Date post: | 10-Jul-2015 |
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Administración de EmpresasAdministración de Empresas
Irving Cadamuro
Algunas reflexiones…Algunas reflexiones…
No queremos ver nuestras propias faltas, pero observamos con alegría las de los demás. Esta actitud no produce más que desdicha.
No es ciego quien ha perdido la vista, sino quien encubre sus faltas.
MAHATMA GANDHI
Recuerda que cuando juzgas y evalúas a los demás, no los defines a ellos sino que te defines a ti mismo.
WAYNE DYER
Continuemos con la Continuemos con la ESTRATEGIA…ESTRATEGIA…
Misión, Visión
SELECCIÓN SELECCIÓN F.O.D.AF.O.D.A
Análisis externoO.A
Análisis internoF.D
Estrategia funcional
Estrategia U.N
Estrategia Corporativa
MODELO GENERAL DIRECCIÓN ESTRATEGICA
APLICACION
Conflicto, política y cambioDiseño de sistemas
de controlDiseño de la estructura
organizacional
Adecuación de la estrategia
RETROALIMENTACIONRETROALIMENTACION
LA INDUSTRIA
5 FUERZAS DE PORTER
CASO SANTANDERCASO SANTANDER
MACROENTORNO
DIMENSION ESPACIAL
VARIABLES MACROECONOMICAS
•LO NATURAL
•LO ECONOMICO
•LO POLITICO
•LO SOCIAL
•LO CULTURAL
LO NATURAL
LO NATURAL
LO ECONOMICO
CASO: EL DESEMPLEO Y LOS TEMIDOS DOS DIGITOS
LO ECONOMICO
CASO: LECCIONES PARA UN BUEN MANEJO FISCAL
Misión, Visión
SELECCIÓN SELECCIÓN F.O.D.AF.O.D.A
Análisis externoO.A
Análisis internoF.D
Estrategia funcional
Estrategia U.N
Estrategia Corporativa
MODELO GENERAL DIRECCIÓN ESTRATEGICA
APLICACION
Conflicto, política y cambioDiseño de sistemas
de controlDiseño de la estructura
organizacional
Adecuación de la estrategia
RETROALIMENTACIONRETROALIMENTACION
EL SISTEMA DE DIFERENCIACION( Dr. JUAN BRAVO )
BUSQUEDA DE LA ESENCIA DE LA DIFERENCIACION
HABILIDAD CENTRAL
LOS ELEMENTOS DE LA DIFERENCIACION
Es cualquier aspecto de la organización o de los productos que vendemos, que el cliente llegue a distinguir de manera especial,
y que, para él, signifique una diferencia respecto a organizacioneso productos similares
ELEMENTOS AVANZADOS DE DIFERENCIACION
¿ POCOS CLIENTES ?
APLICACIONES DEL SISTEMA DE DIFERENCIACION
• CASO INTEGRAMEDICA• CASO TRANSTECNIA CHILE LTDA• CASO IST• CASO BANCO ESTADO• CASO ENAMI VENTANAS
CASO INTEGRAMEDICACASO INTEGRAMEDICA
CASO TRANSTECNIA CASO TRANSTECNIA CHILE LTDA CHILE LTDA
CASO ISTCASO IST
CASO BANCO ESTADOCASO BANCO ESTADO
CASO ENAMI VENTANASCASO ENAMI VENTANAS
TRABAJO EN GRUPO
• Identifique la fortaleza de su empresa y determine cuáles son sus elementos diferenciadores en relación a su competencia.
• Exponer como grupo las conclusiones finales
EL PODER DE LOS INTANGIBLESEL PODER DE LOS INTANGIBLES
ACTIVOS INTANGIBLES V/S TANGIBLESACTIVOS INTANGIBLES V/S TANGIBLES
GRUPOS DE ACTIVOS INTANGIBLESGRUPOS DE ACTIVOS INTANGIBLES
MODELO DE NEGOCIOSMODELO DE NEGOCIOS
CASO TIRAMISU
¿ QUIEN DESTRONO A MICHAEL ¿ QUIEN DESTRONO A MICHAEL PORTER?PORTER?
CASO: DONDE ESTA EL VALOR DE CASO: DONDE ESTA EL VALOR DE UNA EMPRESAUNA EMPRESA
PARA REFLEXIONAR
1.- ¿ Qué análisis utilizo para estudiar mi industria ?
2.- ¿ Me preocupo de estudiar el rubro en el cual compito ?
Misión, Visión
SELECCIÓN SELECCIÓN F.O.D.AF.O.D.A
Análisis externoO.A
Análisis internoF.D
Estrategia funcional
Estrategia U.N
Estrategia Corporativa
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APLICACION
Conflicto, política y cambioDiseño de sistemas
de controlDiseño de la estructura
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Adecuación de la estrategia
RETROALIMENTACIONRETROALIMENTACION
F.O.D.A
• Una frase que Ud. nunca debe olvidar.
