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7/25/2019 53220954-PLANEACION-FINANCIERA

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PLANEACION FINANCIERALa planeacin fnanciera es parte esencial de la estrategia fnanciera de la

compaa. Los planes como los presupuestos de caja y los Estados

Financieros

pro orma representan una gua, a la compaa para lograr sus objetivos.

Aunue

los Estados Financieros proyectados son un buen punto de partida, la

solvencia de

compaa depende del eectivo. La planeacin del eectivo es la columna

vertebral

de las empresas. !in ello, se ignorara si se dispone de sufciente eectivo

para

respaldar las operaciones o si se necesita de fnanciamiento bancario. Las

compaas ue de manera constante, tienen carencias de eectivo y ue

adem"s

reuieren de pr#stamos de $ltimo momento pueden descubrir ue es muy

dicil

encontrar un banco dispuesto a otorgarles cr#dito. %Es la decisin ue

toman los

altos ejecutivos&.

La planeacin del eectivo es la columna vertebral de las empresas.

'omo en todas las industrias, en nuestro proceso de planeacin tenemos

ue

tomar en cuenta los actores ue se derivan de la incertidumbre tanto

e(terna

como interna. Los actores e(ternos incluyen aspectos como la situacineconmica general, la tasa de in)acin, las tasas de inter#s actuales y

esperadas.

Algunos aspectos de la planeacin fnanciera son relativamente sencillos

como los

ingresos por concepto de venta de boletos y abonos por lo general son

predecibles.

El proceso de planeacin fnanciera es uno de los aspectos m"s importantes

de

las operaciones y subsistencia de una empresa, puesto ue aporta una gua

parala orientacin, coordinacin y control de sus actividades, para poder reali*ar

sus

objetivos. +os aspectos esenciales del proceso de planeacin fnanciera,

son

-LAEA'/0 +EL EFE'1/20 implica la preparacin del presupuesto de caja

de

la empresa3 4 LA -LAEA'/0 +E LA! 51/L/+A+E!, se eect$a mediante los

estados fnancieros pro orma. Estos estados no solo son $tiles para la

planeacin fnanciera interna, sino ue

adem"s son e(igidos de manera 6abitual por los prestamistas presentes yuturos.


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7.7 -roceso de planeacin fnanciera.

/nicia con la elaboracin de los planes fnancieros a largo pla*o o

estrat#gicos, lo ue a su ve* guan la ormulacin de los planes y

presupuestos a

corto pla*o u operativos. -or lo general los planes y presupuestos a corto

pla*ocontemplan los objetivos estrat#gicos a largo pla*o.

-roceso de -laneacin Estrat#gica.

8pic9

-ara iniciar un proceso de -laneacin Estrat#gica de debe tener bien en

claro en ue es y en ue consiste. Algunos autores la defne como un

proceso ue se inicia con el establecimiento de metas organi*acionales,

defne estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes

detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo

fnes buscados. 1ambi#n es un proceso para decidir de antemano ue tipode esuer*os de planeacin debe de 6acerse, cu"ndo y cmo debe de

reali*arse, ui#n lo llevar" a cabo, y u# se 6ar" con los resultados. La

planeacin estrat#gica es sistem"tica en el sentido de ue es organi*ada y

conducida con base a una realidad entendida.

Las empresas la defnen como un proceso continuo, )e(ible e integral,

ue genera una capacidad de direccin. 'apacidad ue da a los directivos la

posibilidad de defnir la evolucin ue debe de seguir su organi*acin para

aprovec6ar, en uncin de su situacin interna, las oportunidades actuales y

uturas del entorno.

+e estas defniciones se pueden obtener caractersticas comunes ue

permiten establecer los lineamientos para establecer la mejor planeacin.

Estas caractersticas son

i. -roceso continuo, )e(ible e integral.

ii. +e vital importancia.

iii. :esponsabilidad de la directiva.

iv. -articipativo.

v. :euiere de tiempo en inormacin.vi. -ensamiento estrat#gico cuantifcable.

vii. Entorno.

viii. Administracin estrat#gica.

i(. 'ultural.

5n plan simplemente es la posicin estrat#gica ue una empresa tomar"

ante una situacin especfca, ya sea a corto, mediano o largo pla*o. Esta

posicin tendr" ue tomar en cuenta las siguientes preguntas ;a ui#n debo

dirigirme como clientes


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8pic9

El esuema anterior muestra un modelode planeacin estrat#gica general

ue algunos autores defnen como el m"s "cil y entendible de aplicar, ya

ue engloba la mayor cantidad de pasos para cualuier organi*acin, ya sea

grande, peuea o mediana, este modelo es adaptable a cualuiera de

ellas.Los trece pasos ue se e(presan en el modelo anterior, permiten llevar de

una manera muy bien organi*ada la planeacin estrat#gica de cualuier

organi*acin. Estos pasos se pueden defnir de la siguiente manera

7. -ropsito ="sico.> En esta etapa se desarrolla la defnicin de la

organi*acin y sus valores. La ormulacin de un propsito duradero es lo

ue distingue a una empresa de otras parecidas. 5na ormulacin de ?isin

identifca el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del

producto y del mercado. 5na ormulacin de misin incorpora la flosoa de

los estrategas de una organi*acin. :evela el concepto de una organi*acin,su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente ue

la frma se propone satisacer. :esumiendo, una ormulacin de misin clara

y signifcativa describe los valores y prioridades de una organi*acin.

@. +iagnsticos y Escenarios.> Entendimiento del entorno y medicin de la

capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un an"lisis

organi*acional de las condiciones internas para evaluar las principales

ortale*as y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las uer*as

propulsoras de la organi*acin y acilitan la consecucin de los objetivos

organi*acionales, mientras ue las segundas con las limitaciones y uer*as

restrictivas ue difcultan o impiden el logro de tales objetivos. El An"lisis /nterno implica el an"lisis de los recursos %recursos

fnancieros, m"uinas, euipos, materias primas, recursos 6umanos,

tecnologa, etc.& de ue dispone o puede disponer la empresa para sus

operaciones actuales o uturas.El estudio del entorno consiste en determinar

los alcances y limites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la

empresa. Esto reviste implicaciones defnitivas en la ormulacin de una

estrategia. La empresa est" obligada a estudiar las tendencias y cambios

ue ocurren en su entorno. Entre los actores socioeconmicos m"s

pertinentes para el an"lisis fgura el de las estrategias de desarrollo del

gobierno o uturo gobierno, y de las entidades supranacionales, como el=anco ?undial.

5na orma muy acertada de llevar a cabo este tipo de an"lisis es por

medio de un Estudio del F0+A. Esta matri* 6ace ver las Fortale*as,

0portunidades, +ebilidades y Amena*as ue tiene o puede tener una

organi*acin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener

una mejor orientacin en el momento de plasmar sus objetivos y planes de

accin, para ue estos sean lo m"s cercano a la realidad de la empresa.

Los actores e(ternos de una organi*acin presentan las oportunidades y

las amena*as ue, bajo una acertada perspectiva crean atractividad,


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mientras ue los internos, uer*as y debilidades, crean competitividad en el

mercado.

?"s ue una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el

entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores

organi*aciones.

0bjetivos.

+efnicin de las prioridades en relacin a los grupos de inter#s.

Establecen u# se tiene ue alcan*ar y cu"ndo los resultados deben

lograrse. E(isten cuatro enoues undamentales dierentes para plantear

las metas de una organi*acin ascendiente, descendiente, una combinacin

entre los dos anteriores y enoue en euipo. Los criterios ue se deben

tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son

7. 'onveniente. 5n reuisito obvio para un objetivo es ue su logro debe

apoyar los propsitos y misiones b"sicos de una empresa. Adem"s debeguiar a la misma en la direccin identifcada por los propsitos y misiones

b"sicas. 5n objetivo ue no 6ace ninguna contribucin al propsito no es

productivo y uno ue se oponga al mismo es peligroso. 5na contribucin

positiva a un propsito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un

eecto m"s ue casual en esta "rea.

