Date post: | 15-Jun-2015 |
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Capítulo 1Capítulo 1
Introducción Introducción a las a las
organizaciones organizaciones y la y la
administraciónadministración
Propósito distintivo
Estructuradeliberada
Personas
Características de las Organizaciones
Gerentes de alto Nivel
Gerentes de nivel medio
Gerentes de primera línea
Empleados no gerenciales
Niveles de la organización
Eficiencia (medios) Eficacia (fines)
Uso de recursos
Logrode metas
Desperdicio alto Desperdicio bajo Logros altos Logros bajos
La gerencia se esfuerza por: desperdicio bajo de recursos (alta eficiencia)
logro alto de metas (alta eficacia)
Eficiencia y eficacia en administración
Funciones administrativas
Planificación Organización Dirección Control
Cumplir elpropósitodeclaradode la“organización”
Conduce a
Definir metas,establecer la estrategia ydesarrollarsubplanes paracoordinar lasactividades
Determinarque es necesariohacer, cómose llevará acabo y quiénlo realizará
Dirigir ymotivar atodas laspartesinvolucradasy resolverconflictos
Vigilar lasactividades paraasegurarsede que serealicen talcomo fueplaneado
Habilidades necesarias en diferentes niveles administrativos
Alta gerencia
Gerencia denivel medio
Gerencia denivel bajo
Nivel de importancia
Habilidadesconceptuales
Habilidadeshumanas
Habilidadestécnicas
Habilidades seleccionadas de los gerentes eficaces
GERENTESEFICACES
Administraciónde conflictos
Trabajar bienen grupos
Habilidades interpersonales
Establecimientode metas
Resoluciónde problemas
Administración del tiempo
Comunicaciónverbal
La organización como un sistema abierto
Ambiente
Ambiente
Sistema
Retroalimentación
InsumosMaterias primasRecursos HumanosCapitalTecnologíaInformación
Transformación
Actividades de trabajoActividades de administraciónTecnología y métodosde operación
Productos
Productos y serviciosResultados financierosInformaciónResultados humanos
Tamaño de la organización. El número de personas que forman una organización es
una de las influencias importantes sobre lo que hacen los gerentes. A medida que
aumenta el tamaño, lo mismo sucede con los problemas de coordinación. Por ejemplo,
el tipo de estructura de organización apropiada para una organización de 50,000
empleados puede ser ineficaz en una organización de 50 empleados.
Tecnología rutinaria para las tareas. Para lograr su propósito, las organizaciones usan una
tecnología; es decir, emprenden el proceso de trnsformar insumos en productos. Las tecnologías
de rutina requieren estructuras de organización, estilos de liderazgos y sistemas de control
diferentes de los que se requieren con tecnologías personalizadas o no rutinarias.
Variable de contingencia muy populares
Incertidumbre ambiental. El grado de incertidumbre provocado por los cambios
políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos influyen en el proceso de administración. Lo que produce mejores resultados en un ambiente estable y previsible puede ser totalmente inadecuado en un ambiente imprevisible y en rápido cambio.
Diferencias individuales. Los individuos son diferentes en lo que se refiere a su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Estas y otras diferencias individuales son particularmente importantes cuando los gerentes seleccionan técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo.
Seis rasgos que distinguen a los líderes de losno líderes
1.- Empuje. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Ellos tienen un deseo de realización relativamente alto, son ambiciosos, poseen mucha energía,persisten incansablemente en sus actividades y demuestran iniciativa.
2.- Deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir en otras personas y dirigirlas. Muestran gran disposición a asumir responsabilidades.
3.- Honradez e Integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza entre ellos mismos y sus seguidores, actuando con sinceridad y sin engaños y demostrando una alta congruencia entre las palabras y los hechos
4.- Confianza en si mismo. Las personas buscan líderes que no duden de sí mismos Por lo tanto, los líderes tienen que demostrar que poseen confianza en sí mismos, pues solo así pueden convencer a sus seguidores de que sus metas y decisiones son acertadas.