“Determine cuáles son sus FORTALEZASFORTALEZAS al interior de su compañía. Acto seguido, podrá mejorar sus DEBILIDADES.DEBILIDADES.Luego, vaya el exterior de su empresa y visualice sus OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES. Sólo de esta forma podrá contrarrestar sus AMENAZASAMENAZAS”
MATRIZ FODA
AMENAZAS(-)
DEBILIDADES
(-)
OPORTUNIDADES (+)
FORTALEZAS
(+)
FACTORES EXTERNOS No Controlables
FACTORES INTERNOS Controlables
ESTRATEGIAS( DA )
Reducir las debilidadesy evitar las amenazas.
ESTRATEGIAS( FA )
Usar las fortalezas para evitar las amenazas
AMENAZASAMENAZAS( A )
Anotar las amenazas
ESTRATEGIAS( DO )
Superar las debilidades aprovechando las oportunidades
ESTRATEGIAS( FO )
Anotar las fortalezas para aprovechar las oportunidades
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES( O )
Anotar las oportunidades
DEBILIDADESDEBILIDADES( D )
Anotar las debilidades
FORTALEZASFORTALEZAS( F )
Anotar las fortalezas
FODAFODA
MATRIZ FODA
ESTRATEGIAS( DA )
(MINI-MINI )(MINI-MINI )
ESTRATEGIAS( FA )
( MAXI-MINI )( MAXI-MINI )
AMENAZASAMENAZAS( A )
Anotar las amenazas
ESTRATEGIAS( DO )
( MINI- MAXI )( MINI- MAXI )
ESTRATEGIAS( FO )
( MAXI- MAXI )( MAXI- MAXI )
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES( O )
Anotar las oportunidades
DEBILIDADESDEBILIDADES( D )
Anotar las debilidades
FORTALEZASFORTALEZAS( F )
Anotar las fortalezas
FODAFODA
MATRIZ FODA
• El siguiente podría ser el análisis FODA para la creación de una empresa de Fono-Sandwich en el centro de Concepción
• Análisis Interno:– Fortalezas
• Se contrata a los mejores “cocineros”• Se tienen recetas exclusivas• Se cuenta con un amplio local Precios módicos• Envíos a domicilio
EJEMPLO F.O.D.A
– Debilidades• No muy conocidos por los clientes• No se conocen aún buenos proveedores (por ejemplo: pan fresco)
• Análisis externo– Oportunidades
• Competencia debilitada (Mac Donald)• Los clientes quieren nuevas alternativas de sandwich• Se ofrecerán sándwich naturales y hay “moda” naturista
EJEMPLO F.O.D.A
– Amenazas• “Nuevos negocios “ ... (Doggis, Cafè “Vittorio”, etc)• Fuente Alemana piensa expandirse• “Bacterias” en sandwich matan el negocio (la gente está más
preocupada del tema)
La idea es que se pueden minimizar impactos de las amenazas y mejorar las debilidades. Tambièn se deben aprovechar las oportunidades y potenciar aún más las fortalezas.
EJEMPLO F.O.D.A
• Realice un análisis FODA de la empresa en la que Ud. trabaja. Elija en común acuerdo con sus compañeros de grupo la empresa a estudiar.
• Presente su análisis al grupo ( Tiempo de desarrollo: 30 minutos )
TRABAJO EN GRUPO
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Estrategia Corporativa
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RETROALIMENTACIONRETROALIMENTACION
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR( Michael Porter)( Michael Porter)
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VENTAJA COMPETITIVAGENERICA
( Michael Porter)
BAJO COSTO Y DIFERENCIACION
IT CT MUB
Pu (c ) > Pu ( fp ) Cu (c) = Cu ( fp )
Cu (c) < Cu ( fp ) Pu (c ) = Pu ( fp )
Cu (c) < Cu ( fp ) Pu (c ) > Pu ( fp )
__ = ( ) /CT
¿ QUE HACEMOS CON LA MAYOR RENTABILIDAD ?
Fortalecemos la relación con proveedores
Fortalecemos la relación con los compradores
Aumentamos las barreras de entrada
Desplazamos a los sustitutos
Mejoramos nuestra posición frente a nuestros C.D
“ “ CRECEMOS ”CRECEMOS ”
BLOQUES GENERICOS DE LA V.C
Ventaja Competitiva
( Diferenciación( Diferenciaciónde bajo costo )de bajo costo )
Calidadsuperior
Innovaciónsuperior
Superiorcapacidad de satisfacción al
cliente
Eficienciasuperior
Confiabilidadincrementada
Productividadincrementada
Mayoresprecios
Menorescostos
Calidadincrementada
Mayoresutilidades
EL IMPACTO DE LA CALIDAD EN LA UTILIDADES
IMPACTO DE BLOQUES GENERICOS EN LOS COSTOS Y PRECIOS UNITARIOS
Innovación
Eficiencia
Menorescostos
unitarios
Mayoresprecios
unitarios
Capacidad deaceptacióndel cliente
Calidad
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RETROALIMENTACIONRETROALIMENTACION
LA MADRE DE TODAS LAS ESTRATEGIAS
COORDINACION DE ACTIVIDADES( 3 DIMENSIONES )
¿ESTRATEGIA CORPORATIVA O COMPETITIVA?
