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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, PLANEACIÓN, EMPOWERMENT, EFICACIA, DESEMPEÑO Y RECURSO HUMANO. A. ADMINISTRACIÓN La administración es una de las actividades humanas más importantes y antiguas por
que desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir
propósitos que no podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido
esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales.
A medida que empezó a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos
grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió más
importante.
1. Definiciones de Administración 1.1 Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.1
1.2 Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados
objetivos con eficiencia y eficacia.2
1.3 Es el conjunto sistemático de reglas para crear la máxima eficiencia en las
formas de estructuras y manejar un organismo social.3
2. Aportes de Frederick W. Taylor y Henry Fayol a la administración El enfoque de la administración formulado por Frederick W. Taylor y otros entre 1890
y 1930, pretendía determinar en forma científica, los mejores métodos para realizar
cualquier tarea así como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.
1 Administración una Perspectiva Global. Harold Koontz; Heinz Weihrich. 12 Edición Mac Graw Hill. México 2004 Pág. 6 2 Administración: Teoría, Proceso y Práctica, Idalberto Chiavenato, Tercera Edición, MC Graw Hill, Colombia 2001 Pág. 3 3 Administración de Empresas. Teoría y Práctica, Agustín Reyes Ponce , Primera Parte, Limusa Editores, México 2003 Pág.26
2
Henry Fayol identifica los principios y las capacidades básicas de la administración
eficaz.
a. Principios de Administración de Frederick W. Taylor • El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración,
para que se pudiera determinar el mejor medio para realizar cada tarea.
• La selección científica de los trabajadores.
• La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
• La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patronos.4
b. Principios de administración Henry Fayol
• División del trabajo. Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar
su trabajo. El epitome de este principio es la línea de montaje moderna.
• Autoridad. Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad
formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal
(por ejemplo, la experiencia pertinente).
• Disciplina. Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que
rigen a la organización.
Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la
organización, acuerdos justos (toma las disposiciones para recompensar resultados
extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
• Unidad de mando.
Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona.
Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos
en las instrucciones y confusión con la autoridad.
4 Administración, Stoner, James A.F, 6 edición, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México 1996. Pág.36
3
• Unidad de dirección. Las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente y con un solo plan.
• Subordinación del interés individual al bien común. En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que
los intereses de la organización entera.
• Remuneración. La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.
• Centralización. Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza;
al aumentar su papel en ella se descentraliza.
Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad última, pero
que al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para
realizar su trabajo debidamente.
• Jerarquía. La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas
y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta
gerencia al nivel más bajo de las empresas.
• Orden. Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado.
• Equidad.
Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.
• Estabilidad del personal. Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la
organización.
• Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun
cuando se puedan presentar algunos errores.
4
• Espíritu de grupo. Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión.
Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu.5
3. Función de la Administración Brindar un medio para la clasificación de conocimientos administrativos significativos
y pertinentes. En el área de diseño de estructuras organizacionales eficaces, priva un
buen número de principios relacionados entre sí y con valor predictivo para los
administradores. Algunos principios ofrecen pautas para la delegación de autoridad,
entre ellos el principio de delegación por resultados esperados, el principio de
igualdad de autoridad y responsabilidad y el principio de unidad de mando.
En administración, los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera
verdades en un momento dado) que explican las relaciones entre dos o más
conjuntos de variables, generalmente una variable independiente y una variable
dependiente. Pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos. Describen
la relación de una variable con otra.
4. Características de la administración 4.1 Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque siempre debe existir coordinación sistemática de medios. La administración
se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones
educativas, en una comunidad religiosa.
4.2 Su especificidad. A pesar que la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de
distinta índole, el elemento administrativo es específico y distinto a los que
acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo
administrador.
5 Ibid 8, Pág. 39
5
4.3 Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste
es único y, por lo mismo, en todo instante de la operación de una organización se
están dando, en mayor o menor proporción, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos.
Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar,
etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinámico.
4.4 Su unidad jerárquica.
Todos poseen carácter de jefes en un organismo social, participan en diversos
grados y modalidades, de la misma administración6.
5. Importancia de la Administración La importancia de la administración se ve en que está imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad.
Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administración como: 5.1 La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque
lógicamente sea mas necesaria, cuanto mayor y mas complejo sea este.
5.2 El éxito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su
buena administración, y solo a través de esta, de los elementos materiales, humanos
con que ese organismo cuenta.
5.3 Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad
,simplemente no podrían actuar si no fuera en base de una administración
sumamente técnica.
6 Ibid 7, Pág.27-29
6
5.4 Para la empresas pequeñas y medianas ,también ,quizás su única posibilidad
de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener
una mejor coordinación de sus elementos: Maquinaria, calificación de mano de obra,
etc., en los que indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras.
5.5 La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia
actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada
administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económica social
es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.
5.6 En especial para los países que están desarrollándose, quizá uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración , porque, para
crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores
,etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la mas eficiente técnica de
coordinación de todos los elementos, la que viene a ser , por ello, como el punto de
partida de ese desarrollo.
6. Clasificación de la Administración El criterio para distinguir estas dos especies de administración , es aparentemente
muy sencillo: cuando se trata d e lograr la máxima eficiencia en el funcionamiento
de un organismo social de orden publico, la técnica respectiva forma la
administración publica; Cuando se busca la de un organismo de tipo privado,
estamos en la administración privada.
6.1 Administración Pública Una función social debe considerarse de orden público, cuando interviene en ella
una autoridad soberana, precisamente con ese carácter.
6.2 Administración Privada Es aquella en que no existe intervención directa de una autoridad soberana o bien,
que tal intervención no se realiza precisamente bajo ese carácter.7
7 Ibid 7, Pág.31-32
7
7. Niveles de la administración 7.1 Gerentes de primera línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo
de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los
gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a
otros gerentes. Algunos ejemplos de gerentes de primera línea serían el jefe o el
supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un
departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia,
los gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores”.
7.2 Gerentes medios
Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más
bajos y, en ocasiones, también las de empleados de operaciones.
La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven
para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de
sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
7.3 Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente
pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas
reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen
la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta
gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”.
7.4 Gerentes funcionales
El gerente funcional solo es responsable de un área funcional, por ejemplo, la
producción, la mercadotecnia o las finanzas.
7.5 Gerentes generales
Por otra parte, el gerente general dirige una unidad compleja. Este gerente es
responsable de todas las actividades de esa unidad como son de su producción,
mercadotecnia y finanzas.8
8 Ibid 8, Pág.17-18
8
8. El Proceso Administrativo 8.1 Definición Es todo un proceso social que tiene como finalidad planear, determinar, clasificar y
evaluar todas las actividades y personas que integran un sistema organizacional.
8.2 Objetivo del proceso administrativo Lograr resultados de máxima eficiencia en la coordinación de las actividades y
personas que integran un sistema organizacional a fin de optimizar su estructura y
mejorar el manejo de dicho sistema por medio de un conjunto de reglas y técnicas.9
8.3 Fases del Proceso Administrativo 8.3.1 Planeación
Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, políticas y planes
detallados para alcanzarlos, establece una organización para la instrumentación de
las decisiones e incluye una revisión del desempeño y mecanismos de
retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de planeacion.
a) Clasificación de planes
• Propósitos o misiones: se identifica la función o tarea básica de una
empresa o institución.
• Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad
de una u otra índole.
• Estrategias: Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para su cumplimiento.
• Políticas: consisten en enunciados a criterios generales que orientan o
encausan el pensamiento en la toma de dediciones.
• Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un método
para el manejo de actividades futuras.
• Reglas: En esta se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona.
9 Administración Básica , Alejandro Rodas, 3ª edición Limusa Noriega Editores México 2005 Pág.94
9
• Programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en
presupuestos.
• Presupuestos: Es una formulación de resultados esperados expresada en
términos numéricos.10
b) Pasos de la Planeación
• Atención a las oportunidades: Todos los administradores deben hacer un
análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente,
identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades.
• Establecimiento de objetivos: En estos se especifican los resultados a
esperar y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, estos deben ser
definidos para largo como para corto plazo.
• Desarrollo de premisas: Es establecer, poner en circulación y obtener la
aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeacion como pronósticos,
políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía.
• Determinación de cursos alternativos: Es buscar y examinar cursos de
acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista
• Evaluación de cursos alternativos: Es evaluar las alternativas
ponderándolas a la luz de premisas y metas.
• Selección de un curso de acción: Es el punto en el que se adopta el plan, el
verdadero punto de toma de la decisión.
• Formulación de planes derivados: Casi invariablemente se requiere de
planes derivados en apoyo al plan básico.
• Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacion: si se
elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la combinación
de los diversos planes y fijan importantes estándares.
10 Ibid 5, Pág.129
10
c) Principios básicos de la Planeación
• Principio de contribución al objetivo. El propósito de cualquier plan y de
todos los planes de apoyo es promover el cumplimiento de los objetivos
empresariales.
• Principio de objetivos. Para que lo s objetivos tengan significado para las
personas, deben ser claros, alcanzables y verificables.
• Principio de premisas de la planeacion. La planeacion precede
lógicamente a todas las demás funciones administrativas.
• Principio de eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide
según sus contribuciones al propósito y objetivos en comparación con los costos
requeridos para formularlo y operarlo y con las consecuencias no buscadas.
• Principio de premisas de planeacion. Cuanto mejor comprendan los
individuos encargados de la planeacion las premisas de planeacion y cuanto mayor
acuerdo alcancen sobre el empleo de premisas de planeacion congruentes, tanto
mas coordinada será la planeacion de una empresa.
• Principio de la estructura de estrategias y políticas. Cuanto mejor se
comprendan e instrumenten en la practica estrategias y políticas, tanto mas
consistente y eficaz será la estructura de los planes empresariales.
• Principio del factor limitante. Entre mas precisa sea la selección de
alternativas la identificación y resolución por parte de los individuos de los factores
limitantes o decisivos para el cumplimiento de la meta deseada, podrán seleccionar
mas fácil y atinadamente la alternativa mas favorable.
• Principio de compromiso. La planeacion lógica debe cubrir el periodo futuro
necesario para prever lo mejor posible, media te una serie de acciones el
cumplimiento de los compromisos implicados por una decisión tomada en el
presente.
• Principio de flexibilidad. Dotar de flexibilidad a los planes reduce el riesgo
de incurrir en perdidas a causa de hechos inesperados, a pesar de lo cual el costo
de a flexibilidad debe ponderarse en relación con sus ventajas.
11
• Principio del cambio de ruta. Entre mayor sea el compromiso de los
individuos con un trayecto futuro por efecto de las decisiones de planeacion será más
importante la revisión periódica de hechos y expectativas y la reelaboración de
planes tanto como sea necesario para mantener el curso hacia la meta deseada. 11
8.3.2 Organización
Es la identificación y clasificación de las actividades requeridas, la agrupación de las
actividades necesarias al cumplimiento de los objetivos, la asignación de cada grupo
de actividades a un administrador dotado de la autoridad.
a) Tipos de organización
• Organización formal: Es la estructura intencional de funciones en una
empresa formalmente organizada, esta debe de ser flexible y dar lugar a
discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y al reconocimiento de
los gustos y capacidades individuales en las organizaciones mas formales.
• Organización informal: Es el conjunto de actividades personales sin un
propósito común conciente, aunque favorable a resultados comunes.
b) Principios de Organización
• Principio de unidad de los objetivos. Una estructura organizacional es
eficaz si permite que el personal contribuya al cumplimiento de los objetivos
empresariales.
• Principio de eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta
estructurada para contribuir al cumplimiento de los objetivos empresariales con
un mínimo de consecuencias o costos indeseables.
• Principio del tramo de administración. En todo puesto administrativo hay
un límite al número de personas que un individuo puede administrar eficazmente ,
aunque el numero exacto dependerá del impacto de las variables subyacentes.
• Principio escalar. Cuanto más clara sea la línea de autoridad del máximo
puesto administrativo de una empresa a cada puesto subordinado , tanto mas clara
11 Administración una Perspectiva Global, Harold Koontz , 11 edición , Mc Graw Hill México 1998 Pág. 220-221
12
sea la responsabilidad de toma de decisiones y más eficaz la comunicación
organizacional.
• Principio de la delegación por resultados esperados. La autoridad
delegada a todos y cada uno de los administradores debe ser la adecuada para
garantizar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
• Principio de responsabilidad absoluta. La responsabilidad de los
subordinados para con sus superiores es absoluta, en tanto que los superiores no pueden eludir la responsabilidad sobre las actividades de sus subordinados.
• Principio de paridad de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad
sobre las acciones no debe de ser mayor ni menor que la implicada por la
autoridad delegada.
• Principio de unidad de mando. Entre más completas sean las relaciones de
reporte de un individuo con un solo superior, menor será el problema de
instrucciones contrapuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal
sobre los resultados.
