Date post: | 02-Dec-2015 |
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EL MANTENIMIENTOINDUSTRIAL EN ESPAÑA: Cómo
optimizar recursos y ahorrar costes
EL MANTENIMIENTOEL MANTENIMIENTOINDUSTRIAL EN INDUSTRIAL EN ESPAESPAÑÑA: CA: Cóómo mo
optimizar recursos y optimizar recursos y ahorrar costes ahorrar costes
Fco. Javier González FernándezPresidente de la A.E.MProfesor de Universidades UPM y UNEDDirector General de 2it Ingeniería
Sevilla - 23/ 02 / 2012
““ ...EN UNA ...EN UNA ÉÉPOCA DE CAMBIOS PERMANENTES,POCA DE CAMBIOS PERMANENTES,EL FUTURO PERTENECE A LOS QUE SIGUENEL FUTURO PERTENECE A LOS QUE SIGUEN
APRENDIENDO.......APRENDIENDO...........LOS QUE YA APRENDIERON, ....LOS QUE YA APRENDIERON,
SE ENCUENTRAN EQUIPADOS PARA VIVIRSE ENCUENTRAN EQUIPADOS PARA VIVIREN UN MUNDO QUE YA NO EXISTE.EN UN MUNDO QUE YA NO EXISTE.
ERIC HOFFERERIC HOFFER
Índice de contenidosBreve introducción a la Asociación
Española de Mantenimiento (AEM)Introducción histórica y tendencias de futuro.La situación Técnica de los Departamentos de Mantenimiento.Los indicadores en Mantenimiento y cómo mejorar.
DATOS DE LA FUNDACIÓN DE AEMEN MAYO DE 1976 SE PRESENTÓ UN MANIFIESTO DE MANTENIMIENTO PARA PROMOVER LA CONSTITUCIÓN DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE MANTENIMIENTO.
HABÍAN TOMADO FORMA DIVERSAS INICIATIVAS QUE TENDÍAN HACIA LA CREACIÓN DE UN ORGANISMO QUE AGRUPASE A TÉCNICOS Y EMPRESAS INTERESADAS EN EL MANTENIMIENTO
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE MANTENIMIENTO
RECURSOS DE A.E.M.AEM ES UNA ASOCIACIÓN SIN CARÁCTER MERCANTIL Y SIN ÁNIMO DE LUCROSU SOSTENIMIENTO VIENE FINANCIADO POR
CUOTAS DE SOCIOSDE NÚMEROADHERIDOS
Y A TRAVÉS DE LAS ACTIVIDADES GENERADAS PORDEBATES TÉCNICOS Y SEMINARIOSJORNADAS TÉCNICASCONGRESOSFORMACIÓN ESPECÍFICA (EMPRESA)
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE MANTENIMIENTO
BREVE RESUMEN DE LAS ACTIVIDADES ACTUALES
EN LA ACTUAL HAY MÁS DE 300 EMPRESAS ASOCIADASSE IMPARTEN ALREDEDOR DE 20 CURSOS AL AÑO Y SE REALIZAN VARIOS TALLERES MONOGRÁFICOS.SE REALIZAN 5/6 JORNADAS TÉCNICAS AL AÑOSE EDITAN 10 NÚMEROS DE LA REVISTA MANTENIMIENTOSE PUBLICAN UNA MEDIA DE 2 CUADERNOS AÑO SOBRE TEMAS ACTUALES DE MANTENIMIENTOSE REALIZA ANUALMENTE UNA CONVOCATORIA SOBRE PROCESO DE CERTIFICACIÓN DE GESTORES O DIRECTIVOS DE MANTENIMIENTO SEGÚN LAS DIRECTRICES DE LA EFNMS.