AMBITO DE AMBITO DE COMPETENCIACOMPETENCIA
AMBITO DEAMBITO DEGESTIONGESTION
FORMA DEFORMA DEINTERVENCIONINTERVENCION
CREACION DECREACION DEVALORVALOR
VENTAJA VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA
V/SV/SCORPORATIVACORPORATIVA
¿CÓMO CREA VALOR EL CENTRO CORPORATIVO?
PRÁCTICAS CORPORATIVAS
ADMINISTRACION DE PORTAFOLIO: INFLUIR ( O NO INTERFERIR) EN UENs INDEPENDIENTES
ACTIVIDADES COMPARTIDAS: INFLUIR EN INTERRELACIONES DE UENs
TRANSFERIR RECURSOS ( Y HABILIDADES) A UENs
DESARROLLAR O REESTRUCTURAR PORTAFOLIOS
CASO: ¡CUIDADO!: ESTRUCTURA DE HOLDING EN CONSTRUCCIÓN
LA PARADOJA DE DIVERSIFICAR
CASO: ¿QUÉ TIENEN EN COMÚN LOS TOMATES, LA TV
Y EL FUTBOL?
BSC: LAS 4 PREGUNTAS CLAVES DE LA ESTRATEGIA
CASO: FRUTIX
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MODELO GENERAL DIRECCIÓN ESTRATEGICA
APLICACION
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organizacional
Adecuación de la estrategia
RETROALIMENTACIONRETROALIMENTACION
PROCESO Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
• Las empresas, al igual que las personas, cuando están cómodas tienden a seguir haciendo las cosas como siempre lo han hecho. Esta tendencia hacia la estabilidad y el orden no es buena ni mala, pues depende del contexto…
““Compañía deCompañía defotocopiadoras”fotocopiadoras”
““Soluciones para el manejoSoluciones para el manejoDocumentario”Documentario”
RediseñarseRediseñarse
Inercia Organizacional
La estrategia es una conversación
CASO : “Cómo romper con la inercia en mi organización”
Hacia un diseño organizacional…
Conceptos importantes
Dimensión del diseño
organizacional
Formalizaciónorganizacional
ComplejidadOrganizacional
(Entorno)
Integración
Diferenciación
DISEÑO DISEÑO ORGANIIZACIONALORGANIIZACIONAL
Estrategia de diseño organizacional( Burns y Stalker)
ORGANIZACIÓN ORGANICAORGANIZACIÓN ORGANICA ORGANIZACIÓN MECANICAORGANIZACIÓN MECANICA
Descentralizada
Pocos
Ambigua
Amplio
Informal y personal
Centralizada
Muchos
Precisa
Estrecho
Formal e impersonal
Jerarquía de autoridadJerarquía de autoridad
Reglas y procedimientosReglas y procedimientos
División de trabajoDivisión de trabajo
Ambito de controlAmbito de control
CoordinaciónCoordinación
Estructura mecánica(comunicación)
Estructura orgánica( comunicación)
Henry Mintzberg y la estructura en cinco
ESTRUCTURAESTRUCTURATECNICATECNICA
STAFFSTAFFAPOYOAPOYO
CUSPIDE ESTRATEGICACUSPIDE ESTRATEGICA
GRUPO OPERACIONALGRUPO OPERACIONAL
MANDO MEDIOMANDO MEDIO
1. Estructura simple
3. Burocracia mecánica
5. Burocracia profesional
7. Estructura divisional
9. Adhocracia
Tipos de organizaciónTipos de organización
CASO : “El miedo llevó al cambio”
PARA REFLEXIONAR
1.- ¿Cómo rompo con la inercia organizacional en mi empresa?
2.- ¿Cómo es la comunicación en mi empresa?
3.- ¿Nos hemos preocupado de diseñar nuestro negocio ? ¿Es capaz de durar en el tiempo?
LA POLITICA
Políticas:Políticas: Son enunciados o criterios generales que orientan y guían a los miembros de una organización en la conducta de sus operaciones. Las personas que trabajan en una compañía deben realizar diversas actividades, ellas tienen que estar orientadas al cumplimiento de un objetivo general y especifico de la empresa. Sin embargo, en muchos sentidos, las personas son diferentes. Piensan de manera distinta, poseen distintos niveles de educación, especialización o habilidades, etc. Al no existir ciertas guías generales de acción, cada individuo tendería a resolver problemas o tomar decisiones de acuerdo a su propio criterio.
Fijación de Precioscompetitivos
Ascenso desde dentro
Apego a estándar de
ética empresarial
¡¡¡LO QUE UD. ¡¡¡LO QUE UD. NONO DEBE HACER…¡¡¡ DEBE HACER…¡¡¡El jefe de una sección
determinada opina que para su gente la
mejor hora de colación es a las 12 del día, en circunstancias que el
jefe de la cafetería cree que la mejor hora de servir la colación es
a las 12 horas
EJEMPLOS DE POLITICASEJEMPLOS DE POLITICAS
Se establecerán tres períodos de colación: la
Sección A a las 12: 00, la Sección B, a las 12:45 y la
Sección C, a las 13:30. Este horario debe ser conocido
por la cafetería, con el fin de tener la colación preparada.