• Principio de nivel de autoridad. Para mantener la delegación, deseada, es
necesario que las decisiones bajo la autoridad de cada administrador sean,
tomadas por este, no remitidas a los niveles superiores de la estructura
organizacional.
• Principio de definición funcional. Cuanto más clara sea la definición de
los resultados que se espera de un puesto, de las actividades por realizar y de la
autoridad organizacional delegada y cuanto mayor sea la comprensión de las
relaciones de autoridad, tanto mas adecuadas serán las contribuciones del individuo
responsable al cumplimiento de los objetivos empresariales.
• Principio de equilibrio. En toda estructura es necesario el equilibrio.
La aplicación de principios o técnicas debe ser equilibrada para garantizar la eficacia
general de la estructura en el cumplimiento de los objetivos empresariales.
13
• Principio de flexibilidad. Mientras más medidas se tomen en pro de la
flexibilidad de una estructura organizacional, esta podrá cumplir más
adecuadamente su propósito.
• Principio de facilitación del liderazgo. Entre mas permitan una estructura
organizacional y la delegación de autoridad que los administradores diseñen y
conserven condiciones propicias para el alto desempeño, más contribuirán
aquellas a favor de las habilidades de liderazgo de los administradores.12
8.3.3 Integración
Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional.
a) Factores que influyen en la integración del personal
• Ambiente externo: Los factores impuestos por las condiciones externas
influyen en la integración de personal en diversos grados. Estas influencias pueden
agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, político-
legales y económicas.
• Ambiente interno: Está compuesto por la ocupación de puestos
administrativos con personal dentro de la empresa del exterior, la determinación de la
responsabilidad sobre la integración del personal y el reconocimiento de contar con
el apoyo de la alta dirección para vencer la resistencia al cambio.13
b) Principios básicos de la Integración
• Principio de objetivo de la integración de personal. El objetivo de la
función administrativa de integración de personal es garantizar que las funciones
organizacionales sean desempeñadas por el personal.
• Principio de la integración de personal. Cuanto más claras sen las
definiciones de las funciones organizacionales y sus requerimientos humanos y
12 Ibid 15, Pág. 246 13 Ibid 15, Pág.362
14
cuanto mejores sean las técnicas que se emplean en la evaluación y capacitación
de los administradores , tanto mayor será la calidad administrativa de una empresa.
• Principio de definición de puesto. Entre más precisa sea la identificación de
los resultados que se espera de los administradores, mayor será el número de
dimensiones de sus puestos que puedan definir.
• Principio de evaluación de los administradores .Mientras mas clara sea
la identificación de objetivos verificables y actividades administrativas requeridas,
màs precisa podrá ser la evaluación de los administradores con bases en esos
criterios.
• Principio de competencia abierta. Cuanto mayor sea el compromiso de una
empresa con el aseguramiento de la administración de calidad mas alentara la
competencia abierta de todos los candidatos a puestos administrativos.
• Principio de capacitación y desarrollo de los administradores. Cuanto
mayor sea la integración de la capacitación y desarrollo de los administradores al
proceso administrativo y los objetivos de la empresa, más eficaces serán los
programas y actividades de desarrollo.
• Principio de objetivos de capacitación. Entre más precisa sea la
formulación de los objetivos de capacitación, mas posibilidades habrá de cumplirlos.
• Principio de desarrollo permanente. Mientras mayor sea el compromiso de
una empresa con la excelencia administrativa, más exigirá de sus administradores
la práctica del auto desarrollo permanente.14
8.3.4 Dirección
Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
a) Factores humanos en la administración
14 Ibid 15, Pág. 378, 476-477
15
Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre
una organización y otra , los individuos involucrados también poseen necesidades
y objetivos especialmente importantes para ellos. Por lo tanto los administradores
deben conocer los papeles que asume la gente, así como la individualidad y
personalidad de esta:
• Multiplicidad de papeles: Los individuos son mucho más que un número de
factor de producción en los planes administrativos.
• Las personas promedios no existen: Los individuos actúan en diferentes
papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente.
• Importancia de la igualdad de personal: Administrar supone objetivos
empresariales .Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo
nunca deben dañar la dignidad de las personas.
• Consideración de la persona en su integridad: No se puede hablar de la
naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no solo
características especificas como conocimientos; actitudes, habilidades o rasgos de
personalidad.15
b) Motivación Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sean conciente o
inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias,
como los requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y abrigo. Otras
pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el status, la asociación con
los demás y la afirmación personal.
c) Teoría de la jerarquía de las necesidades Una de las más conocidas teorías sobre la motivación es la teoría de la jerarquía de
las necesidades propuesta por Abraham Maslow. Maslow concibió las necesidades
humana bajo la forma de humanas bajo la forma de una jerarquía , la cual va de
abajo hacia arriba, y concluyo que una vez satisfecha una serie de necesidades,
estas dejan de fungir como motivadores.
d) Jerarquía de las necesidades
15 Ibid 15, Pág.298-302
16
Las necesidades humanas básicas que Maslow coloco en orden ascendente de
importancia son las siguientes:
• Necesidades Fisiológicas: Estas son las necesidades básicas para el
sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño.
• Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades para librarse de
riesgos físicos y de temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos.
• Necesidades de asociación o aceptación: En tanto que seres sociales, los
individuaos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los
demás.
• Necesidades de estimación: De acuerdo con Maslow, una vez que las
personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la
estimación tanto propia como de los demás.
• Necesidad de autorrealización. Maslow considero a esta como la
necesidad más alta de su jerarquía. Se trata de llegar a ser lo que es capaz de ser;
de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.
e) Principios básicos para la dirección
• Principio de Armonía de objetivos. Cuanto más sean capaces los
administradores de armonizar las metas personales de los individuos con las metas
de la empresa, tanto más eficaz y eficiente será esta.16
• Principio de motivación. Puesto que la motivación no reduce a una cuestión
de causa y efecto, entre más cuidadosamente evalúen los administradores la
estructura de recompensas, la consideren desde el punto de vista situacional y de
contingencia y la integren en el sistema total de la administración, más eficaz será
un programa motivacional.
• Principio de liderazgo. Dado que las personas tienden a seguir a quien , a
su entender, les ofrece medios para satisfacer sus metas personales , mientras
mejor comprendan los administradores que motiva a sus su subordinados.
16 Ibid 15, Pág. 616-617
17
• Principio de claridad de la comunicación. La comunicación tiende a ser
clara cuando se le expresa en un lenguaje y se le transmite de tal manera que
pueda ser comprendida por el receptor.
• Principio de integridad de la comunicación. Cuando mayor se a la
integridad y consistencia de los mensajes escritos, orales y no verbales, así como de
la conducta moral del emisor, tanto mayor será la aceptación del mensaje del
receptor.
• Principio de complementariedad de la organización informal. La
comunicación tiende a ser más eficaz cuando los administradores utilizan la
organización informal para complementar los cambios s de la organización formal.17
8.3.5 Control Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido
lo objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.
a) El proceso básico del control
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de
dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del
producto o cualquier otra cosa. El proceso básico de control implica tres pasos:
• Establecimiento de normas
• Medición del desempeño
• Corrección de las variaciones
b) Principios básicos para el control
• Propósito del control. La función del control es de garantizar el éxito de los
planes mediante la detención de las desviaciones respecto de ellos y la disposición
de una base para emprender acciones destinadas a corregir desviaciones
indeseables potenciales o reales.
17 Ibid 15, Pág. 616-617
18
• Principio de Controles dirigidos al futuro. A causa de los rezagos en el
sistema total de control, cuanto más se base un sistema de control en la corrección
anticipante en lugar de en la simple retroalimentación de información, mayores
oportunidades tendrán los administradores para percibir, antes de que ocurran,
desviaciones indeseables respecto a los planes y para emprender a tiempo
acciones destinadas a prevenirlas.
• Principio de Responsabilidad de control. La responsabilidad básica sobre
el ejercicio del control recae en el administrador encargado del desempeño de los
planes particulares implicados.
• Principio de Eficiencia de los controles. Las técnicas y métodos del control
son eficientes si sirven para detectar y aclarar la naturaleza y causa de
desviaciones respectos de los planes con un mínimo de costo u otras consecuencias
inesperadas.
• Principio de Control Preventivo. Cuanto mayor se ala calidad de los
administradores en un sistema administrativo, menos necesidad habrá de controles
directos.
• Principio de Reflejo de planes. Mientras más claros, completos e integrados
sean los planes y mejor sea el diseño de los controles a fin de que sean reflejo de
esos planes, mas eficazmente responderán lo controles a las necesidades de los
administradores.
• Principio de Adecuación organizacional. Cuanto más clara, completa e
integrada sea una estructura organizacional y mejor sea el diseño de los controles a
fin de que reflejen el punto de la estructura organizacional en el que recae la
responsabilidad sobre las acciones, tanto más facilitarán los controles de la
corrección de desviaciones respecto de los planes.
• Principio de Individualización de los controles. Entre más comprensibles
sean las técnicas e información de control para los administradores en lo individual
que deben utilizarlas, más se les usará y más resultaran en un control eficaz.
• Principio de Normas. El control eficaz requiere de normas objetivas,
precisas y adecuadas.
19
• Principio de Control de puntos críticos. El control eficaz implica especial
atención a los factores críticos par la evaluación del desempeño con base en los
planes.
• Principio de Excepción. Mientras mas concentren los administradores sus
esfuerzos de control en excepciones significativas, más eficientes serán los
resultados de su control.
• Principio de Flexibilidad de los controles. Para que los controles sigan
siendo eficaces a pesar de fallas o de cambios imprevistos de planes se requiere
flexibilidad en su diseño.
• Principio de Acción. El control solo se justifica si las desviaciones respecto
de los planes son corregidas mediante una planeacion, organización, integración
de personal y direcciones adecuadas”.18
B. PLANEACIÓN 1. Generalidades Ninguna empresa puede alcanzar buen éxito si no tiene una administración
competente. Es un proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeación a
largo plazo; ésta, a menudo, es simplemente la extrapolación de tendencias
comerciales actuales. Prever es más que tratar de anticiparse al futuro y prepararse
en forma apropiada; implica la convicción de que lo que se está haciendo puede
influir en los aspectos del futuro y modificarlos.
2. Definiciones 2.1 La Planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. 19
18 Ibid 15, Pág. 636-759 19 Planeación Estratégica Aplicada, Leonardo Goodstein, Timothy M Nolan, J. William, Primera edición, Mc Graw Hill Colombia 1998. Pág.5
20
2.2 La Planeación implica pensar con anticipación en las metas y acciones, y
basar esos actos en algún método, plan o lógica; estos establecen los objetivos de la
organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos.20
2.3 Planeación es la función que tiene por objeto fijar el curso concreto de acción
que ha de seguir, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y numero necesarios
para su realización.21
3. Importancia de la Planeación 3.1 La eficiencia es un resultado del orden, no puede venir del acaso ni de la
improvisación.
3.2 Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en la parte mecánica lo
básico es planear: si administrar es “realizar a través de otros, se necesita primero
hacer planes sobre la forma en que esa acción habrá de coordinarse.
3.3 El objetivo (señalado en la previsión) sería infecundo si los planes no lo
detallaran para que pueda ser realizado íntegra y eficazmente; lo que en la previsión
se descubrió como posible y conveniente, se afama y corrige en la planeación.
3.4 Todo plan tiende a ser económico; aunque no dé esa impresión porque
cualquier plan consume tiempo, que por lo distante de su realización puede parecer
innecesario e infecundo.
3.5 Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin plan se
trabaja a ciegas.
4. Propósito de la Planeación La planeación implica seleccionar misiones y objetivos así como las acciones
necesarias para cumplirlos y requiere toma de decisiones y elegir cursos de acción
de diversas alternativas.
20 Desarrollo de Habilidades Directivas, Juan José Huerta y Gerardo Rodríguez, Primera Edición, Pearson Prentice Hall., México 2006. Pág. 1 21 Ibid 13, Pág.100
21
4.1 Determinar lo que debe hacerse .Esta semana, o este mes, o este año,
para estar en una situación satisfactoria la semana próxima, o el mes próximo o
cinco años más adelante.
4.2 La planeación no se relaciona con futuras decisiones, sino con el impacto
futuro de presentes decisiones.
4.3 En la planeación debe trabajarse con el respaldo de los objetivos para
determinar lo que debe realizarse para alcanzar esos mismos objetivos a una fecha
específica.
La planeación no intenta eliminar el riesgo .Esencial para el progreso, pero asegura
que los riesgos naturales sean tomados en el tiempo correcto.
Planear es intentar prevenir crisis por aparecer; las series continuas de crisis por lo
general indican una pobre planeación.