@. ?esurable a trav#s del tiempo. asta donde sea posible, los objetivos

deber"n establecer, en t#rminos concretos, lo ue se espera ue ocurra y

cuando. La planeacin se acilita bastante cuando los objetivos est"n

fjados, no como generalidades ine(actas sino en t#rminos concretos. Los

objetivos pueden cuantifcarse en t#rminos, tales como calidad, cantidad,tiempo, costos, ndice, porcentaje, tasa o en pasos especfcos a seguirse.

B. Factible. Los directivos no deberan establecer objetivos poco pr"cticos

o irreales, sino ue estos deberan ser posibles de lograr, sin embargo, no es

"cil fjar objetivos pr"cticos, ya ue numerosas consideraciones est"n

involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe

establecerse en vista de lo ue los directivos consideran ue pasar" en la

rama industrial las posibles acciones de los competidores y las

proyecciones en el aspecto econmicos, sociales, polticos y t#cnicos del

medio ambiente. Adem"s, debe tomarse en cuenta los actores internos,

tales como capacidades, directivas, uer*as ue motivan o desaniman aempleados, capital disponible y 6abilidades de innovacin t#cnica. 5n

objetivo actible re)eja de manera realista tales uer*as, las cuales con la

reali*acin apropiada de los planes pueden esperarse ue ocurren dentro

del lapso especfco.

C. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse m"s "cilmente si son

aceptables para las personas dentro de una organi*acin. 5n objetivo ue

no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser"

aspirado asiduamente. 1r"tese de 6acer responsable a un directivo pro

digamos desarrollar un nuevo producto ue al director no le agrade. El

objetivo tambi#n debera ser aceptable en cuanto ue la empresa est" deacuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. 'ostos en este


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sentido no solo signifcan recursos fnancieros sino ue tambi#n el tiempo

de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del

mercado y utilidades utili*ados durante un lapso especfco.

D. Fle(ibles. +ebera ser posible modifcar el objetivo cuando surgen

contingencias inesperadas, aunue no debera ser inestable, sino lo

sufcientemente frme para asegurar la direccin. . ?otivador. En t#rminos generales, los objetivos uera de alcance de las

personas no son objetivos motivadores ni son logrados "cilmente. En la

mayora de las empresas, los objetivos motivadores son auellos ue son un

poco agresivos, van un poco m"s all" de los lmites de lo posible. 'iertas

investigaciones 6an confrmado ue objetivos especfcos aumentan la

productividad superior a auella de objetivos "ciles de lograr.

. 'omprensible. Los objetivos deberan establecerse con palabras muy

sencillas y comprensibles. !in embargo, no importando como est"n

ormulados, los directores ue los fjaron deberan asegurarse de ue sean

comprendidos por todos auellos involucrados en sus logros. Este puntopuede aparentar no tener undamento, pero es muy importante3 un estudio

sobre peligros latentes en la planeacin concluy ue los objetivos mal

entendidos ueron la principal causa de uejas entre los directivos.

G. 0bligatorio. 5na ve* ue se 6aya llegado a un acuerdo respecto a los

objetivos, debera e(istir una obligacin para 6acer lo necesario y ra*onable

y as lograrlos.

H. -articipativo. Los mejores resultados se logran cuando auellos

responsables de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento

de los mismos. Este punto se refere m"s bien a empresas grandes,

descentrali*adas, ue 6a compaas peueas. 7I. 'omplementarios. E(isten varios aspectos en cuanto a la relacin entre

los objetivos. -rimero, deben relacionarse con los propsitos b"sicos.

!egundo, los objetivos de dierentes partes de la empresa deben de

e(aminarse para ue sean consistentes con y satisagan los objetivos de la

alta direccin.

Estrategias

;'mo< Asignacin de recursos y defnicin de cmo lograr una ventaja

competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son losmedios por los cuales se lograr"n los objetivos. Las dierentes estrategias

empresariales incluyen e(pansin geogr"fca, diversifcacin, aduisicin de

competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores,

desarrollode productos, penetracin en el mercado, reduccin,

desposeimiento, liuidacin, asociaciones o una combinacin de algunas de

estas acciones. En el siguiente captulo se dan pautas especfcas para la

comprensin de cu"ndo ciertos tipos de estrategias con las m"s apropiadas.

En esta etapa es en la ue se determina el tipo de estrategia con la ue se

trabajar", determinada por la situacin a la ue se desea llegar.


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El propsito de las estrategias es determinar y comunicar a trav#s de un

sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo ue se

desea ue sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el

empleo general de recursos y de esuer*os. o tratan de delinear

e(actamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto ue #sta es

la tarea de un n$mero enorme de programas de sustentacin mayores ymenores.

An"lisis de 'onsistencia

2erifcacin de ue la estrategia desarrollada es actible y adecuada. En

esta etapa se eval$an las dierentes opciones de estrategias ue se 6an

presentado. Entre los criterios de evaluacin se pueden mencionar

-lanes y -resupuesto

-lanes operativos anuales y elaboracin del presupuesto. 'ada "rea

uncional necesita un plan de accin ue le proporcione direccin y

oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos

consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de

negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices ue resultan

del proceso de planeacin estrat#gica, busc"ndose

o Jue las decisiones estrat#gicas se instrumenten.

o La e(istencia de una base para el control.

o 5n mejor uso del tiempo de los directivos.

o 'onsistencia en la administracin de los recursos. o 'oordinacin interuncional cuando es necesaria.

El presupuesto es la e(presin fnanciera de la -laneacin Estrat#gica. oy

en da los presupuestos est" integrando m#todos para convertir los planes

estrat#gicos en acciones actuales3 son las guas para estas $ltimas.

Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la

productividad y as ver ue vaya de acuerdo con los planes. En estas

descripciones se encuentran implcitas tres unciones sobrepuestas3

planeacin, coordinacin y control.

Ejecucin

!e inicia la instrumentacin de lo planeado. Este paso puede denominarse

etapa de accin. !ignifca la movili*acin tanto de empleados como de

gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya ormuladas. 'on recuencia

se considera ue la ejecucin de estrategias es el paso m"s dicil en el

proceso de la direccin estrat#gica debido al 6ec6o ue reuiere disciplina

personal, sacrifcio y consagracin. Es posible ue la ejecucin de las

estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los

empleados, y la motivacin con recuencia se considera m"s un arte ue

una ciencia. o tiene sentido ormular estrategias si ellas no se ponen enpr"ctica.


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:esultados

Evaluacin del desempeo, es decir, es la medicin del desempeo

resultado de la instrumentacin de las estrategias. Los cambios en el

entorno detectados va los sistemas de monitoreo e inteligencia sonincorporados en el proceso de planeacin. !e confrma la valide* de las

estrategias planteadas adem"s de evaluar la disciplina organi*acional en la

ejecucin de las estrategias.

!eguimiento y Aprendi*aje

:esponsabilidades propias de la uncin de la -laneacin Estrat#gica, ya

sea esta ormal o inormal. Es la etapa en la ue, luego de 6aber estudiado

los ndices de monitoreo del resultado de la ejecucin de la planeacin

estrat#gica, se determina el grado de certe*a de los planes ue se llevarona cabo, si e(iste alg$n objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento

de replantearlos y modifcar dic6a estrategia o cambiarla.

:etroalimentacin

Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el

acopio y an"lisis de inormacin del entorno para alimentar el proceso de la

planeacin estrat#gica y el logro de una organi*acin en continuo

aprendi*aje, es decir, se le comunica a todas las personas de la

organi*acin los resultados de la planeacin estrat#gica y los cambios en elnuevo ciclo ue se iniciar".

'lasifcacin de la -laneacin Estrat#gica.

ay catorce alternativas de estrategias por las cuales una empresa

pudiera optar. +ic6as opciones son aplicables a todo tipo y tamao de

organi*aciones. Las estrategias alternativas se pueden clasifcar en cuatro

grupos importantes a saber

/ntensivas

K Estrategia de -enetracin en el ?ercado. K Estrategia de +esarrollo del ?ercado.

K Estrategia de +esarrollo del -roducto.

/ntegrativas

K Estrategia de /ntegracin 6acia Adelante.

K Estrategia de /ntegracin 6acia Atr"s

K Estrategia de /ntegracin ori*ontal.

+iversifcadas.

K Estrategia de +iversifcacin 'onc#ntrica.

