidad de dinero que asegure el que el proveedor siga en elnegocio, como vimos en el capítulo anterior. El hecho de que un producto ahorre mucho dinero al cliente no lleva a éste a pagar mucho, si puede evitarlo: en otras palabras, el cliente prefiere que la mayor parte posible del valor creado le pase a él. Pensemos en el sector de los electrodomésticos. Las neveras han liberado al ama de casa de la obligación dela compra diaria, permitiendo un tiempo libre que, en muchos casos, se utiliza para realizar un trabajo fuera del hogar. Nuestra sociedad actual sería sencillamente inviable sin ellas. ¿Cuánto estaríamos dispuestos a pagar por una nevera?Me atrevo a decir que muchísimo más de su precio actual. ¿Por qué cobran tan poco los fabricantes de electrodomésticos, en vez de hacer ver a los compradores la necesidad que tienen de sus productos, el mucho tiempo que se ahorran, el beneficio incluso económico que ello supone, en una palabra, el enorme valor que se ha creado? Elcapítulo anterior nos ha dado la respuesta a esta pregunta: si realmente se crea mucho valor, es posible que el inventor de las neveras pueda extraer un alto beneficio de su comercialización. Pero, a medida que entran competidores en el sector y la oferta iguala o incluso sobrepasa a la demanda, los precios no tardan en caer. Si el sector está próximo a losde competencia perfecta, los precios caerán, como sabemos, hasta un punto en e! que los participantes en el sector no obtienen ningún beneficio. Y esto ocurrirá siempre, independientemente de! valor que se esté creando para los clientes. No basta, por tanto, con crear valor para asegurarse los beneficios: la estructura del sector debe ser tal que permita laconservación de al menos parte de ese valor en el sector, sin permitir que los clientes (o los proveedores de alguna materia prima crucial, por ejemplo) se lo apropien en su totalidad.

Lo que hemos dicho respecto al sector en su conjunto es también aplicable a una empresa en particular. Una empresa crea valor para sus clientes por encima de sus competidores cuando ofrece un producto que el cliente valora de un modo especial, o cuando puede ofrecerlo a un coste inferior, es decir, cuando está diferenciada o es líder en costes. El que ese valor (o parte de él) se pueda quedar en la empresa depende, como antes, no de su magnitud, sino de que la

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empresa sea la única capaz de proporcionarlo: que la empresa tenga una ventaja competitiva sostenible, sea ésta de diferenciación o de liderazgo en costes. La posición competitiva sólida depende, por tanto, de la obtención de una ventaja competitiva sostenible. Esto pasa por ofrecer un valor superior al cliente, efectivamente, pero también por la habilidad en defender esa superioridad. Si no se produce tal defensa, todo el valor creado pasará al cliente, que será capaz de explotar la rivalidad entre los competidores para obtener precios bajos3 3.

VENTAJA COMPETITIVA y LIDERAZGO EN EL SECTOR

También se insiste con frecuencia en la necesidad de ser «líder» en el sector para competir con éxito. General Electric, por ejemplo, ha afirmado que sólo está dispuesta a competir en aquellos negocios en los que es capaz de ser número uno o dos. Piensan, por tanto, abandonar todos aquellos sectores en los que no ocupan esta posición, ni ven posibilidad de ocuparla a muy corto plazo, y ya están vendiendo subsidiarias. Esto, sin embargo, no tiene mucho sentido, como veremos a continuación.Ser líder en un sector significa, normalmente, tener la mayor participación de mercado, esto es, vender más que ningún otro competidor. Esto, en sí, no implica en absoluto mayores beneficios: el caso de los siete grandes bancos españoles es ilustrativo, pues en ellos se da una correlación inversa casi perfecta entre tamaño y rentabilidad: los mayores (Banesto, Central e Hispano) son los menos rentables, mientras que los más pequeños (Popular, Vizcaya) arrojan los mejores beneficios.

Es cierto, de todos modos, que el líder en e! sector suele tener una sólida posición competitiva, pero ello no se debe al hecho de ser líder, sino más bien al revés: es líder porque tiene una buena posición, ya que ofrece un producto que los clientes valoran más que ningún otro, bien sea por su diferenciación o por su atractivo precio. Pero, en cualquier caso, la esencia de los beneficios está en la ventaja competitiva, la diferenciación o el liderazgo en costes sostenibles, no en el hecho de vender más que nadie, que nunca debe, además, ser un fin en sí mismo.

Sí ocurre que, en muchos casos, el liderazgo en costes se obtiene a base de economías de escala, razón por la cual suele ir unido el gran volumen a los costes bajos. Pero, de nuevo, ello no puede asumirse automáticamente. Hay empresas que se han gastado fortunas tratando de «comer cuota» a sus competidores para llegar a ser líderes, esperando que sus costes bajarían de modo automático, confiriéndoles una ventaja competitiva sostenible. Muchas de estas empresas se han encontrado, sin embargo, que los resultados no han compensado en absoluto la enorme inversión, puesto que la diferencia en costes con sus competidores no es grande, y que, en el proceso, han incrementado fuertemente la rivalidad en el sector, deprimiendo así, quizá de modo irreparable, la rentabilidad general del mismo. Conviene, por tanto, insistir: no es el liderazgo en el sector lo que proporciona unos beneficios extraordinarios, sino la posesión de una ventaja competitiva defendible, ventaja que puede, en ocasiones, llevar a posiciones de liderazgo sectorial.

LA VENTAJA COMPETITIV A COMO DEFENSA ANTE LOS COMPETIDORES POTENCIALESY ANTE LOS COMPETIDORES ACTUALES: SITUACIONES DE COMPETENCIA OLIGOPOLISTAHay muchos sectores en los que existe la posibilidad de diferenciación o de grandes diferencias en costes y, sin embargo, las empresas que compiten en ellos encuentran serias dificultades para obtener unos beneficios interesantes.Estos son sectores en los que suele haber alrededor de una docena de empresas, sin posibilidad de entrada de nuevoscompetidores, pero en una situación de fuerte rivalidad. Tomemos un ejemplo que ya vimos en el capítulo anterior: el de las empresas de auditoría. En este sector, como vimos, hay una fuerte barrera de entrada: como la auditoría requiereintrínsecamente credibilidad, los clientes mínimamente importantes sólo están dispuestos a contratar los servicios deauditoría de firmas de reconocido prestigio internacional: en concreto, ocho firmas que se reparten el mercado mundial. Para poder entrar en el sector, hay que ofrecer precios mucho más bajos y dirigirse únicamente a aquellos clientes para

3 En ocasiones la rivalidad no se traduce directamente en precios más bajos, sino en mayores gastos de publicidad, o promociones a los distribuidores, o innovaciones de productos, etc. En estos casos, los clientes no capturan directamente el valor creado por el sector, pero éste tampoco lo disfruta, pues se «disipa» en los costes de competir.