El objetivo no es el desarrollo de un “plan”, sino el establecimiento de un proceso de
planeación como una parte rutinaria de la administración.22
5. Tipos de Planes 5.1 Planes específicos y Planes direccionales
Los planes específicos tienen objetivos claramente definidos. No existe ambigüedad
ni problema alguno derivado de posibles errores de interpretación.
Pero tienen el inconveniente de que requieren un grado de claridad y un sentido de
previsibilidad que frecuentemente no existen. Por su parte, los planes direccionales
definen guías de tipo general. No obligan a los gerentes a seguir determinados
cursos de acción y se aplican cuando la incertidumbre es alta, por lo que la
administración tiene que ser flexible para responder a posibles cambios inesperados.
5.2 Planes estratégicos y Planes operacionales Planes aplicables a toda la organización, que establecen los objetivos generales de
la misma y con los cuales se intenta posicionar a ésta en función de su ambiente se
denominan planes estratégicos.
22 Planeación y Organización de Empresas, Guillermo Ceja, 8ª edición, Mc Graw Hill, México 1994 Pág. 12-22
22
El alcance de los planes estratégicos por lo general abarca a toda la organización.
Por otra parte los planes que especifican los detalles de cómo deberán lograrse los
objetivos generales se conocen como planes operacionales.
Los planes estratégicos también se diferencian de los operacionales en el horizonte
del tiempo, ya que los primeros suelen considerar varios años. En cambio, los planes
operacionales por lo regular tienen un plazo de un año.
Dentro de los planes operacionales están: 1) los temporales o de uso único, que
son cursos de acción, detalles, que con toda probabilidad no se repetirán de la
misma forma en el futuro, y se encuentran en los programas, presupuestos y
proyectos; 2) los fijos o permanentes, que son proyectos de carácter continuo que
constituyen una guía para las actividades que se realizan en forma repetitiva en la
organización e incluyen políticas, reglas y procedimientos23.
6. Técnicas de la Planeación Son instrumentos técnicos que ayudan a los gerentes en la formulación,
presentación, ejecución y control de los planes; Permitiendo el uso óptimo de los
recursos y lograr los objetivos propuestos.
El empleo de estas técnicas permite tomar en consideración variables que influyen
en el proceso de planeación, ayudando de esta forma a conformar planes eficientes,
capaces de minimizar los riesgos de la empresa.
a) Técnicas más utilizadas: • Gráfico de Gantt (Henry L. Gantt) O Calendarizacion
Método gráfico de planeación y control que permita a los gerentes contemplar las
fases de inicio y terminación de diversas actividades.
Se trata de un gráfico de barras, donde la longitud de cada barra representa la
duración en días, semanas, meses o años de la actividad cuyo número aparece a la
izquierda y a la misma altura de la barra.
23 Ibid 24, Pág. 6
23
La utilidad de este gráfico radica en que señala la frecuencia en que debe ejecutarse
cierto número de actividades en base a la duración de cada una de las mismas.
• Diagrama de análisis de proceso Es la representación gráfica de la trayectoria seguida en la elaboración de un
producto o actividades, y en el cual se señalan todas las acciones que se llevaran a
cabo, mediante el uso de los símbolos correspondientes.
• Diagramas de flujos (Diagramación administrativa) Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje gráfico incoherente o no
convencional transmite un mal mensaje o es ineficaz comprender el proceso que se
pretende estudiar.
De ello surge la necesidad de concebir y admitir determinados símbolos a los que se
les confiere un significado preciso y convertir también en determinadas reglas en
cuanto a su aplicación.
• Los pronósticos: Son conjeturas de una situación futura, considerando que se presentan ciertos datos
conocidos; es una opción sobre lo que puede suceder.
(Mínimos cuadrados, método incremental, método de tendencias)
7. Proceso de la Planeación El proceso de planeación no es necesariamente sencillo, pero tampoco es tan difícil
o complicado como uno puede imaginarse, si no se ha participado en él.
Siendo la planeación un proceso mediante el cual se investiga hacia dónde se dirige
la empresa, con qué medios, siguiendo qué pasos y en cuánto tiempo, su proceso
comienza con:
• Una minuciosa inspección de los hechos presentes, pasados y una estimación
del futuro, tanto de situaciones externas como internas de la empresa, para que con
base en esa información se conozcan los antecedentes y los diferentes elementos
que deberán considerarse.
• La determinación de los objetivos es fundamental, ya que obteniendo claridad
y precisión en este concepto los demás pasos se facilitan notablemente.
24
• La elaboración de cursos alternativos de acción para alcanzar los objetivos
fijados.
• Cada uno de los cursos alternativos contendrá sus políticas, procedimientos,
programas y presupuestos, de tal forma que puedan aplicarse y llevarse a cabo
cualquiera de ellos en el momento oportuno.
C. EMPOWERMENT
1. Generalidades En la actualidad las empresas buscan maximizar sus recursos para ser más
eficientes en sus operaciones. El logro de esta meta no es fácil hoy en día, y
precisamente por esto se han desarrollado varias herramientas destinadas a brindar
el apoyo necesario a las organizaciones para cumplir con su objetivo.
Una herramienta que ayuda a las empresas a ser más eficientes es el
Empowerment; las empresas necesitan actuar y brindar una acción rápida a las
situaciones que se les presentan en las labores cotidianas.
2. Antecedentes del Empowerment Hacia 1960 se empezó a gestar en el Japón los primeros indicios de participación
laboral por medio de grupos de trabajo. En ese año, los asesores estadounidenses
Deming y Jurán, introdujeron el concepto de los Círculos de Control de Calidad en
varias industrias japonesas.
El concepto se basaba en gran medida en las investigaciones de carácter conductual
que se habían llevado a cabo en industrias y universidades estadounidenses.
“En 1980 la mayoría de empresas japonesas y estadounidenses habían puesto en
marcha sistemas de trabajo basados en los equipos de trabajo; y en la década de
1990, se aplicaron con éxito en diversos países asiáticos, en el occidente
industrializado, y en varias corporaciones que están logrando notables éxitos en
países como Chile, México y Colombia”.
25
La teoría del Empowerment nace como complemento del cambio organizacional,
como lo son Calidad Total, Reingeniería y JIT, en el Año 1988; promovida por los
expertos Ken Blanchard y Paúl Hersey.
Sin embargo años atrás ya se había mencionado por ellos mismos el término “Auto
liderazgo”, que es su equivalente y el único sustituto de liderazgo puro.
Los directivos que provenían de áreas científicas eran una opción correcta para
organizar y controlar las grandes burocracias de los años 20 y 30, el empowerment
se ha convertido en la filosofía necesaria para dirigir la organización del siglo XXI
3. Definición del Empowerment
• “El Empowerment es un proceso iniciado por los gerentes que capta las ideas
y los deseos de todos los empleados de la empresa permitiéndoles que desarrollen
la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecución de las metas de la
empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional.”24
• “Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la
organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente”. 25
• “Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles
de la organización tiene el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorización de sus superiores”26
4. Importancia del Empowerment La importancia del Empowerment consiste en que es un proceso que mejorará la
efectividad y el desempeño en los negocios, introducirá cambios significativos en la
cultura y el clima de la organización y maximizará la utilización de las diferentes
capacidades de la gente.
24 “Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición lengua Castellana, España 1997. Pág. 23 25. Como Crear Empowerment, Rusell Robinson, Edit. Mac Graw Interamericana, Colombia. 1998 26 Ibid 5, Pág. 300
26
El Empowerment se centra en cambiar las culturas de una organización, es una
evolución de los comportamientos y creencias que trasciende las estructuras
organizacionales y las relaciones de información.
-El Empowerment favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen
en los individuos; debido al diseño y la estructura de muchos oficios industriales y
comerciales, los empleados se han visto llevados a utilizar una pequeña proporción
de sus habilidades lo que ha supuesto, para muchos de ellos, una gran frustración y
alineación.
-El Empowerment también conlleva introducir el poder y toma de decisiones hasta los
niveles inferiores de la organización, llevando así a mejorar las relaciones con los
clientes y acelerar la resolución de las quejas que estas pudieran tener.
-“El Empowerment también ha contribuido en la introducción de una mayor calidad.
Las personas a las que les a dado la misión directiva de calidad total y las técnicas,
habilidades y metodologías para ocuparse de ellas a encontrado una mayor
satisfacción e interés en su trabajo buscando mejoras”27.
5. Técnicas de Empowerment Los ideales nunca podrán cumplirse a menos que los directivos y empleados
dispongan de algunas técnicas prácticas y así implementarlo en sus operaciones
diarias. No todas las técnicas serán fáciles de aplicar o aceptar y otras serán técnicas
que ya han sido parte del vivir de las empresas aunque no aplicadas de la forma
idónea y correcta.
Cada una de estas técnicas necesitan mirarse como un objetivo empresarial y
necesitan el apoyo total de la dirección para poderse aplicar. Las empresas utilizaran
las técnicas que consideren apropiadas y así mejorar la cultura de la organización.
Entre las técnicas se tiene:28
27 Ibid 28, Pág. 18 27 Ibid 28, Pág. 145
27
5.1 Paradigma Empresarial El Empowerment comporta un cambio fundamental en la idea que los directivos
tienen sobre sus trabajos y la relación con sus colaboradores.
Figura 2
Directivo
Miembros del equipo
Paradigma Empresarial de Dependencia
Fuente: “Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición lengua Castellana, España 1997 Pág. 14
La figura 1 muestra el pensamiento empresarial tradicional que se puede resumir en
la frase “Yo soy el directivo y estas personas trabajan para mí”.
El triángulo coloca al directivo en una posición de ventaja psicológica con respecto a
los que están por debajo de él. El directivo ejerce el control con el total
consentimiento de la empresa.
Los miembros del equipo se ajustan a las indicaciones que da el director, y la libertad
y las opciones de que disponen para organizar y dirigir sus propios trabajos resultan
bastante limitadas. El directivo tiene todas las ideas y planifica todas las funciones de
los miembros del equipo, que dependen totalmente de él. No se les pide que piensen
más allá de su trabajo de cada día. Y, por consiguiente, esas personas se vuelven
introvertidas y hacen lo justo para satisfacer las demandas del directivo y poco más.
28
Sin embargo, podemos adoptar otro paradigma que es lo contrario del paradigma de
dependencia. Figura 3
Miembros del equipo
Directivo
Paradigma Empresarial de Empowerment Fuente: “Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición lengua Castellana, España 1997 Pág. 14
Aquí el paradigma puede resumirse en la frase “Yo soy el directivo y trabajo para
estas personas”. El supuesto subyacente de este enfoque es que el equipo y
sus miembros son competentes y perfectamente capaces de organizarse ellos
mismos. El papel del directivo se eleva a proveedor de recursos, visionario.
El directivo trabaja en los límites del equipo asegurándose de que disponen de los
recursos necesarios para llevar a cabo sus tareas y de que cada uno de ellos se
adhiere a las expectativas y normas de la empresa. El directivo también guía al
equipo en su desarrollo asegurándose de que su papel encaja con los objetivos a
largo plazo de la empresa.
El cambio del paradigma de dependencia al paradigma de Empowerment no es tarea
fácil. Se requiere un cambio en la actitud general de la empresa y en las
percepciones y habilidades de cada directivo.
29
5.2 Cambio de Papel El Empowerment requiere un cambio fundamental en el papel de cada uno de los
empleados de la empresa. Cualquier papel puede dividirse en funciones básicas y
funciones de Empowerment.
Las funciones básicas son las actividades rutinarias esenciales que conllevan cada
trabajo, como puede ser el que una persona de ventas visite a los clientes, la
secretaria que mecanografié las cartas y el directivo que organiza el presupuesto
anual del departamento. Estas funciones componen la casi totalidad, si no el todo,
del trabajo de una persona; pero sólo consiguen que ese trabajo que se desarrolla se
haga siempre de la misma manera.
Las funciones de Empowerment mejoran el trabajo ayudando a que la persona actúe
mejor o de manera diferente. En estas funciones se puede incluir actividades
rutinarias del día a día o nuevas actividades que hacen que el trabajo se lleve a cabo
de manera más eficiente. El papel del Empowerment requiere un incremento del
número de funciones de una disminución del número de funciones básicas.
El incremento de funciones de Autodireccion en el papel de Empowerment se
consigue delegando las funciones básicas a nuestros colaboradores que las
convertirán en funciones de Empowerment. Podrán llevarlas a cabo con mayor
eficacia que nosotros ya que conocen más sobre el tema y tiene más información
sobre el mismo que sus directivos o líderes de equipo. Las mejoras que se consiguen
y los beneficios son interminables si las funciones básicas se delegan y las personas
tienen la libertad de llevarlas a cabo. Las funciones básicas se ven reducidas a
medida que las personas se centran en la mejora y el progreso. Al separarnos del
tema, analizarlo y reflexionar sobre lo que hacemos, descubrimos la duplicación, la
pérdida de tiempo y esfuerzos y la burocracia innecesaria. Quizás el mayor beneficio
de cambiar de funciones básicas a funciones de Empowerment resida en el
Empowerment del individuo. Muchos seres humanos tienen el deseo de conseguir y
de dar lo mejor de ellos mismos y hacer las cosas bien. Les gusta dedicarse a
actividades interesantes y motivadoras. Las funciones de Empowerment introducen
estos factores en el trabajo de las personas. Se les permite que alcancen nuevos
retos, que exploren y tomen nuevas responsabilidades.
