Date post: | 19-Jul-2015 |
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ADMINISTRADORADMINISTRADOR
Todo ingeniero dirigiendo a un grupo de personas, tras un f in específ ico, está cumpliendo el rol de Administrador. Esta realizando una Gestión.
Gestión = Acción de administrar
ADMINISTRARADMINISTRAR
“Diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupo, los individuos cumplan eficientemente objetivos específ icos”.
H. Koontz
“Diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupo, los individuos cumplan eficientemente objetivos específ icos”.
H. Koontz
“Proceso que comprende funciones y actividades laborales qué los administradores deben realizar para alcanzar los objet ivos de la empresa”
“Proceso que comprende funciones y actividades laborales qué los administradores deben realizar para alcanzar los objet ivos de la empresa”
Teorías básicas de la administración: un panorama general In search of Excellence se convierte en un éxito
(mediados de la (década de 1980)
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990
Los “estercoleros” empiezan a exhibir a los negocios (1902)
Empieza la gran depresión
Deming dicta conferencias sobre la calidad en Japón
Constitución de Apple Corp. (1977)
Se instituye el premio
Baldrige (1987)
Escasez de mano de obra
Primera Guerra
Mundial
(1914 -1918)
Segunda Guerra Mundial
(1941 - 1945)
Movimiento de protesta
(mediados de los años sesenta a
principios de los setenta
Introducción de la PC de IBM (1981)
Entra en vigor la division de AT&T (1 enero de 1984)ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA ESCUELA DE LA TEORIA CLASICA DE
LA ORGANIZACION ESCUELA CONDUCTISTA
CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
ENFOQUE DE SISTEMAS
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DINAMICO
OBJETIVO PRINCIPAL DE OBJETIVO PRINCIPAL DE UNA EMPRESAUNA EMPRESA
Obtener Uti l idades
(ser productivo)
Cuidar la ecología Ofrecer precioscompetit ivos
Proporcionar impuestosal estado Ofrecer productos de
calidad
Servir a la sociedad Dar trabajo a las personas
COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD
Una empresa no esta sola en el mercado.
Para obtener uti l idades t iene que ser competit iva.
Para buscar las fuentes de competit ividad puede usar el Modelo de la Cadena del Valor de Michael Porter.
Una empresa no esta sola en el mercado.
Para obtener uti l idades t iene que ser competit iva.
Para buscar las fuentes de competit ividad puede usar el Modelo de la Cadena del Valor de Michael Porter.
Ventaja Competit ivaTodo aquello que hacemos mejor que
nuestra Competencia.
Ventaja Competit ivaTodo aquello que hacemos mejor que
nuestra Competencia.
¿DÓNDE HALLAR VENTAJAS ¿DÓNDE HALLAR VENTAJAS COMPETITIVAS?COMPETITIVAS?
Administración Recursos Humanos
Gestión de la tecnología
Compras
Logistica de entrada
Operaciones Logística de salida
MKg Ventas
Servicio
La Cadena de Valor
VALOR AÑADIDO
Logística de entrada
Act
ivid
ades
Sec
unda
rio
s
ADMINISTRACION ADMINISTRACION CIENCIA O ARTECIENCIA O ARTE
En la práctica: La Administración es un
arte.
Los conocimientos organizados en que se
basa la práctica administrat iva son una
Ciencia.
¿QUÉ ES ARTE?¿QUÉ ES ARTE?
Primero que todo significa habilidad. Habilidad humana para transformar el poder de la mente en resultados.
El artista es la persona que usa su habilidad para hacer las cosas, es decir, traer a la existencia física las cosas que moran en su mente.
El artista no es una persona con ideas o habilidades finas: tal personal simplemente es un artista mejor que otros.
El arte en si mismo no es bueno ni malo. Hay cada tipo de arte. Del más tonto e inepto hasta aquel con la sensibilidad más refinada que se traduce en una forma precisa.
¿QUÉ ES CIENCIA?¿QUÉ ES CIENCIA?Teoría
PrincipioPrincipioPrincipio
Método Científ icoBúsqueda de Datos
objetivos y relaciones causales
PRUEBA DE HOPOTESIS
Concepto
Part icularidades Part icularidades Part icularidades
• Conocimiento rganizado
• Aplica el método científ ico
• Hipótesis, experimentación y análisis
LA ADMINISTRACIÓNLA ADMINISTRACIÓN
1. La administración implica planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
2. Aplica a todo tipo de organizaciones.3. Aplica a administradores en todos los niveles organizacionales.4. Los administradores buscan generar un superávit.