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los que el precio es muy importante: empresas pequeñas, que no necesitan realmente la auditoría pero tienen que hacerla por razones legales, etc.

Pero la diferenciación que separa a las «ocho grandes» de posibles competidores no las distingue entre ellas. Para un banco, por ejemplo, es prácticamente lo mismo encargar su auditoría a cualquiera de las ocho. En estas circunstancias, no es extraño que éstas se vean con frecuencia reducidas a competir en precio, si quieren llevarse un pedido.Algo similar ocurre con los fabricantes de coches, otro ejemplo que ya hemos utilizado varias veces. Es evidente que las enormes economías de escala presentes en el sector impiden (o, al menos, dificultan seriamente) la entrada de nuevoscompetidores. Pero ello no quiere decir que ninguno de los competidores ya presentes pueda, automáticamente, obtener una ventaja competitiva sobre los demás, pues todos ellos tienen un tamaño suficientemente grande como para obtener más o menos las mismas economías de escala.En estos casos (muy frecuentes, como dijimos), es importante darse cuenta de que la empresa que quiera obtener una auténtica ventaja competitiva tiene que hacerlo por encima de competidores que son muy similares, y que no basta con tener barreras de entrada para asegurarse la rentabilidad a largo plazo: como ya vimos, la rivalidad entre loscompetidores ya presentes en el sector puede disipar unos beneficios teóricamente protegidos frente al ataque de nuevos competidores.

EMPRESAS SIN UNA VENTAJA ESPECIALLa gran mayoría de las empresas no tiene una ventaja competitiva sostenible. Por ello, la gran mayoría de las empresas no obtiene, en promedio y a largo plazo, una rentabilidad muy superior a la que daría el Banco de España, después de«ajustar» esa rentabilidad por riesgo. Cuando el sector va bien, esto es, cuando la demanda supera a la oferta, puedensubir precios y ganar dinero. En cuanto se corrige esta situación por la entrada de nuevos competidores o porque baja la demanda, debido a un deterioro general de la economía, los beneficios inmediatamente se resienten. ¿Por qué se daesta situación?

Evidentemente, no es fácil obtener una ventaja competitiva defendible. Por definición, es algo que todos los competidores, presentes o potenciales, tratarán de imitar. Requiere, fundamentalmente, un análisis de las características estructurales del sector que no todas las empresas son capaces de realizar. Pero, además, requiere el que la empresa se centre en aquellos elementos de los que pretende obtener una ventaja competitiva, ignorando en buena medida los demás. Esto no es fácil, pero es necesario, pues es muy infrecuente el que una empresa sea capaz de obtener todas las posibles ventajas competitivas simultáneamente. Nadie ignora que tener unos costes bajos es importante, del mismo modo que es importante la calidad del producto. Ello lleva a que muchas empresas dediquen parte de sus esfuerzos a diferenciarse, y parte a rebajar costes, sin realmente conseguir ninguno de los dos objetivos. Estas empresas (como dijimos, la mayoría) se encuentran siempre en una situación difícil: cuando un cliente está interesado en precio bajo, el líder en costes tiene ventaja; cuando el cliente busca diferenciación, la empresa tampoco puede ofrecer nada especial. En realidad, una empresa así está siempre compitiendo en inferioridad de condiciones, por lo que tiene que rebajar sus márgenes para mantenerse en el mercado. Como dijimos, sus beneficios depende casi exclusivamente de la coyuntura general del sector, no de sus propias acciones. En el próximo capítulo vamos a tratar extensamente de cómo puede una empresa obtener una ventaja competitiva sostenible. Pues, recordemos de nuevo, sin ella es imposible la obtención de beneficios reales a largo plazo.

CONCLUSIONES

A pesar de que las características estructurales de un sector son, por definición, idénticas para todos los participantes en el mismo, es un hecho evidente el que los resultados de éstos son con frecuencia muy diferentes: por encima de la mayor o menor atractividad de un sector, hay empresas muy rentables, y otras que no lo son.

La razón es que no todas las empresas aprovechan del mismo modo las características estructurales del sector. Algunas son capaces de obtener una ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores. Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la protege del ataque directo de la competencia, asegurándole unos beneficios por encima de la media del sector. Como vimos, esta ventaja puede ser de dos tipos, diferenciación o liderazgo en costes, aunque en la práctica se concrete de muchos modos diferentes.

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Una empresa diferenciada ofrece a sus clientes un producto por el que éstos están dispuestos a pagar más que por un producto alternativo de la competencia. Pero esa diferenciación de su producto no debe conseguirse a base de unos costes muy superiores (en tal caso no hay auténtica ventaja competitiva), sino a base de ofrecer algo que el cliente considera único.

Del mismo modo, el líder en costes es capaz de producir y vender un producto similar, pero a un coste inferior. También esta empresa obtiene beneficios extraordinarios, pues puede vender al mismo precio que los demás (es un producto similar), pero le cuesta menos el producirlo.

En cualquiera de los dos casos, la ventaja competitiva debe ser sostenible. Hay que tener en cuenta que ninguna característica es, a largo plazo, inimitable: incluso una patente se puede obviar a base de inventar algo equivalente. Por ello, toda empresa que quiera mantener su ventaja competitiva tiene que estar constantemente en movimiento, esforzándose por incrementar su diferenciación o mejorar cada vez más sus costes. En el próximo capítulo vamos a analizar en detalle cómo se puede obtener una ventaja competitiva y, sobre todo, cómo se puede defender.