POLITICA PLANTEADA…POLITICA PLANTEADA…
EJEMPLOS DE POLITICASEJEMPLOS DE POLITICAS
El personal de la división de ventas de una empresa entra a las 8 de la mañana, porque su jefe cree que es la mejor hora. Sin embargo, los clientes habituales comienzan a aparecer a las 10 de la mañana.
¡¡¡LO QUE UD. ¡¡¡LO QUE UD. NONO DEBE HACER…¡¡¡ DEBE HACER…¡¡¡
Considerando que el trabajo de venta se inicia a las 10 de la mañana, y no antes el horario del personal de ventas comenzará a las 9:30 horas, disponiendo así de un período previo para preparar el material y tener todo listo para la recepción de los clientes.
POLITICA PLANTEADA…POLITICA PLANTEADA…
El jefe de bodega debe realizar varios despachos de una misma materia prima, porque cada uno de los capataces hace su pedido a horas distintas.
¡¡¡LO QUE UD. ¡¡¡LO QUE UD. NONO DEBE HACER…¡¡¡ DEBE HACER…¡¡¡
EJEMPLOS DE POLITICASEJEMPLOS DE POLITICAS
Los capataces entregarán antes de las 9:30 las órdenes de requisición de materias primas. El jefe de Bodega las despachará todas juntas entre las 9:30 horas y las 10:00.
POLITICA PLANTEADA…POLITICA PLANTEADA…
El personal de mantención debe estar
prácticamente todo el día frente a las
a las máquinas esperando la decisión de los encargados para su revisión.
Ejercicio para el alumno…Ejercicio para el alumno…
Existe una alta rotación de personal en le departamento de contabilidad, pues sus jefes se dan cuenta tarde delconocimiento, experiencias y habilidades del personal recién contratado
Existen serios conflictos internos entre los empleados porque unos jefes son duros y no aceptan atrasos, en cambio, otros no se preocupan de ellos.
¡¡¡LO QUE UD. NO DEBE HACER…¡¡¡¡¡¡LO QUE UD. NO DEBE HACER…¡¡¡ POLITICA PLANTEADA…POLITICA PLANTEADA…
TIPOS DE POLITICAS
IMPUESTAS EXTERNAMENTEIMPUESTAS EXTERNAMENTE FORMULADAS INTERNAMENTE
1.- Fijación de salario mínimo1.- Fijación de salario mínimo
2.- Calidad del producto2.- Calidad del producto
3.- Seguridad3.- Seguridad
GENERALESGENERALES PARTICULARESPARTICULARES
VentasVentas
ProducciónProducción
FinancierasFinancieras
PersonalPersonal
BienestarBienestar
Ejercicio para el alumno…Ejercicio para el alumno…
VentasVentas
ProducciónProducción
FinancieraFinanciera
PersonalPersonal
MarketingMarketing
AdministraciónAdministración
Políticas formuladas internamentePolíticas formuladas internamente Planteamiento de la políticaPlanteamiento de la política
CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS DE UNA BUENA POLITICADE UNA BUENA POLITICA
Fijación Fijación de la políticade la política
( Escrita )( Escrita )
CoordinaciónCoordinaciónde la políticade la política
RevisiónRevisiónde la políticade la política
( periódicamente )( periódicamente )
Difusión Difusión de la políticade la política
( aceptación e( aceptación eImplem. )Implem. )
PROCEDIMIENTOS
Procedimientos:Procedimientos: Plan que describe cronológicamente las tareas necesarias para ejecutar un trabajo (procedimiento de cobranza).
La política de una compañía puede conceder vacaciones a los empleados; en los procedimientos establecidos para la instrumentación de esta política se determinaráun programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de trabajo, se fijaránmétodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarán los registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se explicitarán los medios para solicitar vacaciones.
Ejemplo
Ejercicio para el alumno…Ejercicio para el alumno…
Elabore procedimientos:Elabore procedimientos:
1.- Departamento de Ventas2.- Departamento de Finanzas3.- Departamento de Marketing4.- Departamento de Contabilidad5.- Sección de Cuentas por Cobrar6.- Bodega
REGLAS
Reglas:Reglas: En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. “ Son por lo general el tipo de planes más simple.“ La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligación, realización u omisión de una acción ”
NO CRUZAR,SOLO EMPLEADOS
NO FUMAR
PRESUPUESTOS
• Efectivo• Capital• Ventas• Gastos• etc
Presupuestos:Presupuestos: Son metas expresadas en términos de dinero. Pueden ser de corto y largo plazo; los primeros se refieren más que nada a presupuestos de caja y los últimos a nivel operativo.
TiposTipos
ETAPAS DE LA PLANIFICACIONETAPAS DE LA PLANIFICACION
Advertencia a lasoportunidades
EstablecimientosDe
objetivos
Consideración depremisas deplaneación
Identificación de alternativas
Comparación de alternativas con
base en lasmetas propuestas
Elección de unaalternativa
Formulación de planes de apoyo
Conversión de planesen cifras mediantela realización de
presupuestos
PASOS DE LA PLANEACIONProblemas
Generales yEspecíficos
( proceso de DERRAME )
Supuestos
Cursos de acción
Evaluaralternativas,
PLAN B
Se adoptael plan
Generales, específicos.