5. La administración persigue la productividad (eficacia y eficiencia).
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓNFUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
PlaneamientoSelección de misiones y objetivos
OrganizaciónEstablecimiento de una estructura intencionada de los papeles de los individuos.
Integración de personalMantenimiento de las posiciones de la estructura operacional.
DirecciónInfluir en los individuos para que contribuyan a cumplir las metas organizacionales.
ControlMedición y corrección del desempeño individual y organizacional de cara a los planes.
NIVELES NIVELES ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES
1
3
5
2
4
NivelEstratégico
NivelEjecutivo
NivelOperativo
Gerenciar
Administrar Gestionar
Administrar = Gestionar = Gerenciar
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGÚN NIVELES SEGÚN NIVELES
ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES
Admi-nistradores
Administradoresde nivel
Intermedio
Supervisores de primeralínea
Pla
neac
ión
Org
aniz
ació
n
Di r
ecci
ón
Con
trol
JER
ARQ
UÍA
OR
GA
NIZ
ACIO
NAL
HABILIDADES ADMINISTRATIVASHABILIDADES ADMINISTRATIVASSEGÚN NIVELES SEGÚN NIVELES
ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES
ALTADIRECCIÓN
MANDOSDIRECCIÓN
MANDOSDIRECCIÓN
SUPER-VISORES
SUPER-VISORES
MANDOSDIRECCIÓN
SUPER-VISORES
SUPER-VISORES
SUPER-VISORES
SUPER-VISORES
Habilidadestécnicas
Habilidadeshumanas
Habilida-des de
Conceptua-lización y
diseño
PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIAEFICIENCIA
ProductividadLa relación producto – insumos en un período específico con la debida consideración de calidad.
Productividad = Productos Insumos
EficaciaCumplimiento de objetivos
EficienciaLogro de las metas con la menor cantidad de recursos.
¿CUÁL ES LO MEJOR?¿CUÁL ES LO MEJOR?
Ser Eficiente Ser Eficaz Ser Efectivo
Ser Eficiente Ser Eficaz Ser Efectivo
¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?
¿Cómo hacer mejor lo que hacemos?
¿Pregunta Principal?
Enfoque proactivo
(del futuro al presente)
Enfoque reactivo
(del pasado al presente)
Lograr objetivosResolver problemas
Hacer las cosas correctasHacer las cosas correctamente
Enfasis en los resultadosEnfasis en los medios
Proporcionar eficacia a subordinados
Capacitar a los subordinados
Obtener resultadosCumplir tareas y obligaciones
Crear más valoresAhorrar gastos
EFICACIAEFICACIAEFICIENCIAEFICIENCIA
HAGO BIEN
LO
ADECUAD
O
Hago mal
lo adecuado
Hago bien
lo inadecuado
HAGO MAL
LO
INADECUADO
ALTA BAJA
A
L
T
A
BAJA
EFICIENCIAEFICIENCIA (¿CÓMO LO HAGO?) (¿CÓMO LO HAGO?)
EFICACIAEFICACIA (¿QUÉ HAGO?)(¿QUÉ HAGO?)
Cuidado
“Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia.
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para realizar”
Peter Drucker
Principales funciones AdministrativasPrincipales funciones AdministrativasHenry FayolHenry Fayol
Planificar
Organizar
Liderar
OperarTécnicamente
Controlar
DirigirDirigir
Habil idades de un AdministradorHabil idades de un AdministradorRobert KatzRobert Katz
Habil idades Técnicas
Habil idades Humanas
Habil idades Conceptuales
Capacidad de aplicar conocimientos o Experiencia especializada
Capacidad de trabajar con otros, comprenderlos y motivarlos, en lo individual y en grupo
Capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas
Habil idades de un AdministradorHabil idades de un AdministradorRobert KatzRobert Katz
Habil idades Humanas
Habil idades Conceptuales
Habil idades Técnicas
Frecuencia De Uso
Egresados
Supervisores Jefes de Area Gerentes Operativos
GerenteGeneral
Conceptos sobre el Administrador de:Conceptos sobre el Administrador de:Henri Mintzberg - MITHenri Mintzberg - MIT
• Planear
• Organizar
• Dirigir
• Controlar
• Distintas y fuertes presiones
• Interrupciones
• Orientar acciones
• Establecer comunicaciones verbales más que escritas.