5.- Inteligencia. Los líderes tienen que ser suficientemente inteligentes para captar, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, y deben poseer también la capacidad de crear su propia visión, resolver problemas y tomar
decisiones concretas.
6.- Conocimientos adecuados para el trabajo. Los líderes eficaces tienen un alto grado de conocimiento acerca de la compañía, la industria y los aspectos técnicos. Un conocimiento profundo permite a los líderes tomar decisiones bien informadas y comprender las consecuencias de esas decisiones.
¿Qué es la administración de la calidad total?
1.- Enfoque intensivo en el cliente. Entre los clientes figuran no sólo las persona
ajenas a la organización que compran los productos o servicios finales de ésta, sino también los clientes internos (como el personal de embarques o el de cuentas por pagar) que interactúan con otras personas de la organización y les brindan servicios.
2.- Interés por el mejoramiento continuo. La TQM es el compromiso de nunca sentirse satisfecho. No basta que algo esté “muy bien”. Siempre es posible mejorar la calidad.
3.- Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización. La TQM usa una definición muy amplia de calidad. Se refiere no sólo al producto final, sino también a la forma en que la organización maneja las entregas, la rapidez con que responde las quejas, la cortesía con que responde los teléfonos, y así sucesivamente.
4.- Medición precisa. La TQM usa técnicas estadísticas para mediar cada una de las variables críticas en las operaciones de la organización. Estas son comparadas con normas o modelos de comparaciones a fin de identificar problemas, rastrearlos hasta sus raíces y eliminar sus causas.
5.- Facultar a los empleados (empowermwent). La TQM involcra a las personas de la línea en el proceso de mejoramiento. En los programas TQM se usan ampliamente equipos como vehículos dotados de poder para localizar y resolver problemas.
Dimensiones de la cultura organizacional
CulturaOrganizacional
Innovación yaceptación de riesgos
Baja..............Alta
Atención los clientes
Baja ................Alta
Estabilidad
Baja .............Alta
Agresividad
Baja .............Alta
Orientación haciael equipo
Baja .............Alta
Orientaciónhacia las personas
Baja .............Alta
Orientación hacia los
resultados
Baja .............Alta
Ejemplos de las decisiones administrativas en las que influyen la culturaPlanificación
Grado de riesgo que los planes deben contener
Decidir si los planes deberán ser desarrollados por individuos o por equipos
El grado de exploración del ambiente que realizará la gerencia
Organización
De cuanta autonomía deberá gozar los empleados en su trabajo
Decidir si las tareas deberán ser realizadas por individuos o por equipos de
trabajadores
El grado en que se los gerentes de departamento podrán interactuar
Dirección
El grado en el cual los gerentes se interesan en lograr que los empleados
encuentren mayor satisfacción en su trabajo
Decidir que estilos de liderazgo son apropiados.
Decidir si todos los desacuerdos - incluso los constructivos- deben ser
eliminados
Control
Decidir si habrá que imponer controles externos o dejar que los empleados
controlen sus propios actos
Decidir que criterios deberán ser más importantes en las evaluaciones de
desempeño de los empleados
Definir las repercusiones que sobrevendrán si alguien rebasa su
presupuesto
Matriz de incertidumbre ambientalGrado de cambio
Gra
do d
e co
mpl
ejid
ad
Com
plej
oS
impl
eEstable Dinámico
Celda 1
Ambiente estable y predecible
Hay pocos componentes en el ambiente
Los componentes son similares en algún aspecto y se mantienen esencialmente sin cambios
Necesidad mínima de un conocimiento refinado de los componentes
Celda 2
Ambiente dinámico e impredecible
Hay pocos componentes en el ambiente
Los componentes son semejantes en algún aspecto, pero están en una constante proceso de cambio
Necesidad mínima de un conocimiento refinado de los componentes
Celda 3
Ambiente estable y predecible
Hay muchos componentes en el ambiente
Los componentes no son semejantes entre sí y se mantienen prácticamente sin cambio
Gran necesidad de un conocimiento refinado de los componente
Celda 4
Ambiente dinámico e impredecible
Hay muchos componentes en el ambiente
Los componentes no son similares entre sí y se encuentran en un constante proceso de cambio
Gran necesidad de tener un conocimiento refinado de los componente
La organización y su ambiente
LA ORGANIZACION
Global
Político
Soc
ial
Tecnológico
Eco
nóm
ico
Grupos Públicos
de presión
Proveedores
ClientesGobierno
Competidores
Propósito de los valores compartidos
VALORES ORGANIZACIONALES
COMPARTIDOS
Guían las decisiones y las acciones de losgerentes
Edifican el espíritu de equipo
Influyen en los esfuerzos de marketing
Sugerencia para crear una declaración de valores corporativos convincentes
1. Involucre a todos los miembros de la compañía
2. Deje que cada uno de los departamentos o unidades personalice estos valores
3. No se extrañe de encontrar resistencia entre los empleados y acéptela como algo
natural.