Planes derivados
TOMA DE DECISIONES
Identificación de alternativas
Cursos de acción
Comparación de alternativas con
base en lasmetas propuestas
Evaluaralternativas
Elección de unaalternativa
Se adoptael plan
¿ DONDE COMIENZA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES?
EVALUACION DE ALTERNATIVASEVALUACION DE ALTERNATIVAS
Factores cuantitativosFactores cuantitativosy cualitativosy cualitativos
Análisis marginalAnálisis marginal
Análisis costo-beneficioAnálisis costo-beneficio
ENFOQUES EN LA ELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA
EXPERIENCIAEXPERIENCIA
EXPERIMENTACIONEXPERIMENTACIONINVESTIGACION YINVESTIGACION Y
ANALISISANALISIS
TIPOS DE TOMA TIPOS DE TOMA DE DECISIONESDE DECISIONES
NVELESNVELESORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES
NATURALEZANATURALEZA
DE LOS PROBLEMAS DE LOS PROBLEMAS
NATURALEZANATURALEZA
DE LA TOMA DE DECISIONES DE LA TOMA DE DECISIONES
No estructuradasNo estructuradas DecisionesDecisionesno estructuradasno estructuradas
EstructuradasEstructuradasDecisionesDecisiones
programadasprogramadas
Nivel superiorNivel superior
Nivel Nivel inferiorinferior
ESTILOS DE TOMA ESTILOS DE TOMA DE DECISIONESDE DECISIONES
NIVELES DECISIONALESNIVELES DECISIONALES
NIVELES DECISIONALESNIVELES DECISIONALES
HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE PLANEACIONPLANEACION
Técnicas para evaluar el entorno
Técnicas para asignar recursos
¿ Cuáles ?¿ Cuáles ?
TECNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNOTECNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO
BenchmarkingBenchmarking
PronósticosPronósticos
TECNICAS PARA ASIGNAR RECURSOSTECNICAS PARA ASIGNAR RECURSOS
Punto de equilibrioPunto de equilibrio( Break even point )( Break even point )
Presupuesto( variable o fijo )
Efectivo Ingresos Gastos
Utilidades
Tipos de presupuestosTipos de presupuestos
Programación linealProgramación lineal
PUNTO DE EQUILIBRIOPUNTO DE EQUILIBRIO( Break Even Point )( Break Even Point )
GRAFICO DEL PUNTO DE GRAFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIOEQUILIBRIO
C ,IC ,IC T=CF+CV=CF+(cv*q)C T=CF+CV=CF+(cv*q)
C FC F
qqq(eq)q(eq)
IT=CTIT=CT
ZRZR
IT=p*qIT=p*q
Utilidades
Pérdidas
¿ QUÉ SUCEDE CON EL “PUNTO DE ¿ QUÉ SUCEDE CON EL “PUNTO DE EQUILIBRIO” SI…?EQUILIBRIO” SI…?
¿ AUMENTO EL ¿ AUMENTO EL CFCF ? ?
C ,IC ,I C T=CF+(cv*q)C T=CF+(cv*q)
C FC F
qqq(eq)q(eq)
IT=CTIT=CT
C F’C F’
C T’=CF’+(cv*q)C T’=CF’+(cv*q)
q’(eq)q’(eq)
IT=CT’IT=CT’
ZRZR
ZR’ZR’
IT=p*qIT=p*q
¿ DISMINUYO EL ¿ DISMINUYO EL CF CF ??
C ,IC ,I C T’=CF’+(cv*q)C T’=CF’+(cv*q)
C F’C F’
qqq’(eq)q’(eq)
IT=CT’IT=CT’
C FC F
C T=CF+(cv*q)C T=CF+(cv*q)
q(eq)q(eq)
IT=CTIT=CT
ZR’ZR’
ZRZR
IT=p*qIT=p*q
¿ AUMENTO EL ¿ AUMENTO EL CV CV ??
C ,IC ,I C T=CF+(cv*q)C T=CF+(cv*q)
C FC F
qqq(eq)q(eq)
IT=CTIT=CT
C T’=CF+(cv’*q)C T’=CF+(cv’*q)
IT=CT’IT=CT’
q’(eq)q’(eq)ZRZRZR’ZR’
IT=p*qIT=p*q
¿ DISMINUYO EL ¿ DISMINUYO EL CV CV ??
C ,IC ,I C T’=CF+(cv’*q)C T’=CF+(cv’*q)
C FC F
qqq’(eq)q’(eq)
IT=CT’IT=CT’
C T=CF+(cv*q)C T=CF+(cv*q)
IT=CTIT=CT
q(eq)q(eq)ZRZR
ZR’ZR’
IT=p*qIT=p*q
¿ AUMENTO EL PRECIO¿ AUMENTO EL PRECIO P P ??
C ,IC ,I C T=CF+CV=CF+(cv*q)C T=CF+CV=CF+(cv*q)
C FC F
qqq(eq)q(eq)
IT=CTIT=CT
IT’=p’*qIT’=p’*q
q’(eq)q’(eq)
IT’=CTIT’=CT
ZRZR
ZR’ZR’
IT=p*qIT=p*q
¿ DISMINUYO EL ¿ DISMINUYO EL PP ? ?