• Colaboración con agentes, externos, colegas y el personal que se dir ige.
Papeles AdministrativosPapeles AdministrativosSegún ... . . . . . . . . . . . MITSegún ... . . . . . . . . . . . MIT
Interpersonales1. Representativo2. Líder3. Enlace
Informativos1. Monitor2. Diseminador3. Interlocutor
De Decisión1. Emprendedor2. Manejador de
confl ictos3. Asignador de recursos4. Negociador
Al f inal que hace un Administrador?Al f inal que hace un Administrador?
Rpta:“Todo lo relacionado con seres humanos, son problemas complejos y t ienen dist intas interpretaciones según los paradigmas de cada autor”.
“Debemos aprender a manejar la complejidad, para eso nos sirve el pensamiento sistémico”
Ejercicio 1Ejercicio 1
Controlar
Operar Técnicamente
Liderar (Dir igir)
Organizar
Planif icar
AutoCalif icar
(0 a 20)
% de tiempo Empleado
DetalleFunciones en el Trabajo
Ejercicio 2Ejercicio 2
Conceptual
Humana
Técnica
AutoCalif icar
(0 a 20)
% del Tiempo
EjemplosHabil idad Empleada
Habil idades Administrativas ExitosasHabil idades Administrativas ExitosasFred LuthasFred Luthas
Socialización, poli t iqueo, interacción con personas ajenas a la organización.
Trabajo de Redes
Motivación, disciplina, manejo de confl ictos, capacitación.
Administración de RR.HH.
Intercambio de información rut inaria, procesamiento de papeles de trabajo
Comunicación
Toma de decisiones planeación, coordinación
Administración Tradicional
Distr ibución del Tiempo de los Distr ibución del Tiempo de los AdministradoresAdministradores
Fred LuthansFred Luthans
Comunic.29%
RR.HH.20%
Redes19% Administ.
32%
AdministradorPromedio
Adminit.19%
Comunic.44%
RR.HH.26%
Redes11%
AdministradorEficaz
AREAS DE CONOCIMIENTO AREAS DE CONOCIMIENTO PARA SER UN BUEN PARA SER UN BUEN
EJECUTIVOEJECUTIVO
Economía y Finanzas
EstrategiaDe
NegociosManejo del
Cambio
DIRECCIÓNCalidad
Total
RR.HH.
OperacionesCalidad de proceso
Liderazgo y Habil idades Gerenciale
s Tecnología de Información
Marketing yVentas
EL ÉXITO DE UNA EL ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
No lo hace sus planes, por mejores que sean No los hace las máquinas No la hace sus redes de computadora de últ ima
generación No la hace su edif icio por moderno y agradable
que sea No lo hace sus folletos, separatas, publicidad No la hace sus métodos de trabajo No la hace los materiales que emplee
No lo hace sus planes, por mejores que sean No los hace las máquinas No la hace sus redes de computadora de últ ima
generación No la hace su edif icio por moderno y agradable
que sea No lo hace sus folletos, separatas, publicidad No la hace sus métodos de trabajo No la hace los materiales que emplee
El éxito depende de su gente:de su forma de pensar, de sentir, de actuar
El éxito depende de su gente:de su forma de pensar, de sentir, de actuar
GESTIÓN DE LOS RR.HH.GESTIÓN DE LOS RR.HH.
Planeamiento
Estratégico
Planeamiento
EstratégicoRR.HH.
Necesidades de R.H.