4. Procure que la declaración sea breve.
5. Evite incluir en ella declaraciones triviales
6. Omita cualquier referencia de caracter religioso
7. Ponga a prueba la declaración
8. ¡Vívala!
Características de un problema
PROBLEMA
Presión para actuar
Conciencia de la discrepancia
Recursos suficientespara hacer algo
Decisiones comprendidas en la función administrativa
Planificación¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la organización?¿Con qué estrategias se alcanzan mejor esos objetivos?¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo de la organización?¿Qué tan difíciles de alcanzar deberán ser las metas individuales?
Organización¿Cuántos subordinados es conveniente que me reindan cuenta directamente?¿Qué grado de centralización deberá existir en la organización?¿Cómo deberán diseñarse los empleos?¿Cuándo debe implementar la organización una estructura diferente?
Dirección
¿Cómo debo manejar a los empleados que parecen tener una baja motivación?¿Cuál es el estilo de dirección más eficaz en una situación dada? ¿Cómo afectará un cambio específico la productividad del trabajador?¿Cuál es el momento oportuno para estimular el conflicto
Control
¿Qué actividades de la organización es necesario controlar?¿En qué forma habrá que controlar esas actividades?¿Cuándo es significativa una desviación del rendimiento?¿Qué tipod e sistema de información para la gerencia deberá tener la organización?
Dos puntos de vista sobre el proceso de una toma de decisiones
1.Formulación del problema
2.Identificación de los criterios
de decisión
3.Asignación de ponderaciones a los criterios
4.Desarrollo de alternativas
5.Análisis de las alternativas
6. Selección de una
Alternativa
7. Implementación de una alternativa
8. Evaluación
Tipos de problemas, tipos de decisiones y nivel al cual corresponden dentro de la organización
Decisionesprogramadas
Decisiones no programadas
Bajo
Alto
Bien estructurado
Mal estructurado
Tipo deproblema
Nivel en laorganización
Estilos dentro de la toma de decisiones
Analítico Conceptual
Dirigente Conductual
Baja
Racional
Modo de pensar
Intuitivo
Tol
eran
cia
a la
am
bigu
edad
Alta
Planes específicos versus direcciones
A
B
A
B
Churchill Rd. Churchill Rd.
Winthrop Rd Winthrop RdChurch Ave.
Winthrop Rd Winthrop Rd
Church Ave.
Maitland Ave. Maitland Ave.
Ogden Ave. Ogden Ave.
Sus
sex
Rd.
Sus
sex
Rd.
Rug
by R
d.
Rug
by R
d.
Planes direccionales Planes específicos
Tipos de planes
AmplitudEstratégicosOperacionales
Marco TemporalA largo plazoA corto plazo
EspecificidadDireccionalesEspecíficos
Frecuenciade usoDe uso únicoPermanentes
La planificación en la jerarquía de las organizaciones
Planificaciónestratégica
Planificaciónoperacional
Altosejecutivos
Gerentes denivel medio
Gerentes deprimer nivel
Objetivos declarados de grandes compañías de E.U.A.