C ,IC ,I C T=CF+CV=CF+(cv*q)C T=CF+CV=CF+(cv*q)IT’=p’*qIT’=p’*q
C FC F
qqq’(eq)q’(eq)
IT’=CTIT’=CT
IT=p*qIT=p*q
q(eq)q(eq)
IT=CTIT=CT
ZRZR
ZR’ZR’
ITIT== CTCT
p*qp*q == CV + CFCV + CF
p*qp*q == Cv*q + CFCv*q + CF
p*q- cv*qp*q- cv*q == CFCF
q( p-cv )q( p-cv ) == CFCF
q( eq)q( eq) == CFCFp - cvp - cv
IT = Ingresos totalesIT = Ingresos totales
CV = Costos variables totalesCV = Costos variables totales
CF = Costos fijos totalesCF = Costos fijos totales
p = Preciop = Precio
q = Cantidadq = Cantidad
cv= Costos variables unitarioscv= Costos variables unitarios
q( eq) = Cantidad en equilibrioq( eq) = Cantidad en equilibrio
CÁLCULO DE FORMULACÁLCULO DE FORMULA
EJEMPLO EJEMPLO PUNTO DE EQUILIBRIOPUNTO DE EQUILIBRIO
• En la fabricación de muebles de oficina para los equipos de cómputo se requiere de diversos materiales, dependiendo del modelo a producir: madera, rieles, canto, bisagras, porta cd, deslizadores, tornillos, manijas, porta imanes. Se utilizan también las siguientes herrramientas: pulidoras, taladro, sierra eléctrica, brocas, caladora, banco para carpintería, destornilladores, pinzas, alicates, metro lineal, bisturí, guantes. La fabricación de estos elementos requiere de costos indirectos como papel lija, pegante industrial, energía eléctrica y lubricantes, además de la mano de obra directa.
• De acuerdo a un modelo específico, en materiales se requiere la suma de $ 85.000 para producir una unidad de producto terminado. Las herramientas, propiedad del taller, tienen un valor en libros de $ 65.000.000 y se deprecian en 10 años por el método de línea recta. Las instalaciones físicas de la planta tiene un costo de $ 42.500.000 y se deprecian a 20 años, también por el mismo método. La mano de obra directa equivale a $ 25.000 por unidad fabricada y los costos indirectos de fabricación se calculan en $ 10.000 por unidad producida. El precio de venta de cada unidad terminada tiene un valor de $ 175.000. La nómina administrativa tiene un valor de $5 millones de pesos mensuales y se paga una comisión del 10% por ventas.
• ¿ Cuántas unidades se deberán producir y vender para no arrojar pérdidas operacionales ? ¿ Cuál es el punto de equilibrio de la empresa ?.
INFORMACION DEL EJERCICIOINFORMACION DEL EJERCICIO
ANALISIS DEL CASOANALISIS DEL CASO
$ 68.625.000TOTAL GASTOS Y COSTOS FIJOS
$ 60.000.000Nómina administrativa anual
$ 6.500.000Depreciación herramientas
$ 2.125.000Depreciación planta
$ 137.500COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR
UNIDAD PRODUCIDA
$ 17.500Comisión de ventas
$ 10.000Costos indirectos de fabricación
$ 85.000Materiales directos
$ 25.000Mano de obra
COSTOS Y GASTOS FIJOSCOSTOS Y GASTOS FIJOS
COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR
UNIDAD PRODUCIDAUNIDAD PRODUCIDA
• Si el precio de venta por unidad producida es de $ 175.000 y el costo variable unitario es de $ 137.500, quiere decir que cada unidad que se venda, contribuirá con $ 37.500 para cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales del taller. Si se reemplazan estos valores en la fórmula se tendrá un punto de equilibrio de 1.830 unidades en el año para cubrir sus costos fijos y gastos operativos y así poder generar utilidades , ES DECIR…
ANALISIS DEL CASOANALISIS DEL CASO
0Utilidad o pérdida operacional
$68.625.000Costos y gastos fijos
$ 68.625.000Margen de contribución
$ 251.625.000Costos y gastos variables: 1.830x $ 137.500
$ 320.250.000Ventas: 1.830 x $175.000
ESTADO DE RESULTADOESTADO DE RESULTADO
q( eq)q( eq) CFCF
p - cvp - cv
== ==$68.625.000
$ 37.500
== 1.830 unds
Unds. producidas y vendidas
Ingresos,Costos
Ingresos
CostosTotales
Costos fijos
1.830
$ 320.250.000
BREAK-EVEN POINT
Utilidades
Pérdidas
Ingresos Cv Costo Costo ResultadoUnidades por venta unitario Fijo Total Operativo
1 175.000 137.500 68.625.000 68.762.500 -68.587.5002 350.000 275.000 68.625.000 68.900.000 -68.550.000
1825 319.375.000 250.937.500 68.625.000 319.562.500 -187.5001826 319.550.000 251.075.000 68.625.000 319.700.000 -150.0001827 319.725.000 251.212.500 68.625.000 319.837.500 -112.500