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE MANTENIMIENTO
JUNTA DIRECTIVAJUNTA DIRECTIVA
ORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN ACTIVIDADES ACTIVIDADES Y SERVICIOSY SERVICIOS
COMITCOMITÉÉS SECTORIALESS SECTORIALESGRUPOS DE TRABAJOGRUPOS DE TRABAJO
RELACIRELACIÓÓN INTERNACIONALN INTERNACIONAL
DEBATES Y SEMINARIOSDEBATES Y SEMINARIOSJORNADAS TJORNADAS TÉÉCNICASCNICAS
CONGRESOS TCONGRESOS TÉÉCNICOSCNICOS
REVISTA MANTENIMIENTOREVISTA MANTENIMIENTOSALSALÓÓN DEL MANTENIMIENTON DEL MANTENIMIENTO
DOCUMENTACIDOCUMENTACIÓÓNNBIBLIOGRAFBIBLIOGRAFÍÍAA
SERVICIOS A EMPRESASSERVICIOS A EMPRESAS
COMITÉS SECTORIALES
COMITÉ DE MANTENIMIENTO EN LOS EDIFICIOS
COMITÉ DE MANTENIMIENTO EN EL SECTOR DE LA ENERGÍA
COMITÉ DE MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA QUÍMICA Y DE
PROCESO
COMITÉ DE MANTENIMIENTO EN EL SECTOR DEL TRANSPORTE
COMITÉ DE MANTENIMIENTO EN EL SECTOR DE LA LOGÍSTICA
COMITÉ DE MANTENIMIENTO EN EL SECTOR DE LA ALIMENTACIÓN
COMITÉ DE SEGURIDAD EN EL MANTENIMIENTO (TRANSVERSAL)
COMITÉ DE MANTENIMIENTO EN EL SECTOR DEL AGUA
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE MANTENIMIENTO
Introducción histórica y
tendencias de futuro en el
Mantenimiento Industrial
Evolución Histórica del Mantenimiento
1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Primera GeneraciPrimera Generacióónn
Reparar en caso de averReparar en caso de averííaa
Segunda GeneraciSegunda GeneracióónnRevisiones cRevisiones cííclicasclicasSistemas para laSistemas para la
planificaciplanificacióón y control deln y control deltrabajotrabajoInformatizaciInformatizacióónn
Tercera GeneraciTercera GeneracióónnNuevas MantecnologNuevas Mantecnologíías (predictivo, as (predictivo,
M.O.C. Etc.)M.O.C. Etc.)DiseDiseñño de la fiabilidad y mantenibilidad.o de la fiabilidad y mantenibilidad.ReingenierReingenieríía.a.Estudios de AnEstudios de Anáálisis de Riesgos.lisis de Riesgos.
Nuevas Estrategias de MantenimientoNuevas Estrategias de MantenimientoSistemas expertosSistemas expertosDescentralizaciDescentralizacióón de los sistemas de n de los sistemas de
InformaciInformacióónnAnAnáálisis de las causas/efectos de lisis de las causas/efectos de
los falloslos fallosParticipaciParticipacióónnExternalizaciExternalizacióónn
Primera GeneraciPrimera Generacióónn
Reparar en caso de averReparar en caso de averííaa
Segunda GeneraciSegunda GeneracióónnMayor disponibilidad de laMayor disponibilidad de la
plantaplantaMayor duraciMayor duracióón de losn de los
equiposequiposMMáás bajos costess bajos costes
Tercera GeneraciTercera Generacióónn
Mayor disponibilidad y fiabilidadMayor disponibilidad y fiabilidadMayor SeguridadMayor SeguridadMejor calidad de los productos yMejor calidad de los productos yserviciosserviciosNo deterioro del medio ambienteNo deterioro del medio ambienteMayor duraciMayor duracióón de los equiposn de los equiposMayor reducciMayor reduccióón de los costesn de los costesObservancia NormativaObservancia Normativa
Primera Generación
- Mantenimiento correctivo.
Segunda Generación
- Mantenimiento correctivo.- Mantenimiento preventivo fijo- Sistemas de planificación y control. Informatización.- Grandes “OVERHANDS”.
Tercera Generación
- Mantenimiento predictivo y monitorización.- Diseño para la fiabilidad y mantenibilidad.- AMFE. Análisis de modos de fallos y sus efectos.- Análisis de costes de ciclos de vida LCC.- TQM - Dirección de calidad total.- Contratación externa.- Sistemas expertos.- Certificaciones de calidad.
Cuarta Generación
- Gestión integrada del mantenimiento basada en nuevos conceptos. -> R.C.M. -> T.P.M. y en nuevas mantecnologías eficientes.- Gestión orientada a resultados y a clientes.- Contratación compartiendo riesgos y resultados: “Ganador-Ganador”.- Motivación e implicación en resultados.-
- “Benchmarking” a todos los niveles. Participación e información.- Análisis de riesgos y elaboración de nuevas consistencias M.O.C.- Reingeniería permanente para mejora de disponibilidad, fiabilidad y costes.- Observancia Normativa.
Certificación integrada de actividades ISO-9000/ISO-14000 y de competencia de trabajadores.