K Estrategia de +iversifcacin de 'onglomerado

K Estrategia de +iversifcacin ori*ontal.0tras


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K Estrategia de Asociaciones.

K Estrategia de :educcin.

K Estrategia de +esposeimento.

K Estrategia de Liuidacin.

El logro de un buen desempeo reuiere de elegir la mejor estrategia,

para ello se debe de crear una cultura de 'alidad en la organi*acin ue lalleve a la pr"ctica.

-ara ue una -laneacin Estrat#gica sea comprensible por cualuier

persona de la organi*acin, los directivos deben de crearla sin

ambigedades, de orma co6erente3 para lograr eso ellos deben tener muy

bien claro dos situaciones el nuevo reto al ue se enrentan y al 6ec6o ue

una ve* iniciada la ejecucin ya no se puede volver a reparar en detalles

ue se les olvido considerar a un principio.

Las estrategias de la organi*acin representan la uer*arelativa de

cada unidad estrat#gica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la

corporacin contenidos en el plan estrat#gico, se convierten en objetivos yestrategias operativas y por medio de la planeacin estrat#gica, la

organi*acin puede lograr la unidad y la continuidad de accin.

/ngrese el e>mail y contrasea con el ue est" registrado en

?onografas.com

;Ju# es la planeacin fnancierairo !/E>$& en ingl(s -pecial /raGing;ig't !-/;$. Los /E> es una forma especial de dinero creada por el 36+ en89?9 que los pases pueden utilizar como divisa de reserva y para pagosinternacionales. 0ctualmente 'ay 8& billones de /E>. /esde enero de JJ8&el valor de un /E> es una media ponderada de las cuatro divisas m#s fuertes:dlar americano !rupo del Banco 6undial est# formado por las siguientes instituciones:

8T El Banco +nternacional de ;econstruccin y 3omento !B+;3$& llamado el


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Banco 6undial& fue creado en marzo de 89?& cumpliendo la decisin adoptadaen las conversaciones de Bretton 7oods& de 89. -u principal obetivo en losprimeros aNos de su actividad fue la reconstruccin de los pases que 'abansufrido los efectos de la guerra& pero m#s adelante& especialmente a partir de89?8& se dedic exclusivamente a la ayuda a largo plazo a los pases

atrasados. 4frece pr(stamos y ayudas al desarrollo a pases de renta media ybaa. En estos pases& los capitales captados por la iniciativa privada soninsuficientes para las necesidades de financiacin del desarrollo y los capitalesobtenidos por los gobiernos suelen ser concedidos con criterios polticosC espor ello que el Banco 6undial se ofrece como una va de financiacinindependiente que quiere complementar y no substituir a los anteriores. ElB+;3 obtiene sus fondos mediante emisiones de ttulos de cr(dito en losmercados financieros internacionales& a intereses competitivos& por lo quetambi(n cobra tipos de inter(s muy prximos a los del mercado.

T La orporacin 3inanciera +nternacional !3+$& creada en 89


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servicios del mundo. Es el organismo 'eredero y substituto de la anterior 4EE!4rganizacin Europea de ooperacin Econmica$ que 'aba sido creada en89= para administrar los fondos del Plan 6ars'all y fomentar la liberalizacindel comercio intraeuropeo.

Los obetivos explcitos de la 4/E son: a$ oordinacin de las polticaseconmicas para la expansin y el progreso del nivel de vida de los pasesmiembros manteniendo la estabilidad financieraC b$ La ayuda a los pasessubdesarrolladosC c$ El fomento de acciones especficas en campos tales comola enseNanza& la tecnologa& la mano de obra& la agricultura& etc. En la realidadla 4/E act,a como centro de decisin que coordina las polticas de lospases ricos y encauza su presin sobre otros organismos internacionales. Lacoordinacin de las polticas econmicas de los miembros la realiza mediantelas siguientes actividades:

F 6eora de las estadsticas y comparacin de datos internacionales. Puesta a

punto y perfeccionamiento del -istema %ormalizado de uentas %acionales.

F Elaboracin de informes peridicos sobre los pases miembros que vanacompaNados de recomendaciones que eercen considerable influencia sobrelos responsables de las polticas econmicas nacionales.

F Elaboracin de estudios monogr#ficos sobre problemas concretos.

F Elaboracin de informes y an#lisis sobre las tendencias econmicas conm(todos de prospectiva que permiten la coordinacin de las polticaseconmicas.

F oordinacin de ayudas mutuas de car#cter financiero en situaciones dedificultades temporales de una Balanza de Pagos.

La -ecretara >eneral de la 4/E est# en Pars y dispone de cerca de .JJJfuncionarios& muc'os de ellos especialistas en economa y derec'o& queapoyan los trabaos de unos doscientos comit(s& grupos de trabao y equiposexpertos.

Pases miembros de la OCDEy ec!a de entrada en la Organizacin

Alemania (1961) Australia (1971) Austria (1961)

Blgica (1961) Canad (1961) Corea (1996)

Chequia (1995) Dinamarca (1961) Esa!a (1961)

Estados "nidos (1961) #inlandia (1969) #rancia (1961)


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$recia (1961) %ungr&a (1996) 'rlanda (1961)

'slandia (1961) 'talia (1961) an (196*)

+u,em-urgo (1961) .,ico (199*) /ue0a elanda (1972)

/oruega (1961) 3a&ses Ba4os (1961) 3olonia (1996)

3ortugal (1961) eino "nido (1961) uecia (1961)

uia (1961) 8urqu&a (1961) Eslo0aquia (:::)

Organizaciones del sistema de las "aciones #nidas

/el compleo entramado que compone el -istema de las %aciones2nidas vamos a revisar sucintamente las tres organizaciones demayor responsabilidad y prestigio en la cooperacin para el comercioy el desarrollo econmico: la onferencia de las %aciones 2nidassobre omercio y /esarrollo !2%10/$& las omisiones Econmicas;egionales& en concreto& la EP0L y el Programa de las %aciones2nidas para el /esarrollo !P%2/$.

En 89? se cre la onferencia de las %aciones 2nidas sobreomercio y /esarrollo& 2%10/ !2nited %ations onference on 1radeand /evelopment$ por iniciativa de la 4%2 para promover el comerciode los pases en desarrollo& estabilizar los precios de susexportaciones y eliminar las barreras de entrada a los pasesindustriales.-us fines no son albergar negociaciones sino servir de cauce apropuestas que se trasmitir#n posteriormente a otros organismoscomo el >011 y el 36+. -u mayor (xito en los primeros aNos defuncionamiento fue la propuesta del -istema >eneralizado de

Preferencias de 89I8 que consigui que fuese aceptado por el >011.-in embargo& el abrumador peso que en ella tienen los pasessubdesarrollados unto con sus m(todos asamblearios defuncionamiento disminuan su eficacia 'aciendo que casi siempre suspropuestas no pasasen de ser denuncias in,tiles o exigencias a lospases industrializados imposibles de llevar a la pr#ctica.

En la ,ltima d(cada la 2%10/ 'a reformado profundamente susm(todos de trabao: el n,mero de asambleas celebradas se 'areducido de ?9J en 899 a < en 899I& se 'a redefinido el programade trabao& se 'a reestructurado y simplificado la secretara y el


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sistema de funcionamiento& consiguiendo en definitiva una gestinadministrativa muc'o m#s #gil y eficaz.

En la actualidad& el programa de la 2%10/ se centra en las

siguientes tareas:F 0n#lisis de la globalizacin y su efecto sobre las estrategias dedesarrollo.

F 3omento del comercio internacional de bienes y servicios yproductos b#sicos ayudando a los pases en desarrollo a aprovec'arlos efectos positivos de la globalizacin y la integracin econmica.

F 3omento de la inversin y de la transferencia de tecnologa a los

pases en desarrollo.

F 0yuda a la creacin de infraestructuras de servicios para eldesarrollo y la eficiencia comercial.

F Presta una atencin especial a los Pases 6enos 0delantados& sinLitoral e +nsulares.