Descripción y especificaciones de
puestos
Evaluación deDesempeño
Capacitación
Desarrollo Profesional
Planeación de CarteraInterna
Reclutamiento y Selección de
Personal
Inducción
AdministraciónSalarial
DesempeñoReal
Desarrollo potencial
Administración del Personal
Motivación Satisfacción Liderazgo Clima Cultura
ComportamientoOrganizacional
“La Educación Holista reconoce las
múlt iples dimensiones del ser humano:
física, intelectual, estét ica, emocional y
espir itual, y de esta manera
caminaremos hacia el ideal perenne de
un individuo integral viviendo en un
planeta armonioso”Dr. Karan
Singh
Comisión para la Educación
Del siglo XXI. UNESCO
Enfoque Sistémico de la OrganizaciónEnfoque Sistémico de la Organización
SubsistemaAdministrativas Planeación Organización Control
SubsistemaPsicosocial
Motivación Actitudes Comunicación Liderazgo
Subsistema demetas y valores
Cultura Objetivos de
Empresa Objetivos
personales
SubsistemaEstructural
OrganigramaProcedimientosAutoridadReglas
SubsistemaTecnológico
Técnicas Equipos Conocimientos
SistemaAmbiental
Enfoque Funcional de la OrganizaciónEnfoque Funcional de la Organización
G e r e n c i a d e A d m i n i s t r a c i ó n G . C o n t a b i l i d a dy F i n a n z a s
D p t o . d eP r o d u c c i ó n
D p t o . d eC . C a l i d a d
D p t o . d eI n g e n i e r í a
D p t o . d eP l a n i f i c a c i ó n
D p t o . d eM a n t e n i m i e n t o
G e r e n c i a d eO p e r a c i o n e s
G . d e M k t .y V e n t a
G e r e n c i a G e n e r a l
D i r e c t o r i o
J u n t a d e A c c i o n i s t a s
Enfoque de las 7 S de McKinseyEnfoque de las 7 S de McKinsey
Strategy System Structure
Skil ls Staff SharedValue Style
(Estrategia) (Sistemas) (Estructura)
(Habil idades) (Personal) (ValoresCompart idos)
(Cultura dela Empresa)
Soft
Hard
PATRONES DE ANÁLISIS PATRONES DE ANÁLISIS ADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO
“Selva de las Teorías Administrativas” (Koontz)Enorme variedad de enfoques de análisis administrativo han resultado en una terrible confusión acerca de la administración. Existen al menos 14 enfoques que se resumen en los siguientes:
1. Empírico o de casos.2. Papeles administrativos.3. Contingencias o situacional.4. Matemático.5. Teoría de las decisiones.6. De la Reingeniería.7. De Sistemas.8. De Sistemas sociotécnicos
9. De sistemas sociales cooperativas.
10. De comportamiento grupal.11. De comportamiento
interpersonal.12. Marco de 7-S de Mckinsey.13. Calidad Total.14. Operacional
ORGANIZACIÓN
ENFOQUE SISTÉMICOENFOQUE SISTÉMICO
Conocimiento administrat ivos, metas de los reclamantesy uso de los insumos
Conocimiento administrat ivos, metas de los reclamantesy uso de los insumos
Rev
italiz
ació
n de
l sis
tem
aR
evita
lizac
ión
del s
iste
ma
PLANEACIÓN
INTEGRACIÓN DE PERSONAL
CONTROL
DIRECCIÓN
Para generar productosPara generar productos
Rev
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iste
ma
Insumos Meta de los demandantes
1. Empleados2. Consumidores3. Proveedores4. Accionistas5. Gobiernos6. Comunidad7. Otros
Insumos1. Humanos2. Capital3. Administrativos4. Tecnológicos
AM
BIE
NT
E E
XT
ER
NO
Va r i a b l e s e I n f o r m a c i ó n e x t e r n a s
1.O
portu
nida
des
2.R
estri
ccio
nes
3.O
tras
Productos1. Empleados 4. Satisfacción2. Consumidores 5. Integración de metas3. Utilidades
LA ORGANIZACIÓN Y SUS LA ORGANIZACIÓN Y SUS CONDICIONES EXTERNASCONDICIONES EXTERNAS
TECNOLOGICASECONÓMICAS
ORGANIZACIÓN
SOCIALES ETICAS
POLÍTICASY LEGALES
LA ADMINISTRACIÓN LA ADMINISTRACIÓN INTERNACIONALINTERNACIONAL
PAÍS SEDE DE LA COMPAÑÍA MATRIZ Bienes y servicios País anfitr iónExportación
PAÍS SEDE DE LA COMPAÑÍA MATRIZ Experiencia técnica fundamental País anfitr iónAcuerdo deLicencia
PAÍS SEDE DE LA COMPAÑÍA MATRIZExperiencia Administrativa y Técnica País anfitr iónContratos de
Administración
Sociedades enParticipación y
Alianzasestrategías
PAÍS SEDE DE LA COMPAÑÍA MATRIZ Materias Primas y Personal País anfitr ión Materias Primas yPersonal
Subsidiarias PAÍS SEDE DE LA COMPAÑÍA MATRIZ Capital y Experiencia País anfitr ión
EMPRESAS TRANSNACIONALESEMPRESAS TRANSNACIONALES
ORIENTACIONESETNOCENTRICAOperaciones en el extranjero según la casa matriz.