1.950 1.980 1.995 2.002
Tendencias en la Gestión de Mantenimiento
Fco. Javier González Fernández
La evolución del Mantenimiento en la aviación
30
25
20
15
10
5
59 62 65 70 75 80 85 90 95
Acc
iden
tes
por m
illón
de
desp
egue
s
Años
Compañías Norteamericanas
Resto de Compañías
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59 62 65 70 75 80 85 90 95
Acc
iden
tes
por m
illón
de
desp
egue
s
Años
Compañías Norteamericanas
Resto de Compañías
La gran preocupación de las Empresas: EL COSTE (o los
beneficios)
Evolución de ratios y costes.
Esta necesidad de mejorar es evidente, si nos comparamos con los países más
avanzados
Diversos métodos para mejorar nuestra productividad y eficiencia
Contratar externamente aquello en lo que no seamos competitivos.Mejorar la organización interna.Mejorar la productividad de nuestros agentesRealizar operaciones que aporten valor, eliminando “despilfarros”.……para todo ello es imprescindible MEDIR
Mantenimiento “a lamedida” de cada equipoo sistema.
Las técnicas predictivasavanzan y los Planes
de Mantenimientosistemáticos sólo se
aplican a consistenciasreglamentarias,
reengrases y otrasactividades en las que
se ha verificado laconveniencia coste-
beneficio.El riesgo y las
repercusiones de fallosestán muy medidas.
Mantenimiento mástecnificado y conintervencionesdiseñadas, en cuanto a
periodicidad yconsistencias, deforma más rigurosa.
La observanciaNormativa es cada vez
más estricta y limita laflexibilidad.
Indicadores yExternalización seImponen.
Mantenimiento muyrígido, con Planes muyestructurados pero
inamovibles.Muy fácil de planificar y
de implementar ensoluciones informáticos.
Mantenimiento sólocorrectivo más engrases,ciertos reaprietes ylimpiezas.
Solo se intervenía cuando era evidente el fallo, o cuando la intervención preventiva era muy obvia.
1ª GENERACIÓN 2ª GENERACIÓN 3ª GENERACIÓN 4ª GENERACIÓN
Se produce un movimiento pendular que induce muchos “sobremantenimientos”.Una vez establecido un Plan y conseguido un equilibrio en fiabilidad-disponibilidad y coste es muy difícil cambiarlo.SITUACIÓN ASINTÓTICA DE RESULTADOS.
Se imponen cada vez más las nuevas “mantecnologías”predictivas y los nuevos métodos organizativos RCM, TPM, etc.Los planes de mantenimiento se diseñan con base a fallos y actividades y se mejora el trinomio fiabilidad-disponibilidades-coste
El estancamiento de la 3ªGeneración no se corresponde con la mayor exigencia de resultados de las Direcciones.Se necesita un mantenimiento ajustado a cada sistema o equipo, no planes generales, salvo los exigidos por seguridad y normativa.Soluciones nuevas y a la medida de cada contexto.
LA EVOLUCIÓN CONCEPTUAL DE MANTENIMIENTO
La situación Técnica de los Departamentos de
Mantenimiento
Reflexión sobre nuestro nivel de dominio técnico
¿Sabemos cada operación preventiva sistemática porqué la tenemos establecida, qué cuesta hacerla y qué pasa si dejamos de hacerla?.¿Tenemos claro el equilibrio ente mantenimiento preventivo y correctivo la situación de equilibrio en que nos encontramos?.¿Estamos seguros que las operaciones preventivas que hacemos no se pueden sustituir por técnicas predictivas?.¿Sabemos lo que nos cuesta de forma desglosada cada reparación y revisión?.¿Conocemos fehacientemente el grado de saturación de nuestra plantilla directa e indirecta?.¿Podemos prescindir de cualquier Suministrador o Contratista cuando queramos, sin ningún detrimento de los niveles de servicio habituales?Cuando proponemos una modificación en un sistema, ¿sabemos realmente lo que nos cuesta, lo que nos ahorra y en cuánto tiempo recuperamos la inversión?¿Estamos absolutamente seguros de que, de forma fehaciente y documentada, cumplimos toda la Reglamentación vigente?
Los Indicadores en Mantenimiento
y cómo mejorar
Indicadores Básicos
FiabilidadDisponibilidadCosteCalidadAccidentabilidadMedio ambiente
..... Cualquier mantenimiento industrial debe basar su actividad en, cuanto menos, tres pilares, tres indicadores absolutamente interrelacionados y sin los cuales olvídese de otros complejos :
Fiabilidad
Disponibilidad
Coste
Conceptos básicos: MTBF y MTTR
El tradicional punto de vista de los fallos de los equipos...