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CAPITULO 3La estrategia competitivaHemos visto cómo los dos grandes tipos de imperfecciones que se pueden dar en un sector de negocios pueden utilizarse como fuentes de ventaja competitiva por las empresas. Era importante penetrar en la esencia del origen de los beneficios a largo plazo: el aprovechamiento a fondo de las imperfecciones del mercado, que protege parcialmente a la empresa del efecto de la competencia. Ahora bien, es claro que no basta con analizar las fuentes de la ventaja competi- tiva: es preciso entender cómo se puede llegar hasta ellas. Por eso, tras estudiar el fin a lograr (el establecimiento de una ventaja competitiva), vamos ahora a centramos en el cómo: la determinación de la estrategia competitiva que debe seguir la empresa para obtener una cómoda posición en su sector.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

El concepto de estrategia ha sido usado y abusado abundantemente en los últimos años. Son tantas las definiciones que se han dado y, en la mayoría de los casos, tan poco operativas, que no parece conveniente perder el tiempo en esfuerzos semánticos. Bástenos con pensar en ella como el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo y, como ya hemos visto en el capítulo anterior, esto sólo puede conseguirse a base de aprovechar las distintas imperfecciones que pueda ofrecer el sector en el que se compite, esquivando el efecto de los competidores, presentes o potenciales. Por esto consideramos la estrategia competitiva como el conjunto de acciones que una empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible.

Es obvio que obtener una ventaja competitiva no puede, por definición, ser un asunto fácil, pues una ventaja competitiva es aquello que preserva los beneficios frente a los competidores, presentes o potenciales, y éstos están también a la búsqueda de su ventaja competitiva. A no ser que el sector sea tan favorable que cada competidor caiga de un modo natural en un segmento para él solo, y no pueda entrar nadie más (algo ciertamente improbable), es evidente que el establecimiento de una ventaja competitiva es difícil, y a conseguido debe dirigirse toda la actividad de la empresa, coordinada por su estrategia.

En este capítulo vamos a proponer un método sistemático para diseñar la estrategia competitiva de una empresa. Para hacerlo, procederemos al análisis de la realidad competitiva de la empresa, esto es, al estudio de cómo cada una de las partes diferenciables en una empresa puede contribuir al establecimiento de una ventaja competitiva sostenible. Esta

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separación es necesaria, pues toda empresa, especialmente si ha adquirido ya un cierto tamaño, es un organismo complejo compuesto de partes muy diferenciadas, y las características estructurales del sector, en las que se debe basar la estrategia competitiva, afectan de modo muy distinto a las diversas partes de la empresa.

Pensemos en un fabricante de automóviles. Hemos visto ya cómo la tecnología inherente a las cadenas de montaje (la más eficiente en nuestros días) exige una fabricación anual de unas trescientas mil unidades. En este sentido, podemos afirmar que el tamaño mínimo eficiente para fabricar coches es de trescientas mil unidades/año. Sin embargo, es fácil comprobar que no hay ningún fabricante de coches de gran consumo4 que fabrique tan pocas unidades. La razón es que el diseño de un nuevo modelo cuesta en estos momentos unos dos mil millones de dólares. Para amortizar una cifra tan elevada, es necesario el producir muchísimas unidades (a ser posible, millones) durante el período de vida del modelo determinado. En otras palabras: el tamaño mínimo eficiente en diseño es muy superior al tamaño mínimo eficiente en fabricación. De hecho, se considera actualmente que es muy difícil mantener la capacidad tecnológica necesaria para competir en el sector del automóvil si no se llega a unas ventas anuales de un millón de vehículos, aproximadamente.

Este ejemplo nos muestra por qué es necesario analizar cada parte de la empresa por separado: la estructura del sector afecta de modo muy distinto a las diversas partes de la empresa. Esa diferencia está a la raíz de la posibilidad de establecer distintas ventajas competitivas en un mismo sector, y el análisis separado de las partes constituyentes de la empresa se convierte así en una fuente clave de diseño estratégico. Vamos a dedicar las siguientes páginas a desarrollar una metodología para «descomponer» la empresa en sus partes constitutivas, y luego veremos cómo ese análisis posibilita el diseño de estrategias concretas y operativas.

LA CADENA DE VALOR AÑADIDOUna empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores. En este sentido, la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor añadido desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. La figura 3.1 muestra un modo de reflejar esta posición.

La posición ocupada por la empresa no es un punto homogéneo, sin embargo, sino que está constituida por toda una serie de operaciones que realiza la empresa, añadiendo valor a las materias primas y suministros que compra del exterior. Una empresa añade valor al diseñar, fabricar, vender y distribuir sus productos. También añade valor, de un modo más genérico, al organizarse o al diseñar su estrategia. En definitiva, una empresa añade valor cuando vende aquellos inputs que compra al exterior por un precio superior al de compra. La «razón» de ese incremento (valor añadido) es que la empresa ha hecho algo con aquellos inputs valorado por sus clientes: éstos prefieren pagar más por un coche terminado que por una serie de piezas y planchas de hierro, que es lo que compró la empresa.

Obviamente, el modo de hacer dinero es que el cliente esté dispuesto a pagar más por el valor que la empresa añade que lo que a ésta le cuesta el añadirlo. Debemos, por tanto, analizar el mecanismo por el que una empresa añade valor a los inputs que compra en el exterior, y esto lo haremos considerando la empresa como una «cadena de valor añadido»5. Este modo de análisis, de creciente difusión, con frecuencia resulta poco comprendido, por lo que valdrá la

4 Evidentemente, excluimos del ejemplo los coches «especiales», como Ferrari, Aston Martin, etc.5 El concepto de cadena de valor (o «business system») fue originalmente definido por la empresa de consulto ría McKinsey & Co. (F. W. Gluck,«Strategic Choice and Resource Allocation», en The McKinser Quarterly, invierno de 1980); ha sido utilizado con éxito por Bruce Kogut para

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pena explicarlo en detalle.

Una empresa es una organización que compra productos y servicios al exterior (inputs), los transforma de algún modo, aunque sólo sea trasladándolos de lugar, y los vende a sus clientes. Para hacer esto, tiene que tener unas actividades primarias (traer los inputs hasta la empresa; transformarlos; conseguir clientes que los quieran comprar; entregárselos; dar servicio post-venta...) y unas actividades de soporte, tales como financiar las operaciones, diseñar los productos, determinar la estrategia, etc. Cuáles son en concreto las actividades fundamentales de una empresa es una cuestión que cada empresa debe responder por sí misma. Lo importante es descomponer la empresa en sus elementos básicos, agrupándolos según la tecnología que está detrás: qué cosas van necesariamente unidas y cuáles se pueden separar6

3. La figura 3.2 muestra un modo popular de representar esta descomposición, pero cualquier otra es válida. De hecho, es posible que el planteamiento reflejado en la figura 3.3 resulte más intuitivo.