POLICENTRICAAlto grado de libertad administrativa. Personal local.
REGIOCENTRICAIntegración de personal sobre una base regional.
GEOCENTRICASistema Interdependiente
ADMINISTRACIÓN COMPARADAADMINISTRACIÓN COMPARADAEs el Análisis de la Administración en diferentes ámbitos y de las razones de que las empresas obtengan diferentes resultados en diversos países.
Ciencia Administrat ivaConceptosPrincipiosTeoríasConocimientos de Aplicación general
Ciencia Administrat ivaConceptosPrincipiosTeoríasConocimientos de Aplicación general
Ciencia de la funciónempresarialIngenieríaProducciónMarketingFinanzas
Ciencia de la funciónempresarialIngenieríaProducciónMarketingFinanzas
Recursos humanos y materiales
Recursos humanos y materiales
Condiciones externasEducativasPolíticas-legalesEconómicasTecnológicasSocioculturales-éticas
Condiciones externasEducativasPolíticas-legalesEconómicasTecnológicasSocioculturales-éticas
Prácticas AdministratrivasPlaneación OrganizaciónIntegración de personalDirecciónControl
Prácticas AdministratrivasPlaneación OrganizaciónIntegración de personalDirecciónControl
Práct ica no Administrat ivasIngenieríaProducciónMarketingFinanzas
Práct ica no Administrat ivasIngenieríaProducciónMarketingFinanzas
ExcelenciaEmpresarialExcelencia
Empresarial
Excelencia debidaa factores no
administradores
Excelencia debidaa factores no
administradores
Excelencia debidaa factores
administradores
Excelencia debidaa factores
administradores
Calidad Calidad (Concepto Dinámico)(Concepto Dinámico)
La calidad esta muy relacionada al
desarrollo del ser humano.
Por lo tanto es un concepto dinámico
sujeto a diferentes definiciones según la
época y el entorno en que se
desenvuelve.
CalidadCalidad
“Atributo, propiedad o característ ica que dist ingue a las personas, a bienes y a servicios”
Diccionario de la Lengua Española
“Totalidad de carácteríst icas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas e implícitas”
ISO8402:1994
Calidad Calidad (Parámetros)(Parámetros)
¿La cal idad más alta cuesta más?
Calidad de Diseño:
Grado en que se satisface la necesidad de un cl iente.
A) Calidad de Investigación MercadoB) Calidad de ConceptoC) Calidad de EspecíficacionesCalidad de Manufactura: Grado en que el producto cumple con las especif icaciones del diseño.
ConclusiónConclusión
Calidad
1. Atributos de un ente (cosa, persona, organización, concepto).
2. El concepto moderno lo orienta hacia como aprecian estos atributos los clientes externos o internos de una organización.
3. Cuidado: En un extremo netamente comercial la calidad depende mucho de cómo es “percibida” no solo de lo que realmente es.
Las Dos Las Dos Dimensiones de la Dimensiones de la
CalidadCalidad “Calidad obligada” es el aspecto de un producto
o un servicio que el cl iente espera.
“Calidad atractiva” es el aspecto de un producto
o servicio que va más al lá de las necesidades
actuales.
Con el t iempo, la “Calidad atractiva” se
convierte en una “Calidad obligada”
Calidad Atractiva
Muy satisfecho
Muy satisfecho
Calidad Obligada
Inesperada:Cliente fascinado
Calidad . . . . . . .No esta
disponible
Grado elevado de
disponibil idad
Calidad obligada: Cliente no hace ningún comentario
Control de la CalidadControl de la Calidad
“Técnicas y actividades de carácter operativo,
uti l izadas
para satisfacer los requisitos para la calidad” – ISO
8402:1994 Comprende:
• El seguimiento de un proceso (productivo o
servicio)
• La Eliminación de las causas de rechazos en
todas las fases.