EdadEdad
Prob
abilid
ad
Con
dici
onal
de
Fallo
Prob
abilid
ad
Con
dici
onal
de
Fallo
“VIDA”ÚTIL
La mayor parte de los equipos fallan sobre la misma edad
Un pequeño número de fallos aleatorios
MortalidadInfantil
La Realidad de los FallosLa Realidad de los FallosLa Realidad de los Fallos
A
B
C
D
E
F
Curva A: “La curva de bañera”Alta mortalidad infantil, seguida de un bajo nivel de fallos aleatorios, terminando en una zona de desgaste.Curva B: “El tradicional punto de vista”Pocos fallos aleatorios, terminando en una zona de desgaste.Curva C:Un constante incremento en la probabilidad de fallo.Curva D:Un rápido incremento en la probabilidad del fallo, seguido de un comportamiento aleatorio.Curva E: Fallos AleatoriosNo hay relación entre la edad funcional de los equipos y la probabilidad de que fallen.Curva F:Alta mortalidad infantil, seguida de un comportamiento aleatorio de la probabilidad de los fallos.
Equipos Mecánicos Históricos
Equipos o Sistemas sometidos a fatiga y no diseñados para “vida infinita” Sistemas Electrónicos Discretos
Equipos o Sistemas sometidos a Corrosión
Rodamientos bien diseñados
Equipos Electrónicos Digitales
Equipos Hidráulicos y Neumáticos de diseño actual
Un Ejemplo de la Realidad de los FallosUn Ejemplo de lUn Ejemplo de la Realidad de los Fallosa Realidad de los Fallos
A
B
C
D
E
F
En la aviacióncivil:
A: 4%B: 2%C: 5%D: 7%E: 14%F: 68%
¡¡ Esto implica que el Esto implica que el Mantenimiento Mantenimiento
Preventivo CPreventivo Cííclico clico ssóólo es lo es úútil y eficaz til y eficaz
en un en un 6%6% de de Sistemas Sistemas
¿ No deberíamos reflexionar sobreello para nuestro caso ?
Lo que los libros convencionales dicen que debería pasar…
Lo que realmente pasa…
Nºd
e fa
llos
Nºd
e fa
llos
RevisiónPeriódica
RevisiónPeriódica
RevisiónPeriódica Revisión
Periódica
Tiempo o Nº de ciclos
Tiempo o Nº de ciclos
Recuerde algo muy importante:
En su Instalación, en su flota, en los sistemas que mantiene bajo su responsabilidad, sólo una parte de sus equipos y subsistemas (alrededor
del 6%) están sometidos a degradaciones paulatinas, y sólo sobre ellos será eficaz el
mantenimiento preventivo
Fallos potenciales, el Intervalo P – F
Tiempo
Est
ado
El punto en que el fallo empiezo a producirse (no necesariamente relacionado con la edad)
El punto en que podemos comprobar que estáfallando (“fallo potencial”)
Un fallo potencial es un estado Un fallo potencial es un estado ffíísico identificable que indica que sico identificable que indica que estestáá a punto de producirse un a punto de producirse un fallo funcional o estfallo funcional o estáá ocurriendo ocurriendo yaya
P El punto en que falla (“fallo funcional”)
F
El intervalo PEl intervalo P--F es el tiempo F es el tiempo transcurrido entre un fallo transcurrido entre un fallo potencial y su empeoramiento potencial y su empeoramiento hasta que se convierta en un fallo hasta que se convierta en un fallo funcionalfuncional
Intervalo P – F Intervalo P – F
TASA DEFALLOS
TIEMPO
Fallos prematuros y fabricación
Fallos por envejecimiento
Fallos aleatorios imprevisibles
Mortalidad infantil Vida útil Envejecimiento
B
C
A
A B C+ +
- Problema de diseño- Problemas de adecuación al contexto de la Explotación
- Problema de diseño- Problemas de adecuación al contexto de la Explotación
- Problemas de fabricación- Fallos en proceso de pruebas- Malas puesta en marcha
- Problemas de fabricación- Fallos en proceso de pruebas- Malas puesta en marcha
- Desgastes- Corrosiones- Fatigas- Agotamientos
- Desgastes- Corrosiones- Fatigas- Agotamientos
- Análisis RAMS- Estudios RCM previos- “Feed Back” de mantenimiento anterior a diseño- Rediseño en servicio
- Análisis RAMS- Estudios RCM previos- “Feed Back” de mantenimiento anterior a diseño- Rediseño en servicio