Objetivos financieros. Crecimiento rápido de los ingresos. Crecimiento rápido de las ganancias. Mayores dividendos. Márgenes de ganancias más amplios. Réditos más altos sobre el capital invertido. Calificaciones más altas para fianzas y créditos. Mayores flujos de efectivo. Un precio creciente de las acciones. Reconocimiento como compañía de “ acciones selectas”. Una base de ingresos más diversificada. Ganancias estables durante períodos de recesión
Objetivos estratégicos
. Una mayor participación de mercado
. Un rango industrial más alto y más seguro
. Una calidad más alta del producto
. Costos más bajos en relación con los competidores claves. Una línea de productos más amplia o más atractiva. Una reputación más sólida entre los consumidores. Un servicio superior al cliente. Reconocimiento como líder en tecnología y/o innovación de productos. Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales. Expansión de las oportunidades de crecimiento
Definición tradicional de objetivos
Objetivo de la alta gerencia
“Necesitamos mejorarel rendimientode la compañía”.
Objetivo degerente de división
“Quiero ver una mejoríasignificativa en las ganancias de esta división”.
Objetivo del gerente dede departamento
Objetivo delempleadoindividual
“Incrementar lasganancias sin importarlos medios”.
“No te preocupes porla calidad; sólo trabajarápidamente”.
Niveles de estrategia
Corporación conmúltiples negocios
Unidadestratégica
de negocios 1
Unidadestratégica
de negocios 3
Unidadestratégica
de negocios 2
Unidadestratégica
de negocios 3
Investigacióny desarrollo
Manufactura Marketing Recursoshumanos
Finanzas
Nivelcorporativo
Nivel de negocios
Nivelfuncional
El proceso de administración estratégica
Formular estrategias
Identificar lamisión, los objetivos y las estrategias actualesde la organización.
Analizar elambiente
Analizar losrecursos de laorganización
Identificar lasoportunidadesy amenazas
Identificar lasfortalezas ydebilidades
Implementarestrategias
Evaluar losresultados
3
4
8
12
5
6 7
Análisis SWOT y grandes estrategias
Est
ado
de la
firm
a
Estado del ambienteAbundantes oportunidadesen el ambiente
Amenazas críticas en el ambiente
Deb
ilida
des
crít i
cas
For
tale
zas
valio
sas
Estrategias corporativas
de crecimiento
Estrategiascorporativas
de estabilidad
Estrategiascorporativas
de estabilidad
Estrategiascorporativas
de contracción
Fuerzas participantes en el análisis de una industria
Intensidad de larivalidad
Competidoresen la industria
Nuevosparticipantes
Amenaza denuevoscompetidores
Poder denegociación decompetidores
CompetidoresProveedores
Poder denegociaciónde proveedores
Sustitutos
Avanzada desustitutos
Los pasos del proceso de benchmarking
MEJORESPRACTICAS
Formar un equipo deplanificación debenchmarking
Recopilar datos internos y externos
Analizar los datos paradetectar brechas del
rendimiento
Preparar y aplicarel plan de acción
Sugerencias para mejorar la aplicación de la herramienta de benchmarking
1. Seleccione las actividades de benchmarking con objetivos estratégicos.2. Procure que el equipo tenga el tamaño adecuado: entre seis y ocho personas es el tamaño más eficaz.3. Involucre a los individuos que serán directamente afectados por las actividades de benchmarking.4. Enfoque su atención en cuestiones específicas dirigidas, y no es cuestiones amplias y generales.5. Establezca calendarios realistas de actividades.6. Seleccione con cuidado los objetivos de benchmarking7. Observe debidamente el protocolo al recopilar información para benchmarking dirigiendose a los individuos apropiados.8. No recabe datos excesivos o innecesarios.9. Busque los procesos detrás de las cifras, no sólo las cifras en sí mismas.10. Identifique los objetivos de benchmarking y asegúrese después de realizar las acciones apropiadas