30
5.3 Defensores del Empowerment El comportamiento humano es contagioso y propenso a imitaciones. Y es más
probable que un modelo de comportamiento lo imite las personas de una empresa si
lo desarrollan miembros respetados del equipo directivo.
Para que el Empowerment se acepte por toda la empresa los altos directivos deben
actuar como modelos y mostrar los principios del Empowerment en sus interacciones
diarias con los empleados de la empresa. El Empowerment nunca se extenderá por
una empresa si los ejecutivos y altos directivos se encierran en el piso superior de las
oficinas centrales y tiene un contacto mínimo con las personas que llevan a cabo las
funciones diarias. Deben mostrar que la empresa es más abierta y no guarda
secretos, que ha aumentado la comunicación, que hay más libertad y que las
personas pueden tomar más responsabilidades y llevar a cabo funciones más
estimulantes.
Los altos directivos también deberán mostrar, por la manera en que dirigirán, que
están utilizando las prácticas del Empowerment, no cesando de explorar nuevos
métodos de liberar los talentos latentes de su personal. El estilo de gestión
predominante debe basarse en el delegar, confiar, apoyar y guiar.
5.4 Delegar
Delegar es quizás el mecanismo más importante para promover el Empowerment.
Como concepto existe desde que los seres humanos empezaron a crear empresas
que llevasen a cabo tareas que fuesen demasiado grandes para una sola persona.
Esta palabra debe haber aparecido en casi todos los libros de técnicas de gestión
empresarial de los últimos cincuenta años, y sigue siendo tan importante como
siempre. Un directivo que delegue en su personal es el equivalente a la savia
corriendo por un árbol. Si la savia se corta, el árbol se seca y muere. Si el directivo
no delega, el personal se seca y muere. Delegar, derivar funciones, autoridad y
responsabilidades hacia el equipo y los individuos, puede parecer algo sencillo y sin
complicaciones pero es una de las disciplinas de gestión más difíciles de adquirir y
conlleva muchos problemas si no se lleva a cabo correctamente y con gran intuición.
31
Para que el acto de delegar sea eficaz las personas sobre las que se delegan deben
poseer las habilidades y la madurez necesarias para llevar a cabo esas funciones.
Los directivos pueden pasar fácilmente parte de sus funciones a otras personas.
Pero esto no consiste en delegar, ya que puede haber errores y actuaciones pobres.
Antes de delegar, los directivos deben asegurarse de que las personas sobre las que
van a delegar parte de sus funciones, tienen los conocimientos técnicos y la
formación necesaria para que las posibilidades de que completen esas funciones con
éxito sean mayores.
Delegar con eficacia también requiere una gran confianza entre el directivo y los
miembros del equipo. Es una relación en dos direcciones. El directivo debe estar
seguro de que delegar esas funciones no va a causar problemas ni hará estragos en
la empresa. Los miembros del equipo deben sentir que tienen el apoyo y el ánimo del
directivo a la hora de llevar a cabo las funciones delegadas, y que no les van a
abandonar y hacer sufrir las consecuencias de su error.
Delegar también con lleva que el directivo sirva de guía en las funciones y reciba
rápidamente la retroalimentación de los resultados de las acciones de sus
subordinados. El directivo tiene que percibir las necesidades de los individuos a
medida que analiza las situaciones y planifica las acciones y debe intuir cuándo
acercarse y ofrecer su consejo y cuándo mantenerse al margen. Una vez que se han
tomado las decisiones pertinentes y se han implementado, el directivo deberá dar su
valoración sobre la eficacia de las decisiones. Esta retroalimentación permitirá que
los individuos modifiquen su enfoque y tomen las medidas para corregir los posibles
errores.
5.5 Dirigir Paseando
El Empowerment florece en una atmósfera de apertura, buenas comunicaciones y
confianza. Las personas necesitan sentirse parte de una empresa que les importa.
Es algo esencial que los altos directivos se dejen ver. Es importante definir
claramente qué implica y qué no implica que los directivos se paseen por la empresa.
Dirigir paseando no significa que los altos directivos vayan a tomar ahora las
responsabilidades que tienen los directivos medios y tomar decisiones en su nombre.
32
Cualquier persona que se acerque a un alto directivo mientras está paseando por la
empresa y le pida que tome alguna decisión con respecto a un tema será enviada a
su inmediato superior o al jefe de equipo. El objetivo principal de que los directivos
paseen por la empresa es acortar las líneas de comunicación entre los niveles de la
empresa, romper las barreras y desarrollar una mayor comprensión y cohesión en la
empresa. Una de las razones sería tal vez las presiones del negocio. Esas horas
paseando por la empresa, sería preferible invertirlas en reuniones o atendiendo las
finanzas. Otras razones estarían relacionadas con la personalidad y las habilidades
del directivo.
Algunos temen enfrentarse a situaciones informales diferentes a las reuniones
normales de la empresa o a las discusiones, o no son muy buenos a la hora de
relacionarse con las personas por lo que no buscan esa interacción. Aunque el
hecho de que los directivos se paseen por la empresa nunca creará una empresa
con Empowerment, pero será un factor importante que se añade a una cultura de
cambio.
5.6 Rotación de puestos de trabajo La rotación de puestos de trabajo ocurre cuando una persona lleva a cabo todo o
parte del trabajo de otra persona durante un periodo de tiempo. Puede ser que dos
miembros del equipo de la sección de contabilidad intercambien sus trabajos durante
seis meses o que el jefe del equipo le pida a un miembro del equipo que organice y
dirija las reuniones durante un año. La rotación de trabajo puede ofrecer un valor
añadido de Empowerment proporcionando a las personas nuevas responsabilidades,
formación y experiencia en nuevas funciones y habilidades que les permita alcanzar
un ascenso.
A primera vista la rotación de trabajo parece ser una técnica muy sencilla de
Empowerment pero requiere una planificación adecuada. Ambos participantes han
de ponerse de acuerdo con los objetivos principales de ese intercambio de trabajo.
Los participantes deben ver esa transferencia como parte integral de su desarrollo
profesional a largo plazo y no como una moda pasajera.
33
El intercambio de trabajo también debe de contar con la aceptación de todos los
miembros de cualquier equipo de trabajo que se vean afectados. Los miembros del
equipo tendrán el deber de ayudar y formar al nuevo miembro y ello puede causar
interrupciones en su propio trabajo.
El Empowerment de rotación de trabajos no tiene que tener lugar únicamente dentro
del ámbito de la empresa. Se puede llegar a acuerdos con los proveedores, clientes
y otras empresas asociadas. Los individuos dispondrán de una excelente
oportunidad de ampliar su visión y conseguir nuevas habilidades al tiempo que se
creara una relación de colaboración más estrecha entre dos empresas.
Si queremos que el intercambio de trabajo sea eficaz necesitaremos una política
progresista de desarrollo personal que pueda responder a las nuevas aspiraciones
del personal. Las personas se desarrollaran y crecerán y deberán integrarse en
nuevas funciones y trabajos mas estimulantes. Es inútil desarrollar y ofrecer
capacidad de decisión y auto dirección a las personas para no permitirles que no
utilicen sus habilidades, ya que pueden provocar un sentimiento de frustración y
resentimiento y una actitud negativa hacia la iniciativa de rotación de trabajos.
La rotación de trabajos es una técnica que evita que las personas paseen demasiado
tiempo haciendo un solo trabajo, estancándose en lo mismo y perdiendo toda su
eficacia. En muchas empresas solo se ha aplicado a los diferentes grados de
ejecutivos y a las personas que se consideraban tenían un gran potencial
profesional.
5.7 Evaluaciones de Desarrollo
El Empowerment requiere el desarrollo de cada uno de los empleados de la
empresa. En muchas empresas la atención del desarrollo se ha visto confinada tan
sólo a los directivos y al personal encargado de las tareas de supervisión. Los
directivos tienen carreras profesionales, los trabajadores tienen empleos. Se espera
que los directivos progresen y asciendan en la jerarquía según su motivación y sus
habilidades. Los directivos de éxito ascienden de ser ejecutivos medios a ser altos
directivos y directores en un periodo de varios años.
34
Algunos directivos menos ambiciosos ascienden uno o dos niveles en la jerarquía.
En muchas empresas la evaluación de desarrollo es de gran importancia en este
proceso. La evaluación tiene lugar generalmente cada tres meses, cada seis meses,
o cada año entre el directivo y su jefe. Se valora la actuación y se planifica el
desarrollo y progresión futura del directivo. Las empresas tienen una política de
desarrollo de directivos y un director de desarrollo de directivos que se encarga de
intensificar la actuación de los directivos y ayudarles en su progresión profesional. En
la empresa con Empowerment se presta el mismo nivel de atención a todos los
empleados.
5.8 Autodirección
Una empresa que se ha embarcado en el proceso de Empowerment deberá animar a
individuos y equipos para que practiquen la Autodirección. La Autodirección es
consecuencias inmediatas del Empowerment, pero no tiene lugar a menos que los
directivos liberen el control que ejercen sobre los individuos y los equipos de trabajo.
Es preciso, pues, Establecer en las primeras discusiones sobre el tema qué significa
exactamente la autodirección y qué grado de libertad tendrán las personas a la hora
de tomar decisiones. Ninguna empresa puede permitir que sus empleados
dispongan de libertad total -a que el resultado sería la anarquía. Sin embargo, las
personas deberían tener la suficiente libertad para dirigir sus propios trabajos y tener
voz y voto en el diseño de su entorno laboral. Las empresas deberían definir su nivel
de empowerment antes de discutir qué significa la autodirección. Muchas empresas
permiten que los individuos y equipos negocien y se pongan de acuerdo para
establecer los objetivos y determinar la manera en que deben conseguirlos. Sus
métodos de operación deberán, no obstante ajustarse a los procedimientos
establecidos y las especificaciones de calidad.
La autodirección también anima a las personas para que desarrollen muchas nuevas
habilidades con el objetivo de llevar a cabo sus trabajos de la manera más efectiva
posible. Sin la dirección o el control del directivo, o del supervisor, tienen que
aprender las habilidades que se han utilizado para dirigirles.
35
Es posible que los individuos ya tengan el nivel suficiente de estas habilidades pero
todavía pueden necesitar ayuda, guía y formación para utilizarlas con la mayor
eficacia.
Los directivos que estén introduciendo la autodirección en sus equipos deberán
también desarrollar diferentes papeles y nuevas habilidades para operar de manera
eficaz. Tendrán que dirigir los límites de sus equipos y convertirse en facilitadores,
proveedores de recursos, negociadores y consejeros.
Los directivos también tendrán que desarrollar una perspectiva a largo plazo de sus
secciones/departamentos y orientar sus esfuerzos hacia la mejora. Deberán
encontrar métodos de gestión más efectivos que produzcan beneficios adicionales
para los clientes y una mayor calidad de producto/servicio.
5.9 Equipos de proyectos
Estos equipos reciben diferentes nombres, equipos de mejora, tripulaciones de
bombarderos, etc. Sin tener en cuenta su nombre, todos tienen una función similar
dentro de la empresa.
Los equipos de proyecto reúnen las habilidades y los talentos de un grupo de
personas para examinar algún aspecto del funcionamiento de la empresa. También
pueden estar responsabilizados de la implementación de las soluciones que
recomienden.
Los equipos de proyecto pueden recibir formación extensiva en técnicas de solución
de problemas, trabajo en equipo, recogida de datos, planificación y organización
antes de empezar sus funciones.
La formación se diseña para asegurar que el equipo disponga de las habilidades
necesarias para llevar a cabo su función y ser lo más eficaces posible. Aunque no se
ha inventado nada nuevo sobre equipos de proyecto —se utilizan en casi la totalidad
de las empresas de una manera u otra—, utilizarlos para dar Empowerment a la
empresa y sus empleados es una función interesante.
36
Los equipos de proyecto pueden ayudar al Empowerment de dos maneras básicas:
• En primer lugar, pueden formar equipos crosfuncionales y darles el poder de
implementar sus soluciones, pueden romper las barreras burocráticas y
facilitar una mayor comprensión y una mayor cooperación entre las diferentes
funciones.
• En segundo lugar los miembros del equipo de proyectos tienen que romper
con sus reducidas perspectivas de trabajo y atender los temas globales de la
empresa.
