Martan Garala Martlnez matien.~Ok&,uk Doctora Ingeniera Agrónoma Profesora de Economia y Marketing Alimentario en el Dpto de Economia Agraria y Gestibn de Empresas de Imperial College, London University i Adaptación a una nueva realidad comercial Estrategias comerciales para el nuevo milenio Se están produciendo profundas transformaciones tanto en l a oferta como en la demanda de productos hortofruticolas. I La comercialización y distri- bución de frutas y hortalizas ha experimentado importantes cam- bios en los últimos años. Especial mención recibe el papel que la gran distribución (supermercados e hipermercados) está jugando en este sector. El canal tradicional, con fuerte implantación de los ma- yoristas, ha dado paso a canales pa- ralelos más cortos, al ritmo que marcan los fenómenos de con- centración. En este sentido, se ob- serva una concentración en manos de las grandes superficies princi- palmente en países del norte de Europa donde prácticamente el 90% de los productos hortofrutí- colas son distribuidos por las gran- des cadenas comerciales. Este es el caso del Reino Unido donde la gran distribución
Transcript
Martan Garala Martlnez
m a t i e n . ~ O k & , u k
Doctora Ingeniera Agrónoma
Profesora de Economia y Marketing Alimentario en el
Dpto de Economia Agraria y Gestibn de Empresas
de Imperial College, London University
i Adaptación a una nueva realidad comercial
Estrategias comerciales para el nuevo milenio
Se están produciendo profundas transformaciones tanto en la oferta como en la demanda de productos hortofruticolas. I
La comercialización y distri- bución de frutas y hortalizas ha experimentado importantes cam- bios en los últimos años. Especial mención recibe el papel que la gran distribución (supermercados e hipermercados) está jugando en este sector. El canal tradicional, con fuerte implantación de los ma- yoristas, ha dado paso a canales pa- ralelos más cortos, al ritmo que
marcan los fenómenos de con- centración. En este sentido, se ob- serva una concentración en manos de las grandes superficies princi- palmente en países del norte de Europa donde prácticamente el 90% de los productos hortofrutí- colas son distribuidos por las gran- des cadenas comerciales.
Este es el caso del Reino Unido donde la gran distribución
supuso el 80% de las ventas de frutas y hortalizas en 1999 com- parado con el 50% en 1990. En España, sorprendentemente la pe- queña tienda especializada ("fru- tería"), el supermercado y el mer- cadillo siguen siendo las fórmulas preferidas por los compradores para la adquisición de estos pro- ductos. La alta cuota de participa- ción de las grandes superficies en la venta de frutas y hortalizas re- fleja un cambio del comporta- miento del consuniidor hacia one- stop shopping.
El sector de frutas y hortali- zas está considerado por la gran distribución como uno de los fac- tores claves en la selección del estableciiniento comercial ya que la calidad y variedad de los pro- ductos hortofruticolas garantiza una traslación de la imagen de la sección a la de todo el comercio.
En los ulimos tiempos s e está produciendo un importante aumento del consumo fuera del hogar, así como un aumento exponencial del consumo de comidas preparadas. Esto ha llevado al desarrollo del sector de la restauración, que como se puede apreciar en la imagen de la izquierda ha tenido importantes avances tecnológicos y de marketing hacia el consumidor. En la imagen de la derecha un consumidor s e dirige hacia la zona de ensaldas frescas y cortadas, también llamado IV Gama, producto de conveniencia en importante crecimiento.
3 "' 4 ..\ , m Informe S - ,,# . ,,. . ie
la In udria ."' é06 bd,#
Otro factor a señalar es la importancia que este sector tiene en las ventas de la gran distribu- ción. Los productos hortofrutíco- las tienen uno de los mayores márgenes comerciales de todas las categorías. En algunos productos, como exóticos, los márgenes co- merciales pueden llegar a suponer un 100%.
El objetivo de este artículo es describir brevemente los distin- tos factores que tienen una in- fluencia sobre la com~etitividad de las empresas de comerciali- zación hortofrutícola. El sector de frutas y hortalizas español se ha caracterizado históricamente por su orientación a los mercados ex- teriores. Cambios en el comporta- miento del consumidor y el creci- miento de la gran distribución en los principales países de destino de las exportaciones españolas (ej. Francia, Alemania, Reino Unido) son algunos de los facto- res que hacen imperativo que el sector hortofrutícola español se adapte a la "nueva" realidad co- mercial si quiere mantener su ni- vel de competitividad.