- Control de suministros y suministradores- Aseguramiento de calidad- Procedimiento de Test- Formación y mayor rodaje
- Control de suministros y suministradores- Aseguramiento de calidad- Procedimiento de Test- Formación y mayor rodaje
- Estrategia de reemplazamiento anticipativo- Mantenimiento preventivo- Sistemas expertos- Rediseños
- Estrategia de reemplazamiento anticipativo- Mantenimiento preventivo- Sistemas expertos- Rediseños
FALLOSALEATORIOS
FALLOSALEATORIOS
A
FALLOS PREMATUROS Y DE
FABRICACIÓN
FALLOS PREMATUROS Y DE
FABRICACIÓN
B
FALLOS POR ENVEJECIMIENTO
FALLOS POR ENVEJECIMIENTO
C
ORIGEN TIPO DE FALLO SOLUCIONES
Σ = Tasa de Fallos
TASA DEFALLOS
TIEMPO
Fallos prematuros y fabricación
Fallos por envejecimiento
Fallos aleatorios imprevisibles
Mortalidad infantil Vida útil Envejecimiento
B
C
A
A B C+ +
TASA DEFALLOS
TIEMPO
Fallos prematuros y fabricación
Fallos por envejecimiento
Fallos aleatorios imprevisibles
Mortalidad infantil Vida útil Envejecimiento
BB
CC
AA
A B C+ +AA BB CC+ +
- Problema de diseño- Problemas de adecuación al contexto de la Explotación
- Problema de diseño- Problemas de adecuación al contexto de la Explotación
- Problemas de fabricación- Fallos en proceso de pruebas- Malas puesta en marcha
- Problemas de fabricación- Fallos en proceso de pruebas- Malas puesta en marcha
- Desgastes- Corrosiones- Fatigas- Agotamientos
- Desgastes- Corrosiones- Fatigas- Agotamientos
- Análisis RAMS- Estudios RCM previos- “Feed Back” de mantenimiento anterior a diseño- Rediseño en servicio
- Análisis RAMS- Estudios RCM previos- “Feed Back” de mantenimiento anterior a diseño- Rediseño en servicio
- Control de suministros y suministradores- Aseguramiento de calidad- Procedimiento de Test- Formación y mayor rodaje
- Control de suministros y suministradores- Aseguramiento de calidad- Procedimiento de Test- Formación y mayor rodaje
- Estrategia de reemplazamientoanticipativo- Mantenimiento preventivo- Sistemas expertos- Rediseños
- Estrategia de reemplazamientoanticipativo- Mantenimiento preventivo- Sistemas expertos- Rediseños
FALLOSALEATORIOS
FALLOSALEATORIOS
A
FALLOS PREMATUROS Y DE
FABRICACIÓN
FALLOS PREMATUROS Y DE
FABRICACIÓN
B
FALLOS POR ENVEJECIMIENTO
FALLOS POR ENVEJECIMIENTO
C
ORIGEN TIPO DE FALLO SOLUCIONES
Σ = Tasa de Fallos
- Problema de diseño- Problemas de adecuación al contexto de la Explotación
- Problema de diseño- Problemas de adecuación al contexto de la Explotación
- Problemas de fabricación- Fallos en proceso de pruebas- Malas puesta en marcha
- Problemas de fabricación- Fallos en proceso de pruebas- Malas puesta en marcha
- Desgastes- Corrosiones- Fatigas- Agotamientos
- Desgastes- Corrosiones- Fatigas- Agotamientos
- Análisis RAMS- Estudios RCM previos- “Feed Back” de mantenimiento anterior a diseño- Rediseño en servicio
- Análisis RAMS- Estudios RCM previos- “Feed Back” de mantenimiento anterior a diseño- Rediseño en servicio
- Control de suministros y suministradores- Aseguramiento de calidad- Procedimiento de Test- Formación y mayor rodaje
- Control de suministros y suministradores- Aseguramiento de calidad- Procedimiento de Test- Formación y mayor rodaje
- Estrategia de reemplazamientoanticipativo- Mantenimiento preventivo- Sistemas expertos- Rediseños
- Estrategia de reemplazamientoanticipativo- Mantenimiento preventivo- Sistemas expertos- Rediseños
FALLOSALEATORIOS
FALLOSALEATORIOS
AA
FALLOS PREMATUROS Y DE
FABRICACIÓN
FALLOS PREMATUROS Y DE
FABRICACIÓN
BB
FALLOS POR ENVEJECIMIENTO
FALLOS POR ENVEJECIMIENTO
CC
ORIGEN TIPO DE FALLO SOLUCIONES
Σ = Tasa de Fallos
Eficiencia del MantenimientoPreventivo según TipologíaEficiencia del MantenimientoEficiencia del MantenimientoPreventivo segPreventivo segúún Tipologn Tipologííaa
Tenemos Planes de Mantenimiento Preventivo que exigen excesivos recursos humanos que, muy a menudo, no disponemos.