6. Área de aplicación del Empowerment El campo de aplicación del Empowerment es amplio, ya que puede aplicarse a
cualquier tipo de empresa y en sus diferentes áreas funcionales. Esto se debe a que
el principal recurso de la empresa es la fuerza laboral la cual no puede faltar en
ninguna de las organizaciones. Muchas empresas no tendrán éxito sin la
participación de a gente, por ello es importante el involucramiento de los empleados,
para que tomen la iniciativa y se comprometan más con el éxito o el fracaso de la
empresa. Para que esto se lleve a cabo está el Empowerment. el cual es el proceso
que asegura tal involucramiento y a creación del cambio. La aplicación del
Empowerment traerá cambios en la forma de trabajar de determinada área funcional:
el cambio dentro de una empresa por pequeño que sea su campo de aplicación
exige una coordinación continua desde la cima de la organización.
7. Implicaciones del Empowerment Las implicaciones son las áreas de trabajo para el Empowerment como lo es la
Gerencia, la motivación, y el trabajo en equipo:
7.1 Gerencia En la organización con Empowerment la unidad básica no es como en la
organización tradicional, un empleado que logra resultados, sino un equipo de
personas coordinadas.
37
El líder del equipo no es la persona que manda, quien da las órdenes y diga qué
hacer y qué no, “en un equipo con Empowerment el líder es el encargado del
desarrollo personal de cada miembro, de tal forma que crea el ambiente laboral para
lograr los resultados deseados. A éste nuevo tipo de líder Cynthia Scott y Dennis
Jaffe lo llaman: ‘Líder Facilitador’29
Un líder facilitador ve la necesidad de establecer un clima adecuado para el
desempeño del equipo, ya que esto es una habilidad importante para crear
Empowerment.
A continuación se presentan algunas diferencias entre un líder con
Empowerment y un líder tradicional:
Cuadro 7
Fuente: Empowerment, como otorgar poder a su equipo de trabajo scout, cynthia, 1994 Pág. 24
29 “Empowerment como otorgar poder y autoridad a su equipo de trabajo”, Scout Cynthia; Jaffe Dennos 1ª edición, 1994. Pág.40
Líder sin Empowerment Líder con Empowerment 1. Ordena que hacer.
2. Asume que sabe como se hacen las
cosas.
3. Tiene dificultad de hacer correcciones
a medio camino.
4. Mantiene el control, toda la
responsabilidad y la autoridad de
actuar.
5. No espera mucho de sus empleados.
6. Es una persona reactiva al cambio.
7. Facilita el descubrimiento del grupo.
8. Pide ayuda a los demás.
9. Es flexible, fácil de cambiar de
dirección.
10. No trata de mantener el control. Delega
y deja que la gente sea libre para hacer
las cosas a su modo. Comparte la
responsabilidad y la autoridad de
actuar.
11. Siempre espera más de la gente, los
ayuda a aprender y a desarrollar sus
habilidades.
12. Es una persona preactiva, dispuesta a
cambiar.
38
Un cambio que está ocurriendo en algunas organizaciones es que cada vez hay
menos niveles jerárquicos, las organizaciones con modelo piramidal están
terminándose y en éste proceso el papel de los mandos medios está
transformándose. Los niveles medios no sólo deben supervisar, además deben
ayudar al personal a aprender, crecer y desarrollarse, al trabajar en conjunto, esto es
vital, debido a que la gerencia media se encuentra en peligro de desaparecer sino no
se adapta al nuevo clima organizacional.
7.2 Motivación. Para motivar al personal, los gerentes con Empowerment involucran y comprometen
a los empleados en las tareas que tienen que realizar, no ejercen presión para que
las desarrollen. El gerente con Empowerment tiene otra visión, que consiste en
diseñar.
Muchas veces lo que el gerente cree que motiva a sus empleados son motivadores
totalmente diferentes a los que su personal desea.
Los motivadores primarios de los lugares de trabajo con Empowerment son los que
Cynthia Scott y Dennis Jaffe llaman: VIP, Validación, Información y Participación30.
Validación:
• Respeto a los empleados como personas
• Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
• Fomentar el aprendizaje, el crecimiento y habilidades nuevas
Información:
• Conocer por qué se hacen las cosas
• Obtener información interna acerca de la compañía
Participación:
• Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
• Intervención en las decisiones que los afectan
30 Idem 33, Pág. 44
39
Al observar la lista anterior, los recursos para un equipo de trabajo pueden estar
disponibles en la empresa, ya que cualquier gerente tiene la capacidad de
proporcionar respeto, información y participación en su lugar de trabajo.
Para crear un ambiente laboral con Empowerment es necesario explorar entre estos
motivadores, lo que significa que es mucho más fácil que los empleados realicen un
buen trabajo si se sienten que se les toma en cuenta, si conocen del por qué están
haciendo algo y si pueden decidir la mejor forma de desarrollar el trabajo.
7.3 Trabajo En Equipo. En un lugar dónde se está desarrollando el Empowerment necesariamente tiene que
existir la formación de equipos de trabajo.
“Un equipo con Empowerment es uno que se ve a sí mismo como una unidad, que
sabe claramente hacia donde se dirige y que comparte las cualidades centrales del
trabajo, poder, habilidades, control, autoridad y recompensas”
Los equipos con Empowerment comparten el liderazgo; colaboran en el
mejoramiento continuo del proceso de trabajo; planean y toman decisiones
relacionadas con los métodos de trabajo, las prioridades y las tareas, y resuelven los
aspectos que presentan dificultades.
La diferencia de trabajar con Empowerment es la relación directa existente entre
gerentes y subalternos, por lo que las relaciones que los empleados hacen en su
trabajo es considerado el eje central donde gira el Empowerment.
A los equipos de trabajo con Empowerment se les conoce como: “Equipos
Autodirigidos”, los cuales son un nuevo estilo de administración que no presupone
que los gerentes son los únicos que deben tomar las decisiones.
La diferencia entre un equipo autodirigido y un equipo tradicional de trabajo estriba
en que el equipo autodirigido aprovecha y desarrolla ventajas competitivas a partir de
los talentos, habilidades, ideas y experiencias de todos los miembros del equipo,
debido a que los equipos con Empowerment están formados por individuos
responsables de un producto, servicio o proceso global de trabajo, a diferencia del
grupo de trabajo tradicional, en el cual se originan pocas responsabilidades.
40
8. Liderazgo Empresarial 8.1 Definición de Liderazgo:
Liderazgo “es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La
base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en
una organización”. 31No todos los líderes son gerentes y, a la inversa tampoco todos
los gerentes son líderes. La necesidad de influir (capacidad de ejercer fuerza moral
sobre las personas) existe fuera de la estructura formal de la organización, es tan
importante como la influencia formal y, algunas veces, más importante aún un líder
puede surgir en un grupo por nombramiento formal o sin el nombramiento.
8.2 Importancia del Liderazgo: En los últimos años, el liderazgo ha venido tomando mayor importancia en todas las
áreas de la vida, sobre todo en aquellas que deben de desarrollarse mediante la
participación de varias personas. Es por esto que cada vez se realizan más estudios
e investigaciones sobre el tema. Una de las ventajas que han logrado descubrir los
observadores del estudio del liderazgo es que éste puede desarrollarse en diversos
campos y su aplicación ofrece mejores resultados, lo cual es provechoso para la
organización. Es por esto que los gerentes de hoy para tener un ambiente laboral
saludable, sus pilares fundamentales se centran en la participación de todos los
miembros y la motivación.
Ahora para obtener más es necesario trabajar en equipo, tomar en cuenta los
objetivos, necesidades, visiones y misiones de los miembros del equipo, hacer un
adecuado uso del poder y de la autoridad, y todo esto llevará al líder al éxito.
9. Metodología del Empowerment El cambio del paradigma de dependencia al paradigma de Empowerment es una
tarea fácil que se realiza en poco tiempo. Se requiere de un cambio en la actitud
general de la empresa, en las percepciones y habilidades de cada directivo, siendo
extensiva y una re-educación.
31 “Comportamiento Organizacional”, Robbins Stephen, 10ª edición, Pearson Educación, México 2004 Pág. 314
41
Existen diferentes métodos o maneras de implementar el Empowerment en las
organizaciones. Ken Blanchard en su libro: “Empowerment 3 claves para lograr que
el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa” menciona una serie
de pasos a seguir para implementar el Empowerment en las empresas.
La principal decisión que se debe tomar es la de aceptar que se debe facultar a los
empleados para que estos trabajen con mayor nivel de motivación y sientan suyo el
trabajo que realizan. Sin embargo llegar a este punto de facultar a las personas toma
su tiempo. Facultar es un cambio total de paradigma de la dirigencia.
Es un nuevo método y significa cambiar las costumbres de las personas que tienen
el poder de decisión en la compañía.
Hay un concepto muy importante que hay que entender: “facultar no es darle poder a
las personas, la gente ya lo tiene. La gente ya tiene poder por sus conocimientos y
motivación. Facultar es liberar ese poder”32.
“Las tres claves para facultar a las personas en una empresa son tas
Siguientes”33:
1. COMPARTIR INFORMACIÓN CON TODOS.
2. CREAR AUTONOMÍA POR MEDIO DE FRONTERAS.
3. REEMPLAZAR LA JERARQUÍA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.
a. Compartir información con todos. Este es un concepto principalmente difícil de aceptar para los gerentes de
pensamiento tradicional, ya que el compartir información con los empleados de la
empresa supone vulnerabilidad frente a los subalternos.
La información permite a los empleados entender la situación actual de la empresa
en términos claros. De igual forma el compartir la información con todos los
empleados acaba con la manera de pensar jerárquica tradicional. Y el compartir la
información con los empleados los estimula para actuar como si fueran dueños de la
empresa. 32 “Empowerment, tres claves para lograr para el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa” Ken Blanchard, 1 edición , Grupo Editorial Norma, España 2005 Pág. 2O 33 Ibid 36, Pág. 72
42
b. Crear autonomía por medio de fronteras Autonomía: Control personal sobre el trabajo realizado por uno mismo. Las fronteras
para crear autonomía se refiere al desarrollo de guías de acción que permitan a los
empleados aprender nuevas maneras de pensar y trabajar juntos, así como también
para que no vuelvan a los viejos hábitos de cuando no estaban facultados.
Dichas fronteras se traducen en una misión, visión, y metas bien definidas: como
también las funciones y papeles que debe cumplir cada individuo siempre enfocado
al desarrollo de una organización facultada y con poder de decisión.
c. Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos. En una empresa facultada, el paradigma de la toma de decisiones centralizada debe
desaparecer, la vieja jerarquía se debe de reemplazar por equipos de trabajo en
donde sus miembros se basen en las habilidades y conocimientos especializados
que poseen.
El papel principal de los equipos autodirigidos es tomar decisiones y ejecutarlas; se
busca enseñar a los empleados a hacer cosas sin tener que depender de los
gerentes.
10. Bases para crear Empowerment El punto de partida para cualquier empresa que quiera proporcionar a sus empleados
capacidades de decisión y autogestión, es adoptar una filosofía general que sea fácil
de entender, un ejemplo de esto es el Empowerment.
Este es un proceso iniciado por los gerentes que busca desarrollar al máximo todas
las habilidades y talentos de los empleados para lograr alcanzar los objetivos y
metas de la empresa. Los altos directivos deberán desarrollar modelos simples así
como el que se muestra a continuación:
43
Figura 4
Fuente: “Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición Castellana, España 1997 Pág. 24 El primer punto es el deseo de cambio y mejora dentro de la organización. Este
punto es muy importante debido que en gran medida el éxito de las demás etapas se
debe a este deseo.
El segundo estadio o etapa es eliminar las restricciones que tienen los empleados
para desempeñar sus labores de una forma autónoma. En este paso la confianza por
parte de los directivos hacia los empleados es muy importante. En el tercer punto o
etapa los empleados ya habrán aceptado e identificado las libertades que les han
sido brindadas y este es el punto en el cual deben de tomar conciencia de propiedad
de su trabajo y de sus deberes. Una vez completado el estadio tres, se pasará al
estadio cuatro en el cual los trabajadores se interesarán más por su trabajo y
comienzan a adquirir mayores responsabilidades dentro de la organización. En el
estadio cinco se empiezan a mostrar los resultados tangibles del Empowerment, de
todos los beneficios que han sido brindados a los empleados en los estadios
anteriores se observará una conducta de mayor rendimiento que llevará a una mayor
motivación y por lo tanto un incremento en las metas y en los resultados.
44
En el estadio seis el comportamiento y actitudes de las personas es más evidente
que en las etapas iniciales, la autoestima y el sentimiento de competencia se ve
incrementado en comparación con la etapa anterior. En el estadio siete el individuo
ha crecido por encima de su trabajo y esta en la busca de nuevos retos, es el
momento de tomar mayores responsabilidades y de obtener mayores recompensas,
finalmente el círculo se ha completado.