Eii primer lugar, el artículo analiza brevemente las nuevas tendencias del consumo y su im- pacto en el sector hortofrutícola. Seguidamente, pasará a analizar los cambios estructurales de la
- -
I El sector de frutas y hortalizas está considerado por la gran distribución como uno de los factores claves en la selección del establecimiento comercial ya que la calidad y variedad de los productos hortofrutícolas garantiza una traslación de imagen
gran distribución europea y desa- rrollos futuros así como las políti- cas de abastecimiento de las gran- des superficies. Para concluir, se indicarán los factores principales sobre los que se basa la competitividad de las empresas de comercialización de frutas y ver- duras.
Tendencias de consumo Conveniencia Importantes cambios socio-
económicos en los países niás de- sarrollados como la incorporación de la mujer al mundo laboral, iin
niayor número de hogares con una
1 ; r n " r y W ustria Hortícola
sola persona, o la disminución de tiempo dedicado a la adquisición, Ruptura de lar horas tradlclonaln d. conildr preparación y consumo de ali- . -
mentos, son algunos de los facto- m y u n o res que han dado lugar a una cre- 7.9h.
ciente demanda de productos de conveniencia. 8 k
Con mayor frecuencia las fa- 9
milias no se juntan para comer y el concepto de las horas de comi- da está desapareciendo. Cuando la familia se junta para comer lo hace frecuentemente frente a la televisión perdiendo el carácter social de esta actividad.
lncluso cuando la Familia E vive junta, existen pocas garantías - de que los horarios de comida sean compartidos. Un estudio re- ciente muestra que el 43% de los
Comida 12.14 h
Tea 15- 16h.
E ei 1-3 , ; ,: :: - :
24
Desayuno 11's Cena 6 - 10.30h 7 0 h. 14 10 - 21 - 2 3 h 18.30 h. 17-21 h
SUPP
encuestados prefieren 'Omer 'Supper : especie de snack que se consume por la noche en Inglaterra. los bien para comer lo que desean o para combinarlo con' otro tipo de actividad social.
Incluso cuando se come en casa, el consumidor tiende hacia la comida rápida, como resultado el mercado de comidas prepara- das ha crecido exponencialrnente. Entre 1995 y 1998 las ventas de platos preparados subieron de 1,l 19 millones a 1,379 millones de libras. 80% de las comidas preparadas fueron platos indivi- duales indicando el carácter indi- vidualista del consumidor actual.
Sin embargo, la demanda de productos de conveniencia va más allá de la hamburguesa o la lasaña congelada. Actualmente, la ten- dencia es hacia "Meal Solutions" o "Home Meal Replacement", es decir, comidas preparadas, equili- bradas y nutritivas para un consu- mo inmediato o casi inmediato en el hogar o fuera del hogar.
Snacking Un estilo de vida más indivi-
dualista y una ruptura de las horas tradicionales de las comidas en fa- milia han dado lugar a una mayor demanda de productos "snack" de todo tipo (ver Figura 1). Conjun- tamente, el auge de las activida- des de ocio ha creado una nueva tendencia en el consumo de ali- mentos "eating on the move". Otra cambio importante a consi- derar es el consumo de alimentos
ura ;r:
\--...-., -\. smrnhhr fuera del hogar on eI Rolno Unldo (19954998)
Fuente: Meal Track-Out of Home, Taylor Nelson Sohes
fuera del hogar. Lejos de alcanzar niveles similares al de los Estados Unidos, donde el consumo de ali- mentos fuera del hogar supuso el 46% del gasto total en alimenta- ción en 1997, los países europeos más prósperos están experimen- tando un similar aumento del con- sumo de alimentos fuera del ho- gar.
En el Reino Unido, el núme- ro de comidas fuera del hogar
creció en un 37% entre 1992 y 1998 (ver Figura 2).
En España el gasto de ali- mentos fuera del hogar es bastan- te inferior pero ha aumentado en los ultimos años (ver Figura 3).