Comisin Econmica para $m%rica Latina y el Caribe &CE'$L(

El onseo Econmico y -ocial de las %aciones 2nidas cre en 89= cincocomisiones econmicas regionales con el obetivo de ayudar y colaborar conlos gobiernos de la zona en la investigacin y an#lisis de los temas econmicosregionales y nacionales. Los #mbitos de actuacin de las cinco comisiones sonEuropa& Ufrica& la regin de 0sia y el Pacfico& el 0sia 4ccidental !4riente6edio$ y la 0m(rica Latina. Pero 'a sido precisamente esta ,ltima& la EP0L&la m#s activa y la que 'a alcanzado un mayor nivel de prestigio e influencia. En89= su campo de actuacin fue ampliado para incluir la regin del aribe.

-us obetivos explcitos son contribuir al desarrollo econmico y social de0m(rica Latina& coordinar las acciones dirigidas a su promocin y reforzar lasrelaciones de los pases latinoamericanos entre s y con los dem#s pases delmundo.

-u sede est# en -antiago de 'ile& pero tiene dos sedes subregionales& unapara la subregin de 0m(rica entral& ubicada en 6(xico& /.3. y la otra para lasubregin del aribe& situada en Puerto EspaNa. 1iene tambi(n oficinasnacionales en Buenos 0ires& Brasilia& 6ontevideo y Bogot# y una oficina deenlace en 7as'ington& /..

Los Estados 6iembros de la EP0L son 8: 0ntigua y Barbuda& 0rgentina&Ba'amas& Barbados& Belice& Bolivia& Brasil& anad#& olombia& osta ;ica&


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uba& 'ile& /ominica& Ecuador& El -alvador& EspaNa& Estados 2nidos de0m(rica& 3rancia& >ranada& >uatemala& >uyana& Hait& Honduras& +talia&5amaica& 6(xico& %icaragua& Pases Baos& Panam#& Paraguay& Per,& Portugal&;eino 2nido de >ran BretaNa e +rlanda del %orte& ;ep,blica /ominicana& -antaLuca& -aint Vitts y %evis& -an "icente y las >ranadinas& -uriname& 1rinidad y

1obago& 2ruguay y "enezuela.

Los 6iembros 0sociados son ?: 0ntillas %eerlandesas& 0ruba& +slas "rgenesBrit#nicas& +slas "rgenes de los Estados 2nidos& 6ontserrat y Puerto ;ico.

La EP0L tiene actualmente cuarenta y un estados miembros y seis asociados.La EP0L analiza e investiga temas de inter(s econmico& publica losresultados de esos estudios& presta asistencia t(cnica& participa en seminariosy conferencias e imparte cursos de formacin. >ran parte de su prestigio lodebe a ;a,l Prebis'& el economista que dirigi la EP0L durante sus primerosaNos y que enfoc el an#lisis del desarrollo econmico de la regin desde un

punto de vista riguroso pero original& apartado de las corrientes econmicasdominantes y muy enfocado a los problemas especficos de la regin.

El 'rograma de las "aciones #nidad para el Desarrollo

El Programa de las %aciones 2nidas para el /esarrollo& P%2/& fue fundado en89?< y es el cuerpo del sistema de las %aciones 2nidas encargado de lapromocin del desarrollo. El P%2/ se 'a fiado tres obetivos primarios:

F 3ortalecer la cooperacin internacional para un desarrollo 'umano sostenibley actuar como un medio sustantivo para alcanzarlo.F 0yudar a las %aciones 2nidas a convertirse en una fuerza efectiva paraconseguir el desarrollo 'umano sostenible.F 0signar sus propios recursos a fines especficos orientados al desarrollo'umano sostenible tales como la erradicacin de la pobreza& regeneracin delmedio ambiente& la creacin de nuevos empleos y la promocin de la muer.

El P%2/& a solicitud de los gobiernos& apoya acciones que fomentan lagobernabilidad& la participacin popular& el desarrollo de los sectores privado y

p,blico y el crecimiento en condiciones de equidad. Para eecutar susprogramas el P%2/ recurre a especialistas y organizaciones nogubernamentales& organismos especializados del sistema de las %aciones2nidas e instituciones de investigacin. El =


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determinan a partir de indicadores como el Producto %acional Bruto !P%B$& ladensidad poblacional y otros. Los programas de cooperacin se eval,an cadatres aNos para verificar el cumplimiento de las metas propuestas.

/esde 899J el P%2/ elabora el prestigioso +nforme sobre el /esarrollo

Humano. En este informe se incluye el Wndice de /esarrollo Humano& unaclasificacin de 8I pases para la que se tienen en cuenta no slo los datosmacroeconmicos del Producto %acional sino adem#s otros indicadoressociales tales como la equidad en la distribucin de las rentas& el papel socialde la muer& la extensin de la educacin media& etc. El informe de 8999establece la siguiente clasificacin:

ndice de Desarrollo Humano

DesarrolloHumano Alto

Desarrollo Humano Medio DesarrolloHumano Bajo

1 Canada2 Norway3 United States4 Japan5 Belgium

6 Sweden7 Australia Net!erlands

" #$eland1% United &ingdom

11 'ran$e12 Swit(erland13 'inland14 )ermany15 *enmar+

16 Austria17 ,u-em.ourg1 New /ealand1" #taly2% #reland

21 Spain22 Singapore23 #srael24 0ong &ong C!inaSA25 Brunei *arussalam

26 Cyprus27 )ree$e2 ortugal2" Bar.ados3% &orea ep o

31 Ba!amas32 8alta

33 Slo9enia34 C!ile

46 :rinidad and :o.ago47 0ungary4 ;ene(uela4" anama5% 8e-i$o

51 Saint &itts and Ne9is52 )renada53 *omini$a

54 estern

71 ussian 'ederation72


28/66

35 &uwait

36 C(e$! epu.li$37 Ba!rain3 Antigua and Bar.uda

3" Argentina4% Uruguay

41 Fatar42 Slo9a+ia43 United Ara. 011& >eneral 0greement on 1ariffs and 1rade$ firmado en 89=.

/urante ese medio siglo& el texto b#sico del >011 se mantuvo casi id(ntico. Lasecretara general del >011& con sede en >inebra& convoc una serie derondas de negociaciones que permitieron acuerdos XplurilateralesX& es decir& de

participacin voluntaria& que permitieron importantes reducciones arancelarias.

El >011 tena un car#cter provisional y un campo de accin que exclua a lospases del bloque sovi(tico& pero su (xito en el fomento del comercio mundiales incontrovertible. Las continuas reducciones de los aranceles estimularondurante los decenios de 89011. La afluencia de nuevos miembrosdurante la ;onda 2ruguay& tras el derrumbe del sistema econmico sovi(tico&fue una prueba del reconocimiento de que el sistema multilateral de comercioconstitua un soporte del desarrollo y un instrumento de reforma econmica ycomercial.


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La crisis del >011 y la ;onda 2ruguay

El (xito logrado por el >011 en la reduccin de los aranceles a niveles tanbaos& unido a una serie de recesiones econmicas en el decenio de 89IJ y en

los primeros aNos de 89=J& incit a los gobiernos a idear otras formas deproteccin para los sectores que se enfrentaban con una mayor competenciaen los mercados exteriores. Las elevadas tasas de desempleo y los constantescierres de f#bricas durante las crisis de aquellos aNos impulsaron a losgobiernos en Europa 4ccidental y en 0m(rica del %orte crear nuevos tipos debarreras comerciales no arancelarias& a tratar de concertar con suscompetidores acuerdos bilaterales de reparto del mercado y a emprender unacarrera de subvenciones para mantener sus posiciones en el comercio deproductos agropecuarios. Estos 'ec'os minaron la credibilidad y la efectividaddel >011.

El problema no se limitaba al deterioro del clima de poltica comercial. 0comienzos del decenio de 89=J& el 0cuerdo >eneral no responda ya a lasrealidades del comercio mundial como lo 'aba 'ec'o en el decenio de 89J.