Aseguramiento de la CalidadAseguramiento de la Calidad
“Actividades planif icadas y sistemáticas aplicadas en
el marco del Sistema de la Calidad, que se ha
demostrado son necesarias para dar confianza de
que un producto o servicio satisface los requisitos
para la calidad”.La Norma ISO9001:1994 estipula los requisitos para establecer un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
Control de la pues en
servicio
Control de
la Instalación
Control de
Producción
Control de
Compras
Control de
Diseño
Control de
Administración
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
lfdkldkfñsldkfñlskdfñlskdfñlskdl
PROBLEMAS PROBLEMAS
Calidad TotalCalidad Total
Estrategia Administrativa que busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa, elevar la calidad de todos sus procesos productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la mejora continua para satisfacer las necesidades y expectativas del cl iente externo o interno.
Planif icación de la CalidadPlanif icación de la Calidad
Establece los objetivos y los requisitos para la Calidad, comprende:
La planif icación del producto o servicio.
La planif icación administrativa y operativa.
La preparación de los planes de calidad.
El establecimiento de disposiciones para el mejoramiento de la calidad.
Sistema de la CalidadSistema de la Calidad
“Comprende la estructura de la organización, procedimientos, procesos y recursos necesarios
para l levar a cabo la Gestión de la Calidad”
Sistema Universal Sistemas Especiales
ISO9000 GLP: Good Laboratory Practice
GMP: Good Manufacturing Practice
GCP: Good Clinical Practice
HACCP : Hazzard Analysis and
Control Crit ical Point.
Gestión de la Calidad: ISO 8402-1995Gestión de la Calidad: ISO 8402-1995
“Conjunto de actividades de la Dirección que
determina, la polít ica de calidad, los objetivos
y las responsabil idades, y se l levan a cabo por
medios tales como la planificación de la
calidad, el control de la calidad, el
aseguramiento de la calidad y el mejoramiento
de la calidad en el marco del Sistema de
Calidad”
GESTIÓN DE CALIDAD (ISO9000)GESTIÓN DE CALIDAD (ISO9000)
SISTEMA DE CALIDAD
Aseguramiento de la calidad
Control de laCalidad.
Planif icación de la Calidad
Mejoramiento continuo
GESTIÓN GESTIÓN INTEGRAL DE INTEGRAL DE LA CALIDADLA CALIDAD
99
Concepción del ICDH Concepción del ICDH UNI-FIMUNI-FIM
Convención de las últ imas Convención de las últ imas décadasdécadas
La calidad loLa calidad loHacen las Hacen las personaspersonas
Enfoque tradicional de la CalidadEnfoque tradicional de la Calidad
G e r e n c i a d e A d m i n i s t r a c i ó n G . C o n t a b i l i d a dy F i n a n z a s
D p t o . d eP r o d u c c i ó n
D p t o . d eC o n t r o l d e C a l i d a d
D p t o . d eM a n t e n i m i e n t o
G e r e n c i a d eO p e r a c i o n e s
G . d e M k t .y V e n t a
G e r e n c i a G e n e r a l
Enfoque Moderno de la CalidadEnfoque Moderno de la Calidad
G e r e n c i a d eA d m i n i s t r a c i ó n
G . C o n t a b i l i d a dy F i n a n z a s
G e r e n c i a d eO p e r a c i o n e s
G . d e M k t .y V e n t a
G e r e n c i a G e n e r a l
G. de la Calidad
G. de RR.HH.
G. de la
Tecnología
G. del Conocimiento
Transfuncional
Gestión Administrativa ClásicaGestión Administrativa Clásica
Com
pete
ncia
C l iente
MercadoFinanciero
MercadoLaboral
Proveedor
Marketing y ventas
Finanzas
Operaciones
RR.HH.
Logística
Administración
Entorno
Gestión Administrativa ClásicaGestión Administrativa Clásica
Com
pete
ncia
Cl iente
MercadoFinanciero
MercadoLaboral
Proveedor
Market ing y ventas
Finanzas
Operaciones
RR.HH.