Salud, Dieta y Medio Ambiente
El consumidor está desarro- llando una actitud "medioambi- ental" en lo que se refiere al con-
FERIA HBRTQFRUTIC~OLA INTEi~~~Al;lUI\ IHL Uf LOS CClLTlVOS DE PRlMClR
d e l ' 2 7 a l 3.0 d e n o v i e m b ~ e d e 2002 PALACIO DI? EXPOSICIONES Y COFJQPfSOS OE RGIJAQLILCIE íRCICJI.IFTAS ni-: MhU\
Almería
Distribucion dal Qasto Allm,ntrrio en Osprñm (19B4-lSS9)
Hogares Hostelería y Restauracidn Instituciones
Reino Unido, el 80% de los pro- En la foto 4 El consumidor del futuro ductos hortifrutícolas ecológicos s e pueden
presentará dos comportamientos muy diferentes a la hora de la compra, preparación y consumo de alimentos: "diario" (de lunes a viernes) y 'IocioII(Ios fines de semana).
sumo de alimentos que ha dado lugar a una mayor demanda de productos naturales, sin aditivos y menos procesados. Esta tendencia ha surgido, en parte, como res- puesta a los últimos problemas de salud alimentaria que han afecta- do a diferentes países de la UE (ej. vacas locas, salmonela, dio- xinas, e-colie). El resultado ha sido un rápido desarrollo de pro- ductos ecológicos en el mercado europeo, particularmente en los países del norte de Europa donde la demanda de estos productos es bastante superior a la oferta. En el
son importados. El conocimiento de las ten-
dencias del sector es absoluta- mente necesario para mantener y aumentar la competitividad del sector hortofrutícola español. El consumidor es cada vez menos sensible al precio; lo que busca es relación calidad-precio. El gasto alimentario dentro del hogar ha pasado en los últimos 20 años del 20% al I 1 %, y en el 20 10 se espe- ra que esté alrededor del 5%. Gastaremos más en transporte al centro de trabajo y actividades de ocio que en comida. El consumi- dor del futuro presentará dos comportamientos muy diferentes a la hora de la compra, prepara- ción y consumo de alimentos: "diario" (de lunes a viernes) y "ocio" (fines de semana). En el primer caso, el consumidor estará dispuesto a pagar precios más al- tos por "Meal Solutions" mientras que en los periodos de ocio bus- cará productos auténticos para la preparación de los alimentos.
La interconexión entre los cambios demográficos, sociales y culturales y su impacto en el con-
apreciar distintas ensaladas
presentadas en envases
transparentes. Estos permiten
apreciar las condiciones
de frescura de las frutas
troceadas en diferentes
formas prontas para consumir.
sumo es, y seguirá siendo, una de las principales batallas para el sector en su conquista por enten- der y adelantarse a las demandas del consumidor. En el futuro, los consumidores demandarán pro- ductos que satisfagan todas sus necesidades, en su mayoría con- tradictorias. Demandarán produc- tos que a la vez sean:
- Rápidos de preparar y "diver- tidos" pero también sanos
- Tradicionales y auténticos, pero también de conveniencia
- Baratos y locales, pero dispo- nibles todo el año
- Insólitos e importados, pero a un precio asequible
- Adaptados a sus propias ne- cesidades, pero ampliamente dis- ponibles
- Homogéneos en apariencia, pero ecológicos
En general, los productos hortofrutícolas están bien situados para beneficiarse de las nuevas
Informe sÓbrc la 1 n d u 6 1 . . -
inmediato como-resultado de la creciente demanda de ~roductos de m conveniencia, y precios competiti- vos; de frutas fáciles de transportar e ingerir, y de productos donde una pieza es una ración.
6 C a m b i o s e s t r u c t u r a l e s e n la gran d i s t r ibuc ion E u r o p e a
Desaparición del Pequeño Comercio
Como ya se ha indicado, el cambio principal en la comer- cialización de los alimentos en general, y de frutas y hortalizas
m en particular, ha sido la progresi- va desaparición del comercio mi- norista a medida que se ha incre- mentado la oferta alimentaria en las grandes superficies. En países donde el sistema de distribución moderna está todavía en proceso de desarrollo existe un mayor nú- mero de pequeños establecimien- tos como en el caso de Turquía o la mayoría de los países de Euro-
A,,,.,.-.ones de la gran distribución europea
pa dei Este. Nos encontramos, sin embargo, con una situación com- pletamente opuesta en los países
de movimientos
Fuente: Oxford lnstitute of Retail Management (OXIRM) y James Lang Wootton (1997)
de la UE y ~Scandinavia donde la pequeña superficie comercial ha ido desapareciendo al intensifi- carse la competencia en el sector.