Las empresas que buscan implementar el Empowerment en su organización deben
tomar en cuenta un cambio en los conceptos, la estructura, los procesos y la acción;
estos aspectos se deben ajustar a cuatro requisitos críticos organizacionales34:
1. Orientada hacia los clientes
2. Eficiente en costos
3. Rápida y flexible
4. Mejorar continuamente.
1. Orientada hacia los clientes. En el pasado las empresas no se preocupaban demasiado por cuidar a los clientes,
ya que la competencia era moderada y principalmente local, los artículos que se
producían se consumían y los clientes no tenían mucho de donde escoger.
Pero hoy en día los consumidores se encuentran más informados y existe una gran
variedad de productos disponibles y cualquier organización poco sensitiva a los
deseos y necesidades de los clientes estaba condenada a desaparecer pronto del
escenario.
2. Eficiente en Costos. Los aumentos en costos, junto con las batallas de precios, han forzado a muchas
compañías a recortar sus márgenes de ganancia. Hoy en día las compañías se ven
obligadas a hacer mucho más con menos recursos para poder sobrevivir.
34 Ibid 36, Pág. 3
45
3. Rápida y flexible. En las empresas todavía impera el paradigma en que la toma de decisiones subía
por la jerarquía y les daba la responsabilidad únicamente a los gerentes, sin embargo
debido a la gran cantidad de tiempo que toma este método, cuando la decisión ya
esta tomada los clientes ya se han marchado debido a lo burocrático que resulta ser
esta forma de tomar decisiones, los clientes lo que quieren es que las personas con
las que tienen contacto sean las que tomen las decisiones, resuelvan los problemas
y actúen sin demora.
4. Mejorar continuamente. Una empresa con Empowerment tiene que ser más ágil y con menos niveles de
administración, se debe liberar toda la energía creadora que existe dentro de la
compañía; todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer
uso de sus destrezas y habilidades, todos necesitan sentirse facultados para realizar
el encargo de hacer la compañía más considerada con los clientes y al mismo tiempo
financieramente sana.
11. Ejemplos de empresas que han aplicado el Empowerment 11.1 Empowerment en el hotel Ritz-Carlton El señor Horst Schulze presidente del hotel, promueve el Empowerment de los
empleados ya que el consideraba que así como son importantes los clientes, también
son importantes los empleados por lo que tenia que tratarlos con dignidad y respeto
para que el lema de la empresa fuera puesto en practica (“Damas y caballero al
servicio de damas y caballeros”)
Entre los cambios que realizo en sus empleados se encuentra que el personal
pueda recurrir en gastos para la mejor atención de los clientes sin tener que recurrir a
la autorización de su jefe, a fin de garantizar una pronta satisfacción de los
huéspedes.
46
Además se alienta a los empleados a hacer recomendaciones de mejoras de calidad
con el fin de incluirlos en la toma de desiciones y así evitar las quejas de los clientes.
Según Horst Schulze35, “Tratar con respeto a empleados y clientes contribuyo a que
el hotel Ritz-Carlton se hiciera merecedor en Estados Unidos del prestigioso premio
de calidad Malcolm Baldrige”.
11.2 Industrias Resistol Las industrias Resistol (GIRSA) es un ejemplo de los beneficios que se obtiene al
implantar empowerment en su organización. La empresa buscaba que realmente
fueran capaces de producir con calidad, al mismo tiempo que fuera productiva,
competitiva y por consecuencia rentable.
Los planes estratégicos y los programas de acción que se diseñan para ello deben
considerar que es posible lograrlo mediante el involucaramiento de todos los que
participan, es decir deben incluirse de manera explicita a los trabajadores y
organizaciones sindicales que los representan y, naturalmente a la empresa. Sus
cambios radicales se basaron en un grado elevado de participación de los
trabajadores en un proceso de mejora continua.
Para fomentar esta participación, la empresa ha dado un importante paso al facultar
a su personal para que tome desiciones, situación que ha dado lugar a que la
empresa pueda continuar siendo altamente competitiva en el nuevo marco de los
negocios. Entre los logros están haber obtenido la certificación ISO 9000, señal
inequívoca de la presencia de procesos operativos y administrativos capaces de
trabajar para producir con calidad, así como condiciones internas que actúa a favor
del cumplimiento de este requisito básico para ser competitiva. Así mismo la
empresa aprovecha las ventajas del involucramiento de los trabajadores para que
estos obtengan beneficio directo, permitiéndoles participar en la mejora de las
condiciones de trabajo.
35 Ibid 5, Pág. 302
47
11.3 STB COMPUTER, El Salvador STB COMPUTER fue fundada en enero de 1998, bajo la iniciativa de Benjamín José
Sancho; con el objetivo de satisfacer las necesidades informáticas en el segmento de
estudiantes universitarios. A partir de entonces, STB COMPUTER se comprometió
en ofrecer equipo de computo de alta calidad y tecnología, servicios de
mantenimiento, reparación y asesoría en negocios IT, con el fin de suplir las
necesidades de los clientes en el mercado salvadoreño. En diciembre de 2004, dado
el crecimiento y desarrollo de la empresa, STB COMPUTER se convierte en una
Sociedad Anónima de Capital Variable para suplir la demanda corporativa y
gubernamental a nivel nacional. Para el año 2005 y 2006 la empresa sufrió de
conflictos ya que el crecimiento de la misma creaba incertidumbre y conflicto en los
empleados. Para buscar una solución segura y rápida implementaron algunas
técnicas de empowerment las cuales además de solucionar los problemas
existentes, les traerían cambios de productividad en la y por ende mayor ganancia.
Entre las técnicas que mas resultado les ofrecieron a la empresa fueron delegar,
paradigma empresarial, cambio de papel, equipos de proyectos. Los resultados de
las técnicas de empowerment fueron satisfactorios elevando la eficacia en el
desempeño de los empleados y logrando aumentar las ventas de la empresa,
proyectándose así al crecimiento para el año 2007.
D. LA EFICACIA 1. Generalidades La eficacia implica elegir las metas acertadas. Ningún grado de eficiencia puede
compensar la falta de eficacia. De hecho, Drucker afirma que la eficacia es la clave
del éxito de una organización. Antes de dedicarse a hacer algo en forma eficiente, se
debe de estar seguros de que se ha encontrado algo acertado para hacer.
No se cree en la eficacia como una ciencia, y se asegura que la persona eficaz, lo es
por suerte o por las circunstancias.
48
Sin embargo se debe creer, que si hay algo de ciencia y mucho de suerte, y como
ambas cosas influyen en el hombre como ser racional con capacidad de
perfeccionarse, se deberá hacer un intento de desglosar los principios que
constituyen los fundamentos de la eficacia.
2. Definiciones
• La eficacia es el cumplimiento de objetivos.36
• Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, hacer lo que se
debe hacer.37
• La eficacia debe entenderse como el empleo mínimo de recursos para un fin
determinado.38
3. Los principios de la eficacia 3.1 Querer es poder La voluntad de ser eficaz es la facultad de la persona que quiere educarse para
serlo. No es cierta, por lo tanto, la afirmación de que «quien vale, vale para todo»,
pues hemos podido comprobar que una misma persona es eficaz en una función y
un desastre en otras.
De este hecho se infieren dos cosas importantes: que hay que adaptar bien a la
persona a su tarea y que hay que motivarla para que sea eficaz, ya que la voluntad
no se compra.
Dicho de otra forma: una persona es más eficaz cuando quiere serlo que cuando se
le impone. Las motivaciones de las personas son muy diversas, por lo que deben
adecuarse convenientemente a cada una.
3.2 Toda tarea puede ser mejorada Los progresos tecnológicos pueden funcionar hoy, pero mañana quedarán obsoletos
o, simplemente serán menos eficaces.
36 Ibid 15, Pág.12 37 Ibid 8, Pág. 24 38 Economía y Empresa, Manual de la Eficacia , Juan Manuel Elorduy Taubmann, Everest , España 1998 Pág.11-16
49
Se puede considerar eficaz una tarea cuando se realiza con mayor rapidez produce
más satisfacción a quien la ejecuta o resulta más trascendente para los destinatarios.
3.3 Cada empresa es diferente Las empresas son diferentes, entre otras cosas, porque en el mismo sector de
actividad imagináremos dos empresas idénticas en métodos y recursos, una siempre
sería próspera y la otra no tanto.
Y volviendo a los motivos que hacen que una empresa sea líder de su sector,
comprobaremos que son las personas las que las hacen diferentes.
Por ello es tan importante el principio de que las empresas son eficaces, no por sus
tecnologías y recursos, sino por las personas que las integran.
Nunca debe dejarse al azar el que las personas que operan en una empresa queden
sujetas a simples técnicas de organización, sino que es preciso intervenir y
motivarlas para ser más eficaces. Superarse es cuestión de motivación, y una
empresa motivada hará una mayor cantidad de cosas y las hará mejor que si esa
misma empresa estuviera desmotivada.
3.4 Busquemos siempre al mejor Partiendo de que cada persona es diferente, y de que se precisan aptitudes y ganas
de trabajar con eficacia, debemos buscar, antes de actuar, a las personas capaces
de conseguirlo.
3.5 Planear todo con el objetivo de ser eficaces Es natural carecer de motivación cuando no se conoce el plan de actuación.
Improvisar puede ser atractivo, pero lo eficaz es conocer el plan de trabajo y las
circunstancias con las que el responsable puede llegar a encontrarse; por lo tanto, no
debe dejarse nada a la improvisación porque, en caso contrario, el resultado será
mucho más costoso. La eficacia de un plan dependerá de su elaboración, y está
comprobado que un problema, cuando se define bien, está ya medio resuelto.
Además, un plan es tanto mejor cuanto más desarrollado esté, hasta poder llegar a
descomponerlo en micro movimientos.
50
Para perfeccionar un plan, deberemos motivar al encargado de su elaboración, por
aquello de que cuatro ojos ven más que dos. Se debe dar tanto al jefe como al
ejecutor la opción de llevar a cabo un «plan concertado», es decir, permitiendo a
ambos hacer un análisis individual y pactando después lo que será el plan.
Lo que es bueno para uno, puede no serlo para otro. De ahí que, en la duda, debe
dejarse al encargado la última decisión.
Una empresa motivada hará más cosas y mejor que esa misma empresa
desmotivada.39
3.6 Todo plan debe ser medido y controlado La persona ejecutora de un plan debe saber que su superior esta conforme con el
desarrollo del mismo. En estos casos, es eficaz medir la actuación del ejecutor
porque resulta humanamente gratificante que se considere su avance
Por otro lado, si se equivoca en algo debe ser corregido en cuanto se detecte una
desviación.
No hay duda de que la mejor colaboración la logrará quien sea capaz de aumentar
los deseos de seguir el plan a través de perfeccionar lo sucesivos, obteniendo de
cada corrección una reacción más positiva por parte del ejecutor.
3.7 Usar siempre los mínimos recursos posibles La eficacia debe entenderse como el empleo mínimo de recursos para un fin
determinado. Estamos acostumbrados a hablar de recursos escasos y, sin embargo,
la situación más frecuente en el mundo es más bien otra, ya que se usan más
recursos de los necesarios.
Si un trabajo puede hacerlo un perfil no hay que utilizar a un especialistas y un jefe
no debe encargarse de lo que puede hacer su subordinado Dicho de otro modo, no
hay que emplear un capital excesivo porque los recursos suelen ser muy gravosos
además de escasos; usar siempre los mínimos, incluso en el plano humano, es un
principio de economía y de eficacia.
Por lo tanto, teniendo todo esto en cuenta de antemano «recursos mínimos» deben
entenderse como «los recursos necesarios y no más».
39 Ibid 42, Pág.14-16
51
3.8 Hacer la tarea «lo peor posible» sólo como está diseñada Este principio es semejante al que se enuncia así en control de calidad: «fabrique lo
peor posible». Es decir, fabrique estrictamente dentro del estándar de calidad exigido
porque si lo hace mejor de lo debido, es señal de que derrocha algo o desea regalar
calidad.
La tarea es precisamente ésa y no otra que resulte más cara o más compleja. No
debemos derrochar, basta con hacer lo que se debe hacer.40
3.9 Lograr que todo esté en su sitio El orden es una condición imprescindible para la eficacia, de lo cual se infiere que
ésta se logrará si cada persona tiene su cometido y viceversa.
No es habitual que haya eficacia con desorden, aunque el hecho de que todo esté en
su sitio no significa que ese sitio no pueda cambiarse para hacer más eficaz una
tarea.
3.10 Nadie es buen juez de su eficacia Este principio nos lleva a la necesidad de asignar a alguien como juez de las
actuaciones de los ejecutores de una tarea.
Dicho juez debe tener ascendiente sobre quien ejecuta, y saber hacer las cosas de
forma eficaz. Nadie es, además, capaz de auto corregirse sin un esfuerzo, y es
bueno que haya alguien que corra cualquier desviación de una tarea.