La cuenta de resultados de una empresa nos permite ver, de un modo muy gráfico, cuál es el modo en el que la empresa está añadiendo valor a los inputs que compra en el exterior. Si se dispone como indica la figura 3.3, resulta una

analizar la estrategia internacional, como veremos en el capítulo 7; y ha sido popularizado por Michael Porter (Competitive Advantage, The FreePress, Nueva York, 1985).6 Un modo de saber si dos operaciones realizadas por la empresa son separables es preguntarse si se podrían subcontratar, es decir, si una de ellas podría no efectuarse en la empresa manteniendo la otra.

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herramienta muy clara de análisis de las partes constituyentes de la empresa (hemos sombreado la parte correspondiente a las compras de materias primas, porque éstas no pertenecen propiamente al valor añadido de la empresa. Sin embargo, en la función de comprar sí es posible añadir valor, como veremos más adelante):Evidentemente, éste es un primer desglose. Para ser operativo, cada parte de la cadena debe ser, a su vez, desglosada en sus partes diferenciadas:

El desglose debe proceder hasta descomponer la empresa en sus actividades constituyentes. El grado de profundización es cuestión de sentido común: hay que llegar a actividades separables, distinguibles, de características propias, y de un tamaño que las haga útiles para el análisis: normalmente, no será lógico dividir la empresa en actividades que representen un 0,01 por 100 del valor añadido total: es muy difícil que tales actividades puedan jugar, por sí mismas, un papel relevante en la estrategia de la empresa. Sí es importante observar que este desglose requiere«reconstruir» la cuenta de resultados a partir de la que presenta habitualmente la contabilidad. En efecto, ésta suele presentar los capítulos de gastos agrupados por categorías (personal, compras, etc.), sin atender al papel que éstos desempeñan en la creación de valor dentro de la empresa. Aunque ese formato pueda resultar útil para otros propósitos, es totalmente inútil para efectuar un análisis estratégico.

PASOS PARA DISEÑAR LA ESTRATEGIA PARA UNA EMPRESA

En lo que resta de capítulo vamos a elaborar una simple guía de ayuda al diseño de la estrategia empresarial. Para ello, veremos las decisiones que tiene que tomar la empresa y las relaciones subyacentes entre ellas: el fallo en tomar coherentemente estas decisiones, generalmente por falta de conciencia de cómo se implican unas a otras, suele ser la razón básica de los errores estratégicos.

La gran decisión estratégica que debe tomar toda empresa es qué tipo de ventaja competitiva quiere obtener, si liderazgo en costes o diferenciación. Paralelamente, la dirección tiene que estructurar la empresa a lo largo de tres dimensiones: el ámbito de productos, esto es, si la empresa quiere ser especialista o generalista, concentrada o diversificada; el ámbito geográfico, es decir, si se pretende ser una empresa local o de mayor alcance; y el ámbito empresarial: el nivel de integración vertical que pretende la empresa en sus operaciones. La respuesta que dé la

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empresa a estas tres dimensiones determina el modo concreto por el que se obtendrá la ventaja competitiva en cuestión. Estas cuatro características, reflejadas en la figura 3.5, constituyen, por tanto, la estrategia competitiva de una empresa.El primer paso para poder tomar estas decisiones es el cuidadoso análisis del sector según las líneas que se han apuntado en los capítulos 1 y 2: cuáles son sus características estructurales fundamentales. Las preguntas recogidas enla tabla 3.1 pueden ayudar a efectuar este análisis.

Es absolutamente fundamental realizar este análisis para cada actividad de la cadena de valor, no para el «producto» en su conjunto, por lo que es necesario disponer la empresa en términos de la cadena de valor, como se expone en la figura 3.3. Todas y cada una de las actividades de la cadena de valor pueden dar origen a imperfecciones en el sector, en las que apoyar una ventaja competitiva o, en otras palabras, en las que crear valor para la empresa.

Tabla 3.1. Guía para el análisis estructural del sector¿Son posibles las diferencias estructurales en costes?� ¿Hay economias de escala?� ¿Hay posibilidad de compartir costes con otros productos?� ¿Se puede desarrollar un modo propio de hacer las cosas, que abarate sus costes respecto al de los

competidores: procesos, interrelaciones, localización geográfica, etc.?

¿Hay posibilidades de diferenciación en el sector?� ¿Se puede ofrecer algo único a los clientes que: abarate sus costes y/o incremente su diferenciación?� ¿Cabe introducir costes de cambio?

La tabla 3.2 muestra un ejemplo de cómo cada una de las actividades fundamentales de la cadena de valor puede contribuir a un liderazgo en costes o una posición diferenciada.

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El siguiente paso es el análisis de la propia empresa: ¿cómo puede ésta aprovecharse de las imperfecciones del mercado que se han detectado en el paso anterior? Este análisis debe realizarse en base a la doble pregunta: ¿qué es preciso para aprovechar una determinada imperfección del mercado?, ¿puede hacerlo la empresa? Por ejemplo, si se detecta la posibilidad de economías de escala en fabricación, la pregunta siguiente es si la empresa está en condiciones, o puede estar en condiciones de obtener el volumen necesario, por capacidad financiera (inversiones), comercial (habrá que vender lo que se produce), de gestión, etc. De este doble análisis (sectorial y de la empresa), se desprenderá la elección de la posición competitiva a conquistar, de liderazgo en costes o de diferenciación.

COMO CONSEGUIR EL LIDERAZGO EN COSTESPara establecer una ventaja competitiva a través del liderazgo en costes, la empresa debe ser capaz de obtener unos costes globales inferiores a los de sus competidores. Esto se consigue, normalmente, a base de conseguir ventajas encostes en varias de las actividades de la cadena de valor, con frecuencia a base de pequeñas mejoras acumulativas. Encualquier caso, es necesario un análisis detallado del comportamiento de los costes en cada actividad de la cadena de valor, estudiando el modo de rebajar cada uno de ellos. En otras ocasiones, será bueno incrementar algunos costes, en orden a bajar la totalidad: una mano de obra mejor formada, por ejemplo, puede obtener una mayor productividad, o unos productos mejor acabados pueden obtener unos costes post-venta inferiores. Lo importante es el resultado global, no el de una actividad en concreto, aunque ya hemos visto por qué el análisis tiene que hacerse separadamente.El determinante fundamental de los costes es con frecuencia el volumen. Hay muchas actividades de la cadena de valor cuyo coste unitario disminuye si se incrementa el volumen, hasta llegar al tamaño mínimo eficiente para esa actividad.Pero hay otros factores que determinan los costes, tales como el aprendizaje, según el cual una actividad se efectúamás eficientemente a medida que se acumula experiencia en su realización. El aprendizaje es un determinante extre- madamente importante del coste en algunas actividades, como veremos en el capítulo 5, y proporciona una posición competitiva casi imbatible al que consigue ser primero, pues a medida que se produce más, sale más barato, lo que facilita el vender cada vez más. En otras muchas actividades, sin embargo, el aprendizaje tiene relativamente poca importancia, especialmente a partir de un cierto tiempo inicial de rodaje.