Características de una organizaciónque aprende
LA ORGANIZACIÓNQUE APRENDE
Diseño•Sin límites•Equipos•Acción de facultar
Culturaorganizacional•Relaciones mutuas fuertes•Sentido de comunidad•Solidaridad•Confianza
Informacióncompartida•Abierta•Oportuna•Precisa
Liderazgo•Visión compartida•Colaboración
Pasos de una carrera exitosa en administración
Desarrolle una red
Siga perfeccionando sus habilidades
Considere la movilidad lateral
Conserve su movilidad
Apoye a su jefe
Busque un mentor
No se quede demasiado tiempo
Mantengase visible
Obtenga el control de los recursos organizacionales
Conozca la estructura de poder
Proyecte la imagen apropiada
Realice bien su trabajo
Seleccione con buen juicio su primer empleo
Tres categorías de cambio
Estructura
Tecnología
Personas
Especialización del trabajo, departamentalizado,cadena de mando amplitud decontrol, centralización,formalización, rediseño depuestos de trabajo
Procesos de trabajo, métodos y equipo
Actitudes,expectativas,percepcionesy comportamiento
Técnicas de desarrollo organizacional
Retroalimentación mediante encuestas
Capacitaciónde la
sensibilidad
Formación de equipos
Consultoríade procesos
Desarrolloentre grupos
RELACIONESINTERPERSONALES
DE TRABAJOMAS EFICACES
TQM versus reingeniería
TQM
• Cambio gradual, continuo
• Intenta reparar y mejorar las cosas
• Se ocupa principalmente de las cosas “como son”
• Avanza desde abajo hacia arriba de la organización
Reingeniería
• Cambio radical
• Nuevo diseño: comenzar de nuevo
• Se ocupa principalmente de “lo que podría ser”
• La pone en marcha la alta gerencia
La organización como un iceberg
Aspectos visiblesEstrategiasObjetivos
políticas y procedimientosEstructuraTecnología
Autoridad formalCadena de mando
Aspectos ocultosActitudes
PercepcionesNormas de grupo
Interacciones informalesConflictos entre personas y entre grupos
Por qué se unen las personas a los grupos
GRUPOLogro de metas
Seguridad
Prestigio
Autoestima
AfiliaciónPoder
Relación entre cohesión y productividadC
onco
rdan
cia
e nt r
e la
s m
e ta s
del g
rupo
y d
e la
org
aniz
ació
n
Baj
aA
lta
BajaAltaCohesión
Fuerte incremento deproductividad
Disminución de productividad
Incremento moderadode productividad
Ningún efectosignificativo sobrela productividad
Características de los equipos
EQUIPOEFICAZ
Compromisounificado
Buenacomunicación
Confianza mutua
Liderazgoapropiado
Apoyoexterno
Apoyointerno
Habilidadesde negociación
Habilidadespertinentes
Metasclaras
Seis sugerencias para ayudar a los gerentes a desarrollar la confianza
1. Comuníquese. Mantenga informados a los miembros del equipo y los subordinados explicando sus decisiones y políticas, y procurando retroalimenatción precisa. Reconozca con sinceridad sus propios problemas y limitaciones.
2. Brinde apoyo. Manténgase disponible y accesible. Estimule y apoye las ideas de los miembros de su equipo.
3. Sea respetuoso.Delegue autoridad real a los miembros del equipo y escuche sus ideas.
4. Actúe con justicia. Conceda el crédito a quien lo merezca, sea objetivo e imparcial en las evaluaciones de desempeño y muéstrese generoso al elogiar los logros
5. Sea previsible. Procure ser consistente en sus asuntos diarios. Cumpla siempre sus promesas explícitas e implícitas.
6. Demuestre su competencia. Cultive la admiración y respeto de los miembros del equipo, demostrando su habilidad técnica y profesional y un buen sentido de los negocios.