Logíst ica
Administ ración
Com
pete
ncia
Cl iente
MercadoFinanciero
MercadoLaboral
Proveedor
Market ing y ventas
Finanzas
Operaciones
RR.HH.
Logíst ica
Administ ración
Gestión de la calidad
Gestión de RR.HH.
Gestión Tecnología
Gestión del conocimiento
Gestión Integral de la CalidadGestión Integral de la Calidad
SISTEMA DE CALIDAD
Aseguramiento de la calidad
Control de laCalidad.
Planif icación de la Calidad
Mejoramiento continuo
Pensamiento
Sentimiento
Conducta
Conocimientos Habilidades
Actitudes Aptitudes
Lado Humano(SOFT)
Lado Instrumental(HARD)
Modelo ConceptualModelo Conceptual
Gestión integralde la Calidad
Control de Calidad/Aseguramiento de calidad
Manejo del cambio / Liderazgo / P. Estrategia
Manejo del cambio / Liderazgo / P. Estrategia
Her
ram
ient
as
Bás
icas
Ges
tión
por
....
....
Ori
enta
ción
al
Clie
nte
Mej
ora
eval
uac i
ón
Cos
tos
de
Cal
idad
Integración: Aspectos Humanos y ProfesionalesIntegración: Aspectos Humanos y Profesionales
ParteHumana
ParteProfesional
Competencias
ProfesionalesCompetencias
Humanas
Camino de la VidaCamino de la Vida
Reflexión (1)Reflexión (1)
El que apenas conoce los principios no es igual al que los ama y los practica.
Confucio.
Reflexión (2)Reflexión (2)
“No hay aprendizaje sin teoría”La experiencia por sí sola no enseña nada.Si contamos con una Teoría, luego la experiencia nos puede ayudar a aprender.
Wil l ian E. Deming
Reflexión (3) Pensamiento SistémicoReflexión (3) Pensamiento Sistémico
El Análisis de un sistema nos permite conocer
como trabajan las cosas...... COMO
El pensamiento Sistémico usa la SINTESIS (poner juntas las cosas) y nos permite saber porque
operan así.............. Porque?
“La Síntesis y el Análisis son procesos complementarios como 2 caras de la moneda, puede considerarse separadamente pero no pueden separarse”
Eras de la Gestión de CalidadEras de la Gestión de Calidad
Gestión de Calidad TotalGestión de Calidad Total
Satisfacción Integral de necesidades de los Cl ientes externos e internos
en forma part icipat iva y continua (1980...
Aseguramiento de la CalidadAseguramiento de la Calidad
Los temas de calidad se transf ieren a suEspecialistas (1950...
Control de CalidadControl de Calidad
Se aplican conceptos estadíst icos para el Muestreo y control del proceso.
Se requieren especialistas (1920...
InspecciónInspección
Especialistas que inspeccionan la cal idadDel producto (1900....
Producto
Proceso
Sistema
Personas
Inspección
Control de Calidad
Aseguramiento de Calidad
Calidad Total
ENFOQUEERA
Evolución de la Calidad de Evolución de la Calidad de EmpresaEmpresa
MejoraPrevenciónArreglo
Cliente co interno
Todo el personal
Hay objetivos
Todos los procesos
Eliminar causas
Proactiva
Imprescindible
Sistema de Gestión
TOM, CFD, BPR,
BMN
Cliente externo
Personal selectivo
Se previene el error
Procesos product.
Modif. Procedimiento
Preventiva
No imprescendible
Manual de Calidad
ISO 9000
La producción
Técnicos de C.C.
Se detecta el error
Al producto
Corregir error
Reactiva
No se espera
Plan de Inspección
Control Estadístico
Empresa orientada a :
Personal
Se actua por que:
Aplicación
Actuación
Actitud
Particip. del Personal
Materialización
Metodología
Se gestionaSe aseguraSe controla
Camino...
Reacción de Occidente ante el Reacción de Occidente ante el Avance JaponesAvance Japones
Si lo hacen los japoneses ¿Porqué no podemos hacerlo nosotros?
Japón
Occidente
Cal
idad
del
Pro
duct
o
1950 1960 1940 1980 1990 2000
Reflexión FinalReflexión Final
Despues de estas dos sesiones
analice:
¿Qué requiere su organización?
¿Qué requiere Ud.?
¿Qué requiere la UNI?