En primer lugar& este comercio era muc'o m#s compleo e importante que JaNos atr#s: estaba ya en curso la XmundializacinX de la economa& el comerciode servicios Fno abarcado por las normas del >011F era de gran inter(s paraun n,mero creciente de pases& y las inversiones internacionales se 'abanincrementado. La expansin del comercio de servicios estaba tambi(nrelacionada con nuevos incrementos del comercio mundial de mercancas. -eestimaba que las normas del >011 resultaban deficientes tambi(n en otrosaspectos. Por eemplo& en el sector de la agricultura& en el que los puntosd(biles del sistema multilateral se 'aban aprovec'ado abundantemente& y losesfuerzos por liberalizar el comercio de productos agropecuarios 'aban tenidoescaso (xito. En el sector de los textiles y el vestido& se negoci en el deceniode 89?J y primeros aNos del de 89IJ una excepcin a las disciplinas normalesdel >011& que dio lugar al 0cuerdo 6ultifibras. +ncluso la estructura institucionaldel >011 y su sistema de solucin de diferencias eran motivos depreocupacin.

Estos y otros factores persuadieron a los miembros del >011 de que deba

'acerse un nuevo esfuerzo por reforzar y ampliar el sistema multilateral. Eseesfuerzo se traduo en la ;onda 2ruguay y en la creacin de la 46.

La ;onda 2ruguay dur siete aNos y medio& casi el doble del plazo previsto.Participaron 8< pases. -e negociaron temas referidos a productosindustriales o agrcolas& textiles& servicios financieros& problemas de lapropiedad intelectual y movimientos de capitalC abarc la casi totalidad delcomercio& incluyendo los productos biolgicos m#s novedosos& el softGare o lostratamientos m(dicos del -+/0. 3ue la mayor negociacin comercial que 'ayaexistido en la 'istoria de la 'umanidad.

En algunos momentos pareci condenada al fracaso& pero finalmente la ;onda2ruguay dio origen a la mayor reforma del sistema mundial de comercio desde


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la creacin del >011. El 8< de abril de 899& los 6inistros de la mayora de los8< gobiernos participantes firmaron el 0cuerdo en una reunin celebrada en6arraAec' !6arruecos$.

La demora tuvo algunas ventaas. Hizo posible que algunas negociaciones

avanzaran m#s de lo que pareca posible& por eemplo& algunos aspectos de losservicios y la propiedad intelectual& y la propia creacin de la 46. La dificultadde lograr acuerdo sobre un conunto global de resultados que incluyerapr#cticamente toda la gama de cuestiones comerciales actuales 'izo quealgunos pensaran que una negociacin en esta escala nunca seranuevamente posible. 0'ora bien& los 0cuerdos de la ;onda 2ruguay incluyencalendarios para la celebracin de nuevas negociaciones sobre diversascuestiones. @ en 899?& algunos pases ex'ortaron abiertamente a que secelebrara una nueva ronda a comienzos del prximo siglo. Las respuestasfueron variadasC sin embargo& el 0cuerdo de 6arraAec' por el que se cre la46& contiene efectivamente compromisos de reabrir las negociaciones sobre

diversos temas 'acia el final del siglo.

La 4rganizacin 6undial de omercio

La 4rganizacin 6undial del omercio !46$ es el ,nico rgano internacionalque se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los pases. -u n,cleoest# constituido por los 0cuerdos de la 46& que 'an sido negociados yfirmados por la mayora de los pases que participan en el comercio mundial.Estos documentos establecen las normas urdicas fundamentales del comerciointernacional. -on esencialmente contratos que obligan a los gobiernos amantener sus polticas comerciales dentro de lmites convenidos. 0unque sonnegociados y firmados por los gobiernos& su obetivo es ayudar a losproductores de bienes y de servicios& los exportadores y los importadores allevar adelante sus actividades.

El propsito primordial del sistema es ayudar a que las corrientes comercialescirculen con la m#xima libertad posible& siempre que no se produzcan efectossecundarios desfavorables. Esto significa en parte la eliminacin de obst#culos.1ambi(n significa asegurar que los particulares& las empresas y los gobiernosconozcan cu#les son las normas que rigen el comercio en todo el mundo&d#ndoles la seguridad de que las polticas no sufrir#n cambios abruptos. En

otras palabras& las normas tienen que ser XtransparentesX y previsibles.omo los acuerdos son redactados y firmados por la comunidad de pasescomerciantes& a menudo despu(s de amplios debates y controversias& una delas funciones m#s importantes de la 46 es servir de foro para la celebracinde negociaciones comerciales.

El tercer aspecto importante de la labor de la 46 es la solucin dediferencias. Las relaciones comerciales a menudo llevan apareados interesescontrapuestos. Los contratos y los acuerdos& inclusive los negociados conesmero en el sistema de la 46& a menudo necesitan ser interpretados. La

manera m#s armoniosa de resolver estas diferencias es mediante unprocedimiento imparcial& basado en un fundamento urdico convenido. Este es


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el propsito que inspira el proceso de solucin de diferencias establecido en los0cuerdos de la 46.

La ronda DOHA

En noviembre de JJ8& la uarta onferencia 6inisterial celebrada en /o'a!Yatar$& abri una nueva ronda de negociaciones sobre diversos temas ycuestiones relativas a la aplicacin de los actuales 0cuerdos. -e estableci 8Tde enero de JJ< como fec'a lmite para concluir todas las negociaciones&pero esa fec'a 'a pasado sin que se 'ayan conseguido los acuerdosnecesarios.

Las negociaciones est#n bloqueadas y la Yuinta onferencia 6inisterial deJJK de anc,n& 6(xico& 8JF8 de septiembre de JJK no consigui dar nuevoimpulso.

1area para el alumno: busque en la p#gina Geb en espaNol de la 46informacin actualizada sobre las negociaciones de la ;onda /4H0.

Los 0cuerdos de la 46 son extensos y compleos porque se trata de textosurdicos que abarcan una gran variedad de actividades. 1ratan de lassiguientes cuestiones: agricultura& textiles y vestido& servicios bancarios&telecomunicaciones& contratacin p,blica& normas industriales& reglamentossobre sanidad de los alimentos& propiedad intelectual y muc'os temas m#s.0'ora bien& todos estos documentos est#n inspirados en varios principiossimples y fundamentales. Estos principios son la base del sistema multilateralde comercio.

Los principios

El sistema de comercio debe ser ...

F %o discriminatorio F un pas no debe discriminar entre sus interlocutorescomerciales !se concede a todos& de forma igualitaria& la condicin de Xnacinm#s favorecidaXo %63$C y tampoco debe discriminar entre sus propiosproductos& servicios o ciudadanos y los productos& servicios o ciudadanosextraneros !se les concede el Xtrato nacionalX$.

F 6#s libre F los obst#culos se deben reducir mediante negociaciones.F Previsible F las empresas& los inversores y los gobiernos extraneros debenconfiar en que no se establecer#n arbitrariamente obst#culos comerciales !queincluyen los aranceles& los obst#culos no arancelarios y otras medidas$C unn,mero creciente de compromisos en materia de aranceles y de apertura demercados se XconsolidanX en la 46.F 6#s competitivo F se desalientan las pr#cticas XdeslealesX& como lassubvenciones a la exportacin y el dumping de productos a precios inferiores alcosto para ganar partes de mercado.F 6#s ventaoso para los pases menos adelantados F d#ndoles m#s tiempopara adaptarse& una mayor flexibilidad y privilegios especiales.

"eamos estos principios m#s detenidamente:


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F omercio sin discriminaciones8. %acin m#s favorecida !%63$: tratar a los dem#s de forma igualitaria.En virtud de los 0cuerdos de la 46& los pases no pueden por regla generalestablecer discriminaciones entre sus diversos interlocutores comerciales. -i se

concede a un pas una ventaa especial !por eemplo& la reduccin del tipoarancelario aplicable a uno de sus productos$& se tiene que 'acer lo mismo contodos los dem#s miembros de la 46.