Internacionalización y Globalización de la Gran Distribución
Las grandes superficies eu- ropeas están inmersas en un pro- ceso de internacionalización y globalización con objeto de a"- mentar la rentabilidad de sus ope- raciones. Los procesos de fusión, adquisición y alianzas comercia- les se han intensificado durante los últimos años como respuesta a una madurez de los mercados na- cionales; emergentes oportunida- des de negocio en Europa Central y del Este; inmersiones en los países mediterráneos; y el esta- blecimiento del Mercado Unico (ver Tabla 1).
Los grupos empresariales más rentables y con mayor capital disponible han sido los primeros
-
1 En general, los productos hortofrutícolas están bien situados para beneficiarse de las nuevas tendencias de consumo. Hay iin aumento de la demanda de hortalizas preparadas para el consumo inmediato. ..
en aprovecharse de estas oportu- nidades, especialmente a través de adquisiciones (ej. Carrefour, Ahold, Aldi y Lidl). Restricciones en sus países de origen a la hora de ampliar sus operaciones han hecho que estas poderosas empre- sas fijen sus ojos en los grupos comerciales más pequeños del sur de Europa.
Sin embargo, a pesar de un entusiasmo general por salir fue- ra, la gran distribución está en- contrando importantes problemas en su proceso de internaciona- lización. Aunque algunos grupos comerciales están funcionando bien fuera de sus fronteras, las empresas de la gran distribución con mayor tradición en la comer- cialización de alimentos siguen generando la mayor parte de sus ingresos en el mercado domésti- co.
Los márgenes operativos de Carrefour en Francia están por encima del 6% de las ventas mientras que después de 30 años de operar en mercados internacio-
1 --
nales sigue generando pérdidas en I
la mayoría de sus establecimien- tos de Asia, América Latina e in- cluso en algunos países de Euro- significativamente inferior al de sus pa. Wal-Mart, que inició su anda- negocios en América. dura internacional en 1991, tiene La Tabla 2 muestra los diez un retorno sobre el capital del 5,8% primeros grupos* de la gran dis- en sus operaciones internacionales, tribución de alimentos en la UE,
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Razdn Social 1 Nacionalidad 1 TohI Ventas Europeas leuro rnillon)
- Conjuntamente con los productos Diez Primeros Grupos en la Distribución de conveniencia Alimentaria Europea (1 998) aumenta 7 la demanda
I de productos "snack" de todo tipo y la tendencia
1 al consumo de alimentos
) en "movimiento", en la foto 4 una ensalada acompañada de tenedor 1 para facilitar !m SU consumo en cualquier zona de paseo, como puede ser Fuente: IGD Research un descanso en un parque
con las cifras de negocio en 1998. público. ses y alemanes. La presencia de billones de Euros, y recientemen- Estas cifras ponen de manifiesto Wal-Mar1 en Europa es todavía te ha comprado Asda, el tercer la concentración de los grandes bastante reducida, con las adquisi- gran distribuidor de alimentos en grupos de la distribución. La lista ciones en Alemania tiene un volu- el Reino Unido. Sin embargo, su está dominada por grupos france- men de ventas aproximado de 2 presencia global da idea de la
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Hortícola
amenaza que este grupo supone * ' wul\ I t 1. (. ' ~ L ' . ~ ~ l l ~ ~ ~ , para el resto de grupos europeos ' 'Cr~ gr(lcnlcl, de gran distribución, y del volu- men de ventas que dichos grupos tienen que generar para estar a la altura de Wal-Mart.
El proceso de internacionali- zación de los principales grupos en la distribución alimentaria eu- ropea queda reflejada en la Tabla 3. Ahold y Delhaíze generan la mayor parte de sus ventas fuera de Europa. La mayoría de las ventas de Ahold provienen de sus operaciones en Norteamérica; prin- cipalmente en la Costa Este.
Igualmente tiene intereses en Latinoamérica y Asia lo que hace de Ahold el grupo europeo más diversificado. Sin embargo, como se comprueba en el cuadro su pre- sencia en Europa es reducida y en la actualidad Ahold se encuentra inmerso en un proceso de adquisi- ciones con objeto de aumentar su cuota de mercado. Esta estrategia ha generado especulaciones entre los analistas del sector indicando que la estrategia de Ahold es ob- tener primero cuota de mercado en países Europeos menos impor- tantes para después aumentar su cuota del mercado europea a tra- vés de la compra de un grupo im- portante en Francia, Alemania o el Reino Unido.