El siguiente factor fundamental en la determinación del coste de una actividad de la cadena de valor está constituido por las interrelaciones de esa actividad con otras actividades de la cadena de valor, o con actividades de la cadena de valor de otros negocios de la empresa. En el primer lugar tenemos las ventajas que se derivan de la coordinación entre las distintas actividades: una fabricación de mayor calidad reduce los costes en servicios post-venta, por ejemplo. En el segundo lugar tenemos las economías por costes compartidos: muchos de los diversos negocios en que está Nestlé tienen una cadena de valor muy diferente, pero todos se ahorran mucho dinero en marketing, pues el esfuerzo de creación de marca es conjunto.

En negocios con una alta proporción de costes fijos (en general, donde las compras de materias primas son una pequeña parte de la cadena de valor), tales como la hostelería, la tasa de utilización se convierte en el determinante fundamental del coste: puesto que el coste total va a ser siempre el mismo (es fijo), el coste unitario depende del volumen. Es importante recalcar que, aunque el coste venga determinado por el volumen, no estamos hablando aquí de economías de escala propiamente dichas: una línea aérea puede estar bien dimensionada desde el punto de las economías de escala (suficiente número de aviones para poder servir una buena red de destinos, por ejemplo), pero si sólo consigue un 60 por 100 de ocupación de sus asientos, no ganará dinero, pues tendrá unos costes excesivamente altos en relación a sus ingresos.

Hay otros muchos determinantes del coste, tales como la localización geográfica de una determinada actividad; intervenciones del Gobierno, gravando o fomentando una determinada actividad, etc. Lo importante es aislar los funda- mentales para cada actividad y proceder a analizar cómo se determina el coste de cada una de las actividades de la cadena de valor, y qué puede hacer la empresa para rebajado.

Ya hemos visto la necesidad de este análisis pormenorizado: las economías de escala, por ejemplo, afectan de modo normalmente muy distinto a cada una de las actividades de la cadena de valor, y no tendría sentido pretender bajar los costes de alguna de estas actividades a base de mayor volumen (si se superó hace tiempo el tamaño mínimo eficiente),

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del mismo modo que sería inútil buscar bajos costes con un volumen inferior al tamaño mínimo eficiente. Del mismo modo, está estudiado que la experiencia acumulada reduce ciertamente los costes globales de producción, pero ello no quiere decir que esa reducción de costes se produzca del mismo modo en todas las actividades de la cadena de valor: en muchas de ellas, no se produce variación alguna. La esencia del análisis estratégico para obtener el liderazgo en costes es el estudio diferenciado del comportamiento de los costes en cada actividad de la cadena de valor: en primer lugar, porque el comportamiento es distinto en las distintas actividades, por lo que no tiene sentido tratar de analizado conjuntamente; en segundo lugar, porque es la única forma de poder llegar a planes operativos para reducir los costes, que son la esencia de una estrategia competitiva basada en el liderazgo en costes: «reducir costes» no es una decisión que se pueda tomar sin más. La decisión (o decisiones) que sí se pueden tomar son de volumen, tecnología, interrelaciones, etc., en cada una de las distintas esferas de la empresa.

COMO OBTENER LA DIFERENCIACION

La diferenciación consiste en que el producto ofrecido por la empresa es, de algún modo, único para sus clientes. Esa singularidad se puede obtener de muchos modos distintos, a través de cada una de las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, muchas tiendas de moda basan su diferenciación en una habilidad especial para comprar los productos que ofrecen, del mismo modo que muchos fabricantes de productos alimenticios insisten en la pureza de sus componentes como base de su calidad. Obviamente, también la maestría en fabricación puede ser un determinante importante de la diferenciación: hay productos intrínsecamente difíciles de fabricar, como cualquier aparato de precisión, y ello permite a aquellos fabricantes que dominan la producción el distinguirse de los demás. La capacidad tecnológica, mediante un vigoroso esfuerzo de investigación y desarrollo es también una fuente importante de diferenciación, ofreciendo a empresas que compiten en sectores innovadores la posibilidad de adelantarse a sus competidores. En una línea similar, el diseño puede ser también origen de la diferenciación, del mismo modo que un servicio post-venta excepcional puede convertir a una empresa en única a los ojos de sus clientes. Todas las actividades de la cadena de valor pueden, como vemos, ser fuente de diferenciación.

En cualquier caso, para que una empresa tenga una posición de diferenciación auténtica son necesarias las siguientes condiciones:

� Su producto ofrece a los clientes la posibilidad de rebajar sus costes (porque es más barato o porque mejora el rendimiento).

� Su producto ofrece a los clientes la posibilidad de incrementar su diferenciación.� La empresa ofrece bienes o servicios, con al menos una de las características señaladas en a) y b), que son

únicos o muy difíciles de imitar por parte de sus competidores.

Del mismo modo que la posición relativa de costes de una empresa venía determinada por una serie de variables, también hay factores que determinan la capacidad de diferenciación. Ocurre, sin embargo, que la diferenciación es, por definición, algo único y, como hemos visto, esta singularidad puede obtenerse de muy distintas maneras. Aunque sólo puede, lógicamente, haber un líder en costes, es posible que en un mismo sector coexistan varios competidores muy diferenciados en dimensiones distintas: una vía típica de diferenciación es especializarse en algún aspecto del negocio, y especializaciones, por definición, caben muchas en un mismo sector.

Por esto, el factor más importante en el grado de diferenciación que alcanza una empresa viene determinado, con frecuencia, por decisiones estratégicas de la misma. Especializarse, por ejemplo, ofrece claras posibilidades de diferenciación en muchos sectores; y el hacerlo es una decisión a tomar por la empresa. Del mismo modo, ofrecer mayor o menor calidad sabiendo calibrar si el cliente la valorará en más de 10 que a la empresa le cuesta, es una decisión propia.