No tenemos tiempo para profundizar en el mantenimiento que hacemos. El día a día nos satura y nos impide reflexionar y hacer reingeniería.
Nuestras Direcciones exigencada vez mejores resultadosen costes, disponibilidadesy fiabilidades.
Tenemos Planes de Mantenimiento Preventivo que exigen Tenemos Planes de Mantenimiento Preventivo que exigen excesivos recursos humanos que, muy a menudo, no excesivos recursos humanos que, muy a menudo, no disponemos.disponemos.
No tenemos tiempo para profundizar en el mantenimiento No tenemos tiempo para profundizar en el mantenimiento que hacemos. El dque hacemos. El díía a da a díía nos satura y nos impide reflexionar a nos satura y nos impide reflexionar y hacer reingeniery hacer reingenieríía.a.
Nuestras Direcciones exigenNuestras Direcciones exigencada vez mejores resultadoscada vez mejores resultadosen costes, disponibilidadesen costes, disponibilidadesy fiabilidades.y fiabilidades.
¿Qué nos suele suceder a un gran número de Departamentos de Mantenimiento en el año 2006?¿¿QuQuéé nos suele suceder a un gran nnos suele suceder a un gran núúmero de mero de Departamentos de Mantenimiento en el aDepartamentos de Mantenimiento en el añño 2006?o 2006?
Tenemos miedo a suprimir unilateralmente operaciones, o ampliar ciclos por posibles problemas ante percances, accidentes, reclamaciones sindicales, etc.
Tenemos la conciencia de que una parte de las revisiones preventivas que hacemos “no valen para nada” y, además, inducen averías más que reducirlas.
Las técnicas modernas a las que accedemos (por cursos, libros, revistas, etc.) o son difíciles de aplicar o sólo abordan parte de nuestras actividades.
...¿ Qué más ?
Tenemos miedo a suprimir unilateralmente operaciones, o Tenemos miedo a suprimir unilateralmente operaciones, o ampliar ciclos por posibles problemas ante percances, ampliar ciclos por posibles problemas ante percances, accidentes, reclamaciones sindicales, etc.accidentes, reclamaciones sindicales, etc.
Tenemos la conciencia de que una parte de las revisiones Tenemos la conciencia de que una parte de las revisiones preventivas que hacemos preventivas que hacemos ““no valen para nadano valen para nada”” y, ademy, ademáás, s, inducen averinducen averíías mas máás que reducirlas.s que reducirlas.
Las tLas téécnicas modernas a las que accedemos (por cursos, cnicas modernas a las que accedemos (por cursos, libros, revistas, etc.) o son diflibros, revistas, etc.) o son difííciles de aplicar o sciles de aplicar o sóólo abordan lo abordan parte de nuestras actividades.parte de nuestras actividades.
......¿¿ QuQuéé mmááss ??
¿Qué nos suele suceder a un gran número de Departamentos de Mantenimiento en el año 2006?¿¿QuQuéé nos suele suceder a un gran nnos suele suceder a un gran núúmero de mero de Departamentos de Mantenimiento en el aDepartamentos de Mantenimiento en el añño 2006?o 2006?
Porque los planes de preventivo llevan aPorque los planes de preventivo llevan añños os realizrealizáándose y nos parece ndose y nos parece ““peligrosopeligroso”” modificarlos.modificarlos.
Por que los planes de preventivo existentes fueron los Por que los planes de preventivo existentes fueron los definidos por los constructores del sistema y es complejo definidos por los constructores del sistema y es complejo modificarlos o suprimirlos.modificarlos o suprimirlos.
Por que lo que hacemos ha sido definido por otro Por que lo que hacemos ha sido definido por otro Departamento que no se ha planteado cambiarloDepartamento que no se ha planteado cambiarlo
Por que si reducimos consistencias o aumentamos Por que si reducimos consistencias o aumentamos periodicidades vamos a encontrarnos con una importante periodicidades vamos a encontrarnos con una importante contestacicontestacióón social.n social.