ZPor qu( se dice Xm#s favorecidaX[Esta expresin suena como una contradiccin. Parece sugerir que se trata dealg,n tipo de trato especial para un pas determinado& pero en la 46 significarealmente la no discriminacin& es decir& el tratar a todos de manerapr#cticamente igual.Lo que sucede en la 46 es lo siguiente: cada miembro trata a todos losdem#s miembros igualitariamente como interlocutores comerciales Xm#s

favorecidosX. -i un pas aumenta los beneficios que concede a otro interlocutorcomercial& tiene que dar (ste XmeorX trato a todos los dem#s miembros de la46 de modo que todos sigan siendo Xm#s favorecidosX.La condicin de nacin m#s favorecida !%63$ no siempre signific igualdad detrato. En el siglo D+D& cuando se firmaron los primeros tratados bilaterales %63&la inclusin en el grupo de interlocutores comerciales Xm#s favorecidosX de unpas era algo as como formar parte de un club exclusivo& porque slo unospocos pases gozaban de ese privilegio. 0ctualmente& cuando la mayor partede los pases son miembros de la 46& el club %63 ya no es exclusivo. Elprincipio %63 asegura que cada pas trata de forma igualitaria a sus m#s de8JJ miembros.

-e permiten ciertas excepciones. Por eemplo& los pases que forman parte deuna regin pueden establecer un acuerdo de libre comercio que no se aplique alas mercancas que proceden del exterior del grupo. 4 bien un pas puedeoponer obst#culos a los productos procedentes de determinados pases& quese consideran obeto de un comercio desleal. @& en el caso de los servicios& sepermite que los pases& en ciertas circunstancias restringidas& apliquendiscriminaciones. -in embargo& los acuerdos slo permiten estas excepcionescon arreglo a condiciones estrictas. En general& el trato %63 significa que cadavez que un pas reduce un obst#culo al comercio o abre un mercado& tiene que

'acer lo mismo para los mismos productos o servicios de todos susinterlocutores comerciales& sean ricos o pobres& d(biles o fuertes.

. 1rato nacional: trato igualitario para los nacionales y los extraneros.Las mercancas importadas y las producidas en el pas deben recibir un tratoigualitario& al menos despu(s de que las mercancas extraneras 'ayan entradoen el mercado. Lo mismo se aplica a los servicios extraneros y a losnacionales& y a las marcas de f#brica o de comercio& el derec'o de autor y laspatentes extraneras y nacionales. Este principio de Xtrato nacionalX !dar a losdem#s el mismo trato que a los propios nacionales$ tambi(n figura en los tresprincipales 0cuerdos de la 46 !artculo +++ del >011& el artculo 8I del 0>- y

artculo K del 0cuerdo sobre los 0/P+$& aunque tambi(n en este caso elprincipio se aborda en cada uno de ellos de manera ligeramente diferente.


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El trato nacional slo se aplica una vez que el producto& el servicio o la obra depropiedad intelectual 'a entrado en el mercado. Por lo tanto& la aplicacin dederec'os de aduana a las importaciones no constituye una transgresin deltrato nacional& aunque los productos fabricados en el pas no sean sometidos a

un impuesto equivalente.

Excepciones

;egionalismo:

uando un 6iembro de la 46 se ad'iere a un acuerdo de integracinregional en virtud del cual otorga a las dem#s partes en dic'o acuerdocondiciones m#s favorables en materia de comercio que las que concede a losdem#s 6iembros de la 46& se aparta del principio rector de la nodiscriminacin definido& en particular& en el artculo + del >011 y el artculo ++ del

0>-.-in embargo& los 6iembros de la 46 pueden ad'erirse a acuerdos de estetipo en determinadas condiciones que se estipulan en tres series de normas:

F los p#rrafos a 8J del artculo DD+" del >011 !aclarado por el Entendimientorelativo a la +nterpretacin del 0rtculo DD+" del >011 899$& que contienendisposiciones relativas al establecimiento y funcionamiento de unionesaduaneras y zonas de libre comercioC

F la denominada l#usula de Habilitacin !es decir& la /ecisin de 89I9 sobretrato diferenciado y m#s favorable& reciprocidad y mayor participacin de lospases en desarrollo$& que se refiere a los acuerdos comerciales preferencialesentre pases en desarrollo 6iembrosC y

F el artculo " del 0>- rige la conclusin de acuerdos comerciales regionalesen la esfera del comercio de servicios& tanto para pases desarrollados como endesarrollo.

Los 0cuerdos de la 46 contienen disposiciones especiales que confieren alos pases en desarrollo derec'os especiales y brindan a los pasesdesarrollados la posibilidad de otorgar un trato m#s favorable a los pases en

desarrollo que a los dem#s 6iembros de la 46. /ic'as disposicionesespeciales comprenden& por eemplo& perodos m#s largos para la aplicacin delos 0cuerdos y compromisos& as como medidas para aumentar lasoportunidades comerciales de los pases en desarrollo.

Estas disposiciones se conocen como \disposiciones en materia de tratoespecial y diferenciado].

Las disposiciones especiales comprenden:

F perodos m#s prolongados para la aplicacin de los acuerdos y los

compromisosCF medidas para aumentar las oportunidades comerciales de estos pasesC


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F disposiciones que exigen a todos los 6iembros de la 46 que salvaguardenlos intereses comerciales de los pases en desarrolloCF y ayuda para que los pases en desarrollo cuenten con la infraestructuranecesaria para la labor de la 46& puedan intervenir adecuadamente en elsistema de solucin de diferencias y apliquen las normas t(cnicas.

K. 2n comercio m#s libre& de manera gradual y mediante negociaciones.En septiembre de 89=? se abri oficialmente la 4ctava ;onda denegociaciones del >011 en Punta del Este& 2ruguayLa reduccin de los obst#culos al comercio es uno de los medios m#sevidentes de alentar el comercio. Esos obst#culos incluyen los derec'os deaduana !o aranceles$ y ciertas medidas tales como las pro'ibiciones deimportacin o los contingentes que restringen selectivamente las cantidadesimportadas. 4casionalmente tambi(n se 'an debatido otras cuestiones& comoel papeleo administrativo y las polticas cambiarias.

/esde la creacin del >011& en 89IF=& se 'an realizado oc'o rondas denegociaciones comerciales. 0l principio& estas negociaciones se centraban enla reduccin de aranceles !derec'os aduaneros$ aplicables a las mercancasimportadas. omo consecuencia de las negociaciones& a fines del decenio de89=J los aranceles aplicados por los pases desarrollados a los productosindustriales 'aban baado de forma ininterrumpida& 'asta llegar aaproximadamente el ?&KM.

Por otra parte& en el decenio de 89=J& las negociaciones se 'aban ampliadopara incluir los obst#culos no arancelarios sobre las mercancas& y ciertasesferas nuevas& como los servicios y la propiedad intelectual.

La apertura de los mercados puede ser beneficiosa& pero tambi(n exige unaadaptacin. Los 0cuerdos de la 46 permiten que los pases introduzcancambios gradualmente& mediante la Xliberalizacin progresivaX. Por lo generalse concede a los pases en desarrollo plazos m#s largos para cumplir susobligaciones.

. Previsibilidad mediante consolidaciones.En algunos casos& la promesa de no aumentar un obst#culo al comercio puedeser tan importante como reducirlo& ya que la promesa permite que las

empresas tengan un panorama m#s claro de sus oportunidades futuras.6ediante la estabilidad y la previsibilidad& se alientan las inversiones& se creanempleos y los consumidores pueden aprovec'ar los beneficios de lacompetencia: la posibilidad de elegir y precios m#s baos. Por medio delsistema multilateral de comercio los gobiernos tratan de dar estabilidad yprevisibilidad a las actividades econmicas.

En la 46& cuando los pases convienen en abrir sus mercados de mercancasy servicios& XconsolidanX sus compromisos. Para las mercancas& estasconsolidaciones equivalen a lmites m#ximos de los tipos arancelarios. Enalgunos casos& los derec'os de importacin aplicados son inferiores a los tipos

consolidados. Esto suele ocurrir en los pases en desarrollo. En los pasesdesarrollados los tipos efectivamente aplicados y los consolidados suelen ser


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id(nticos.

2n pas puede modificar sus consolidaciones& pero slo despu(s de negociarlocon sus interlocutores comerciales& lo que puede significar que tiene quecompensarlos por la p(rdida de comercio. 2no de los logros de las

negociaciones comerciales multilaterales de la ;onda 2ruguay consisti enincrementar la proporcin del comercio sueto a compromisos consolidados!v(ase el cuadro$. En la agricultura& actualmente el 8JJM de los productostienen aranceles consolidados. El resultado de todo esto es un gradoconsiderablemente mayor de seguridad de los mercados para los comerciantesy los inversores.