Carrefour-Promodes ocupa el segundo lugar en el ranking mundial, y está utilizando su fuer- te implantación en Europa Occi- dental para entrar en países asiáti-
2 ons gmenten
cos y de Europa del Este. Tiene una presencia importante en La- tinoamérica, pero hasta ahora no ha entrado en los EEUU. Metro, Sainsbur's y Tesco tienen una li- mitada presencia internacional, lo que limita sus futuras ambiciones de convertirse en grupos a escala global. Esto esta generando rurno- res que si cualquiera de estos tres grupos fuese a fallar en sus res- pectivos mercados podrían con- vertirse en objetivos de posibles adquisiciones. Tesco, en particu- lar, está sufriendo en estos mo- mentos de una bajada en el valor
Distribución geográifica de la gran dlrtribución (O/O de las ventas), 1999
Las ferias son un lugar privilegiado por las empresas
para dar a conocer sus productos,
buscando abastecer las
modernas plataformas
vegetales son cortados en
I logísticas de la '
gran distribución. En la imagen de la derecha distintos
diferentes formas "
buscando seducir al consumidor con
productos que le faciliten la vida.
Iw. Europe 1 Central ~ u r o ~ e l N. America 1 Latin America 1 Asia 1 Total
de sus acciones debido a dudas sobre su capacidad de crecer in- ternacionalmente.
Futuro de la Gran Distribución Europea
El futuro no se presenta muy alentador para la distribución tra- dicional. Si realizamos un esfuer- zo mental para predecir el desa- rrollo de la gran distribución en la próxima década es probable que lleguemos a las siguientes conclu- siones:
- "In-home direct" - la com- pra de alimentos desde el hogar se- guirá aumentando, y probablemente de una manera significativa;
- realizaremos más compras adicionales ("top-up shopping")
Las nuevas tendencias del consumo repercuten en el desarrollo de variedades con aptitudes para ser facilmente consumidas, en la foto s e aprecian tomates de la variedad Cherry. El pequeño tamaño de los mismos permite u n consumo rápido y sin complicaciones, atributos cada vez más buscados por el consumidor de estos tiempos.
en establecimientos diferentes a los hipermercados (ej. estaciones de servicio, tiendas de convenien- cia).
- el consumo de alimentos fuera del hogar seguirá creciendo.
- las tiendas especializadas mantendrán su actual cuota de mercado.
- el comercio tradicional tendrá dificultades para competir en este ambiente.
Evidentemente las grandes ca- denas comerciales intentarán llegar al consumidor por otras vías alter- nativas a los hipermercados: home delivery (¡.e. Iceland), home shop- ping (¡.e. Tesco) y office shopping (¡.e. Waitrose). Sin embargo, aquí se encontrarán con empresas im- portantes con experiencia en cate- ring, restauración, servicio a do- micilio de comidas, etc.
La palabra de moda en la in- dustria es el "fenómeno Wal- Mart". Claramente, las aspiracio- nes de Wal-Mart de convertirse en una empresa de distribución glo- bal tienen importantes consecuen- cias para el resto de la distribu- ción europea. Según un estudio publicado por la consultora A.C. Nielsen en 1998, recogiendo las opiniones de los dirigentes de las principales cadenas de gran distri- bución europea, el número de dis- tribuidores se reducirá a la mitad en el 2005. Desde la publicación de este e s t u d i o , ~ a l - ~ a r t ha en- trado en Alemania y el Reino
Unido; Carrefour y Promodes se han unido; Tengelmann y Edeka han formado una alianza; Tesco ha empezado a operar en Europa Central y en Sudeste Asiático; y todos los días aparecen rumores en la prensa británica sobre quien va a adquirir M&S y Sainsbury's. Y seguiremos viendo iin impor- tante proceso de concentración en los próximos años.
Evidentemente las grandes cadenas comerciales intentarán llegar al consumidor por otras vías alternativas a los hipermercados: home delivery, hoine shopping y office shopping.