Porque no tenemos medios para demostrar Porque no tenemos medios para demostrar ““a quien a quien haga faltahaga falta”” que lo que hacemos no es eficaz.que lo que hacemos no es eficaz.
Por que Por que ……
¿¿ Por quPor quéé estamos enquistados estamos enquistados ??
CONCLUSIÓN FRECUENTE:CONCLUSICONCLUSIÓÓN FRECUENTE:N FRECUENTE:
¡ No estamos satisfechos con el mantenimientoque hacemos, pero no sabemos, o vemosmuy difícil, cómo cambiarlo ! ...
¡ No estamos satisfechos con el mantenimientoque hacemos, pero no sabemos, o vemosmuy difícil, cómo cambiarlo ! ...
Hay diversas formas de abordar la mejora de Hay diversas formas de abordar la mejora de nuestro mantenimiento, tanto plantenuestro mantenimiento, tanto planteáándose una ndose una externalizaciexternalizacióón de aquellas actividades en la que no somos n de aquellas actividades en la que no somos competetitivos, mejorando nuestra propia organizacicompetetitivos, mejorando nuestra propia organizacióón, n, mejorando nuestra productividad interna, y, sobre todo, mejorando nuestra productividad interna, y, sobre todo, haciendo solo lo que hay que hacerlo y cuando hay que haciendo solo lo que hay que hacerlo y cuando hay que hacerlo.hacerlo.
Indicadores Básicos
FiabilidadDisponibilidadCosteCalidadAccidentabilidadMedio ambiente
Lord Kelvin (Siglo XIX)
“Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo en números, puede
decirse que sabes algo de ello; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es deficiente y
poco satisfactorio.”
10 Reglas de oro en la definición de indicadores
Los resultados deben medir lo que realmente la Empresa espera de mi Departamento.Los indicadores deben ser representativos y fáciles de medir.Deben tener en cuenta a los Clientes internos.Deben incluir conceptos de “Tiempos”Analice qué mide la competencia.Esfuércese en incorporar una cultura de medida entre sus Técnicos.Utilice sólo los indicadores imprescindibles que necesite. Ni uno más: supondrá un despilfarro.Involucre a su equipo en la definición de indicadores.Analice siempre la eficiencia de cada indicador..Elimine o cambie aquellos indicadores inútiles
El fundamento de cualquier proceso de mejora en
Mantenimiento
Los dos enfoques del coste: el financiero y el operativo
CONTABILIDAD GENERAL
O FINANCIERA
CONTABILIDAD ANALÍTICA O DE GESTIÓN
ANÁLISIS
PERIODO
Información histórica o real
Información Provisional o
Presupuestaria
Balance, Cuenta de Pérdidas y
Ganancias y Financiación
A Imputaciones por actividades,
productos, familias, área, instalaciones,
secciones, etc.
B
Desviación de Beneficios (Ventas
Gastos) respecto a la previsión
C Desviación en costes por
actividades, productos ...
D
La Calidad
ANÁLISISMEDIDASREALES
ASOCIADASA INDICADORES
ANÁLISISMEDIDASREALES
ASOCIADASA INDICADORES
TOMA DE DECISIONES Y PUESTA EN MARCHA
DE MEDIDAS TÉCNICAS U
ORGANIZATIVAS
TOMA DE DECISIONES Y PUESTA EN MARCHA
DE MEDIDAS TÉCNICAS U
ORGANIZATIVAS
……tNueva
encuesta
……tNueva
encuesta encuestaencuesta
KPI
t
i
ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN DEL
INDICADORKPI
ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN DEL
INDICADORKPI
DETERMINACIÓN DE INDICADORESDETONANTES
DETERMINACIÓN DE INDICADORESDETONANTES
DD CC BB AA
C Fco. Javier González Fernández
La utilidad de un Indicador de calidad y su condicionamiento a la toma de
medidas de mejora
Sostenibilidad y Medio ambiente
Niveles de emisiones.Niveles de residuos.Consumo de energía.Consumo de materias primasCertificaciones y sus parámetros (acciones de mejora, no conformidades, etc.)Costes.Formación.Comunicación interna y externa.Aspectos legales (inspecciones, multas, etc.)
Todos hemos visto esta famosa foto del principios de Siglo XX
Pero la realidad es que estamos en el Siglo XXI y….