1828 319.900.000 251.350.000 68.625.000 319.975.000 -75.0001829 320.075.000 251.487.500 68.625.000 320.112.500 -37.5001830 320.250.000 251.625.000 68.625.000 320.250.000 01831 320.425.000 251.762.500 68.625.000 320.387.500 37.5001832 320.600.000 251.900.000 68.625.000 320.525.000 75.0001833 320.775.000 252.037.500 68.625.000 320.662.500 112.5001834 320.950.000 252.175.000 68.625.000 320.800.000 150.0001835 321.125.000 252.312.500 68.625.000 320.937.500 187.5001836 321.300.000 252.450.000 68.625.000 321.075.000 225.0001837 321.475.000 252.587.500 68.625.000 321.212.500 262.5001838 321.650.000 252.725.000 68.625.000 321.350.000 300.0001839 321.825.000 252.862.500 68.625.000 321.487.500 337.5001840 322.000.000 253.000.000 68.625.000 321.625.000 375.000
PRESUPUESTOSPRESUPUESTOS
• Inversión Inicial• Vida Económica Nº períodos • Flujo de Caja Neto• Tasa de Descuento relevante
CARASTERISTICASCARASTERISTICAS
PRESUPUESTO DE CAPITALPRESUPUESTO DE CAPITAL
PasosPasos
• Tasa• Tratamiento de activos ( Vta de activos )• Sin Financiamiento y VAN• Con Financiamiento y VAN
EJEMPLO EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE CAPITALDE PRESUPUESTO DE CAPITAL
INFORMACION RELEVANTEINFORMACION RELEVANTE
310340290C.Variable
2.4001.7801.350Precio
1.7901.3801.250Unidades
321
VENTASVENTAS
750.000Capital de trabajo
9 años 985.000Maquinaria
15 años1.200.000Instalación
-------------3.500.000Terreno
VIDA UTILVALORCONCEPTO
INVERSIONINVERSION
6.435.0006.435.000
750.000Maquinaria
1.100.000Instalaciones
3.600.000Terreno
TotalTotal
5.450.0005.450.000TotalTotal
VENTAS AL 3º AÑOVENTAS AL 3º AÑO
Bco : 70% 7,5% anual cuotas iguales
Dueño: Pide 25% Rentabilidad
Impto : 16%
FINANCIAMIENTOFINANCIAMIENTO
VIDA ECONOMICA = 3 AÑOSVIDA ECONOMICA = 3 AÑOS
Costos FijosCostos Fijos 150.000150.000
K : Kd (1-T) * D + Kp * P ( P+D) ( P+D )
PasosPasosA.- Calculando tasaA.- Calculando tasa
K : 0,075 ( 1-0,16) * 0,7 + 0,25 * 0,3
K : 11,91% K: 0,12
( CAPM )( CAPM )
Kp = Rf +( Rm – Rf ) * BetaKp = Rf +( Rm – Rf ) * Beta
Rf: Activo que ofrece el mismo retorno,
independientemente del estado de naturaleza que
suceda.
COSTO DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO
( WACC )( WACC )
100%100%
FinanciamientoFinanciamiento
¿ y esto (Kd ) qué significa?
PasosPasos
B.- Tratamiento de ActivosB.- Tratamiento de Activos
93.332750.000656.668328.332109.4449985.000MAQUINARIAS
140.0001.100.000960.000240.00080.000151.200.000INSTALAL.
100.0003.600.0003.500.00000------------------
3.500.000TERRENOS
RESULTADOVALOR VENTA
VALOR LIBRO
DEP. 3 AÑOS
DEP.*AÑOVIDA UTILVALORACTIVOS
5.685.0005.685.000 189.444189.444 568.332568.332 5.1116.6685.1116.668 5.450.0005.450.000 333.332333.332TOTALESTOTALES
¿ Qué fórmula utilizo para ¿ Qué fórmula utilizo para depreciar los activos?depreciar los activos? ¿ Quién dijo YO?¿ Quién dijo YO?
3210
9.193.5021.573.5591.017.311(6.435.000)TOTALES
750.000Recup. Cap.Trabajo
(333.332)Resultado Vta Act.
5.450.000Vta Activos
189.444189.444189.444Depreciación
(597.598)(263.641)(157.689)Impuestos
3.734.9881.647.756985.556(6.435.000)FLUJO.ANTES IMPTO
333.332Vta Activo ( Util.)
(189.444)(189.444)(189.444)Depreciación
(150.000)(150.000)( 150.000)Costos Fijos
(554.900)(469.200)(362.500)Costos Variables
4.296.0002.456.4001.687.500Ventas ( U*P)
( 6.435.000)INV. INICIAL
PasosPasosC1.- Sin Financiamiento C1.- Sin Financiamiento
(6.435.000)(1+0,12)
1.017.311( 1+0,12 )
1.573.559(1+0,12 )
9.193.502( 1+0,12 )0 1 2 3VAN =VAN =
VAN =VAN = 2.290.0482.290.048 VAN > 0
PasosPasos
VALOR CUOTAVALOR CUOTA
C = 4.504.500
i = 0,075
n = 3 años
R = 1.732.150R = 1.732.150
1.732.150120.8481.611.3023
1.732.150233.2641.498.8861.611.3022
1.732.150337.8381.394.3133.110.1871
4.504.5000
CUOTASCUOTASINTERESESINTERESESA. CAPITALA. CAPITALCAPITALCAPITALAÑOSAÑOS
1.611.302120.848
1.498.886233.264
1.394.313337.838
AMORTIZACIONAMORTIZACIONINTERESESINTERESES
INTERESES / AMORTIZACIONINTERESES / AMORTIZACION
¿ Cómo obtengo ¿ Cómo obtengo el valor cuota?el valor cuota?