Aunque pueda resultar paradójico, el volumen es en bastantes casos una fuente importante de diferenciación: una red de cajeros automáticos es tanto más útil cuantos más puntos de servicio ofrece al cliente, del mismo modo que Hertz o A vis son únicos porque permiten el alquiler de un coche y su entrega en casi cualquier parte del mundo. También el tamaño es una fuente de diferenciación cuando implica solidez y seguridad, como en el caso de instituciones

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financieras.También las interrelaciones de las distintas actividades de la cadena de valor pueden ser en sí mismas una fuente de diferenciación. El que un proveedor ofrezca un servicio completo, en todas las actividades de la cadena de valor, puedeser algo apreciado por sus clientes. También, una correcta coordinación entre los distintos departamentos de la empresa puede estar en la base de un servicio de superior calidad.Por último, las conexiones con los clientes pueden ser también fuentes importantes de singularidad. Cuando se logran establecer nexos especiales entre la cadena de valor de la empresa y la de sus clientes, de modo que alguna o algunas de las actividades de éstos se pueden realizar mejor gracias a su conexión con las actividades de la empresa, seobtiene una posición competitiva única. Esto ocurre, por ejemplo, cuando el cliente y el proveedor conectan sus sistemas informático s para procesar pedidos de modo automático o, mejor aún, para realizar conjuntamente el diseño de los productos en cuestión, como está ocurriendo cada vez más en el sector automovilístico entre los fabricantes decoches y sus proveedores. En estos casos, se generan fuertes costes de cambio que, como vimos en el primer capítulo, atenúan grandemente la rivalidad, pues confieren una posición única a la empresa que los disfruta.

NECESIDAD DE OPTAROcurre en ocasiones que una empresa es capaz de obtener ambas ventajas competitivas a la vez. IBM, por ejemplo, es capaz consistentemente de cobrar un 20 por 100 más que sus competidores por productos similares gracias al prestigiode que goza su servicio post-venta. Pero ese prestigio no sólo le ha llevado a poder cobrar más, sino también a vendermucho, con lo que obtiene enormes economías de escala: en muchos productos, IBM obtiene costes inferiores a los de sus competidores. Cuando se dan ambas ventajas competitivas, los beneficios son asombrosos, pues se cobra más quenadie por algo que sale más barato que a nadie. IBM ha sido, durante años, la empresa del mundo que obtenía másbeneficios.

Pero ésta es una situación muy poco frecuente. Generalmente, una empresa tiene que decidir entre una ventaja competitiva u otra. La razón es que las medidas que hay que arbitrar para obtener una ventaja competitiva en costes son, con frecuencia, incompatibles con una estrategia de diferenciación, y viceversa. En estas circunstancias, pretender obtener ambas ventajas competitivas es una receta segura para no obtener ninguna.

De hecho, esto es lo que ocurre a la mayoría de las empresas. Renunciar a una gran competitividad en costes o a una diferenciación supone una decisión difícil de tomar: en principio, un empresario suele querer tener costes bajos y diferenciación. Por ello, las decisiones se toman alternativamente: unas veces se hace un esfuerzo por reducir costes (sin dañar la diferenciación) y otras veces se pretende incrementar la diferenciación (sin subir excesivamente los costes). El resultado final es siempre el mismo: la empresa no está realmente diferenciada, ni es líder en costes. Así, cuando se trata de vender a clientes que buscan auténtica diferenciación, la empresa se encuentra compitiendo con sus competi- dores más diferenciados; cuando la variable clave es el precio, la empresa tiene que competir frente a frente con el líder en costes; en ambos casos, la única solución para conseguir ventas es reducir márgenes: dando calidad sin poder cobrarla, o bajándola sin tener costes bajos. La rentabilidad es, por tanto, inferior a la de los competidores diferenciados o líderes en costes.

Cuando una empresa no tiene una ventaja competitiva definida, está totalmente a expensas de las circunstancias del entorno. Lo que suele ocurrir es que, si la demanda general sube, la empresa va bien, pues la rivalidad disminuye. Pero en el momento en que afloja la demanda, sea por descenso general de la economía, o sea en su propio sector, la empresa empieza a ir de mal en peor. Las circunstancias se ven agravadas porque, una vez con beneficios restringidos o nulos, es muy difícil poder poner en práctica un plan estratégico de diferenciación o de liderazgo en costes: tales planes implican, lógicamente, tiempo y dinero. La empresa suele dar bandazos, hasta que una nueva subida en la demanda genérica viene a salvarla. Para evitar esta situación, que en el fondo equivale a jugar siempre en terreno del contrario, es preciso optar: tener un terreno propio, algo en lo que la empresa se destaca, de modo que pueda proteger sus beneficios, incluso en años de demanda no muy boyantes.

CONFIGURANDO LA EMPRESAEs necesario, por tanto, escoger: diferenciación o liderazgo en costes. Pero escoger en sí no basta: hay que configurar la empresa a lo largo de las tres dimensiones que hemos apuntado antes: el ámbito de producto, el ámbito de empresa y

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el ámbito territorial. Configurando la empresa a lo largo de estas tres dimensiones queda determinada la estrategia competitiva.

Ámbito de productoEl primer ámbito es el de producto: ¿debe la empresa concentrarse en una línea de productos muy reducida, tener una gama amplia o incluso diversificar en varios sectores distintos? Obviamente, estas decisiones deben tomarse con lavista puesta en la consecución de la ventaja competitiva, pues tienen un impacto fundamental: la especialización puedecomportar posibilidades de diferenciación, pero hay que tener en cuenta la posible penalización en que incurre un especialista si sus competidores pueden aprovecharse de costes compartidos con otros productos o servicios, más omenos relacionados. Como muestra la figura 3.6, caben a priori todas las combinaciones posibles, y la empresa tieneque estudiar cuál es la realidad en su sector. El capítulo 5 analiza a fondo las variables a tener en cuenta a la hora de configurar la empresa en el ámbito de producto.