No obstante, todos estos principios son discutibles en algunos casos excepcionales,
como el de los trabajos artísticos, por ser implanificables, incontrolables, y por
precisar despilfarros de imaginación.
4. Eficacia directiva Taylor observó a varios trabajadores que realizaban operaciones elementales y vio
que, aunque debían hacer todos lo mismo, lo hacían de modo diferente. Así llegó a la
conclusión de que había que buscar el mejor método y que los superiores tenían
también que exigir el mejor método. Esto requería que alguien les convenciera de
que ese método elegido era mejor al consumir menos energía.
40 Ibid 42, Pág 15.
52
Extrapolando sus conclusiones, pasó a analizar lo que se hacía en las oficinas de
administración de la misma empresa, y observó que era también una anarquía de
métodos. Así pues, concluyó que todo aquello era consecuencia de la dirección,
única responsable de la anarquía e ineficacia imperantes, y que la eficacia directiva
estaba por plantearse.41
4.1 La falta de tiempo Un presidente de empresa pidió a un consultor que le ayudara a aclarar por qué le
faltaba tiempo. Antes de llegar a ninguna conclusión, fue a analizar lo que hacían los
«ejecutivos» y observó que les faltaba tiempo para resolver problemas.
4.2 Una mayor delegación Para alcanzar un futuro eficiente hay que cumplir necesariamente estos requisitos:
• Definir ese futuro mediante métodos inductivos y participativos, y con todos los
directores.
• Asignar encargos concretos a los directivos que sean capaces de realizarlos.
• Pedir periódicamente sus resultados a esos directivos.
• Aplicar una corrección a quien no alcance objetivos de calidad y coste, y
conceder un premio a los que sí realicen sus encargos.
Dirigir es conseguir objetivos delegando los encargos, partiendo de compromisos con
todos y cada uno de los responsables capaces de alcanzarlos.
Delegar, por otro lado, es un trabajo arduo para quien lo realiza, porque a cada
persona hay que motivarla y exigirle en el momento adecuado. No se trata de
abandonar la responsabilidad, sino de medirla cada vez que sea preciso para
premiar, castigar o dar el oportuno apoyo. Se debe ser eficaz, «cuando en salud»
antes de no poder conseguir algo. Dirigir es exigir.
4.3 Hay que organizarse mejor Supongamos que tenemos cinco delegados y para cada uno, un objetivo concreto:
OA, OB, OC, OD, y QE, los cinco objetivos están cuantificados en ventas, quejas o
reclamaciones, demoras, stocks en almacén y, por último, procesos.
41 Ibid 42, Pág.79-84
53
Cada delegación ha de velar por las cinco funciones A, B, C, D y E: reducción de
stocks, en expediciones que afectarán a 4 y a 5; aumento de ventas y su porcentaje,
que coordina «1» pero también ha de velar por los que buscan reducir
reclamaciones; y los que intentan reducir la demora de pedidos, 3 y 4, que tampoco
permitirán que las expediciones se retrasen. Siempre habrá alguien a quien exigir
aquello que tenga que mejorar.
4.4 El análisis sistemático: el Test. En la dirección por objetivos moderna, el análisis debe ser sistemático, y precisa de
un entrenamiento basado en reuniones programadas.
Y el jefe es, hoy en día, servidor de todos sus subordinados. Si un día debe
despachar con alguno de ellos, conviene que tenga en su agenda sus logros y las
tareas que ha efectuado satisfactoriamente, y también las que ha hecho mal.
Entonces tratarán sobre los objetivos no alcanzados o incumplidos, y sobre los
medios para corregirlos.
También debe aprovechar la ocasión, como ya se ha indicado, para comentar a su
subordinado todo aquello que hace bien y, a la vez, advertir con una sonrisa de lo
mal realizado. El mejor test de un jefe son esas entrevistas individuales, en las que
se habla cara a cara con datos concretos sobre las actuaciones buenas o malas de
los subordinados.
4.5 Rutinizar lo rutinizable La eficacia directiva está muy ligada al verbo rutinizar Llamamos así a la
normalización de todo cuanto prevemos que se repetirá. Si el afectado por una
operación de negocio o de soporte de la organización idea un método mejorado,
tiene que normalizarlo, lo cual consiste en tipificar y especificar las fases del proceso
y hacer rutinizado este método mejorado.
Esa normalización obliga a la puesta en práctica de la nueva forma de realizar cada
operación, cada tarea y cada práctica repetitiva. Es fácil si el afectado pone voluntad
y si el responsable de métodos y tiempos se hace cargo de hacer rutinizado todo
aquel sistema, proceso, operación o tarea, susceptible de ser normalizado.
54
4.6 Rectificar conductas Nadie hace algo si realmente no desea hacerlo. Cuando a un jefe se le ocurre una
mejora de método, ya sea administrativa, de proceso de fabricación, de control de
actividad o por esa rutinizacion antes descrita, el subordinado opone una lógica
resistencia al cambio.
Para «vender» la nueva idea hay que «educar a los afectados, lo cual supone ser
maestro de personas maduras con actitud negativa.
Lo primero que ha de hacer este «vendedor de ideas», es aplicar un proceso de tres
fases:
1 era: Convencer de las ventajas y eficacia del nuevo método.
2da: Facilitar las condiciones que permitan su aprendizaje.
3ra: Actuar él como «padrino» de esa etapa de aprendizaje.42
4.7 Los informes de control Volviendo a nuestro ejemplo, los cinco directivos recibirán cada día un informe de
control de los objetivos (A, B, C, D y E) antes que el jefe, mientras que éste recibirá
los gráficos diarios del TAM (tendencia media anual) por cada objetivo, y con la
referencia de los tres meses anteriores.
5. La eficacia en las relaciones humanas La convivencia entre el personal supone un factor clave para conseguir una
productividad suficientemente competitiva, una organización eficiente y un lugar de
trabajo gratificante. Y la convivencia se mejora eliminando de raíz las causas de
conflictos, pues sin causas éstos no serán sino pequeños roces.
Se pueden enumerar las más habituales:
5.1 La actitud paternalista de la dirección con desprecio del operario, al que no
retribuye en función de la productividad que tiene.
5.2 La poca profesionalidad del jefe inmediatamente superior en la escala de
responsabilidades.
5.3 Las empresas individuales o las empresas familiares poco profesionalizadas.
42 Ibid 42, Pág. 82-84
55
5.4 El desinterés por las capacidades, los conocimientos y los deseos de cada
operario en su puesto de trabajo.
5.5 Las actitudes afectivas negativas hacia la empresa sin una base objetiva de
información.
6. La eficacia en la gestión de recursos humanos No se debe cuantificar la eficacia mediante una política de selección, de retribución o
con planes de adiestramiento de difícil medición. Nosotros llamaremos eficacia a un
conjunto de cuatro factores que entendemos como consecuencia de una política de
buenas relaciones, y que constituyen cuatro retos para un empresario.
Por tanto, la nómina que consigue aumentar la eficacia de sus empleados debe
superarse con otras medidas complementarias, como son otras relaciones entre la
empresa y sus empleados.
6.1 El aumento de la productividad: Aunque cada empresa es diferente, todos
los empresarios intentan mejorar la productividad, tanto de recursos financieros como
de recursos humanos. La herramienta más eficaz para lograr la productividad es
aquella que relaciona la retribución como la productividad individual y colectiva de
todos los empleados.
6.2 Mejorar las relaciones Este punto resulta tan importante como el anterior, pues si se mejoran las relaciones
todos estarán más satisfechos, y con empleados satisfechos se logran metas muy
interesantes. La eficacia debe ser compatible con las buenas relaciones, y si el reto
anterior se supera, hay que avanzar hacia sistemas de sugerencias o de
participación en mejoras de método, eliminación de defectos o enriquecimiento de
tareas. Así se pueden moderar progresivamente los costos por hora trabajada y, si
mejoran los métodos y se premia por ello, se estimula la innovación, que termina
beneficiando a los mejores.
Como consecuencia se crea en otros la fuerza de imitación de la innovación, porque
es bueno emular a los mejores.
56
6.3 El Desarrollo de las personas En los balances sociales, cada día se presume mas de lo que se denominan
programas de adiestramiento, que suelen encomendar a monitores mandos
intermedios que desarrollan los métodos TWl, para lograr la mejora de la seguridad,
la calidad total y la higiene (orden y salud) de los empleados.
La monitorización esta internamente ligada a lo que se puede considerar imitación
de los JIT japoneses, los círculos de calidad o comités de sugerencias. Estos
monitores normalmente, deben pasar a la oficina de métodos y tiempos, a
contabilidad analítica de explotación, a la oficina de seguridad e higiene o a otra, de
modo que se les incorpore a los movimientos de eficacia, productividad o campañas
de cero defectos. Su baremo será la relación de eficacia medida.
6.4 La motivación de los empleados Los principales motivados han de ser la alta dirección (con el apoyo del consejo de
administración) y los directivos departamentales. A estos hay que medirlos por
índices de rotación ( que han de ir mejorando año tras año), índices de frecuencia y
gravedad de accidentes, de absentismo y, sobre todo, de la reducción de defectos
que han de llevar a la empresa a alcanzar la excelencia en un sector. Los empleados
tienen que llagar a poder presumir de estar en una de las mejores empresas del
sector, zona o país. Se debe llegar a poder dar distinciones honoríficas anuales,
como es normal en Japón por haber vencido retos en la mejora de las relaciones.
7. Medición de la eficacia La eficacia en el recurso humano se medirá evaluando el desempeño de los
empleados, consistirá en calificar su actuación presente o pasada con las normas
establecida para su desempeño; así pues el proceso de evaluación implica:
• Establecer las normas de trabajo.
• Evaluar el desempeño real del empleado con relación a dichas normas.
• Volver a presentar la información al empleado con el propósito de motivarle
para que elimine sus deficiencias de su desempeño o para que sigan
desempeñándose por arriba de la media.
57
Las evaluaciones proporcionan información para tomar desiciones en cuanto a los
asensos y los sueldos; segunda, ofrece la responsabilidad de que usted y su
subordinado repasen la conducta laboral de su subordinado.
Esto a su vez permite que los dos elaboren un plan para corregir las deficiencias que
haya descubierto la evaluación, y para reforzar lo que se esta haciendo bien.
Tercera la evaluación forma parte del proceso de la empresa para planificar las
carreras, por que ofrece la posibilidad de repasar los planes para la carrera de la
persona a la vez de las virtudes y defectos que ha exhibido. Por ultimo (Acorde a las
razones 1,2 y 3 que anteceden) las evaluaciones le pueden ayudar a administrar
mejor el desempeño y la eficacia de su organización y a mejorarlo.
Para medir la eficacia se deberá definir el trabajo, evaluar el desempeño y presentar
esa información al empleado. Definir el trabajo es cerciorarse de que usted y su
subordinado están de acuerdo en cuanto a las obligaciones de este y las normas de
trabajo.
Evaluar el desempeño significa comparar el desempeño real de su subordinado con
las normas establecidas; lo anterior suele implicar alguna especie de forma para
calificar, evaluar por lo general requiere de una o varias sesiones para presentar
retroalimentación al empleado y, en ella, se analiza el desempeño, la eficacia y el
desempeño del subordinado y se hacen planes para el desarrollo que pudiera
necesitar43.
E. DESEMPEÑO El desempeño cumple las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio. Se
debe decir que una organización debe estar en condiciones de medir el desempeño
si quiere influir con éxito sobre su productividad.
43.Administración de Personal, Dessler Gary, 8 edición, Pearson Educación, México 2001. Pág. 321
58
1. Antecedentes El viraje hacia el capitalismo y los mercados globales de capital, acompañado de la
reducción de las barreras al comercio, es quizás la fuerza más importante que obliga
a las organizaciones a mejorar sus niveles de desempeño.
Estos cambios han generado muchas oportunidades de crecimiento, pero también
han dado lugar a muchos competidores y a inversionistas más exigentes.
El poder creciente de los accionistas institucionales les ha permitido aplicar una
mayor presión sobre la gerencia para exigirle rendimientos excepcionales.
Los fondos de pensiones y los fondos de inversión, poseen ahora una porción
considerable de las acciones de muchas compañías y se han convertido en críticos
activos de su desempeño.
Esto ha obligado a algunos directores generales a renunciar y a las juntas de
muchas corporaciones a reestructurarse.
2. Definiciones de desempeño “El verdadero desempeño consiste en ir más allá de lo que se espera; significa
establecer para uno mismo las normas más altas, normas que invariablemente
superan lo que los otros esperan o requieren de nosotros.44”
“El desempeño no es más que cumplir con aquello a lo que uno está obligado a
hacer.45”
3. Elementos para un buen desempeño laboral Para que un trabajador tenga un buen desempeño laboral requiere de tres elementos
fundamentales: recursos, competencias y compromisos.