La Tabla 4 resume las opi- niones del Presidente de Royal Ahold sobre el futuro de la gran distribución. Según sus previsio- nes, la relativa importancia del precio de los alimentos con res- pecto a otras categorías no-ali- mentación disminuirá. Los consu- midores dariín mayor importancia a la seguridad alimentaria, el me- dio ambiente, la calidad, la con- veniencia y el servicio. En un
k n b $ @ y - I ustria Hortícola
mercado maduro, los formatos de .a;rlirZI . .
distribución que tendrán mayor Satisfacción del consumidor Cxito serán el comercio electróni- e n tres dimensiones co, las tiendas de conveniencia v especialistas. Entre tres a cinco grupos de distribución globales dominarán la venta de alimentos. La entrega a domicilio de la com- pra diaria, hará que la compra du- rante periodos de ocio se convier- ta en una actividad más relajada y agradable para muchos de los compradores europeos. El consu- midor buscará establecimientos que le ofrezcan satisfacción en tres dimensiones: variedad de productos; entretenimiento; y de- sarrollo personal (ver Figura 4).
Retos para la empresa de comercialización hortofrutícola
Como hemos comprobado, la tendencia en Europa es hacia un Entre tres a cinco grupos - - número reducido de grandes em- de distribución globales presas de distribución. El Reino Unido es un eiemplo claro de este dominarán la venta
- .-
proceso de concentración donde más del 65% del total de la distri- bución alimentaria está en manos de cuatro empresas (Tesco, Sainsbury, Asda, Safeway). Con el 80% de las ventas de woductos hortofrutícolas, las grandes cade- nas de distribución británicas tie- nen una cuota de mercado muy superior al resto de Europa en este sector, especialmente si la comparamos con España. Las es- trategias adoptadas por el modelo de gran distribución británica para aumentar su cuota de merca- do en frutas y hortalizas ha dado lugar a un cambio radical en las políticas de abastecimiento con la aparición de las centrales de com- pra y plataformas de distribución tanto a nivel nacional como inter- nacional ('eurocentrales').
Estos cambios han llevado consigo a una drástica reducción del número de suministradores en el sector. Según la opinión de em- presas líderes en el sector de fru- tas y hortalizas, a medio plazo el sector estará compuesto por un reducido número de empresas hortofrutícolas altamente sofis- ticadas que suministrarán un ma- yor volumen de frutas y hortali-
de alimentos... El consumidor buscará establecimientos que le ofrezcan satisfacción en tres dimensiones: variedad de productos; entretenimiento; y desarrollo personal.
zas. En el pasado para las princi- pales familias de frutas y hortali- zas la distribución solía tratar con varias empresas de suministros (hasta 10 en el caso de cítricos). En la actualidad, el número de su- ministradores se ha reducido a 3- 4 para las categorías grandes y 2 para las más pequeñas, con u n su- ministrador principal conocido como el 'Category Captain'. Asda, la tercera empresa de gran distri- bución en el Reino Unido, está sumergida en un proceso de racionalización profundo con el objetivo de mover el mayor volu- men posible a través de un redu- cido número de empresas. En el caso de las zanahorias, Fenmarc es el único suministrador y un
equipo de esta empresa tiene un despacho en las oficinas centrales de Asda con acceso directo a in- formación de ventas/inventario de Asda de forma continua.
La adopción de Category Management (CM) y Efficient Consumer Response (ECR) por las principales empresas de la gran distribución en los últimos años les ha permitido realizar un examen exhaustivo de sus provee- dores. Como resultado la gran distribución no solamente ha sido capaz de identificar aquellas em- presas suministradoras mejor equipadas para implementar di- chos programas, sino que les ha ayudado a identificar el nivel de compromiso de sus proveedores de productos hortofrutícolas en sus procesos de racionalización la base de la oferta.
El análisis del sistema utili- zado por las dos primeras empre- sas de la gran distribución británi- ca, Tesco y Sainsbury's, a la hora de evaluar sus empresas suminis- tradoras nos da idea de los facto- res considerados como 'indica- dores clave' para el desarrollo de acuerdos con empresas de comer- cialización hortofrutícola:
-Relaciones activas en todos los aspectos (movikndose del sis- tema tradicional compradorlven- dedor hacia intercambios multi- funcionales que cubran todas las áreas del acuerdo).
-Completa integración elec- trónica (actualmente accesible in- cluso para empresas pequeñas al haber disminuido el coste y expe- riencia necesaria para su manejo);
- Intercambio de informa- ción.
- Innovación (desarrollo de nuevos productos, marketing, ges- tión).
- Capacidad para colaborar con la distribución en la gestión de la categoría y su desarrollo futuro;
- Capacidad para ofrecer pro- ductos, servicios e inversiones es- pecíficos (exclusividad de la cade- na).