Una política de especialización puede contribuir a la diferenciación si los clientes valoran el que la empresa se dedique exclusivamente a un segmento reducido del mercado: es el caso de muchas marcas de alto prestigio, que perderían parte de su diferenciación si se generalizasen demasiado. En el fondo, está la idea de que, al especializarse, la empresa puede dedicar todos sus recursos al objeto de su especialidad. También por esa razón puede un especialista obtener el liderazgo en costes: al centrarse en unos pocos modelos, puede obtener eficiencias de producción que no le serían posibles en caso de tener que distribuir sus recursos en muchos productos. La diferenciación puede venirle a un generalista si sus clientes aprecian el hecho de recibir un servicio completo de la misma fuente. Es el caso de El Corte Inglés, que, entre otras cosas, ofrece a sus clientes la posibilidad de realizar todas sus compras bajo el mismo techo, y parece indudable que hay una serie de compradores que prefieren ese sistema. Ser un generalista también puede ser fuente de liderazgo en costes, cuando los costes se pueden compartir entre muchos productos: en los productos alimenticios, como vimos, la distribución y la creación de marca son actividades muy importantes de la cadena de valor, y empresas como Nestlé o Nabisco, que compiten en casi todos los renglones de este sector, pueden obtener costes muy competitivos gracias a su gran diversificación.

No hay, por tanto, fórmulas simples: cualquier estrategia de producto puede, a priori, llevar a cualquier ventaja competitiva. De ahí la absoluta necesidad de un detallado estudio del sector. La pregunta no es «¿qué es mejor para estar diferenciado, ser especialista o generalista?», sino «dadas las características estructurales de este sector y las capacidades de mi empresa, ¿qué política de producto debo seguir para obtener la ventaja competitiva que persigo?»

Ámbito de empresaLa siguiente dimensión sobre la que hay que configurar la empresa es el nivel de integración de la misma, es decir, qué cosas se van a producir internamente y cuáles se van a adquirir a proveedores externos. Como veremos detalladamente en el capítulo 6, las decisiones de integración vertical son extremadamente importantes dentro de la empresa, y tienen

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un impacto directo en su habilidad en obtener una ventaja competitiva. Los ejemplos de la figura 3.7 muestran cómo se puede producir esta influencia.

Ámbito geográfico

Evidentemente, no es lo mismo tener un pequeño banco local que competir como un banco internacional. En el capítulo7, dedicado a la estrategia internacional, veremos con más detenimiento el análisis de las decisiones de ámbito territorial. Baste aquí con afirmar que el ámbito territorial escogido tiene que ser tal que el volumen que se puedaobtener en él sea superior al tamaño mínimo eficiente en cada actividad de la cadena de valor. Así, si el tamaño mínimo eficiente en investigación y desarrollo del sector automovilístico es tan grande que una empresa no puede competir sólo vendiendo en el mercado español, no será viable una estrategia que se circunscriba a este mercado, como ya descubrióSEAT en su momento. Pero, al igual que la política de producto, la política geográfica o territorial puede influir en la adquisición de la ventaja competitiva en direcciones distintas, como muestran los ejemplos de la figura 3.8.

De nuevo, el análisis del sector y de la empresa indicarán cuál es la política territorial más indicada para obtener la ventaja competitiva deseada.

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Interrelaciones entre los tres ámbitos

El diseño de la estrategia es un proceso complejo, pues hay que atender a tres dimensiones diferentes simultáneamente. Pero esa complejidad es aún mayor si se tienen en cuenta las interrelaciones entre los tres ámbitos: con frecuencia, por ejemplo, la especialización en la gama de productos requiere un ámbito geográfico mayor, para poder acceder al volumen necesario para superar el tamaño mínimo eficiente. Esta complejidad encierra una gran oportunidad para la creatividad: hay muchas estrategias viables, pues son múltiples las combinaciones que se pueden efectuar entre los tres ámbitos de configuración de la empresa, especialmente si recordamos que todos estos análisis hay que hacerlos al nivel de las distintas actividades de la cadena de valor. El número de configuraciones posibles para una empresa es casi infinito, y muchas de ellas son perfectamente competitivas. Pero hay otras muchas que no lo son. Es esencial darse cuenta de las interrelaciones de las tres dimensiones y observar que hay serias posibilidades de incompatibilidad entre ellas, y que algunas configuraciones dificultan o imposibilitan la consecución de la ventaja competitiva.

Evidentemente, las páginas precedentes no proporcionan una «receta» para desarrollar una estrategia. Con lo que ya hemos analizado, es fácil observar que cualquier receta es intrínsecamente errónea: si la ventaja competitiva se obtiene cuando la empresa está en una situación única, es imposible que una receta, al alcance de todos, pueda llevar a la ventaja competitiva. Lo que sí hemos visto es el tipo de meta que tiene que perseguir la empresa: su ventaja competitiva propia; qué implica conseguirla, y cuál es el modo para llegar a ella, es decir, qué tipo de consideraciones son fundamentales a la hora de diseñar una empresa teniendo en mente el objetivo de la consecución de la ventaja competitiva. En este sentido, este capítulo (y este libro en su conjunto) son un apoyo o un estímulo a la creatividad del empresario, al hacerle ver todas las variables fundamentales a la hora de establecer una estrategia, y sus interrelaciones; pero en ningún momento sustituye a la creatividad con un «manual»: ya hemos visto la enorme riqueza de posibilidades estratégicas que proporciona cualquier sector. La esencia de la estrategia competitiva está precisamente en la búsqueda de soluciones originales defendible s, nunca en la imitación de lo que hacen otros competidores y, menos aún, de lo que está más o menos de moda en las escuelas de negocios.

RIESGOS ESTRATEGICOS BASICOSHemos visto repetidamente que la única posibilidad de obtener beneficios a largo plazo es la obtención de una ventaja competitiva sostenible. Y por ahí viene el primer riesgo estratégico básico: el que los competidores alcancen a la empresa, el que su ventaja competitiva se difumine. Esto puede ocurrir, fundamentalmente, por dos vías: la imitación y la desaparición de las bases de la ventaja competitiva.