La línea misma, o sea los supervisores o jefes directos, a los cuales el área de
recursos humanos les provee con herramientas para hacerla de mejor forma.
4. Importancia del desempeño laboral La administración del desempeño laboral es importante porque asegura la eficiencia
y la satisfacción, ayuda a los empresarios a trabajar bien con los demás y a
superarse, logramos mejores resultados en el desempeño laboral y con ellas se
logran reconocer los cambios y dan mejores resultados. 44 Coaching, John Whitmore, 3 Edición, Editorial Paidós Ibérica SA, España 2003 Pág.37 45 Gran Diccionario Enciclopédico Visual, Carvajal SA., Colombia, 1991. Pág. 22
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5. Utilidad de la administración del desempeño a) Diagnóstica las condiciones básicas de desempeño laboral.
b) Identifica qué elementos están deficitarios con respecto a otros.
c) Optimiza los sistemas de aprendizaje-entrenamiento e incentivos.
6. El capital humano y el desempeño de la organización Si las organizaciones desean atraer a los mejores y ser los mejores deben estar
dispuestas a pagar muy bien a las personas sobresalientes, para ello deben
abandonar las viejas estructuras y prácticas salariales según las cuales a los
trabajadores sobresalientes se les paga apenas un poco más que a los trabajadores
buenos y a los regulares.
Esto está bien para una organización burocrática tradicional, pero no en una
organización en la cual la diferencia entre ganar y perder, En la nueva economía, las
compañías deben invertir en capital humano a fin de ganar dinero.
La importancia del capital humano se refleja claramente en el precio de las acciones
de muchas compañías del área del conocimiento. La idea de que los empleados son
una parte crítica del valor de una organización nueva.
7. Retribuciones y excelencia Se necesita un cambio dramático, y no es difícil identificar cual debe ser el tema
fundamental de los sistemas actuales de remuneración: Lo esencial es premiar la
excelencia”. Son muchos los factores a favor de que la excelencia sea el centro de
cualquier sistema de retribución, entre ellos la capacidad de atraer y conservar a los
mejores, y motivar la clase de desempeño que una organización necesita a fin de
triunfar en la nueva economía.
Para crear unos sistemas de retribución centrados en la excelencia y que traten a
los empleados como inversionistas de capital, es necesario cambiar radicalmente la
forma como opera la mayoría de los sistemas de retribución. Segundo, supone
retribuir a las personas conforme a su eficacia en utilizar ese capital humano para
ayudar a la organización a mejorar su desempeño empresarial.
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8. La satisfacción en el trabajo como factor determinante en el desempeño Uno de los mitos tradicionales en el campo de la administración es que la
satisfacción en el trabajo es un importante factor determinante de la motivación y el
desempeño Tal como afirma la Teoría de la expectativa: “Es la satisfacción esperada
y no la satisfacción presente la que genera la motivación porque de ella es que trata
precisamente la importancia de una retribución”. La satisfacción se produce cuando
las personas reciben las retribuciones que valoran y se sienten bien al respecto. Así
lo más acertado es considerar que la satisfacción depende del nivel de retribución de
una persona. En efecto, el desempeño puede causar satisfacción indirectamente si
genera retribuciones que, a su vez, producen satisfacción.
8.1 Causas de la satisfacción La cantidad de retribución que recibe una persona influye en gran medida en la
satisfacción, aunque ésta es determinada por muchos otros factores adicionales.
Las personas comparan la cantidad de retribución que reciben con un patrón.
Cuando el nivel de retribución coincide con ese patrón, se sienten satisfechas;
cuando se queda corto, se sienten insatisfechas. En las pocas ocasiones en que
superan el patrón, o bien se sienten culpables, o bien premiadas excesivamente.
La clave para comprender hasta que punto se sentirán satisfechas las personas con
un determinado nivel de retribución está en comprender la forma como fijan el patrón
contra el cual comparan la cantidad de retribución los estudios sobre este tema
sugieren que el patrón se establezca tomando en consideración lo que otras
personas semejantes a ellas reciben. Después utilizan eso que reciben las “otras
personas semejantes” corno base para su comparación.
8.2 Satisfacción y desempeño El simple hecho de aumentar la satisfacción no podrá ejercer un efecto positivo sobre
el desempeño. En realidad podría tener un efecto negativo porque, al menos
temporalmente, la gente dejara de buscar retribuciones adicionales.
El motor de la motivación es la expectativa de las retribuciones y de la satisfacción,
no es la satisfacción presente. Sin embargo, el hecho de que la satisfacción no sea el
motor de la motivación y el desempeño no significa que no sea importante.
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Lo que los empleados quieren decir cuando manifiestan no estar satisfechos con su
trabajo es que no ven unas consecuencias positivas asociadas con el hecho de
acudir al trabajo y permanecer en la organización.
Aunque la satisfacción con la remuneración no tiene un impacto directo sobre el
desempeño de la mayoría de las personas, si puede ejercer un impacto importante
sobre el desempeño de la organización corno tal, por su efecto sobre la rotación y el
ausentismo.
La rotación puede ser un rubro muy costoso para las organizaciones. Aunque no es
muy costoso reemplazar mano de obra no calificada, es muy oneroso reemplazar a
los trabajadores del conocimiento y a los empleados altamente calificados.
De no hacer estas dos cosas, tendrán niveles elevados de insatisfacción y no
podrán atraer y conservar al mejor capital humano. Así, la satisfacción es importante,
aunque no sea un factor determinante del desempeño en el trabajo.
9. Motivación para el desempeño Una forma muy sencilla de definir a la motivación es decir que: “es la fuerza del
impulso hacia la acción, que surge como expresión de las necesidades personales,
y, por tanto, pueden variar así de persona a persona46”.
Para ser motivadores eficaces, los gerentes deben saber qué comportamientos
desean motivar en las personas. Si bien la gente productiva aparenta realizar una
cantidad ilimitada de cosas, la mayoría de las actividades importantes puede
agruparse en categorías generales.
10. Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño (ED), es la medición del desempeño del trabajo de un
empleado. Esta evaluación tiene dos fines básicos:
Primero, sirve a un propósito administrativo. Aporta información para adoptar
decisiones de salario, promoción y despido, y provee documentación que justifique
estas decisiones ante los tribunales.
46 “Motivaci6n y Liderazgo”, Lic. Wilburg Jiménez Castro, Editorial Universitario, Costa Rica, Junio 1992. pág.7
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Segundo, y quizás el más importante, sirve como un propósito de desempeño.
La información se usa para diagnosticar necesidades de capacitación y planeación,
basados en la evaluación de la información dan la base para el mejoramiento
cotidiano del desempeño. Las evaluaciones de comportamiento, aunque subjetivas
se enfocan más sobre aspectos observables del desempeño. Fueron desarrolladas
efectivamente en respuesta a los problemas de las evaluaciones de las
características. Estas escalas se enfocan sobre comportamientos específicos
prescritos que ayudan a asegurar que todas las partes entiendan lo que están
midiendo realmente las clasificaciones.
11. Métodos para evaluar el desempeño Están diseñados para medir hasta que punto el empleado posee ciertas
características como: confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo. Que se
consideran importantes para el puesto y la empresa.
11.1 Método de escalas gráficas de calificación Enfoque para la evaluación del desempeño, mediante el cual el trabajador es
calificado de acuerdo con una escala de características.
11.2 Método de distribución forzada Enfoque para la evaluación del desempeño en el cual exige que el valuador basado
en escritos especialmente diseñados, elija entre el desempeño exitoso y el no
exitoso.
11.3 Medición de productividad Se evalúa a los vendedores con base en su volumen de ventas (tanto por unidades
vendidas como por unidades monetarias de ingreso), los trabajadores de producción
son evaluados por el número de unidades que producen y quizá por el nivel de
desperdicio o la cantidad de defectos que detecten, los ejecutivos en base a las
utilidades o la tasa de crecimiento de la empresa.
11.4 Método de resultados Los defensores de las evaluaciones con base en resultados afirman que son mas
objetivas y otorgan mas autoridad a los empleados, la observación de resultados
como las cifras de ventas, de producción, supone mas subjetividad, por lo cual quizá
este menos abierta al sesgo.
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Las evaluaciones de resultados muchas veces dan a los empleados responsabilidad
por estos, al tiempo que les permite decidir los métodos que utilizan para lograrlos
(dentro de los límites). Esto es facultar los empleados en acción.
11.5 Administración por objetivos Filosofía administrativa que califica el desempeño, sobre la base del cumplimiento de
metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajo y el patrón.
La administración por objetivos es un sistema que abarca un ciclo que comienza con
el establecimiento de las metas y objetivos para la organización, para los
departamentos y para cada gerente y empleado.
F. RECURSO HUMANO: En los siguientes numerales se expresaran algunos conceptos de mayor importancia,
que están vinculados en el estudio para darle coherencia y comprensión al
contenido.
1. Generalidades El origen de la administración de recursos humanos se remonta al pasado y su
aplicación se manifiesta en todas las áreas de las instituciones y empresas. Así
mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a
través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos
humanos que intervienen en el trabajo.
El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección; El
propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde
un punto de vista estratégico, ético y social, Es por tal situación que los gerentes y
los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines
claros y cuantificables.
Estas técnicas mejoran la administración de recursos humanos pero también se debe
de contar con personal idóneo, elementos y materiales de la mejor calidad y avances
técnicos que vayan con la época.
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2. Definiciones
• Consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el
control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, en la
medida en que la organización representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales que se relacionan directa o
indirectamente con el trabajo47
• “Es la utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos
organizacionales, En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los
niveles48.”
• “Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y
del país en general”49.
3. Proceso de la administración de recursos humanos La administración de recursos humanos como ya se dijo anteriormente es de mucho
impacto tanto para los empleados como para las organizaciones sociales debido a
que encuentran la manera de tratar a los empleados, buscarlos en el mercado e
integrarlos. Por tanto es muy importante administrar todos estos aspectos en la
organización ya que de esto depende que la competitividad exista en cada una de las
empresas, los procesos básicos en la administración de personal se detallaran a
continuación:
3.1 Provisión Contar con el personal adecuado es muy importante, es por eso que se busca en el
mercado al candidato idóneo ya sea por factores internos o por externos, luego viene
el reclutamiento que es donde se reciben todos los documentos de los aspirantes al
puesto, de ahí el paso último de este proceso es la selección del personal que es la
ubicación del personal en el cargo adecuado.
47 “Administración de Recurso Humano”, Idalberto Chiavenato, Quinta Edición, Editorial Mc Graw Hill, Colombia 2000, Pág.159 48 “Administración de Recursos Humanos., Wayne R. Mondy y Noe Robert M, 9 edición, México 2005 Pág.4 49 “Administración de Recursos Humanos para el Alto Desempeño, Arias G. Fernando, 3 edición, Trillas, México 2004, Pág. 3.
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Cuando escogemos entre los candidatos reclutados al mas adecuado para ocupar el
puesto buscando siempre que aumenten la eficiencia y el desempeño del personal, a
si como la eficacia de las organizaciones sociales.
3.2 Aplicación Después de finalizado el proceso de provisión, se realiza la aplicación del personal, o
sea emplearlas como fuerzas de trabajo a las organizaciones sin dificultad, los recién
llegados son presentados ante el personal general.
3.3 Gratificación En este proceso se busca la manera de mantener al empleado laborando en la
empresa, es por esa razón que recibe ciertas prestaciones en cuanto a
remuneraciones y compensaciones beneficios y servicios sociales, higiene y
segundad en el trabajo, relaciones laborales.
El mantener a los empleados contentos no solo es adecuarlos al puesto, si no que
agradarlos con que las condiciones de trabajo garanticen salud y bienestar y con las
compensaciones monetarias y otras, éstas sirven para mejorar el desempeño de los
empleados, teniendo un estímulo, ellos buscaran la manera de poner todo de su
parte y porque los objetivos y propósitos se cumplan con efectividad.
3.4 Desarrollo Los procesos de desarrollo de personas incluyen actividades de entrenamiento,
desarrollo de personal y organizacional: el entrenamiento es muy importante ya que
las personas se educan profesionalmente para generar cambios de comportamiento
y por tanto desarrollarse de manera efectiva en las empresas, generando así
cambios sustanciales en cuanto a lo aprendido en el entrenamiento y lo aplicado en
la organización social para que se pueda ver en proceso de desarrollo.
3.5 Seguimiento y Control Las organizaciones sociales no funcionan con datos aleatorios, si no que se plantean
objetivos alcanzables ya que el control lleva a que las unidades de la organización
marchen bien; el control se basa en información obtenida mediante el procesamiento
de datos y exige que los datos se almacenen y se acumulen en registros y archivos
denominados base de datos ya que pueden servir para el proceso de la toma de
decisiones en las personas.