-Estabilidad financiera; -Gestión de la cadena de la
oferta (Supply Chain Manage-
D e l 1 7 a l 1 9 d e o c t u b r e V A L E N C I A - E S P A A A
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-Gestión de costes. - Gestión de la gama de pro- Los elementos claves son:
ductos. orientación estratégica, - Promoción y merchandising. Los dos últimos dos puntos utilización de la
quizás tengan menos importancia en el sector hortofrutícola que en
información, estructura v cultura em~resarial.
caso de productos con marca del control de costes fabricante. La estabilidad finan- ciera y la integración electrónica e innovación. puede- considerarse como pre-re- quisitos más que elementos dife- renciadores, y el compromiso a realizar inversiones específicas para un cliente (productos, proce- sos y recursos humanos) es algo deseable por parte de la distribu- ción pero no una condición nece- saria para el éxito. Por consi- guiente, podemos concluir que los elementos clave que distinguen empresas de cornercialización con éxito del resto son:
Orientación estratkgica A nivel corporativo, las gran-
des empresas de distribución exa-
minan los recursos que los pro- veedores tienen a su disposición. Buscan una medida de visión cor- porativa, y muestran un deseo claro por tratar con proveedores importantes (en términos de cuota de mercado, volumen de ventas, gama de productos), considera- dos, a su vez, como más sofis- ticado~ e informados, y con la ca- pacidad de utilizar la información disponible en su búsqueda por ga- nar cuota de mercado. El incenti-
vo que ofrecen a aquellas empre- sas dispuestas a invertir en sus de- mandas en un aumento del volu- men de ventas.
Utilización de la información Según la lista de indicadores
clave expuesta anteriormente, pa- rece evidente la importancia del tamaño y sofisticación. Hay una falta absoluta de investigación de mercado en este sector, que sin embargo es necesaria para dejar de ser 'commodity'. Aquí es donde las empresas de comercialización de productos hortofrutícolas pue- den - y deben- tener una ventaja sobre sus clientes.
El intercambio de informa- ción sigue siendo bastante limita- do, incluso con proveedores ex- clusivos - Tesco sigue cobrando a sus proveedores por EPOS data- principalmente porque no hay un nivel de confianza suficiente en las relaciones distribución-pro-
rollgono lnaustnal, s/n - ~ D U D Y AULWIVCIA LK HLDHIUA (valen Telc.: +3496 235 90 O1 / 235 90 05 / 235 70 17 I Plast-rexti. F.:+34962357D57 I
6 a 7 6 I I i 1 brrmjl:~nfo@olacteutilcom-b://wwwobstextil.wm '
veedor para intercambiar la infor- mación existente.
Todos los participantes de la cadena de la oferta tienen que Ile- gar a entender que no es lo que uno sabe lo que da una ventaja competitiva sino como interpretar esa información y usarla estraté- gicamente en la innovación y efi- ciencia.
Un mayor grado de interde- pendencia reduce los riesgos aso- ciados al intercambio de informa- ción. Cuando u n nivel de precios competitivos es una parte impor- tante en las estrategias de la gran distribución, acceso directo a in- formación de costes y de mercado es indispensable. Además, estu- dios de mercados efectivos no tie- nen que ser necesariamente reali- zados por personal externo a un coste elevado. Con el personal adecuado y la necesaria motiva- ción, estos estudios pueden ser Ile- vados acabo por la propia empresa.
Informe saJd7. la In udrla Ccak
Estructura y Cultura Empresarial
La mayoría de las empresas de comercialización de productos hortofrutícolas con excelentes re- laciones con la gran distribución han organizado sus negocios alre- dedor de equipos de trabajo por clientes dirigidos por un jefe de cuenta, y en algunos casos dichos equipos funcionan como unidades de negocio independientes. Esta estructura facilita al proveedor tratar aspectos de exclusividad o dedicación, incluso con una carte- ra de clientes diversa, y facilita el proceso de comunicación y traba- jo conjunto entre cliente-provee- dor, que es vital en el desarrollo de relaciones comerciales.
A pesar del esfuerzo por par- te de las empresas suministrado- ras de estructurar sus actividades comerciales para dar satisfacción a las demandas del cliente, la gran distribución británica ha progresa-
do poco en el desarrollo de equi- pos de gestión de la categoría; existe escepticismo entre los pro- veedores sobre la actitud de la gran distribución hacia acuerdo de colaboración más profundos. El papel central del comprador ha evolucionado poco en los últimos años así como una política de ro- tación continua que hace difícil (y costoso por el tiempo que lleva el desarrollar un adecuado nivel de entendimiento entre el comprador y el jefe de cuenta) el desarrollo de relaciones de largo plazo.