¿ Cómo desarrollo ¿ Cómo desarrollo una tabla de una tabla de
amortización?amortización?
¿ Cómo reflejo esta ¿ Cómo reflejo esta información en un información en un
Estado de Resultado? Estado de Resultado?
Recordemos un ejemplo de cómo obtener el valor cuota ( R )...
+−=−
i
)i1(1RA
n
Donde:
R : Rentai : Tasa de interés por plazo de rentan : Nº de pagos o rentas vencidas de la operación.
¿ Y qué significa esta fórmula?
¿ Será la de valor actual ( A ) de
una anualidad vencida?
1.- Una deuda de 10.000.000 con interés del 40% convertible semestralmente, se va a amortizar mediante pagos semestrales vencidos iguales en los próximos 4 años.
A = 10.000.000i = 40% anual i = 0,2 semestraln = 4 años n = 8 semestres
R = 10.000.000 1-(1,2)^-8 0,2
Respuesta Respuesta R = 2.606.094 R = 2.606.094
CuotaPago intereses
Amortiz. Capital
Saldo deuda
Nº de pago
2.606.094434.3492.171.74608
2.606.094796.3061.809.7882.171.7467
2.606.0941.097.9381.508.1563.981.5346
2.606.0941.349.2971.256.7975.489.6905
2.606.0941.558.7631.047.3316.746.4874
2.606.0941.733.319872.7757.793.8183
2.606.0941.878.781727.3138.666.5932
2.606.0942.000.000606.0949.393.9061
10.000.0000
Tabla de Amortización
2.- Un electrodoméstico vale de contado 620.000, se adquiere con una cuota inicial de 125.000 y el resto financiado a 8 meses con cuotas mensuales iguales y un
interés del 2% mensual. Elaborar tabla de amortización de la deuda.
A = 620.000 – 125.000 A = 495.000n = 8 meses
i = 2% mensual i = 0,02
Aplicando VP a anualidad vencida
R = 67.572,35
Respuesta Respuesta R = 67.572,35 R = 67.572,35
67.572,351.324,9466.247,4108
CuotaPago intereses
Amortiz. Capital
Saldo deuda
Nº de pago
67.572,352.623,9264.948,4366.247,417
67.572,353.897,4263.674,93131.195,846
67.572,355.145,9462.426,41194.870,775
67.572,356.37061.202,35257.297,184
67.572,357.570,0460.002,31318.499,543
67.572,358.746,5558.825,8378.501,852
67.572,359.90057.672,35437.327,651
495.0000
Tabla de Amortización
¿ ESTÁN DE ACUERDO QUE MEJOR ¿ ESTÁN DE ACUERDO QUE MEJOR CONTINUAMOS CON NUESTRO EJEMPLO…?CONTINUAMOS CON NUESTRO EJEMPLO…?
( 1.611.302 )( 1.498.886 )( 1.394.313 )Amortización
(120.848)(233.264)(337.838)INTERESES
4.504.500Préstamo
3210
7.480.688( 121.269 )( 660.786 )(1.930.500)TOTALES
750.000Recup. Cap.Trabajo
(333.332)Resultado Vta Act.
5.450.000Vta Activos
189.444189.444189.444Depreciación
( 578.262 )(226.319)(103.635)Impuestos
3.614.1401.414.492647.718(1.930.500 )FLUJO.ANTES IMPTO
333.332Vta Activo ( Util.)
(189.444)(189.444)(189.444)Depreciación
(150.000)(150.000)( 150.000)Costos Fijos
(554.900)(469.200)(362.500)Costos Variables
4.296.0002.456.4001.687.500Ventas ( U*P)
( 6.435.000)INV. INICIAL
PasosPasos
(1.930.500)(1+0,25)
( 660.786 )( 1+0,25 )
( 121.269 )(1+ 0,25 )
7.480.688( 1+0,25 )0 1 2 3VAN =VAN =
VAN =VAN = 1.293.3711.293.371 VAN > 0
C2.- Con FinanciamientoC2.- Con Financiamiento
¿?
CONCLUSIONCONCLUSION
1.293.3711.293.3712.290.0482.290.048
CON FINANCIAMIENTOCON FINANCIAMIENTOSIN FINANCIAMIENTOSIN FINANCIAMIENTO
MEJOR OPCIONMEJOR OPCION
PROGRAMACION LINEALPROGRAMACION LINEAL
EJEMPLO EJEMPLO PROGRAMACION LINEALPROGRAMACION LINEAL
PLANIFICION Y TOMA DE DECISION A LO PLANIFICION Y TOMA DE DECISION A LO LARGO DEL MUNDOLARGO DEL MUNDO
JapónJapón
E.E.U.UE.E.U.U
ChinaChina
MéxicoMéxico
ColombiaColombia