Pero la realidad es que estamos en el Siglo XXI y ….(2)
Accidentabilidad y prevención de Riesgos Laborales
Índice de frecuencia =(nº total de accidentes / nº total horas hombre trabajadas)
x 106Índice de gravedad =
(nº jornadas perdidas / nº total horas hombre trabajadas) x 103Índice de incidencia =
(nº total de accidentes / nº medio de personas expuestas) x 103Duración media =
jornadas perdidas / nº accidentes
Recordemos que una estupenda gestión técnica y económica
puede quedar totalmente ensombrecida por un fallo en
calidad, en medioambiente o por un accidente grave
MED
IO A
MBI
ENTE
DIS
PON
IBIL
IDAD
CO
STES
CC
ALID
AD
FIABILIDAD
SEGURIDAD
La realidad es tozuda: La situación económica y financiera, la
necesidad imperiosa de mejorar la productividad y de reducir costes,
etc. hace que cada vez nos encontremos más con situaciones
de externalización en cualquier actividad de mantenimiento y
empresarial en general
Estrategias empresariales de futuro para aumentar la competitividad y productividad en EE.UU.
Estrategias empresariales de futuro para aumentar Estrategias empresariales de futuro para aumentar la competitividad y productividad en EE.UU.la competitividad y productividad en EE.UU.
Fusiones yAdquisiciones
Joint ventures
Outsourcing
Alianzas/ cooperaciónCon organizaciones de
La misma industria
26%
48%
23%
57%
18%
52%
17%
36%
Hoy
2010
Evolución natural de los procesos de “OUTSOURCING” en la mayoría de las empresas.EvoluciEvolucióón natural de los procesos de n natural de los procesos de ““OUTSOURCINGOUTSOURCING”” en la mayoren la mayoríía de las empresas.a de las empresas.
LIMPIEZA 1SEGURIDAD 2
CATERING 3 DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE 4
FORMACIÓN 5 INFORMÁTICA 6
MANTENIMIENTO 7PRODUCCIÓN 8
ADMINISTRACIÓN 9RECURSOS HUMANOS 10
ESTRATEGIA 14
VENTAS 11
DISEÑO / DESARROLLO 13
MARKETING 12
“CORE BUSINESS”
TIEMPO
DecDecáálogo de ventajas de la Contratacilogo de ventajas de la Contratacióón externa (The n externa (The Outsourcing Institute de EE.UU. )Outsourcing Institute de EE.UU. )
Trabajos difíciles de realizar, gestionar o incontroladosFalta de recursos internos o poco disponiblesReducción de los costes operativosMejora del “Cash Flow”Menor inmovilizado y mejora del capitalRecursos humanos propios para otros cometidosRiesgo compartidoMayor posibilidad de hacer reingenieríaAcceso inmediato a nuevas tecnologíasMejora del enfoque empresarial y centrarse en “corazón del negocio”
DecDecáálogo de inconvenientes de la Contratacilogo de inconvenientes de la Contratacióón n externa ( Z. Juric 2003 )externa ( Z. Juric 2003 )
Pérdida transitoria o permanente de los conocimientos tecnológicos de la EmpresaIncremento de la dependencia de tercerosProblemática social ante posibles desigualdadesRelajamiento de la disciplina y productividad del personalDifícil control de la calidad técnica de intervencionesPérdida del sentido de propiedad sobre los activosFalta de claridad de responsabilidades ante percancesNo necesariamente más económicoLa delegación no evita u gran número de controles sobre actividades, normativa, etc.Exigencia de un alto grado de control, de procedimientos y de técnicos dedicados a ello, control de la documentación, de los repuestos, etc.
Resumen y conclusionesEl Mantenimiento Industrial es un nicho de mejora claro en España. La reducción de costes de Mantenimiento es claramente compatible con la mejora de resultados técnicos o indicadores: imprescindibles.Los nuevos métodos de mantenimiento son eficientes, aunque no fáciles de implantar. Las Empresas que los han implantado han tenido éxitos asombrosos.La rigurosidad en Mantenimiento es imprescindible y hay que inculcar la cultura de la medida en cualquier proceso de mejora. Es imprescindible “medir”
EL MANTENIMIENTOINDUSTRIAL EN ESPAÑA: Cómo
optimizar recursos y ahorrar costes
Gracias por vuestra atención
EL MANTENIMIENTOEL MANTENIMIENTOINDUSTRIAL EN INDUSTRIAL EN ESPAESPAÑÑA: CA: Cóómo mo
optimizar recursos y optimizar recursos y ahorrar costesahorrar costes
Gracias por vuestra Gracias por vuestra atenciatencióónn
Francisco Javier González FernándezPresidente de la AEMProfesor de Universidades UPM y UNEDDirector General 2it IngenieríaSevilla - 23 / 02 / 2012