Difuminación de la ventaja competitivaEn el primer caso nos encontramos con que la empresa ha sido capaz de obtener costes muy bajos, quizá a base de un nuevo modo de hacer las cosas, o ha conseguido un diseño muy atractivo, que los clientes valoran; pero los competi-dores no tardan en imitar esas acciones, de modo que la ventaja competitiva se erosiona gradualmente. La solución aese problema es múltiple, y consiste en intentar apoyar la ventaja competitiva en varias actividades de la cadena de valor; en protegerla mediante patentes, publicidad, etc.; y en seguir siempre en movimiento: seguir innovando, seguirmejorando los costes.Por eso, muchos autores insisten en la necesidad de desarrollar «habilidades fundamentales» en la empresa. No basta con innovar una vez, y así diferenciar el producto. Es necesario ser capaz de producir un flujo constante de innovación, yde hacerlo con un coste suficientemente bajo como para poder recuperarlo -vía precios altos- antes de que loscompetidores alcancen al innovador. Del mismo modo, la empresa que quiere ser líder en costes tiene que imbuir toda la organización con esa obsesión por los costes, buscando constantemente el modo de ampliar su diferencial con loscompetidores.La desaparición de las bases de la ventaja competitiva es un problema aún más grave que el anterior, pues en el fondo implica que el mercado está dirigiéndose hacia un mercado de competencia perfecta donde, como sabemos, no es posible obtener beneficios. Las bases de la diferenciación, por ejemplo, desaparecen cuando un producto se hace muy conocido por el público, la tecnología que hay detrás se generaliza, y los compradores, en general, no están dispuestos

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a pagar más por muchas características que le quiera añadir la empresa. Las bases del liderazgo en costes pueden desaparecer cuando la tecnología de producción se generaliza, o, por un nuevo desarrollo tecnológico, se reduce grandemente el tamaño mínimo eficiente (con lo que caben muchos competidores pequeños).En la disipación de la ventaja competitiva hay un riesgo específico para las empresas diferenciadas, y otro simétrico para las que persiguen el liderazgo en costes. Las empresas diferenciadas suelen tener unos costes algo superiores alas demás, pero compensan sobradamente esos costes con su diferenciación. Puede ocurrir, sin embargo, que la diferencia con los costes de los demás se vaya agrandando hasta que los clientes no estén dispuestos a pagar un diferencial tan grande: esto les ha ocurrido a muchas empresas de coches de lujo, que han tenido que cerrar o vendersea empresas más grandes, pues tenían un diferencial de costes tan fuerte con las empresas «normales», que nadie estaba dispuesto a pagarlo. De un modo simétrico, las empresas que apuestan por el liderazgo en costes se pueden encontrar con que fabrican un producto muy barato... que nadie quiere comprar, pues no alcanza un mínimo de calidado idoneidad a los ojos de los compradores. Tanto la diferenciación como las ventajas en costes son conceptos relativos, y no pueden separarse excesivamente. Pero las preferencias de los clientes cambian continuamente, por lo que hay que estar reevaluando constantemente hasta qué punto la base de la ventaja competitiva de la empresa es real.

Cambio en las condiciones de configuraciónEl otro riesgo estratégico básico es el cambio en las condiciones de configuración, que alteran la posibilidad de mantener una ventaja competitiva. Por ejemplo, cuando España ingresa en la Comunidad Europea, las consideracionesreferentes al ámbito territorial cambian: los costes de vender en España disminuyen para las empresas extranjeras, con lo que una estrategia local pierde al menos parte de sus ventajas, mientras que la empresa puede también vender con más facilidad en el exterior, con lo que se pueden plantear nuevas posibilidades de economías de escala, o de modificarsu ámbito de productos, o incluso su ámbito de empresa: puede ser mejor subcontratar parte en otro país y vender lo que la empresa se reserva por toda Europa.

Estos cambios en las condiciones de configuración se están produciendo continuamente: nuevos procesos tecnológicos alteran el tamaño mínimo eficiente de alguna actividad de la cadena de valor; nuevas realidades político-sociales permiten alianzas que reconfiguran el ámbito de empresa, etc. Por todo ello, el análisis estratégico debe ser una actividad permanente en la empresa, que reevalúe constantemente si la ventaja competitiva con que cuenta la empresa está segura, y si la configuración adoptada es la más conveniente para conseguirla.

Pero el mayor riesgo estratégico es la indefinición. Una empresa que ha obtenido una ventaja competitiva puede experimentar dificultades si no observa los cambios en el sector. Pero siempre estará mejor posicionada que una empre- sa que nunca ha tenido una ventaja competitiva. Y ésta no puede obtenerse sin una decisión explícita. El riesgo de «ir haciendo», de permitir que el día a día impere, de querer «nadar y guardar la ropa» es real, tan real que es la causa fundamental de que haya tan pocas empresas de auténtico éxito.

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CONCLUSIONESLa estrategia competitiva es el conjunto de acciones mediante las cuales la empresa obtiene una ventaja competitiva. Toda estrategia competitiva tiene dos aspectos: en primer lugar, hay que decidir cuál va a ser la ventaja competitiva dela empresa, si de diferenciación o de liderazgo en costes. El segundo aspecto, inseparable del anterior, es laconfiguración de la empresa a lo largo de tres dimensiones o ámbitos: el ámbito de producto, el ámbito de empresa y el ámbito territorial. No tiene, en efecto, sentido considerar que hay una estrategia definida hasta saber qué productos sevan a vender, con qué grado de integración, y en qué territorio. El modo en que la empresa se configura a lo largo deestas tres dimensiones determina su capacidad para obtener la ventaja competitiva adecuada.La configuración de la empresa debe, por tanto, hacerse pensando en cómo contribuye a la obtención de la ventaja competitiva. Y ello sólo puede hacerse si el análisis se efectúa a un nivel desagregado, pues la estructura del sector, en que se basa la misma posibilidad de la ventaja competitiva, afecta de modo muy distinto a las distintas partes de la empresa. Por ello, las decisiones de la configuración de la empresa, en sus tres ámbitos, deben tomarse individualmente para cada parte de la cadena de valor, sin perder de vista, lógicamente, el conjunto, pues son las interrelaciones de las distintas actividades de la cadena de valor las que, con frecuencia, ofrecen las mejores posibilidades de diferenciación o de liderazgo en costes.

La riqueza de opciones estratégicas que surgen de un análisis de estas características es enorme, por lo que la creatividad a la hora del diseño de la estrategia es muy importante. Sin embargo, más importante aún es el propio diseño estratégico: sin una decisión clara de qué ventaja competitiva se quiere obtener y cuál es la configuración idónea para ello, es altamente improbable que la empresa obtenga una posición competitiva sólida a medio plazo.

i Jarillo, J.C. (1992): “Dirección Estratégica”, Capitulo 2 y 3, Edit. MacGraw-Hill. Procesado electrónicamente solo para fines educativos.