El sistema tambi(n trata de meorar la previsibilidad y la estabilidad por otrosmedios. 2no de ellos consiste en desalentar la utilizacin de contingentes yotras medidas empleadas para fiar lmites a las cantidades que se puedenimportar !la administracin de los contingentes puede dar lugar a un aumento

del papeleo administrativo y a acusaciones de trato desleal$. 4tro medioconsiste en 'acer que las normas comerciales de los pases sean tan claras yp,blicas !XtransparentesX$ como sea posible. 6uc'os de los 0cuerdos de la46 exigen que los gobiernos divulguen p,blicamente sus polticas y pr#cticasen el pas o bien notific#ndolas a la 46. La supervisin peridica de laspolticas comerciales nacionales por medio del 6ecanismo de Examen de lasPolticas omerciales constituye otro medio de alentar la transparencia& tanto anivel nacional como multilateral.


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?. 3omento del desarrollo y de la reforma econmica.Los economistas y los expertos en cuestiones comerciales reconocenampliamente que el sistema de la 46 contribuye al desarrollo. 1ambi(n sereconoce que los pases menos adelantados necesitan flexibilidad en cuanto altiempo que necesitan para aplicar los 0cuerdos. @ los propios textos de los

0cuerdos incorporan las disposiciones anteriores del >011& que prev(n unaasistencia especial y concesiones comerciales para los pases en desarrollo.

6#s de las tres cuartas partes de los miembros de la 46 son pases endesarrollo y pases en proceso de transicin 'acia la economa del mercado./urante los siete aNos y medio que dur la ;onda 2ruguay& m#s de ?J de esospases aplicaron autnomamente programas de liberalizacin del comercio. 0lmismo tiempo& los pases en desarrollo y las economas en transicin fueronmuc'o m#s activos e influyentes en las negociaciones de la ;onda 2ruguayque en ninguna ronda anterior.

Esta tendencia destruy en la pr#ctica la idea de que el sistema de comercio,nicamente exista para los pases industrializados. Hizo tambi(n variar laanterior inclinacin a eximir a los pases en desarrollo del cumplimiento dedeterminadas disposiciones y 0cuerdos del >011.

0l finalizar la ;onda 2ruguay& los pases en desarrollo estaban dispuestos aasumir la mayora de las obligaciones que se le imponen a los pasesdesarrollados. %o obstante ello& los 0cuerdos les concedieron perodos detransicin para adaptarse a las disposiciones Fmenos familiares y quiz#s m#sdifcilesF de la 46& especialmente en el caso de los m#s pobres& los pasesXmenos adelantadosX. En virtud de una /ecisin 6inisterial adoptada al finalizarla ;onda& se da a estos pases una mayor flexibilidad para la aplicacin de los0cuerdos de la 46. En esa decisin se establece que los pases m#s ricosdeben acelerar la aplicacin de los compromisos en materia de acceso a losmercados que afecten a las mercancas exportadas por los pases menosadelantados& y se pide que se les preste una mayor asistencia t(cnica.

Miembros de la Organizacin Mundial del Comercioy fecha de ingreso:

!" miembros en se#tiembre $%%&

'obiernos con lacondicin deobser(ador

Al-ania ; de setiem-re de :::

Alemania 1


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Cam-o=a 12 de octu-re de ::*Camern 12 de diciem-re de 1995Canad 1


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/esarrollo se vincul con numerosas naciones industrializadas& cuyo ingreso alBanco se formaliz en 89I con la firma de la /eclaracin de 6adrid. Entre89I? y 899K ingresaron 8= pases extrarregionales. Hoy los miembros delBanco suman ?.

-u onvenio onstitutivo establece que las funciones principales de lainstitucin son destinar su capital propio& los recursos que obtiene en losmercados financieros y otros fondos disponibles a financiar el desarrollo de suspases miembros prestatariosC complementar la inversin privada cuando elcapital privado no est# disponible en t(rminos y condiciones razonables& yproveer asistencia t(cnica para la preparacin& financiamiento y eecucin delos programas de desarrollo.

Los pases miembros del B+/ son:

0lemania

0rgentina0ustriaBa'amasBarbadosB(lgicaBeliceBoliviaBrasilanad#'ileolombiaosta ;icaroacia/inamarcaEcuadorEl -alvadorEsloveniaEspaNaEstados 2nidos3inlandia3rancia

>uatemala>uyanaHaitHonduras+srael+talia5amaica5apn6(xico%icaragua%oruega

Pases BaosPanam#


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ParaguayPer,Portugal;eino 2nido;ep,blica /ominicana

-urinam-uecia-uiza1rinidad y 1obago2ruguay"enezuela

no es miembro de la orporacin +nteramericana de +nversiones !++$

Las operaciones del Banco abarcan todo el espectro del desarrollo econmicoy social. En el pasado& el Banco puso (nfasis en los sectores de produccin&

como la agricultura y la industriaC los sectores de la infraestructura fsica& comoenerga y transporte& y los sectores sociales& que incluyen la salud p,blica yambiental& educacin y desarrollo urbano. En la actualidad& las prioridades definanciamiento incluyen la equidad social y la reduccin de la pobreza& lamodernizacin y la integracin y el medio ambiente.

Para cumplir con sus operaciones de pr(stamo y cooperacin t(cnica& el Bancocuenta con su capital ordinario& que comprende el capital suscrito& las reservasy fondos captados a trav(s de pr(stamos& m#s los fondos en administracin&que son contribuciones especiales de sus pases miembros. El Banco tambi(ntiene un 3ondo para 4peraciones Especiales que concede pr(stamos encondiciones concesionales para proyectos en pases menos desarrolladoseconmicamente. El Banco obtiene fondos de los mercados de capitales de0m(rica Latina y el aribe& Estados 2nidos& Europa y 5apn. -u deuda 'a sidoclasificada 000 por los principales servicios de clasificacin de Estados 2nidos.

2n grupo de mueres de Paraguay pertenecientes a un programa paraindustrias de procesamiento de alimentos financiado por el B+/.

La m#xima autoridad del Banco es la 0samblea de >obernadores& en la cualest#n representados todos los pases miembros. Por lo general los

>obernadores son ministros de 'acienda o finanzas& presidentes de bancoscentrales u otros funcionarios que ocupan cargos de similar erarqua. La0samblea de >obernadores 'a delegado muc'os de sus poderes al /irectorioEecutivo& que tiene la responsabilidad de dirigir las operaciones del Banco. Elpresidente del B+/ desde 89== es Enrique ". +glesias.

/entro del >rupo del Banco +nteramericano de /esarrollo se encuentran laorporacin +nteramericana de +nversiones !++$ y el 3ondo 6ultilateral de+nversiones !3omin$. La ++ fue establecida para contribuir al desarrollo de0m(rica Latina mediante el respaldo financiero a empresas privadas depequeNa y mediana escala. El 3omin fue creado en 899 para promover la

viabilidad de las economas de mercado en la regin.


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PUNTO E E0UILI1RIO

PUNTO E E0UILI1RIO

Es a2*ella sit*acin3 en la c*al laempresa prod*ce 4 +ende *n

+ol*men exactamente

necesario3 2*e slo le permite

c*5rir la totalidad de s*s costos 4gastos3 de tal manera

2*e no tenga *tilidades niperdidas% Es nat*ral 2*e3 si la

empresa logra prod*cir 4

+ender *n +ol*men s*perior al des* p*nto de e2*ili5rio3 o5tendr6

ganancias% En cam5io

si no logra alcan7ar el ni+el deprod*ccin correspondiente a s*

p*nto de e2*ili5rio3s*8rir6 p9rdidas%

:R;FICA E PUNTO EE0UILI1RIO


41/66

La gr6,ca de p*nto de e2*ili5rioes *n interesante m9todo de control%

Ella il*stra la

relacin entre las +entas 4 losgastos de manera 2*e indica 2*9

+ol*men de ingresos

c*5re en 8orma exacta los gastos%

Un +ol*men in8erior de las +entascon respecto al

p*nto de e2*ili5rio ocasionar


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entrada3 el pres*p*esto +aria5letiene como propsito el control de