Control de costes El aumento de las especifica-
ciones de los productos con mar- ca propia por parte de la gran dis- tribución, hace esencial que los proveedores sean capaces de cuantificar el coste de los servi- cios prestados a la hora de gene- rar beneficios. Esto ha llevado a importantes inversiones en los úl-
J*og$jia Hortícola
timos años en sistema informáti- cos que facilitan un análisis deta- llado de los costes. El proceso de racionalización de la oferta y una mayor dependencia de la gran distribución en un reducido nú- mero de proveedores clave ("Pa- radox of Power"), hace que la efi- ciencia de la cadena de la oferta vendrá determinada por las em- presas suministradoras debido a su situación privilegiada para identificar los costes resultantes de operar sistemas paralelos.
Innovación Aunque la innovación de
producto es bastante limitada en el sector de frutas y verduras, existen diferencias importantes en los márgenes comerciales entre productos 'comrnodity' y semi- procesados en favor de estos últi- mos. Con un aumento de la de- manda de productos de conve- niencia, es fácil comprender por- que la gran distribución busca proveedores innovadores, capaces de invertir en tecnología de pro- ceso y programas de desarrollo de nuevos productos similares a los de las empresas de productos no perecederos. La innovación ha sido el factor principal en el desa- rrollo de la marca propia en otras categorías (ej. platos preparados), y las cadenas de gran distribución buscan oportunidades para exten- der dichas estrategias a otros sec- tores, especialmente si les ofrecen un punto diferenciador con res- pecto a sus competidores.
Conclusiones Nuestros estudios ha identi-
ficado claramente una jerarquía emergente de empresas de comercialización de frutas y ver- duras:
- Grandes productores espe- cialistas con una cartera de clien- tes variada. Son reducidos en nú- mero y se asemejan a otras em- presas de alimentación en cuanto a su orientación estratégica, cul- tura, volumen de operaciones y nivel de sofisticación. En estas empresas, un mayor volumen es la característica que lleva a la creación de valor e innovación, y
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sus conocimientos técnicos (y cuota de mercado) les hace 'indis- pensables' para la gran distribu- ción;
- Empresas especializas de mediano tamaño con una cartera de clientes reducida (a menudo de dedicación exclusiva). Represen- tan en número la mayoría de las empresas suministradoras de fru- tas y verduras, y muchas de ellas se encuentran dentro de un difícil período de transición. Se trata de empresas con un alto nivel de co- nocimiento de producto y expe- riencia técnica pero con limitados recursos financieros y un frustra- do deseo de ser independientes que choca con las expectativas de la gran distribución. El futuro de estas empresas es incierto en el actual proceso de racionalización de la oferta. lo que a su vez hace que las necesarias inversiones en recursos humanos, capacidad pro- ductiva y tecnologías de la infor- mación sean incluso más difíciles. Sobrevivirán aquellas empresas que hagan la transición de una manera más efectiva y rápida.
- Pequeñas y medianas em- presa especializadas que surninis-
Los productos de IV Gama
o minímamente procesados
deben ser colocados
en zonas refrigeradas, es preferible
exhibir menos y rellenar más
frecuentemente. Se recomienda no exhibir más
de lo que se puede vender en un período de 24
horas.
tran al comercio tradicional. Estas empresas están en proceso de ex- tinción. Un pequeño mercado ma- yorista seguirá existiendo para dar servicio al fragmentado servicio de restauración y hostelería, pero que a su vez estain siguiendo pau- sas similares a las de la gran dis- tribución.
' Las cifras se refieren a las ventas de cada grupo a nivel europeo. Por esta razdn el grupo Ahold no aparece entre los diez primeros debido a su reducido volumen de ventas en Europa.
Retail Business. (1997), 'Corporate intelligence, market survey, fresh fruit and vegetables. Part l., Retail Business, No. 469, March
Sainz devicuña, J.M. (1998). 'Estrategias de fidelizaci6n para el pequeiio comercio', Distribuci6n y Consumo, No. 39, Abril-Mayo, pp. 5-31.
Lecturer in Food lndustry Management, Department of Agricultural Sciences, Imperial College at Wye, University of London, UK. [email protected]