los costos3 en tanto

2*e la gr6,ca de p*nto dee2*ili5rio pretende pronosticar las

*tilidades3 lo c*al signi,ca

2*e de5e incl*ir datos de

ingresos% Adem6s3 dado 2*e se les*tili7a para el control

pres*p*estal3 el pres*p*esto+aria5le p*ede re>e=ar *nidades de

organi7acin3 en tanto

2*e la gr6,ca se *tili7a por logeneral para conocer la

redit*a5ilidad de determinado

c*rso de accin3 comparado conotras alternati+as%

Este an6lisis es especialmente ?tilen la planeacin 4 el control de5ido a

2*e !ace

!incapi9 en el impacto de loscostos ,=os so5re las *tilidades de

+entas o costos


43/66

adicionales%

Existen tres m9todos para

conocer el p*nto de e2*ili5rio 4 son@ B9todo de la ec*acin%

B9todo del margen decontri5*cin%

B9todo gr6,co%

EEBPLO

Una empresa D se propone a+ender Pie7as tipo rec*erditos%

P*ede comprarlos en $&

1s%F cada *no con la posi5ilidadde de+ol+er todos los 2*e no +enda%

El al2*iler del

p*esto para +ender es de 1s%F%#&%&&&3 pagadero por anticipado%

'ender6 las pie7as a1s%F%G& cada *no% HC*6ntas pie7as

tiene 2*e +ender3 para no ganar3 niperder

B9todo e La Ec*acin


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Utilidad neta J +entas K gastos+aria5les K gastos ,=os O (precio de

+enta por *nidad

*nidades) K (gastos +aria5le por*nidad *nidades) " gastos ,=os J

*tilidad neta%

Sol*cin@

Si J al n?mero de *nidades a+ender para alcan7ar el p*nto de

e2*ili5rio3 donde el

p*nto de e2*ili5rio se de,necomo@ cero *tilidades netas%

1s%F% G& K 1s%F% $& K 1s%F%#&%&&& J &3 entonces BaterialRecopilado por@ Licda% Romelia

Rodr


45/66

Es el m9todo del margen decontri5*cin o de la *tilidad

marginal%

%" Bargen de contri5*cin por*nidad para c*5rir los gastos ,=os 4

la *tilidad neta

deseada%

Bargen de contri5*cin J preciode +enta por *nidad K :asto +aria5le

por *nidad%

#%" P*nto de e2*ili5rio ent9rminos de Unidades +endidas%

J :astos ,=os margen de contri5*cin por *nidad%

Sol*cin@

Bargen e Contri5*cin PorUnidad J 1s%F% G& K 1s%F%$& J1s%F%M&%

P*nto de E2*ili5rio J gastos,=os margen de contri5*cin por

*nidad

J 1s% F%

#&%&&& .%M&


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J $&&*nidades

B9todo :ra,co%" Para tra7ar los gastos

+aria5les se selecciona *n +ol*mende +entas con+eniente% Por

e=emplo &&& *nidades%

Se marcan los gastos +aria5lestotales para ese +ol*men &&& 1s%F%

$&J $&%&&& 1s%F%

(p*nto A)3 Se tra7a la l


47/66

(p*nto A) a ni+el de +ol*men de&&& *nidades para llegar al p*nto

C3 1s%F% &&%

Utili7ando estos dos p*ntos tra7arla l


48/66

la l


49/66

Terminolog


50/66

4 +entas3 estar6n representadospor *na recta c*4a ec*acin ser


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#&&

M&&

M$&

V&&

W&&

&&&

&

#&& M&& V&& W&&

&

&&&

&

#&&

;rea *tilidad neta

'entas

Bargen de Contri5*cin:ANANCIA

Total de :astos

:asto 'aria5le

Costo Fi=o


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Unidades

Importes

P%EBaterial Recopilado por@ Licda%Romelia Rodr


53/66

Representacin :r6,ca del P*ntode E2*ili5rio@

El gr6,co del p*nto de e2*ili5riosolamente tiene +alide7 4 es

con,a5le dentro de *n

margen relati+amente red*cido3no slo en c*anto a +ol?menes de

prod*ccin3 sino

tam5i9n en lo re8erente al tiempode5ido a lo sig*iente@

Al a*mentarse o dismin*irse laprod*ccin3 es m*4 pro5a5le 2*e+ar


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de s*per+isin3 de ma2*inarias3etc% Tal +e7 para a*mentarse la

prod*ccin en &&

*nidades se tenga 2*e instalar*na n*e+a ma2*ina 4 contratarse

otro s*per+isor% Como

tam5i9n podr


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Costos ,=os

J a

P*nto de E2*ili5rio

Prod*ccin 4 'entas 1s%

Ingresos

4 Costos

n

+Baterial Recopilado por@ Licda%Romelia Rodr


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Ad+ertir de,ciencias de laorgani7acin en general%

El P*nto de E2*ili5rio Barginal@

Con+iene anali7ar elcomportamiento de los costos

*nitarios a distintos ni+eles de dic!a

prod*ccin 4 +enta% Aca5amos de+er 2*e el costo total de prod*ccin

+iene dado por

la ec*acin@

J a / 5

:r6,camente esta ec*acin2*edar


57/66

al precio de +enta de cada *nidadde prod*cto% Si ese precio de +enta

*nitario lo

representamos por D'3tendr


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ta5*lando apropiadamente loscomponentes ,=os 4 +aria5les3

+eremos la oc*rrencia de

PROUCCIN 'ENTAS 1s%

COSTOS

UNITARIOS

Baterial Recopilado por@ Licda%Romelia Rodr


59/66

Si consideramos el precio de+enta *nitario D' como constante3

en el gr6,co +endr


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mismo% Alg*nas sit*acionesdi8


61/66

+ol*men de tra5a=o re2*erido ale2*ipo%

Compra o Fa5ricacin deProd*ctos Semiela5orados@ Si

s*ponemos 2*e la

gerencia de *na empresaind*strial se enc*entra ante el

dilema de decidir c*6lalternati+a res*ltar6 m6s

econmica3 entre la de 8a5ricar en lamisma empresa

los en+ases para s*s prod*ctos3 4

la de contratar s* ela5oracin enalg*na

empresa especiali7ada% Loprimero 2*e proceder


62/66

Area de

Utilidad

PE

PRECIOBaterial Recopilado por@Licda% Romelia Rodr


63/66

rem*neracin m6s con+eniente alos +endedores% Entre las

alternati+as m6s

corrientes est6n las sig*ientes@

Rem*neracin a 5ase de s*eldo,=o

Rem*neracin a 5ase de comisin

solamente3 4Pago de *n s*eldo 56sico3 m6s

comisin%

Solamente +amos a considerar

estos tres casos3 para simpli,car3a?n c*ando

sa5emos 2*e existen las+ariantes de comisiones escalonadas

4 otros incenti+os3

a partir de ciertos ni+eles de+entas%

El p*nto de E2*ili5rio 4 lasCoti7aciones@ Un *so m*4 general3 4

donde el


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m9todo de an6lisis del p*nto dee2*ili5rio rinde *na gran *tilidad3 es

el de s*

aplicacin para el est*dio 4presentacin de coti7aciones por

ser+icios de todas

clases% S* aplicacin no podr6

ser m6s sencilla@ 1astar6 con 2*e secono7can

5ien los costos ,=os 4 los+aria5les3 para o5tenerse los costos

totales3 a los c*ales

se aQadir6 el X de los mismos 2*edesee ganar% O sea3 lograr los

t9rminos

necesarios para resol+er laec*acin@

J a / 5 / X

onde J Ingresos

a J Costos Fi=os

5 J Costos+aria5les Unitarios


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J 'ol*men dela prestacin de ser+icios3 en@ !oras

!om5re3

toneladas por Ym%

YZ[3 etc%

X J Tanto por ciento so5re loscostos totales

CONCLUSIN

Podemos apreciar 2*e res*lta

interesante el mane=o de estat9cnica en la determinacin

de ni+eles de ingreso3 as< como el+ol*men re2*erido3 2*e satis8aga las

expectati+as de

la plani,cacin considerada%

Utili7ar la t9cnica del p*nto dee2*ili5rio en *n modelo

comp*tacional permite reali7ar


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